CrearEDT

10/11/2014
Gestión del Alcance del Proyecto

Crear la EDT/WBS
EDT/WBS. “Es una descomposición jerárquica del alcance

total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
Componente de la EDT. “Una entrada en la EDT que puede

estar en cualquier nivel” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
Paquete de Trabajo. “El trabajo definido en el nivel mas

bajo de la EDT para el cual se puede estimar el costo y la
duración” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Jaimico.vera@gmail.com
Diplomado en Gestión de Proyectos bajo Metodología PMI 3215234204

Crear la EDT/WBS
La EDT/WBS es una herramienta organizacional que muestra todo el alcance del
proyecto, descompuesto en entregables gestionables.
• Es una descomposición jerárquica orientada a los

entregables del trabajo que debe ser ejecutado
• ¿Se debe utilizar en todos los proyectos?
• Es la columna vertebral de la planeación
• Es una herramienta para la gestión de las
comunicaciones, pues es bastante visual
• Es una herramienta para la gestión del alcance, pues
lo que no está en la EDT no se puede hacer
• Es una herramienta para la gestión de la calidad, pues
identifica métricas para cada paquete de trabajo
• Es una herramienta para la gestión del riesgo, pues
un análisis de riesgos se ejecuta para cada paquete

1
10/11/2014

Crear la EDT/WBS
• Representa todo el trabajo necesario para realizar el

producto y el proyecto, e incluye el trabajo de
dirección del proyecto
• El trabajo planificado está contenido en el nivel más
bajo de los componentes de la EDT, los cuales se
denominan paquetes de trabajo
• En el contexto de la EDT, la palabra trabajo se refiere
a los productos o entregables del trabajo que son el
resultado de la actividad realizada, y no a la actividad
en sí misma
• La EDT es la base para el proyecto


Crear la EDT/WBS
Control del Proyecto
Gestión de las
Lista de Actividades
Adquisiciones
Gestión de Riesgos Diagrama de Red
EDT/WBS
Gestión de la
Recursos
Calidad
Estimaciones
Presupuesto
Cronograma

2
10/11/2014

Crear la EDT/WBS
Existen algunas reglas para la creación de la EDT:
• Una EDT creado por dos personas para el mismo proyecto podrían
lucir diferentes
• La EDT es creada con la ayuda del equipo del proyecto y validada
con los interesados
• Cada nivel de la EDT es una pieza más pequeña del nivel previo
• Todo el proyecto está incluido en cada uno de los niveles más
altos de la EDT
• Eventualmente algunos componentes/entregables serán
descompuestos más que otros
• Normalmente el nivel mas alto es el nombre del proyecto y el
siguiente nivel, las fases del ciclo de vida del proyecto
• La EDT incluye solo los entregables que se requieren para el
proyecto
• Los entregables que no estén en la EDT no son parte del proyecto
• La EDT se puede estructurar como un esquema, organigrama,
cualquier método que represente un desglose jerárquico


Crear la EDT/WBS – Reglas (Continuación)
• Conforme se descompone el trabajo en niveles de mayor detalle,
mejora la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo
• No se debe abusar de los niveles, pues se ocasiona un esfuerzo y
uso de recursos innecesarios
• Los elementos o componentes de la EDT se deben escribir como
sustantivos o un sustantivo y su adjetivo
• La creación de la EDT debe ser progresivo o iterativo
• Una unidad de trabajo debe aparecer en solo un lugar en la EDT
• Las tareas contenidas en un elemento de la EDT es la suma de los
elementos de la EDT por debajo de el
• Un elemento de la EDT es la responsabilidad de un solo individuo,
aunque muchas personas pueden estar trabajando en el
• La EDT debe ser coherente en la forma en que cada tarea
realmente será realizada
• La EDT debe ser una herramienta flexible para adaptarse a los
cambios inevitables, mientras controla que el contenido del trabajo
del proyecto este de acuerdo con la declaración del alcance

3
10/11/2014

Crear la EDT/WBS – Reglas (Continuación)
• El nivel de descomposición debe ser hasta cuando se alcancen los
paquetes de trabajo, lo cual sucede cuando los entregables:
 Se pueden estimar de forma realista y confiables
 Se pueden completar con rapidez (pocas actividades)
 Se pueden completar sin interrupción (sin necesitar mas información)
 Puede ser tercerizado o contratado
• En términos generales, el nivel de descomposición debe ser hasta
que sea apropiado para dirigir el proyecto y el equipo se sienta
cómodo
• Se debe utilizar un sistema de numeración jerárquico para identificar
cada componente y sus relaciones
• Se finaliza cuando cada paquete de trabajo se asigna a una cuenta
de control
• Una cuenta de control es un punto de control de gestión en el cual
se integran el alcance, presupuesto, costo real y cronograma, para
medir el desempeño
• Las cuentas de control se ubican en puntos seleccionados de la EDT
• Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo,
pero estos solo pueden pertenecer a una cuenta de control

Crear la EDT/WBS
Nombre del
Proyecto
1 2
1.1 1.2 2.1 2.3
1.1.1 1.1.2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.3.1 2.3.2
1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2.1 2.1.1.1 2.1.2.1 2.1.3.1
1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.2.1.1 2.1.2.1.1 2.1.2.1.2

