“Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamadas, sin distinción

alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión, política o cualquiera otra
índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquiera otra
condición.”
FERNANDO ARIAS GALICIA VÍCTOR HEREDIA ESPINOSA
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
UNA POLÍTICA TRASCENDENTE.
Cuando se requiere de reclutar un empleado, se debe reconocer 2 factores o dos
opciones:

a) Reclutar del mismo personal que se tiene en la empresa, (ascendiéndolo).

b) Buscar personal en el exterior.

Si se plantea buscar, dentro de la misma empresa, se debe tener en cuenta,

acerca de la relación del personal que se cuenta, así como:

a) El rendimiento y desempeño que demuestran.

b) Tener un inventario de potencial humano. En las empresas grandes sólo
puede funcionar adecuadamente con medios computarizados. Además,
debe estar también actualizado.
c) Haber desarrollado planes de carrera, de preferencia, con las plantillas
d) respectivas de remplazos.

Ahora bien, aun cuando se decida seguir la política de movimientos laterales y

ascensos, finalmente, aun cuando sea en los trabajos más elementales, se
requerirá atraer a alguien para ocupar la vacante.
EL RECLUTAMIENTO
Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Muchos responsables del
reclutamiento y la selección del potencial humano acostumbran reunirse
mensualmente a fin de intercambiar vacantes y candidatos. En algunas
organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar candidatos. En los
últimos tiempos, muchas empresas oferentes de conexiones con internet están
ofreciendo también este servicio.

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Existen despachos especializados en localizar a candidatos potencialmente
interesantes para la empresa. Mediante una cuota se dedican a encontrar
personas, en otras empresas, cuya trayectoria laboral pueda aportar aspectos
importantes a la empresa. Bancos de candidatos. Con el advenimiento de la
tecnología moderna, han surgido empresas especializadas en formar bancos de
datos de candidatos.
Los reclutan y colocan sus datos en un sistema computarizado. Las empresas,
con el pago de una cuota, pueden enlazarse telefónicamente mediante un módem
con ese banco de datos y buscar a los candidatos en su propia computadora. No
sólo se incluyen los datos demográficos principales sino también una foto a todo
color.
ASPECTOS ÉTICOS
Por ejemplo, una persona puede ir a trabajar a la empresa A y, ante la presencia
de una vacante, invitar a un candidato de la empresa B para cambiarse a la A.
Evidentemente si el candidato está a disgusto en la empresa, prestará atención a
otros ofrecimientos.
SELECCIÓN Y LA LEGISTACIÓN
En cualquiera de las dos formas de reclutamiento se debe tener presente los
principios esenciales:
Es importante señalar, en primer lugar, la Declaración Universal de Derechos
Humanos, la cual ha sido signada por México y muchos otros países. En su
artículo 2o.indica:
Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta
declaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión,
política o cualquiera otra índole, origen nacional o social, posición económica,
nacimiento o cualquiera otra condición.
Agrega en el artículo 23: "Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección
de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la protección
contra el desempleo."

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No es artículo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien
lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un
nivel económico decoroso para el trabajador y su familia.
Ley de Igualdad de Oportunidades. Declaración de los Derechos Humanos. En
otras palabras, es ilegal dejar de contratar a alguien por motivos de presencia
física, origen étnico, sexo, escuela de origen, etc., a menos que estos aspectos
influyan directamente en el desempeño del trabajador. Hay casos famosos de
candidatos que han ganado sumas cuantiosas a las empresas por esta
discriminación injustificada.
PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
COLOCACIÓN
Como ya se indicó anteriormente, es común seleccionar a los candidatos teniendo
en cuenta sólo un puesto o trabajo en particular. Por tanto, si un aspirante no
posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto, es trascendente
determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto o trabajo dentro de la
empresa. Un sistema computarizado facilita ésta tarea al momento de comparar ls
perfiles.
ORIENTACIÓN
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las
fronteras de la organización sino en un sentido más amplio y teniendo como marco
de referencia los problemas de subocupación y desempleo en la región o el país.
Entonces, en caso de no ser posible aceptar a un candidato es responsabilidad
social del seleccionador orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes
de empleo ; así como la necesidad del seleccionador de devenir en un experto en
mercados de trabajo ; hacia el incremento de sus competencias mediante la
escolaridad; o hacia la solución de problemas de salud , etcétera.
En resumen, si los candidatos han proporcionado su tiempo y su esfuerzo a la
empresa u organización durante el proceso de selección, esta última lo menos que
puede hacer es corresponderle, proporcionándole esta orientación.
Sin embargo, en la práctica cotidiana ocurre frecuentemente lo contrario. A
menudo, si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente y

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se le dice que su solicitud será estudiada, prometiendo un aviso posterior sobre el
resultado. La verdad es otra: ya se le rechazó y simplemente se deja al tiempo la
solución. La razón principal parece ser la siguiente: en caso de declarar
abiertamente el rechazo, los candidatos frecuentemente desean conocer los
fundamentos de esta decisión; en otras palabras, se atreven a poner en duda o a
juzgar el trabajo de los seleccionadores, lo cual resulta molesto a estos últimos.
Queda, desde luego, a la propia habilidad del seleccionador realizar
adecuadamente esta orientación, sin menoscabar los principios éticos.
ÉTICA PROFESIONAL
En la práctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han dado
cabal cuenta de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo. Ya
antes se mencionaron tanto la Declaración Universal de los Derechos Humanos
como la legislación mexicana al respecto.
Es imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de selección
implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la
vida futura del candidato y de la empresa. Si no es aceptado, si se le coloca en un
puesto o trabajo para el cual no tiene habilidades, o para el cual tiene más
capacidad de la necesaria, esta circunstancia puede convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y, por tanto, puede minarse su salud mental así
como la de su familia, sus superiores, sus compañeros de trabajo y así
sucesivamente.
CONGRUENCIA ENTRE LA PERSONA Y SU TRABAJO
La respuesta no sólo es trascendente para cada persona sino también para las
empresas y organizaciones así como para el país y la sociedad en general. Cada
ser humano tiene un conjunto de peculiaridades cuyo descubrimiento es necesario
a fin de darles una mejor canalización.
La adecuación entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y valores con
su trabajo propicia no sólo una mayor satisfacción para esa persona sino
incrementa la productividad, con las secuelas positivas para toda la sociedad. Sin
dejar de reconocer las distancias existentes entre las máquinas y las personas,
colocar a estas últimas en un trabajo para el cual no tienen potencialidades,