4
10/11/2014

Crear la EDT/WBS
Para la descomposición del trabajo se pueden utilizar varios enfoques. Entre los
métodos habituales tenemos:
• Enfoque analógico. Revisar EDT’s de proyectos
anteriores similares y adaptarlos al proyecto actual
• Enfoque arriba-abajo (Top-Down). Se comienza
con los ítems mas grandes del proyecto hacia los mas
pequeños
• Enfoque abajo-arriba (Botton-Up). Se comienza
con las tareas mas específicas hacia las más generales
La EDT se puede presentar de las siguientes maneras:
• Utilizando las fases del ciclo de vida como segundo nivel, con los entregables
del producto y del proyecto insertados en el tercer nivel
• Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición
• Incorporando componentes de nivel inferior que son susceptibles de tercerizar

Crear la EDT/WBS

5
10/11/2014

Crear la EDT/WBS


Crear la EDT/WBS

6
10/11/2014

Crear la EDT/WBS
La EDT tiene grandes beneficios entre los cuales podemos mencionar:
• Previene que se dejen de ejecutar trabajos requeridos (“helps prevent work

from slipping through the cracks”)
• Ayuda a prevenir que el trabajo se desenfoque del objetivo
• Facilita la comunicación y colaboración entre el equipo del proyecto y otros
interesados
• Ayuda a gestionar las expectativas de los interesados en relación con los
entregables
• Ayuda a la identificación de riesgos
• Ayuda a prevenir cambios
• Concentra la experiencia del equipo en lo que debe realizarse,
obteniéndose una mayor calidad y más fácil manejo
• Proporciona una base para estimar los recursos, costos y tiempo
• Proporciona una prueba de la necesidad de recursos, presupuesto y tiempo
• El equipo adquiere sentido de pertenencia y ayuda a construir equipo


Crear la EDT/WBS
La EDT debe ser usada durante todo el proyecto, no solo durante la
planeación, cuando el alcance necesite ser revisado. Se puede usar en las
siguientes situaciones:
• Cuando se solicita un cambio relacionado con el

alcance, pues la EDT ayuda a revisar si el
requerimiento se encuentra dentro del alcance
planeado
• Como parte del control integrado de cambios para
evaluar el impacto de otros cambios en el alcance
• Controlar el “scope creep”, recordando a todos cual es
el trabajo que debe hacerse
• Como una herramienta de comunicación
• Ayudar a un nuevo miembro del equipo a identificar
sus roles en el proyecto
7
10/11/2014

Crear la EDT/WBS - Diccionario
• Para cada EDT se debe diligenciar un diccionario de
la EDT
• El diccionario de la EDT es un documento que
proporciona información detallada sobre los
entregables, actividades y programación de cada uno
de los componentes de la EDT
• Tiene una descripción detallada del trabajo que se
debe realizar para cada paquete de trabajo y ayuda a
que el resultado del trabajo se alinee con lo que se
requiere
• El diccionario de la EDT previene el “scope creep”,
pues elimina las interpretaciones y ambigüedades en
los paquetes de trabajo
• La línea base del alcance está conformada por la
EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del
alcance del proyecto

Crear la EDT/WBS – Diccionario (Continuación)
• Puede ser utilizado como parte del sistema de
autorización de trabajo, pues informa a los miembros
del equipo cuando sus paquetes de trabajo comienzan
• El diccionario de la EDT coloca los límites sobre lo que
incluye el paquete de trabajo
• Normalmente el diccionario podría incluir:
 Identificador de código de cuenta
 Descripción del trabajo
 Supuestos y restricciones
 Organización responsable
 Hitos del cronograma
 Actividades asociadas al cronograma
 Recursos necesarios
 Estimaciones de costo y tiempo
 Requisitos de calidad
 Criterios de aceptación, etc.
8
10/11/2014

Crear la EDT/WBS
ID de la cuenta de control Paquete de trabajo No. Fecha de actualización Organización responsable
No.
Descripción del paquete de trabajo
Trabajo que se debe realizar para producir el entregable
Criterio de aceptación (como saber si el entregable/trabajo es aceptable)
Supuestos y restricciones
Métricas de calidad
Documento técnico fuente
Riesgos
Recursos asignados
Duración
Hitos del cronograma
Costos
Fecha de vencimiento
Dependencias: Antes del paquete de trabajo No. __________ Después del paquete de trabajo No. ___________
Aprobado por: Fecha:


Crear la EDT/WBS
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y fáciles de manejar. Es un esfuerzo para
descomponer los entregables en piezas más pequeñas llamadas paquetes
de trabajo
Beneficios Grupo de Procesos de
Planeación
• Su principal beneficio es que proporciona una visión

estructurada de lo que se debe entregar
• Organiza y define el alcance total del proyecto y representa
el trabajo especificado en el enunciado del alcance
• Permite planear, ejecutar, monitorear y controlar el proyecto
basado en los resultados
• Permite al equipo pensar en como será el proyecto,
mejorando la planeación
• Facilita la ejecución del proyecto y minimiza los riesgos

9
10/11/2014

Crear la EDT/WBS
Crear la EDT es un proceso de 4 pasos:
1. Especificar el objetivo del proyecto, focalizándose en

productos, servicios, o resultados que deben ser
suministrados al cliente
2. Identificar específicamente los productos, servicios, o
resultados (entregables) que debe suministrar el
proyecto para cumplir con los objetivos
3. Identificar otros trabajos que se necesitan realizar en el
proyecto para asegurarse que todo el trabajo esta
cubierto
4. Subdividir cada componente identificado en
subcategorías lógicas sucesivas hasta que la
complejidad y costo de los elementos sean unidades
manejables (paquetes de trabajo)