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equivale a poner un motor de cuatro cilindros a un trailer que debe transportar
cargas de varias toneladas. Quizá el motor pequeño lo logre pero en mucho mayor
tiempo y con mayores penalidades. En otras palabras, la competitividad, la
productividad y la calidad de la empresa u organización, así como la calidad de
vida de la persona, se ven mermadas. La evaluación de las habilidades y los
atributos de las personas son fundamentales para la selección y colocación del
personal, parada capacitación y el desarrollo, para el establecimiento de planes de
carrera y vida, etcétera.
Así pues, resulta vital para toda la determinación de la congruencia entre el trabajo
y la persona. Empero, no resulta una tarea fácil pues tanto habilidades como
intereses, valores y estilos de comportamiento no son elementos con una realidad
concreta cuya evaluación sea sencilla.
LAS DIFIRIENCIAS INDIVIDUALES
En la vida cotidiana puede constatarse la enorme variedad de estaturas, pesos y
conformaciones corporales de las personas. De la misma manera, cada quien
posee un conjunto de habilidades, aptitudes y estilos de personalidad.
Esas variaciones en muchas de las características de cada persona reciben el
nombre de diferencias individuales. Existen atributos comunes a todos los seres
humanos, también es cierto que no todos poseemos las mismas habilidades,
experiencias y tendencias ni en el mismo grado. Estas habilidades forman parte de
las competencias y, por tanto influyen en el desempeño.
EL PRBLEMA GENERAL DE LA SELECCIÓN Y LA COLOCACIÓN
En términos generales, se trata de determinar cuáles candidatos tendrán éxito en
el trabajo. Dada la enorme variedad de trabajos, por una parte, y de diferencias
individuales, por otra, esta tarea no resulta tan simple como parece. La primera
dificultad radica en determinar, de manera objetiva, estos últimos. Por experiencia
personal, se ha constatado la carencia de tales definiciones en muchas empresas.
La forma más común de medir el desempeño en la escuela es el promedio
escolar, tomando como elementos las calificaciones otorgadas por los profesores.
Sin embargo, la memorización no significa la comprensión de ese material ni su
aplicación futura.

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Dichas normas se convierten en mediciones del éxito en el trabajo. O, si se
prefiere, desde el ángulo de la selección y colocación, se trata de predecir cuáles
candidatos poseen las competencias necesarias para alcanzar dichos estándares.
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
SOLICITUD
Es un instrumento que se consigue en cualquier papelería en el cual se llena con
los datos demográficos: nombre, domicilio, puesto al que se está solicitando,
escolaridad, empleos anteriores, etc.

CURRICULUM VITAE
En muchos casos, sobre todo tratándose de trabajos directivos o profesionales, se
pide a los solicitantes la presentación de su curriculum.
Es un documento en el cual, además de los datos de rigor en una solicitud,
comúnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y
logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo,
posición en el organigrama del propio puesto y del inmediato superior, etcétera.
Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de información
pertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias, destrezas y
logros. Desde luego, no se trata de escribir una autobiografía en varios
volúmenes; pero tampoco de mostrarse demasiado breve. Entre más sincera sea
la descripción de una misma existen mayores probabilidades de establecer una
congruencia adecuada con la empresa y el trabajo.
En términos generales, el curriculum comprende los siguientes elementos,
incluidos aquí a manera ilustrativa y de ninguna manera exhaustiva.
• Nombre completo.
• Domicilio, teléfono y correo electrónico.
• Registro Federal de Contribuyentes.
• Fecha y lugar de nacimiento.
• Sexo.
• Servicio Militar, en su caso.

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• Estudios formales. Adjuntar copias de los títulos o grados académicos, cédula
profesional, etcétera.
• Cursos cortos tomados.
• Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversación, redacción.

- Empresa u organización.
- Fecha de ingreso y de salida.
-Puesto y jerarquía organizacional.
- Remuneración al ingresar y al salir.
-Principales responsabilidades en cada puesto.
- Logros principales.
- Limitaciones principales.
- Número y tipo de colaboradores. - Razones de la salida.
• Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etcétera.
• Referencias personales.
• Estado civil y composición familiar.
• Premios o distinciones recibidas, tanto en el trabajo como en la escuela o la vida
cívica.
• Asociaciones o clubes a los cuales pertenece.
• Pasatiempos favoritos.
• Otra información pertinente.
ENTREVISTA
DEFINICIÓN DE ENTREVISTA
Cada entrevista en particular tiene un objetivo específico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información
previa requerida, el ambiente en el que se realizará y su duración.

ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR

Esta entrevista pretende “detectar” de manera amplia y en el mínimo de tiempo
posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto o trabajo; por ejemplo: conocimientos, experiencia,

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facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de
descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los
requerimientos del puesto para cubrir; debe informársele también la naturaleza del
trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones a fin de que cada
candidato decida si le interesa seguir adelante con el proceso. Si existe interés por
ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

ENTREVISTA TÉCNICA
Comúnmente, el especialista en selección está entrenado para realizar entrevistas
iniciales y profundas; no obstante, para la evaluación técnica se hace necesaria
una entrevista con el responsable del área en la cual se localiza la vacante. De
reunir el candidato los conocimientos y experiencia requeridos de acuerdo con el
área solicitante, se continúa con el proceso de selección.
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Si bien es uno de los medios más antiguos para obtener información del
solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de
selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas para utilizar en la
misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel para el cual
se está seleccionando. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador
desde el momento de recibir al solicitante.
FASES DE LA ENTREVISTA
RAPPORT
Igualmente, se sugiere aclarar que se trata de una conversación en vez de un
interrogatorio. Para confirmarlo, el entrevistador puede iniciar narrando
brevemente al candidato la historia de la empresa, sus logros, perspectivas y así
sucesivamente. El propósito del rapport, en otras palabras, es “romper el hielo”.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino
más bien mediante comportamientos: mostrando cordialidad y aceptación, en
virtud de que el candidato habitualmente es una persona a quien no se conoce.
Tal vez el escritorio sea percibido como una barrera; es mejor emplear sillones
confortables de sala.