Crear la EDT/WBS
Entradas
• Plan de Gestión del Alcance. Especifica como crear la
EDT a partir del enunciado del alcance, y como se
mantendrá y aprobará
• Enunciado del Alcance del Proyecto. Describe el
trabajo que se realizará y el que se excluirá. Enumera y
describe las restricciones
• Documentación de Requisitos. Es fundamental para
entender cual debe producir como resultado, y que se debe
hacer para entregar el proyecto y sus productos finales
• Factores Ambientales de la Empresa (EEF). Los
estándares de EDT específicos de la industria, de acuerdo
con la naturaleza del proyecto, pueden servir como
referencia para la creación de la EDT
• Activos de los Procesos de la Organización (OPA).
Las políticas, procedimientos, plantillas para la EDT,
archivos de proyectos anteriores, lecciones aprendidas
10
10/11/2014

Crear la EDT/WBS – T&T
Descomposición
• Técnica usada para dividir el alcance del proyecto y sus
entregables en partes mas pequeñas y manejables
• El nivel mas bajo se llama paquete de trabajo, en el cual se podrá
estimar y gestionar el costo y duración del trabajo
• Para aclarar, la descomposición es lo que se hace (técnica) y la
EDT es el medio para hacerlo (herramienta)
• En otras palabras, se descompone el trabajo del proyecto usando
la EDT
• El nivel de detalle de los paquetes de trabajo, depende del
tamaño, complejidad y necesidades del proyecto
• Para descomponer la totalidad del trabajo del proyecto en
paquetes de trabajo, normalmente se debe:
 Identificar y analizar los entregables y el trabajo
 Estructurar y organizar la EDT
 Descomponer los niveles superiores en componentes detallados de
menor nivel
 Desarrollar y asignar identificadores a los componentes
 Verificar que el grado de descomposición de los entregables se el
adecuado


Crear la EDT/WBS – T&T
Juicio de Expertos
• Se usa para analizar y recopilar la información

necesaria para la descomposición de los
entregables
• Se aplica a los detalles técnicos del alcance del
proyecto y se usa para solucionar diferencias sobre
cual es la mejor manera de hacer el desglose
• Dicho juicio se puede obtener a través plantillas
definidas en la industria y reconocidas como
mejores prácticas

11
10/11/2014

Crear la EDT/WBS
Salidas
Línea Base del Alcance
• Es la versión aprobada de un enunciado del alcance, EDT, y su diccionario
• Sólo se puede modificar utilizando procedimientos formales de control de
cambios
• Son la base para la comparación cuando el trabajo haya comenzado
• Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto, y está
conformado por:
 El enunciado del alcance del proyecto. Documento que incluye la
descripción del alcance, principales entregables, los supuesto y
restricciones
 La EDT. Es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos
 El diccionario de la EDT. Documento que proporciona información
detallada sobre los entregables, actividades y programación de cada
componente de la EDT
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Si se tienen

solicitudes de cambio aprobadas, se deben actualizar los documentos
relacionados con los requisitos

Crear la EDT/WBS

12
10/11/2014
Actividad
Tomando como base su proyecto elabore la

EDT/WBS
Recuerde que una EDT/WBS…..

• Es una representación gráfica de la jerarquía del proyecto
• Identifica todos los entregables que deben ser completados (si no
esta en la EDT, no es parte del proyecto)
• Es la base sobre la que se construye el proyecto
• Es MUY importante
• Debe existir en todo proyecto
• Obliga a pensar a través de todos los aspectos del proyecto
• Puede ser usada para otros proyectos
• No muestra dependencias


Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto

que se hayan completado
Grupo de Procesos de
Beneficios Monitoreo y Control
• Aporta objetividad al proceso de aceptación de los

entregables, eliminando los juicios de valor
• Aumenta las posibilidades de que el producto,
servicio, o resultado final sea aceptado, mediante
la validación individual de cada entregable
• Formaliza el paso de los entregables hacia el
cliente o patrocinador
• Ayuda a mostrarle al cliente que el proyecto va por
el camino correcto, lo que facilita la aceptación
final
13
10/11/2014

Validar el Alcance
Actividades
• Se validan los entregables verificados contra los requisitos y la

línea base del alcance
• Los entregables verificados se revisan con el cliente o con el
patrocinador para estar seguro que se han culminado de
manera satisfactoria
• Se obtiene la aceptación formal de los entregables por parte del
cliente o del patrocinador
• Para obtener la aceptación formal pueden ser necesarias mas de
una reunión, pues el cliente podría no aceptar el entregable
generando un cambio
• El proceso validar el alcance se puede realizar en cualquier
punto dentro de M&C, si se requiere aprobación formal de
entregables intermedios
• Si el proyecto se estructuró en fases, validar el alcance se puede
realizar al finalizar el trabajo en cada fase


Validar el Alcance
Se completan los
entregables (Dirigir y
Gestionar el Trabajo
del Proyecto)
Las solicitudes de
Inspeccionar y verificar cambio se evalúan, y si
los entregables son aprobadas,
Se solicita un cambio
(ejecutar Controlar la pueden conducir a
Calidad) ajustes (Control
Integrado de Cambios)
Reunirse con los Cliente acepta los

clientes (Validar el entregables (Validar el
Alcance) Alcance)