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 CIMA
Se refiere a la realización de la entrevista propiamente, mediante ella van a
explorarse las áreas mencionadas antes de manera general las cuales sirven
también para la elaboración de la solicitud.

a) Historia laboral. Pretende conocer la velocidad de progreso del individuo, su

estabilidad, sus ingresos económicos, su actitud hacia la autoridad, los
compañeros de trabajo, sus habilidades para relacionarse, el tipo de
supervisión ejercida, etc.; en resumen: la manera general en que se
desenvuelve en el ambiente de trabajo.
b) Historia escolar. Si se dirige la exploración del último trabajo al primero, es
más factible lograr continuidad en la entrevista pasando a los últimos años
de escolaridad. En esta área se pretende establecer si ha existido
continuidad en sus estudios, duración de los mismos, papel que jugó en
este ambiente, relaciones con la autoridad, relación entre sus calificaciones,
su potencial y su necesidad de reconocimiento, etc. Es posible obtener
información sobre sus intereses vocacionales y la relación con las tareas
desempeñadas, la objetividad en la decisión para elegir carrera y su grado
de dependencia en cuanto a la manutención de sus estudios.

c) Historia personal. La exploración de esta área en una entrevista de

selección de personal ha sido objeto de críticas severas, por considerarse
que la información respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y
que la organización no tiene derecho a investigarla; empero, tratándose de
aspectos directamente relacionados con el trabajo a desempeñar, contando
con la anuencia del interesado y teniendo como propósito ofrecerle un
trabajo que pueda serle más satisfactorio a la vez que más productivo , la
exploración de estos puntos no es éticamente reprobable.
Tenemos patrones de comportamiento aprendidos desde la infancia y
muchos de ellos tenderán a repetirse en la vida adulta los cuales en un
momento dado, pueden ser determinantes en el desempeño adecuado del
trabajo. La información a obtener implica indicadores del concepto que el

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 individuo tiene de sí mismo, de sus padres, hermanos, esposa, hijos, del
mundo y de la vida en general; estos aspectos van a darnos la pauta en el
manejo de sus relaciones interpersonales.
Se explora también en forma verbal el estado de salud del individuo como
uno de los varios indicadores de la forma como maneja y hacia dónde dirige
su agresividad.

d) Tiempo libre. Busca obtener información sobre el uso que hace de su

tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus tensiones y hace
uso de su responsabilidad personal.

e) Proyectos a corto y largo plazos. Se desea conocer cómo pretende

proyectarse al futuro, realizarse y autodeterminarse el entrevistado respecto
a sus metas. Adicional a esta información se está tratando de conocer el
grado de objetividad que tiene en la evaluación de sus metas en relación
con sus recursos.

CIERRE

Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final
de la misma, dando oportunidad al solicitante para hacer las preguntas que estime
pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente,
se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es
aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento por parte del
entrevistador del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un
beneficio personal; que sienta que “la entrevista valió la pena” y que el no ser
aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un
empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
INFORME DE LA ENTREVISTA
El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relación con el objetivo de la
misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto
de no omitir ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe

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debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad
de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que
debe contener dicha información en una forma diseñada al efecto. La tarea del
entrevistador no termina con la redacción del informe. Además de la autocrítica, es
también recomendable establecer un seguimiento del entrevistado, en caso de
habérsele contratado, comparando la valoración que se ha hecho del trabajo del
mismo contra las conclusiones establecidas en el resumen de la entrevista. En los
casos en que se hayan utilizado otros recursos en la selección, adicionales a la
entrevista, como en el caso de las pruebas psicológicas, se hará una comparación
entre la información que ambas reportan para precisar los puntos coincidentes y
discrepantes.
• ¿Obtuve la información necesaria durante la entrevista?
• ¿Pude establecer el rapport?
• ¿Alcancé el objetivo?
• ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
• ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
• ¿Conseguí el acercamiento requerido?
• ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
• ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
• ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

ENTREVISTA INICIAL COMPUTARIZADA

1.-Es preciso tener en consideración un aspecto importante: la búsqueda de un

empleo o de un ascenso implica nuevos retos. Uno de ellos es aprender a convivir
con personas hasta ese momento desconocidas; además, existirá un grado de
acoplamiento entre las propias competencias y los requerimientos del trabajo. Por
tanto, es preciso proporcionar y obtener la información pertinente para estos
propósitos.
Igualmente, es importante solicitar información, de la manera más atenta, sobre la
organización: visión, misión, políticas, cultura y así sucesivamente así como sobre

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los comportamientos esperados en el trabajo o puesto en cuestión, los estándares
respectivos, la remuneración, los beneficios o prestaciones adicionales, etcétera.
En otras palabras, ambas partes deberán examinar con el mayor cuidado el grado
de compatibilidad existente, a fin de tomar la mejor decisión.
2.- Es conveniente dormir a plenitud la noche anterior al día fijado para la
entrevista y los exámenes. Antes de acostarse se recomienda emprender alguna
acción altamente relajante: ir al cine, leer, ver la televisión, conversar con amigos,
etcétera.
.3.- Aunque las modas cambian es recomendable vestir de manera tradicional, es
decir, trajes de vestir como faldas a la rodilla saco, corbata, etc.
4.- Es importante que antes de pasar al lugar donde tendrá verificativo la
entrevista, respirar profundamente y tener confianza en sí mismos, de ésta
manera el grado de tensión puede disminuir.
5.- Mostrar completa seriedad.
6.- Mostrar una postura recta y firme es decir evitar encorvar la espalda, sentarse
de manera apropiada, un cruce de piernas puede representar comodidad además
de procurar controlar tics o movimientos de manos a fin de no mostrar
nerviosismo.
7.- Se debe responder las preguntas con sinceridad, seriedad y mesura, cualquier
información que se brinde es totalmente dada en cuenta para la toma de la
decisión.
8.- Por cortesía se recomienda preguntar de la manera más atenta y cortes sobre
la cultura de la empresa, los estándares de desempeños etc. (FAG)
En caso de no aproximarse al perfil deseado, el aparato guarda los datos del
candidato y cada ocasión que aparece una nueva vacante, compara los datos a fin
de poder recuperar los candidatos interesados. Por tanto, los candidatos pueden
llamar a cualquier momento. Otra ventaja es la de ahorrar tiempo a los
entrevistadores pues cuando llegan los candidatos ya existe una serie de datos
sobre los cuales iniciar la conversación así como una preselección. En otras
palabras, sólo se conversa con los candidatos cuya experiencia, estudios, etc. se