14
10/11/2014

Validar el Alcance
Entradas
• Plan para la Dirección del Proyecto. Contiene el plan
de gestión del alcance, en donde se especifica como se
obtendrá la aceptación de los entregables completados, y
la LB del alcance, la cual se utiliza como base de
comparación
• Documentación de Requisitos. Enumera todos los
requisitos del proyecto y del producto con los criterios de
aceptación
• Matriz de Trazabilidad de Requisitos. Vincula los
requisitos con su origen y realiza seguimiento de estos
• Entregables Verificados. Son entregables completados
que han pasado de manera satisfactorio el proceso
Controlar la Calidad
• Datos del Desempeño del Trabajo. Pueden incluir el
grado de cumplimiento de los requisitos, el número de no
conformidades y su gravedad, etc.


Validar el Alcance
Herramientas y Técnicas
• Inspección. Incluye actividades como medir,

examinar y validar, para determinar si el
trabajo y los entregables cumplen con los
requisitos y los criterios de aceptación.
• Técnicas Grupales de Decisión. Se utilizan
cuando la validación la realizan los miembros
del equipo con otros interesados, con el fin de
llegar a una conclusión sobre el cumplimiento
de los requisitos

15
10/11/2014

Validar el Alcance
Salidas
• Entregables Aceptados. Son los entregables que cumplen
con los criterios de aceptación y son formalmente firmados,
aprobados y recibidos por el cliente o patrocinador
• Solicitudes de Cambio. Si un entregable completado no es
aceptado formalmente, se deben documentar las razones, y
posiblemente se requerirá una solicitud de cambio para
reparación de defectos
• Información de Desempeño del Trabajo. Incluye
información sobre el avance del proyecto relacionado con los
entregables y su estado: iniciado, en proceso, terminado o
aceptado
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.
Documentos que definen el producto o que informan sobre el
estado de este, pueden ser actualizados


Validar el Alcance

16
10/11/2014

Controlar el Alcance
Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto

y del producto, y se gestionan cambios a la LB del alcance
Beneficios Grupo de Procesos de

Monitoreo y Control
• Permite mantener la línea base del alcance

a lo largo de todo el proyecto
• Asegura que todas las solicitudes de
cambio sean entregadas al Control
Integrado de Cambios
• Mide y evalúa los datos de desempeño del
trabajo comparándolos contra la línea base
del alcance


Para poder controlar el alcance, se debe:
• Tener una definición clara de lo que debe ser el alcance

• Contar con la documentación de requisitos y la matriz
de trazabilidad de requisitos
• Medir el desempeño del alcance (el trabajo realizado) y
compararlo contra la LB para analizar variaciones y
decidir si se justifican los cambios
• Si es necesario, se debe enviar una solicitud de cambio
al Control Integrado de Cambios, para evaluar el
impacto que el cambio en el alcance tendría sobre
todos los aspectos del proyecto
• Pensar e investigar de donde están proviniendo los
cambios al alcance, y que se podría hacer para prevenir
o eliminar la necesidad de mas cambios al alcance

17
10/11/2014

Controlar el Alcance - Entradas
Plan para la Dirección el Proyecto
• Línea base del alcance. Se compara contra los

resultados reales y se determina la necesidad de un cambio
• Plan de gestión del alcance del proyecto. Describe
como se debe realizar el monitoreo y control del alcance
• Plan de gestión de cambios. Define el proceso para
gestionar los cambios al proyecto
• Plan de gestión de la configuración. Define los
elementos que son configurables, los que son sometidos al
control de cambios, y el proceso para controlar los cambios
en la configuración
• Plan de gestión de requisitos. Describe como serán
analizados, documentados y gestionados los requisitos


Entradas
• Documentación de Requisitos. Los requisitos deben ser

medibles y comprobables, trazables, coherentes y
aceptables para los interesados, con el fin de detectar
cualquier desviación en el alcance acordado
• Matriz de Trazabilidad de Requisitos. Ayuda a detectar
el impacto de cualquier cambio o desviación de la LB del
alcance sobre los objetivos del proyecto
• Datos de Desempeño del Proyecto. Pueden incluir
número de solicitudes de cambios recibidas, aceptadas,
rechazadas, y pospuestas, número de entregables
aceptados, etc.
Las políticas, procedimientos, y guías existentes, formales o
informales, relacionados con el control del alcance, y los
métodos de monitoreo y comunicación, con sus plantillas

18
10/11/2014

• Análisis de Variación. Es una técnica para

determinar la causa y el grado de la línea base
y el desempeño real. Un aspecto clave del
control del alcance del proyecto incluye
determinar la causa y el grado de desviación
con relación a la LB del alcance, y determinar
si se requiere un cambio


Salidas
• Información de Desempeño del Trabajo. Incluye correlaciones y
contexto sobre el desempeño del alcance comparado con la LB del
alcance. Es la base para la toma de decisiones relativas al alcance
• Solicitudes de Cambio. El análisis del desempeño puede dar como
resultado una solicitud de cambio a la LB del alcance o a otros
componentes del Plan
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Si las
RFC’s aprobadas afectan el alcance, se debe revisar y volver a emitir las
línea base del alcance para reflejar los cambios. Si afectan además a
las otras líneas base, se deben revisar y emitir nuevamente la LB del
costo y del cronograma
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Puede requerirse
actualizar la documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de
requisitos
• Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización. Son susceptibles de actualizar las causas de las
desviaciones, las acciones correctivas seleccionadas, y las lecciones
aprendidas