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asemejan más al perfil deseado. Así pues, se ahorra tiempo para los candidatos y
los entrevistadores.
TEST
En 1905 Binet, en Francia, discurrió enfrentar a los niños con diversos problemas
uniformes para una misma edad, y agregar dificultad a dichos problemas conforme
se avanzaba en edad, dando lugar al nacimiento de los tests mentales. Desde
entonces, se han utilizado en múltiples ambientes para tratar de encontrar la
similitud entre el ser humano y su trabajo, así como para realizar diagnósticos del
estado de salud mental, de problemas de aprendizaje, etcétera. En México, la
aplicación de tests se inició pocos años después que en Europa y Estados Unidos.
En últimas fechas, inclusive, se han conjuntado los tests y el cómputo electrónico,
dando lugar a sistemas que aplican, evalúan e interpretan estas herramientas de
los psicólogos.
INVENTARIOS DE PERSONAL
Parece ser que el éxito en el trabajo depende en parte de las habilidades y
aptitudes pero, fundamentalmente, de la personalidad del individuo, es decir, del
conjunto de comportamientos típicos y relativamente estables resultantes de su
manera de percibir al mundo y a sí mismo. Existe un gran número de
cuestionarios, inventarios y tests de la personalidad.
En cambio, por definición, una persona “sana” es capaz de trabajar, relacionarse,
amar, desarrollarse, etc., es decir, las personas con graves desajustes
comúnmente no estarán en los centros de trabajo. Cada esfera tiene sus propios
procedimientos e instrumentos. Otro, muy empleado, es el Cleaver, cuya creación
data de la década de 1930, y cuyo diseño obedeció a objetivos ajenos a las
empresas. Algunas de estas herramientas se prestan fácilmente a la manipulación
por parte de los aspirantes. Se pierde, así, validez de las respuestas.
No faltan revistas, especialmente femeninas, en las cuales se publican diversos
cuestionarios alusivos a la personalidad. No obstante, algunos de los inventarios
citados han sido aplicados en el ámbito organizacional y se han diseñado índices
apropiados al mismo. La creación de inventarios de personalidad para la cultura
de los países iberoamericanos es una tarea pendiente todavía.

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 TÉCNICAS PROYECTIVAS
Si bien estas técnicas pueden ser de mucha valía en el campo del diagnóstico de
la patología psicológica, su empleo en las empresas y organizaciones resulta, al
igual que las anteriores, muy discutible pues fueron creadas para propósitos
ajenos al de interés en el campo de la psicología del trabajo. En todo caso, el
empleo de estas técnicas requiere de un entrenamiento profesional extenso en el
campo de la Psicología. Dadas estas circunstancias, resulta muy dudosa la valía
de tales técnicas en el proceso de selección. Quizá se tomaron muy malas
decisiones. Las técnicas proyectivas más empleadas resultaron, en ese orden: la
Figura Humana (Machoover), Test del Árbol, TAT, Rorschach, Holtzman y Frases
Incompletas.
TEST DE HABILIDADES
En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e instrumentos:
comprensión y habilidad mecánica, detección de errores, etc. Cada instrumento
deberá estar ligado a las competencias requeridas en el trabajo, sea de oficina, de
producción, de servicio, etc. No es suficiente diseñar una serie de preguntas al
respecto. Es preciso someter cada instrumento a una serie de controles de
calidad.
CENTROS DE EVALUCIÓN (O ASSESSMENT CENTERS)
En este tipo de predictores se observa el comportamiento de los aspirantes en uno
o varios ejercicios grupales diseñados específicamente para tal fin. Cada
candidato es evaluado por uno o varios observadores en varias dimensiones.
Ahora bien, el empleo de centros de evaluación requiere de presupuestos
elevados pues se emplean varios observadores, locales, materiales, un
coordinador, hospedaje y transportación, etcétera.
EJERCICIOS DE “CHAROLA DE ENTRADAS Y SALIDAS”
Debido a los altos costos de un centro de evaluación, se han creado otras
posibilidades, especialmente los ejercicios denominados “charola de entradas y
salidas”. Se dan varias horas para que el candidato estudie la correspondencia y
tome decisiones al respecto. Igualmente, puede recibir interrupciones pues otros
“trabajadores o ejecutivos” le solicitan decisiones o le piden que asista a «juntas»

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para tomarlas. Si bien estos ejercicios requieren menos desembolso, comparados
con los centros de evaluación, no dejan de constituir una inversión importante de
tiempo y esfuerzo.
Se califican dimensiones como: asignación de prioridades a los problemas, tipo de
decisiones tomadas, efectividad de las decisiones, delegación, comportamiento
ante las presiones, etcétera. Nuevamente, el éxito depende de la preparación
cuidadosa de los simulacros y el entrenamiento para calificar los resultados. Si
bien estos ejercicios requieren menos desembolso, comparados con los centros
de evaluación, no dejan de constituir una inversión importante de tiempo y
esfuerzo. En muchas ocasiones se combinan los ejercicios de charolas de entrada
y de salida con los centros de evaluación, tests, entrevistas y otras técnicas con la
finalidad de contar con diversas fuentes de información sobre la misma persona y,
por ende, no sólo contar con un panorama más amplio sino también analizar la
congruencia entre las perspectivas brindadas por cada instrumento.
PRUEBA PRÁCTICA
Cuando se trata de puestos técnicos o especializados es frecuente solicitar al
candidato una demostración de sus competencias. Por ejemplo, a un auxiliar de
oficina puede demandársele la captura de datos en un paquete computarizado
para obtener ciertas estadísticas.
ANALISIS SOCIOECONOMICO
En muchas ocasiones, se hace indispensable conocer un tanto más los estilos de
vida de los aspirantes. En algunos casos pueden indagarse también sus
antecedentes de crédito y las referencias bancarias. Evidentemente, los aspectos
mencionados tienen como finalidad corroborar la veracidad de la información
proporcionada en la solicitud de empleo y en la entrevista.
Por otro lado, en ocasiones los informes del estudio socioeconómico abarcan 12 o
15 páginas de información superflua; cuyo contenido nadie lee. Además, existe
una inquietud: ¿hasta dónde tiene derecho la empresa u organización para
inmiscuirse en la vida privada de los candidatos? ¿En dónde está el límite de la
privacidad?
EXAMEN MEDICO

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El estado de salud de los aspirantes reviste una importancia capital pues puede
influir significativamente tanto en la productividad como en los índices de
ausentismo, para no mencionar lo más importante: la salud de los demás
miembros de la empresa u organización. Otro aspecto importante estriba también
en la protección al mismo candidato: no asignarle un trabajo que pueda resultar
riesgoso en extremo para sus condiciones. Existen también mandamientos legales
al respecto.
El examen médico de admisión corre a cargo de la empresa y deberá ser
efectuado por un profesionista especializado en medicina del trabajo y con
conocimientos suficientes de los diversos tipos de trabajo efectuados en la
empresa u organización, a fin de determinar la congruencia entre los
requerimientos de los mismos y el estado corporal de cada candidato. Este punto
es trascendente pues no se trata de aceptar sólo personas en excelente estado de
salud sino de candidatos cuyo trabajo no constituya un riesgo para ellos mismos ni
para su grupo de trabajo. Es importante también para detectar adicciones.
El examen médico implica un interrogatorio y una exploración física minuciosa,
además de los exámenes de laboratorio pertinentes. Los resultados son
confidenciales. En términos generales existe la tendencia social a no aceptárseles
en los empleos. Sin embargo, es preciso recordar un aspecto tratado antes: la
Declaración de Derechos Humanos indica que sólo deben tomarse en
consideración aquellos elementos directamente ligados al trabajo. Sólo tenía un
problema: ¡le faltaban las piernas! Se desplazaba en una silla de ruedas. Existió
cierto rechazo por parte del Jefe del Taller para contratarlo; sin embargo, se
contrató. Resultó un magnífico trabajador: su motivación era extraordinaria para
mostrar su valía por lo cual laboraba intensamente y con cuidado.
CARTAS DE RECOMENDACIÓN
En términos generales, estos documentos se expiden siempre con palabras
encomiosas. Las personas las solicitan a quienes saben que se expresarán en
dichas modalidades sobre ellos. Por otro lado, es frecuente una práctica: si una
persona resulta indeseable en una empresa, en vez de despedirla se le solicita su
renuncia a cambio de una carta de recomendación.

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 OTROS INSTRUMENTOS
No faltan empresas en las cuales se utilicen otro tipo de datos para intentar
predecir el éxito en el trabajo. Entre las fuentes más empleadas están la grafología
y la astrología.
COMBINACIÓN DE VARIOS PREDITORES
Como es fácilmente apreciable, cada instrumento presenta ventajas y desventajas.
Por tanto, emplear varios para obtener información complementaria a fin de
evaluar y seleccionar a los candidatos presenta la mejor opción.
DECISIÓN FINAL
Una vez en posesión de toda la información proveniente de los predictores, debe
arribarse al punto culminante: ¿es conveniente contratar o ascender a esa
candidata? Así, después del proceso de selección, se sobreponen los resultados
del candidato con el perfil de competencias, a manera de establecer las
congruencias y deficiencias. Esta comparación puede hacerse mediante métodos
computarizados. En este caso imaginario puede verse una compatibilidad precisa
entre la persona y el trabajo en el campo de las relaciones; en cambio, el
candidato presenta menos habilidades de las requeridas en habilidad numérica y
en detección de errores. En la figura se marcan zonas en vez de puntos precisos
pues resulta imposible medir con tanta finura dichos estilos y habilidades; por
tanto, es necesario dar un margen de variación. Desde luego, es casi imposible un
enlace perfecto entre los requerimientos del trabajo y las competencias y
características del candidato. Por tanto, deberá contratarse aquella persona más
cercana. Por tanto, también es necesario diseñar un plan de capacitación y
desarrollo.
EVALUACÓN DE LOS PREDICTORES
Dada la importancia capital de elegir a la persona más afín a un trabajo o puesto,
con el objetivo de llegar a una decisión productiva en vez de dañina , en seguida
se presenta una serie de sugerencias para evaluar en primer término los tests y
los inventarios de personalidad. En una sección posterior se incluyen los requisitos
que deben llenar y algunos métodos sencillos para determinar si se cumplen o no.

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Cualquier organización, para ser competitiva, debe darse prioridad al cumplimiento
de los estándares internacionales respecto a esta faceta de los instrumentos de
selección. De ninguna manera puede intentarse tener calidad sólo en algunas
áreas de la organización. Igualmente, en este mismo capítulo se incursionó en el
tema de la selección y los derechos humanos. Así pues, no puede pasarse por
alto la determinación de la calidad de los predictores.
PROPOSITO DEL INSTRUMENTO
No todos los tests psicológicos fueron diseñados teniendo en mente a las
empresas y las organizaciones. De hecho, los más fueron creados con propósitos
de diagnóstico en casos de desajustes de la personalidad o con fines educativos.
EDAD DEL TEST
Algunos de los instrumentos datan de varias décadas atrás. A mayor edad de un
test se incrementan las probabilidades de que las personas hayan pasado por este
instrumento varias veces, con lo cual empieza a funcionar la memoria y, por ende,
se introduce un factor adicional, desvirtuados de los resultados. Algunos de los
tests se aplican en muchas empresas. Un candidato en busca de trabajo puede ir
de una a otra, recibiendo en cada una el mismo test, además de que quizá ya se
lo aplicaron varias veces en el transcurso de su vida escolar. Se deteriora, por
tanto, la utilidad del instrumento. Entre éstos se encuentran el Raven, el
Dominóes, el Army Beta, el Weschler Adult Intelligence Scale , Wonderlik, Otis,
etcétera.
DERECHOS DE USO
Uno de los puntos álgidos dentro de la firma del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos y Canadá fue el relativo a los derechos de autor. Muchos de los
tests han sido copiados y han pasado de mano en mano sin respetar los derechos
respectivos. En la actualidad muchos de los tests computarizados no respetan
estos derechos.
Algunos de los tests han sido traducidos, sin el permiso respectivo, de la versión
original en inglés, por diversas personas. Tal es el caso de uno de los
instrumentos más difundidos en las empresas: el Cleaver, basado en los trabajos
de Marston, realizados, alrededor de 1930. En caso de adquirir un sistema de