19
10/11/2014


Revisión del Módulo
1. Un sistema de numeración para la EDT le permite al equipo

del proyecto:
a. Sistemáticamente estimar los costos de los elementos de la EDT
b. Proveer la justificación para el proyecto
c. Identificar el nivel al que se encuentran los elementos individuales
d. Poder utilizar un software de gestión de proyectos
2. La MEJOR manera para pensar en la EDT es como una ayuda

eficaz para las comunicaciones con:
a. El equipo del proyecto
b. El director del proyecto
c. El cliente
d. Los interesados

20
10/11/2014

3. ¿Cuál de los siguientes es una salida clave del proceso
Validar el Alcance?
a. Un plan más completo de gestión del alcance
b. Los entregables aceptados por parte del cliente
c. La mejora de las estimaciones del cronograma
d. Un sistema de información de gestión de proyectos mejorado
4. Durante la ejecución del proyecto, un miembro del equipo se

dirige al PM porque no está seguro del trabajo que tiene que
realizar en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes documentos
contienen descripciones detalladas de los paquetes de
trabajo?
a. Diccionario de la EDT
b. Lista de actividades
c. Enunciado del alcance del proyecto
d. Plan de gestión del alcance


5. ¿Durante qué parte de los grupos de procesos para la
dirección del proyecto se crea el enunciado del alcance del
proyecto?
a. Inicio
b. Planeación
c. Ejecución
d. Monitoreo y Control
6. Durante una reunión con algunos de los interesados en el

proyecto, al PM se le pide agregar trabajo al alcance del
proyecto. El PM tuvo acceso a la correspondencia sobre el
proyecto antes de la firma del Acta del proyecto y recuerda
que el patrocinados negó los fondos específicamente para el
alcance solicitado. Lo MEJOR que debe hacer el PM es:
a. Informar al patrocinador sobre la solicitud del interesado
b. Evaluar el impacto de adicionar el alcance solicitado
c. Notificar al interesado que el alcance no se puede adicionar
d. Adicionar el trabajo si se tiene tiempo disponible en el cronograma
21
10/11/2014
7. Un nuevo PM está siendo apadrinado por un PMP más

experimentado. El nuevo PM está teniendo dificultades para dirigir
el proyecto debido a que el alcance del proyecto se está
elaborando progresivamente. El PMP informa que las herramientas
básicas para la gestión de proyectos, como una EDT, se pueden
utilizar durante la ejecución del proyecto para ayudar al PM. ¿Para
cuál de los siguientes se puede utilizar una EDT?
a. Comunicarse con el cliente
b. Mostrar las fechas del cronograma para cada paquete de trabajo
c. Mostrar un listado de los miembros del equipo a los gerentes funcionales
d. Mostrar la necesidad de negocio para el proyecto
8. Cuando se debe ejecutar el proceso de Validar el Alcance?

a. Al final del proyecto
b. Al comienzo del proyecto
c. Al final de cada fase del proyecto
d. Durante el grupo de procesos de planeación

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto cumpla con las necesidades, expectativas,
requisitos, y restricciones, relacionadas con la terminación
del proyecto dentro del plazo estipulado
• El PM es responsable de desarrollar un cronograma
realista que cumpla con las necesidades de los interesados
• Una de las principales responsabilidades del PM es
verificar si se puede cumplir con la fecha de finalización
requerida del proyecto
• En caso que existan restricciones para el cumplimiento de
la fecha de finalización, el PM deberá revisar alternativas
para hacer que se cumpla.
• Planear antes de hacer, es decir, lo anterior se debe
asegurar antes de iniciar la ejecución del proyecto
• La característica principal de un cronograma es que debe
ser realista

22
10/11/2014

¿Qué se necesita hacer y saber?
• El Acta de constitución del proyecto, la línea base del alcance, enunciado del
alcance del proyecto
• Se debe planear previamente, como se planeará, desarrollará, gestionará,
ejecutará, y controlará el cronograma, lo cual hará parte del Plan de Gestión del
Cronograma
• El cronograma debe ser realista y formalmente aprobado antes de que comience
el trabajo del proyecto
• El cronograma se elabora principalmente con el equipo del proyecto, pero
pueden participar el patrocinador y otros interesados
• Normalmente para elaborar el cronograma se utiliza una herramienta de
programación (calendarización)
• Cuando la herramienta de programación se alimenta con los datos del proyecto
(cronograma, datos del cronograma, y cálculos para elaborarlo), es mejor
referirse a ella como el modelo de programación
• Un modelo de programación, “es una representación del plan para ejecutar las
actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás
información de planificación, y que se utiliza, junto con otros objetos de
programación, para generar cronogramas del proyecto”
• Cualquier cambio en el cronograma debe ser evaluado para verificar su impacto
en las restricciones del proyecto
• No se deben permitir cambios al cronograma sin un RFC aprobado
• Es necesario estar evaluando continuamente el cumplimiento del cronograma


23
10/11/2014
Grupos de Procesos
MONITOREO Y
INICIO PLANEACION EJECUCION CONTROL CIERRE
INTEGRACION
Areas de Conocimiento
ALCANCE ALCANCE
TIEMPO TIEMPO
COSTO COSTO
CALIDAD
RECURSOS HUMANOS
COMUNICACIONES
RIESGO RIESGO
ADQUISICIONES
INTERESADOS

Procesos de la Gestión del Alcance Realizado durante….