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evaluación que no cuente con los derechos respectivos, la empresa puede verse
involucrada en problemas legales en un futuro próximo.
ADAPTACIÓN AL PAÍS DONDE SE UTILIZA
Los tests e inventarios de personalidad para ser verdaderamente útiles necesitan
pasar por un proceso cuidadoso de adaptación. Por ejemplo, en algunos países,
los decimales se separan con un punto, mientras en otros se emplea la coma. Sin
embargo, los actores son, a todas luces, norteamericanos y los diálogos son
doblados. Ahora bien, la adaptación del instrumento debe ser total. Sin embargo,
los actores son, a todas luces, norteamericanos y los diálogos son doblados.
Queda la duda enorme respecto a la identificación de los evaluados con los
personajes de la trama así como si todas las situaciones incluidas son aplicables
en las empresas mexicanas y latinoamericanas.
REPUTACIÓN PROFESIONAL DEL RESPONSABLE DEL DISEÑO O DE LA
DIFUSIÓN DEL TEST.

A) Formación profesional en Psicología del Trabajo. No se desdeña la

interdisciplinariedad pero los requerimientos de la construcción y el empleo
adecuado de los tests para uso de las organizaciones sólo se adquieren en
los estudios de Psicología del Trabajo.
B) Los estudios de posgrado en Psicología del Trabajo o en alguna disciplina
relacionada con las empresas reforzarán favorablemente la preparación
necesaria.
C) Experiencia directa en el campo relacionado con el factor humano. El
ejercicio durante varios años en esta rama de actuación profesional eleva
las probabilidades de un mejor servicio a las empresas.
D) La colectividad científica internacional es muy exigente en cuanto a los
requisitos metodológicos que deben cubrir los trabajos aceptados para su
presentación en estas reuniones.
E) Publicación de investigaciones sobre el instrumento en revistas
internacionales.

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Los editores de estas publicaciones científicas son muy exigentes y sólo
admiten la publicación de un trabajo si cumple con los altos estándares de
calidad metodológica establecidos por la comunidad científica internacional. La
simple publicación de un folleto o libro no resultan garantía suficiente pues las
editoriales no necesariamente cuentan con expertos en este campo para
evaluar la calidad del trabajo. En ocasiones basta un título atractivo desde el
ángulo comercial para lograr la publicación del material.
¿INVERSIÓN O DESPERDICIO?
Cualquier herramienta debe aportar beneficios. Por ejemplo, si un estado
financiero no refleja aceptablemente la situación de la empresa o si un análisis
de sangre no retrata la situación real de la salud del paciente, las decisiones
resultantes pueden ser catastróficas. En la mayoría de las empresas
mexicanas se toma como artículo de fe que los predictores realmente predicen
el éxito en el trabajo. No conozco organizaciones donde se hayan realizado los
análisis necesarios para determinar esta relación, pese a que en numerosas
instituciones se han venido empleando instrumentos desde hace muchos años
para seleccionar y colocar al personal, así como para capacitarlo y
desarrollarlo.
UN EJEMPLO DE DECISIONES EQUIVOCADAS
Se trata de una empresa fabricante de artículos de cierta complejidad. La
misma empresa X se encarga de venderlos. Para este último efecto, cuenta
con sucursales en diversas ciudades del país. Por ende, era necesario reclutar,
seleccionar, contratar y capacitar a los vendedores.
Con esta finalidad, en ocasiones se enviaba a los especialistas del
Departamento de Selección a dichas ciudades. Una vez contratados los
vendedores, se concentraban en la capital. Durante un mes reciben
capacitación en el centro especializado de la empresa. Posteriormente,
regresan a sus respectivas ciudades para desempeñar sus funciones.
Para mi este es un indicio prácticamente infalible de mucha actividad y nula
evaluación de resultados. Al preguntar sobre los predictores, además de
entrevistas, examen médico, etc. se habían empleado durante los últimos

20
nueve años unos tests alemanes que alguien había conseguido. En esta
empresa, no se había definido este último, o sea, la manera de medir o
apreciar el éxito en el trabajo. Propuse, pues, efectuar una evaluación de los
instrumentos.
Hasta donde percibo, los ejecutivos con frecuencia están demasiado seguros
de la efectividad de sus actuaciones. Consideran un desperdicio de tiempo y
esfuerzo intentar verificar con datos obtenidos metodológicamente la
efectividad de las mismas. La situación se complica cuando la evaluación
significa un desembolso. Con el prurito de ahorrar, no se considera necesario
invertir algunos fondos para controlar los resultados.
ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS
Todos los vendedores debían cubrir una cuota mensual de ventas, la cual era
acumulada a lo largo del año. Este dato existía en los archivos de la empresa.
Cierto porcentaje de los vendedores renunciaba y dejaba la empresa después
de cierto tiempo.
TOMA DE DECISIONES EN LA SELECCÓN
Como ya se explicó, cuando se presenta un candidato a ocupar una plaza, la
organización debe decidir: ¿es conveniente aceptarlo o no? En la mayoría de
las organizaciones, según mi experiencia, no existe una definición objetiva de
las bases para tomar la decisión. En la empresa de este caso, se prefería a los
candidatos con mejores calificaciones en las pruebas. La base era el
razonamiento ingenuo expresado en el párrafo anterior.
EL COSTO DE LAS DECISIONES
Las pruebas alemanas mencionadas antes se habían usado durante nueve
años. Aproximadamente se contrataban y entrenaban 200 vendedores al año.
O sea, la cifra total de vendedores contratados era de alrededor de 1800 en el
lapso mencionado.
VALIDEZ DEL PREDICTOR
Para corroborar la validez, se tomó una muestra al azar y representativa de
vendedores. Puede apreciarse una relación diferente a la esperada. Como ya
se mencionó, en esa empresa preferían quedarse con los candidatos cuyas