Planificar la Gestión del Cronograma Grupo de Procesos de Planeación
Definir las Actividades Grupo de Procesos de Planeación
Secuenciar las Actividades Grupo de Procesos de Planeación
Estimar los Recursos de las Actividades Grupo de Procesos de Planeación
Estimar la Duración de las actividades Grupo de Procesos de Planeación
Desarrollar el Cronograma Grupo de Procesos de Planeación
Controlar el Cronograma Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

24
10/11/2014

Procesos que la conforman
• Planificar la Gestión del Cronograma. Se establecen las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto
• Definir las Actividades. Se identifican y documentan las
acciones específicas que se deben llevar a cabo para generar los
entregables
• Secuenciar las Actividades. Se identifican y documentan las
relaciones que existen entre las actividades del proyecto
• Estimar los Recursos de las Actividades. Se estiman el tipo y
las cantidades de RRHH, equipos, materiales y suministros,
necesarios para ejecutar cada actividad
• Estimar la Duración de las Actividades. Se estiman la
cantidad de períodos de trabajo que son necesarios para finalizar
cada actividad, con los recursos estimados
• Desarrollar el Cronograma. Se analizan las secuencias de
actividades, duraciones, necesidad de recursos, y restricciones del
cronograma, para crear el modelo de programación
• Controlar el Cronograma. Se monitorean las actividades para
actualizar su avance y gestionar cambios a la LB del cronograma
con el fin de cumplir el plan

Proceso
El PM es responsable de asegurar que se genere un cronograma (presupuesto)
realista, por consiguiente un cronograma (presupuesto) poco realista es culpa del
PM. Podemos describir el área de conocimiento (proceso) Gestión del Tiempo del
Proyecto así:
1. Identificar y fijar el trabajo necesario para completar el

proyecto
2. Estimar el tiempo (costo) del trabajo y con esto se tiene la
fecha límite (presupuesto) del proyecto
3. Optimizar la fecha limite (presupuesto) y compararla con las
restricciones impuestas por el iniciador/patrocinador
4. Si existen brechas, equilibrar las restricciones
4a. Analizar el proyecto y buscar opciones para cambiarlo para
cumplir con los requisitos de tiempos (costos)
4b. Negociar con el iniciador/patrocinador cambios en la fecha
límite (presupuesto)

25
10/11/2014


Planificar la Gestión del Cronograma
Es el proceso de establecer la políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma
• Su principal beneficio es que proporciona una guía y

dirección sobre como se gestionará el cronograma a lo Grupo de Procesos de
largo del proyecto Planeación
• Responde a las preguntas:
 ¿Quién participará, y cuál será el enfoque para planificar el
cronograma?
 ¿Qué procesos y procedimientos de la organización
utilizaremos para crear el cronograma?
 ¿Tiene la organización un software de dirección de proyectos
definido para utilizar en la elaboración del cronograma?
 En caso negativo, ¿el trabajo del proyecto incluirá la creación
de un sistema de autorización de trabajo o la selección de un
producto de software para la elaboración del cronograma?
• Se debe incluir cuales serán las medidas del desempeño,
como y cuando se recolectarán los datos necesarios para
medir, etc.
26
10/11/2014

Entradas
• Plan para la Dirección del Proyecto. Se utiliza la LB del
alcance, para definir las actividades, estimar recursos y
duraciones, y gestionar el cronograma, además se usa otra
información del Plan relacionada con costos, riesgos y
comunicaciones
• Acta de Constitución del Proyecto. Define el resumen
del cronograma de hitos y requisitos de aprobación del
cronograma, con las restricciones de tiempo
• Factores Ambientales de la Empresa (EEF). Dentro de
los cuales tenemos la cultura y estructura, disponibilidad de
recursos y habilidades, PMIS incluyendo herramientas de
programación y autorización de trabajos
Dentro de los cuales tenemos herramientas de monitoreo,
información histórica, políticas, procedimientos y guías
existentes, plantillas, procedimientos de control de cambios
y control de riesgos

• Juicio de Expertos. Basado en información histórica,
aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno para
planear el cronograma y combinar métodos de estimación
• Técnicas Analíticas. Planificación gradual, adelantos y
retrasos, análisis de alternativas, etc., las cuales se usan
para la estimación y programación del proyecto
• Reuniones. Normalmente los equipos del proyecto
asisten a estas para desarrollar el plan de gestión del
cronograma. Pueden asistir el PM, el patrocinador, algunos
miembros del equipo, determinados interesados, etc.

27
10/11/2014

Salidas
Plan de Gestión del Cronograma
Puede ser formal o informal, detallado o general. Es parte del Plan para la Dirección del Proyecto y
establece los criterios y actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. incluye:
• La metodología y la herramienta de programación (calendarización)

para desarrollar el modelo de programación
• Reglas sobre como se deben presentar las estimaciones (unidades,
exactitud, ¿se debe contemplar esfuerzo y duración?, etc.)
• Creación de la línea base del cronograma
• Indicadores para medir el desempeño e identificar anticipadamente
las variaciones
• Umbrales que establecen una variación permitida antes de que sea
necesario realizar un cambio
• Procedimientos de control del cronograma y de cambios
• La planificación de cómo se identificarán y gestionarán las
variaciones del cronograma
• Plantillas para presentación de informes, al igual que la frecuencia


Ejemplo de Plan de Gestión del Cronograma

28
10/11/2014



Definir las Actividades
Actividad. “Una porción definida y planificada de trabajo
ejecutado durante el curso de un proyecto” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
• Representan el trabajo necesario para producir los entregables del proyecto

• Se definen a partir de los paquetes de trabajo de la EDT
Atributos de la Actividad. “Varios atributos asociados con

cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro
de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se
pueden mencionar códigos de la actividad, actividades
predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas,
adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas
impuestas, restricciones y supuestos” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
Hito. “Un punto o evento significativo dentro de un proyecto,

programa o portafolio” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
• No son actividades de trabajo y no tienen duración

• El patrocinador podría imponer los hitos en el inicio
• En el Acta puede incluirse un resumen de los hitos
• El PM puede imponer hitos adicionales durante los procesos Secuenciar las
Actividades o Desarrollar el Cronograma, para ayudar a controlar el proyecto

29
10/11/2014

Es el proceso de identificar las actividades y documentar las acciones específicas
que se deben llevar a cabo para generar los entregables del proyecto
• Su principal beneficio es el desglose de los paquetes de trabajo

en actividades Grupo de Procesos de
Planeación
• Las actividades representan el trabajo necesario para producir los
entregables (paquetes de trabajo en la EDT), y por ende, lograr
los objetivos del proyecto
• El desglose es la base para la estimación, programación,
ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto
• Este proceso puede verse como una continuación del proceso
Crear la EDT/WBS
• No siempre se hace como un proceso independiente, pues se
puede realizar junto con Crear la EDT/WBS, sin detenerse en los
paquetes de trabajo
• La participación del equipo del proyecto en este proceso es
fundamental para definir las actividades de manera completa y
precisa, con lo cual se obtendrán mejores estimaciones


Entradas
• Plan de Gestión del Cronograma. En este se especifica
como se deben definir las actividades
• Línea Base del Alcance. La EDT, entregables,
restricciones y supuestos, que se documentan en esta LB,
se deben tener en cuenta para definir las actividades
los cuales tenemos la cultura y estructura organizacional,
información comercial de dominio público, y el PMIS
Dentro de los cuales tenemos lecciones aprendidas,
procesos estandarizados, plantillas de proyectos anteriores,
políticas, procedimientos y guías relacionados con la
planificación de las actividades

30
10/11/2014

• Juicio de Expertos. Miembros del equipo y expertos con
experiencia y habilidades en el desarrollo de enunciados
del alcance, EDT, y cronogramas, aportan su conocimiento
• Planificación Gradual. Es una técnica iterativa y una
forma de elaboración progresiva, en donde el trabajo a
corto plazo se planifica en detalle y el trabajo futuro a alto
nivel
• Descomposición. Se utiliza para dividir el alcance y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y
manejables, en este proceso, se descomponen los
paquetes de trabajo en actividades


Salidas
• Lista de Actividades. Lista exhaustiva que incluye todas las

actividades del cronograma necesarias para el proyecto, con su
identificador, titulo único y descripción del alcance del trabajo
• Lista de Hitos. Listado en donde se identifican los puntos o
eventos significativos del proyecto, se indica si son obligatorios u
opcionales. Los hitos son similares a las actividades, tienen una
estructura y atributos idénticos, pero tienen duración nula
• Atributos de las Actividades. Amplían la descripción de la
actividad, identificando múltiples componentes que evolucionan con
el tiempo, como:
 En etapas iniciales del proyecto los atributos pueden ser
identificador de la actividad (ID), identificador de la EDT, y
la etiqueta o nombre de la actividad
 En etapas posteriores pueden ser códigos de actividad,
descripción, actividades predecesoras y sucesoras,
relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de
recursos, fecha obligatorias, restricciones y supuestos,
persona responsables, etc.

31
10/11/2014



Secuenciar las Actividades
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto. “Una representación gráfica de las
relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del proyecto” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
Diagrama de Red del Cronograma según Escala de Tiempo. “Cualquier diagrama de

red del cronograma diseñado de forma tal que la posición y la longitud de la actividad
representa su duración. Esencialmente, es un diagrama de barras que incluye la lógica de la
red del cronograma” (Glosario PMBOK 5th Ed.)
• Anteriormente, el Método de Diagramación por Precedencia (PDM), el Método de Diagramación con

Flechas (ADM) y la Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT) se usaban para dibujar diagramas
de red
• Actualmente, la mayoría de los diagramas de red se crean utilizando el Método de Diagramación por
Precedencia (PDM)
Inicio Final

32
10/11/2014

Beneficios de los diagramas de red
• Ayuda a justificar el estimado del tiempo para el

proyecto
• Ayuda en la planificación, organización y control
efectivo del proyecto
• Muestra las dependencias y relaciones lógicas de
todas las actividades
• Muestra el flujo de trabajo para que todos sepan
cuáles actividades necesitan realizarse en una
secuencia específica
• Identifica opciones para comprimir el cronograma no
solo en la planificación, sino a lo largo del ciclo de
vida del proyecto
• De acuerdo al uso que se le dé, muestra el avance
del proyecto