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calificaciones en las pruebas eran altas. En otras palabras, los seleccionadores
propiciaban la rotación y las ventas bajas.
En otros términos, el predictor era válido pues proporcionaba la información
requerida: mayor probabilidad de éxito en la función de ventas. No obstante,
por no comprobarlo, las decisiones se habían tomadoen forma equivocada. Los
vendedores con bajas calificaciones contaban con habilidades inferiores a las
requeridas; no podían con el puesto, y seguían el mismo comportamiento de
los bien calificados. Son varios los casos semejantes al descrito aquí:
utilización de predictores sin evaluación objetiva de los resultados. Otro
ejemplo: Linnehan encontró, en una fábrica del norte de México, que a mayor
escolaridad, menor desempeño, lo cual resulta totalmente contradictorio con
los hallazgos de otros países y con lo esperado por la lógica respecto a la
educación.
BENEFICIO/COSTO DE LA EVALUACIÓN
Con frecuencia se considera un desembolso superfluo el hecho de evaluar las
acciones; se le considera como un desperdicio cuando no un insulto. Un
desembolso por sí mismo no significa nada. Si la comprobación de la
efectividad de los instrumentos se hubiera efectuado después de dos años de
estar empleando las pruebas, seguramente se hubieran ahorrado muchos
recursos.
DATOS DESPERDICIADOS
Estos casos muestran entre otras cosas, algo de trascendencia: los archivos
de las empresas y organizaciones están repletos de datos desaprovechados.
Constituyen verdaderas minas de oro para incrementar la competitividad, la
productividad y la calidad de vida. Sólo están en espera de una mente inquieta
capaz de aprovecharlos, un verdadero profesional inconforme con las
situaciones actuales, deseoso de aumentar la competitividad de su trabajo y de
su organización, así como la calidad de vida de las personas y, sobre todo, con
la valentía suficiente para poner en duda la efectividad de sus acciones en vez
A MANERA DE COLOFÓN

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Así, el uso indiscriminado de instrumentos de selección puede constituir un
desperdicio considerable. En otras palabras, no basta aplicar cualquier
instrumento de evaluación sino debe ser el apropiado para el trabajo. Se ha
encontrado también en diversas investigaciones que la sola utilización de la
entrevista no es suficiente. De hecho, es uno de los instrumentos más
empleados pero más inefectivos si no se estructura adecuadamente.
TIEMPO
Si un instrumento necesita que los ejecutivos empleen un día por lo menos, al
precio del sistema es necesario aumentar el tiempo de los ejecutivos
evaluados, incluyendo la remuneración y las prestaciones. Otros costos
asociados al tiempo de aplicación son, igualmente, la remuneración de las
personas encargadas de llevar a cabo la evaluación, el empleo de las
instalaciones, etcétera.
INFORMACIÓN
Es necesario agregar las habilidades y las potencialidades. Existen muy pocos
tests para establecer una visión integral entre algunas habilidades
fundamentales para los ejecutivos en el puesto y las características de la
personalidad. En el nivel operativo existen algunos exámenes indicadores de
algunas habilidades.
CONSTRUCIÓN DE UN PREDICTOR
Como seguramente se habrá puesto de manifiesto, el diseño de un instrumento
efectivo no resulta tarea fácil. Cualquier predictor debe cubrir, por lo menos,
tres requisitos fundamentales.
ESTANDARZACIÓN
En otras palabras, no puede llegarse a decisiones útiles con datos
provenientes de otros países o poblaciones. Una implicación importante de
este punto radica en la necesidad de obtener estadísticas en cada
organización con el tipo de personal para el cual se necesita el tests.
CONFIABLIZACIÓN

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 En otras palabras, la confiabilidad se refiere al grado en el cual se eliminan los
errores de medición. Un grado bajo de confiabilidad implicaría emplear un
metro de goma para construir un edificio.
La confiabilidad tiene por objeto determinar si el instrumento permanece
relativamente constante o si sufre cambios debido a factores ajenos a los
conocimientos, las habilidades, los estilos de personalidad, etc., que interesa
evaluar. En caso de baja confiabilidad estaremos imposibilitados para tomar
buenas decisiones.

METODOS PARA ESIMAR LA CONFIABILIDAD

Evaluar a un grupo de personas con el instrumento en cuestión. Se
recomienda tener un mínimo de 30 personas clasificadas. Dejar transcurrir un
tiempo y volver a aplicar el instrumento a las mismas personas, bajo las
mismas circunstancias. Determinar si el índice obtenido es estadísticamente
significativo.
ESTIMACIÓN DE ÍNDICE DE CONFIABILIDAD MEDIANTE EL
COEFICIENTE Q

En seguida calcule el coeficiente de correlación Q, de Yule (este

matemático denominó Q a su método en honor de un estadístico francés:
Quetelet). Nótese el hecho siguiente: en cada casilla de la tabla del inciso
d) aparecen unas letras minúsculas, colocadas en el sentido de las
manecillas del reloj, representando el número de frecuencias de esa casilla.
El cálculo es muy sencillo: Q = bd – ac

Q=bd - ac
bd-ac

Entre más se aproxime el resultado a 1, mayor será la confiabilidad. Un resultado

igual a 1 representaría la confiabilidad o congruencia perfecta, lo cual es muy raro
obtener. Se aceptan los índices de confiabilidad superiores a 0.65; si la cifra es