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto.
• Su principal beneficio radica en la definición de la

Grupo de Procesos de
secuencia lógica de trabajo para maximizar la eficiencia Planeación
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto
• Cada actividad e hito, se conecta con al menos un
predecesor o sucesor, con una relación lógica entre ellos
• Solo la primera actividad o hito, y la última actividad o
hito, no se conectan a ningún predecesor o sucesor
respectivamente
• Las relaciones lógicas se deben definir de manera tal que
se genere un cronograma del proyecto realista
• El resultado de este proceso es un diagrama de red o
diagrama de red del cronograma del proyecto

33
10/11/2014

Entradas
• Plan de Gestión del Cronograma. En este se especifica
el método y la herramienta de programación
(calendarización), lo que determina la forma en que se
podrán secuenciar las actividades
• Lista de Actividades. Contiene todas las actividades que
deben ser secuenciadas, lo cual es afectado por las
dependencias y otras restricciones
• Atributos de las Actividades. Pueden describir una
secuencia necesaria o relaciones predecesora o sucesora
• Lista de Hitos. Puede incluir fechas programadas para
hitos, lo que afecta la secuenciación de las actividades
• Enunciado del Alcance del Proyecto. El alcance del
producto (características), entregables, restricciones y
supuestos dentro del enunciado del alcance del proyecto,
pueden afectar la secuenciación

Entradas
los cuales tenemos normativas gubernamentales o de
industria, el PMIS, la herramienta de programación, y los
sistemas de autorización de trabajo
Dentro de los cuales tenemos archivos de proyectos en la
KBD para programación, políticas formales e informales
para planificación de actividades, procedimientos y guías
relacionadas con la metodología de programación, y
plantillas

34
10/11/2014

Secuenciar las Actividades – T&T
Método de Diagramación de Precedencia (PDM)
• Es una técnica para construir un modelo de programación

• Las actividades se representan como nodos y se unen gráficamente mediante
relaciones lógicas que indican la secuencia de ejecución
• El AON es uno de los métodos de representación de un PDM que es más
ampliamente utilizado en los PMIS
• Una actividad predecesora es una actividad dependiente, que ocurre de
manera lógica antes de otra actividad
• Una actividad sucesora es una actividad dependiente, que ocurre de manera
lógica después de otra actividad
Actividad Actividad
A B


El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas:
• Final a Inicio (FS). Una actividad sucesora no puede iniciar hasta que finalice
la predecesora, o una actividad que debe finalizar antes que la sucesora pueda
iniciar. Esta es la más utilizada
Ejemplo: La entrega de premios (sucesora) no puede hacerse hasta que culmine el concurso
(predecesora)
Secar cemento Pintar
• Final a Final (FF). Una actividad sucesora no puede finalizar hasta que
finalice la predecesora, o una actividad que debe finalizar antes de que la
sucesora pueda finalizar
Ejemplo: Se debe terminar de escribir el artículo (predecesora) antes de poder finalizar la edición
(sucesora)
Pruebas finales
Manuales

35
10/11/2014

• Inicio a Inicio (SS). Una actividad sucesora no puede iniciar hasta que inicie
la predecesora, o una actividad que debe iniciar antes de que la sucesora
pueda iniciar
Ejemplo: La nivelación del piso (sucesora) no puede hacerse hasta que inicie la instalación de este
(predecesora)
Diseñar
Programar
• Inicio a Final (SF). Una actividad debe iniciar antes de que la sucesora
pueda finalizar, o una actividad debe iniciar antes de la que sucesora pueda
finalizar. Rara vez se utiliza
Ejemplo: El segundo turno de vigilancia (predecesora) no puede iniciar mientras no finalice el primer
turno (sucesora)
Turno 2 Turno 1

36

CrearEDT

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

CrearEDT

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

10/11/2014

Gestión del Alcance del Proyecto

EDT/WBS. “Es una descomposición jerárquica del alcance

Componente de la EDT. “Una entrada en la EDT que puede

Paquete de Trabajo. “El trabajo definido en el nivel mas

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

• Es una descomposición jerárquica orientada a los

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

• Representa todo el trabajo necesario para realizar el

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Control del Proyecto

Gestión de Riesgos Diagrama de Red

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

1.1 1.2 2.1 2.3

1.1.1 1.1.2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.3.1 2.3.2

1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2.1 2.1.1.1 2.1.2.1 2.1.3.1

1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.2.1.1 2.1.2.1.1 2.1.2.1.2

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

La EDT se puede presentar de las siguientes maneras:

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

La EDT tiene grandes beneficios entre los cuales podemos mencionar:

• Previene que se dejen de ejecutar trabajos requeridos (“helps prevent work

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

• Cuando se solicita un cambio relacionado con el

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

• Su principal beneficio es que proporciona una visión

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

1. Especificar el objetivo del proyecto, focalizándose en

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

• Se usa para analizar y recopilar la información

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Gestión del Alcance del Proyecto

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Si se tienen

Gestión del Alcance del Proyecto

Ing. Jaime Andrés Vera Medina

Tomando como base su proyecto elabore la

Recuerde que una EDT/WBS…..

6. Durante una reunión con algunos de los interesados en el