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menor, probablemente los reactivos de los instrumentos están redactados en
forma confusa y se hace necesario revisarlos.
Suponiendo que esta “prueba” mida la habilidad para escribir palabras esdrújulas
durante un minuto, y si una persona escribe 15 en ambas ocasiones, entonces
manifiesta estabilidad en su destreza o bien, el instrumento es congruente . En
cambio, si una vez se escribe un número por arriba del promedio y la próxima lo
hace por debajo, llegaremos a la conclusión de que su habilidad es inestable o el
instrumento no es correcto. Así pues, la fórmula resta la incoherencia a la
congruencia y el resultado se divide entre el total de casos. Al efectuar los cálculos
se obtiene una ji-cuadrada de 19.2, indicadora de una probabilidad inferior a 1 en
10 000 de haber obtenido este valor debido a la casualidad.
En términos generales se acepta una probabilidad igual o inferior a 5 en 100 de
obtener los resultados al azar como regla para decidir.
COEFICIENTE ALFA
1. Aplicar el instrumento a un grupo de personas. Nuevamente se recomienda un
número no menor a 30.
2. Calcular el coeficiente alfa de Cronbach. Existen programas de computadora
para este método (como en el Statiscal Package for the Social Sciences, SPSS).
Manualmente pueden calcularse también; en este caso consultar el libro Teoría de
los tests (Magnusson, 1969).
VALIDACIÓN
Puede considerarse un caso de validez. Antes se mencionó la legislación existente
en varios países sobre la igualdad de oportunidades en el empleo, es decir, la
doctrina consistente en que sólo las competencias requeridas para un trabajo
deben ser consideradas al respecto, en vez de otros elementos como sexo,
apariencia física, credo religioso, escuela de procedencia, etc. Las empresas y las
organizaciones deben probar que los predictores empleados cumplen con el
requisito de validez pues de otra manera estarán discriminando injustificadamente
a algunos candidatos. En términos generales, para corroborar la validez en las
empresas y organizaciones, se relaciona el resultado de un predictor con un
criterio relativo al desempeño en el trabajo y se calculan las estadísticas

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respectivas. Se insiste, no cualquier instrumento puede emplearse para la
selección. Un ejemplo de instrumento muy empleado en algunas organizaciones
es el del detector de mentiras o polígrafo. En Estados Unidos está prohibido como
instrumento de selección de personal pues carece de validez.

METODOS PARA CORROBORAR LA VALIDEZ

VALIDEZ PREDICTIVA
En este caso, se intenta determinar si conocer los resultados con un instrumento
ayuda a conocer los resultados obtenidos con otros. En otras palabras, si al
conocer los datos de uno se reduce la incertidumbre con respecto al otro. El
término “predictiva” no necesariamente implica el futuro. Estrictamente la idea es
la de predecir un dato valiéndose de otro.
VALIDEZ DE CORRECIÓN
Básicamente, la idea consiste en determinar si el instrumento es capaz de
diferenciar entre grupos de personas cuyo desempeño es diferente en relación con
el trabajo desempeñado o con algún atributo especial.
VALIDEZ CONCURRENTE
Pueden emplearse pruebas estadísticas más refinadas. En una situación real,
deberían emplearse estadísticas más avanzadas, de tipo multivariado para
obtener la validez. Pueden considerarse factores adicionales tales como sexo,
edad, etc., debiendo entonces emplear diseños más complejos tales como el
análisis de la varianza, el análisis de la covarianza, el análisis discriminante o el
análisis clasificatorio múltiple o la correlación canónica.
RELACIÓN ENTRE CONFIABILIDADY VALIEZ
Es imprescindible señalar un aspecto importante: si un instrumento no es
confiable, tampoco será válido. Sin embargo, si un instrumento es confiable no se
concluye automáticamente su validez; es inexcusable determinarla.
LOS PREDICTORES Y LOS DEREHOS HUMANOS
En Estados Unidos así como en otros países existen leyes contra la discriminación
por cualquier motivo, como se mencionó antes. Por tanto, las organizaciones
están obligadas a probar fehacientemente que los tests miden esos elementos

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pues pueden enfrentar serios problemas ante los tribunales en caso contrario. Por
esta razón las empresas son muy exigentes en solicitar los tres requisitos
mencionados antes a los diseñadores y vendedores de tests o de cualquier
herramienta de evaluación. La American Psychological Association, agrupación
profesional con más de 16 000 miembros, ha emitido una serie de normas de
calidad que deben cubrir los tests, entre las cuales se mencionan las descritas
anteriormente.
Quizá no esté lejano el día, sobre todo si se piensa en el libre ejercicio de
profesionistas y de trabajadores entre los tres países signatarios del Tratado de
Libre Comercio. Por este motivo los tests que aparecen en algunas revistas
femeninas y juveniles carecen de todo valor. Como se mencionó anteriormente,
los requerimientos solicitados a los tests son generales a todos los instrumentos
de evaluación y medición.

CONCLUSIÓN:
Está más que claro que conocer y estudiar es sumamente importante para
conseguir un buen empleo o incluso ser nosotros seamos los que busca contratar
personal no es una tarea sencilla, se requiere de mucho conocimiento de la forma
e n que trabaja la empresa lo que requiere.
Lo que para algunos creen que la entrevista de trabajo es sencilla y además fácil
de elaborar, no conoce los pasos que se requiere para contratar y para vacante,
son rubros muy distintos pues todo tiene su técnica y y están destinados para un
fin específico, de igual manera como lo son los test. Nos enseña incluso algunos
aspectos que no tomábamos en cuenta pero la empresa a la que deseamos
laborar sí, así como la vestimenta, la postura e incluso el lenguaje verbal y
corporal.
También es importante conocer cómo se elabora un curricúlum tal vez se pueda
sentir identificado con algunos errores, reconocer que es un documento importante
tanto para el encargado de reclutar al personal, como para la persona que solicita
la vacante, es la mejor manera de conocer a la persona que aspira al empleo, es
por ello que seamos sinceros con la información.

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Incluso para solicitar un empleo se practican las pruebas para demostrar ciertas
habilidades que servirán a la empresa. Al igual la empresa debe conocer el estado
de salud del solicitante, económico, etc.
Es importante conocer los derechos que son inevitables conocer pues bien tanto
por ética como conforme a la ley, reconocer lo que les corresponde por derecho a
cada trabajador.
Sin duda alguna son también importante los instrumentos que nos ayuda a facilitar
estas tareas mencionadas y la manera de hacerlo, pues es como seguir un
protocolo conocer la medición, la validación, las herramientas técnicas y sin dudar
la computarización es una gran herramienta que nos facilita todo el proceso y
búsqueda de la información.

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