Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)

Centro Universitario Regional del Litoral Atlántico (CURLA)

Facultad de Ciencias económicas

Departamento de Administración de empresas

Gestión de Capital Humano

• Tarea:

• Docente:

Caso- Resolución de Conflictos en General Motors y Volkswagen de

México.

Ruthlin Hendricks

• Sección:

Virtual 08:00

• Estudiante:

Joseline Patricia Calix Martínez -20193030079

|2PAC

La Ceiba, Atlántida 15 de Julio 2022

 Introducción
En este ensayo habláremos sobre el conflicto que tienen la dos grandes empresas General
Motors y Volkswagen en México. Dicho caso habla sobre los conflictos que ambas empresas tienen
con su personal. Entre ellas, disponer de las personas adecuadas para poder llevar a cabo el resto
de las estrategias, la disposición de las personas con las capacidades y motivación necesaria ha de
hacerse sin olvidar el impacto del coste salarial de la organización en relación con sus
competidores.

Espero con este ensayo cubrir todos los puntos tocados en el caso de estudio.
 Ensayo

Las negociaciones entre la empresa y el sindicato constituyen uno de los puntos más delicados de
las responsabilidades del Departamento de Administración de Capital Humano. Mismo que estas
empresas no pudieron controlar lo que los llevo a obtener una serie de conflictos con sus
empleados de una forma directa, haciendo obligatorio la formación de un sindicato en la empresa.

Por ende, esto requiere que los sistemas de gestión de conflictos proporcionen una gama de
servicios que alienten a los empleadores y a sus empleados a evitar el surgimiento de conflictos,
mediante iniciativas basadas en el consenso y que, al mismo tiempo, les proporcionen servicios de
conciliación o mediación para impedir que dichas diferencias se tornen en conflictos que requieran
la intervención de terceros.

Los sistemas de gestión de conflictos eficaces reducen tanto el costo como el tiempo asociado a los
conflictos, si existe una adecuada y completa preparación y una comunicación fluida, mecanismos
de consulta y diálogo, se podrán ir construyendo las mejores condiciones para abordar el proceso
de negociación sin mayores tropiezos y de beneficios mutuos. Aspectos como los siguientes
ayudarían a este propósito preventivo de conflictos:

 Solicitar y obtener la información necesaria para elaborar los pliegos y adelantar la

negociación.
 Realizar estudios previos o diagnósticos, ojalá bipartitos, en los asuntos que sean
posibles.
 Detectar las necesidades e intereses de los afiliados, aplicando por ejemplo encuestas,
entrevistas.
 Precisar las posibilidades y limitaciones de la negociación colectiva en el sector público.
 Elaborar borrador de pliego, teniendo en cuenta los “pliegos modelo” entregados por OIT.
 Aprobar el pliego en asamblea general y radicarse dentro de los dos meses siguientes a la
realización de la misma.
 Elegir los negociadores en asamblea general, investidos de la representatividad suficiente
para negociar.
 Ambas partes elaborar las opciones o alternativas de solución de cada punto que llevarán
a la mesa.
 Considerar la designación de vocerías por cada tema o punto a tratar en la mesa.
Negociación

Si las partes se sientan con la mejor disposición para realizar una negociación de buena fe y
dispuestos a cumplir lo que se acuerde, podríamos afirmar que se está previniendo los conflictos.

 Instalación de la mesa e inicio de la negociación, acordando desde el comienzo las

reglas como quieren funcionar: agenda, orden en que abordarán los temas,
cronograma, metodología, entre otros.
 Se deben elaborar las actas correspondientes
 En esta etapa de arreglo directo se adelanta el diálogo social en un alto nivel, que
puede concluir en una negociación con acuerdos importantes.
La interacción se puede distinguir gracias a los siguientes aspectos:

 El poder que poseen: Es la combinación de la posición, la competencia técnica y la

personalidad. Un empleado solo, por ejemplo, cuenta con una posición de poder limitada. Sin
embargo, un sindicato probablemente tenga un poder considerable y, por ende, será capaz de
influir en el resultado de sus interacciones con un solo empleador o con un grupo de
empleadores
 Sus valores: es posible que los empleados valoren el derecho de asociarse, de consultar y
negociar para mejorar su situación, mientras que el empleador crea en las interacciones
individuales en lugar de aquellas que involucren grupos y en el derecho de decidir
unilateralmente todo asunto concerniente a la relación laboral
 El entorno en el que operan: Las interacciones entre empleados y empleadores ocurren en un
entorno compuesto por diversos factores que juegan un papel clave en la determinación del
resultado de dichas interacciones
 La gestión del conflicto a nivel empresarial requiere tener en cuenta tres asuntos
interrelacionados.
La creación de un entorno favorable:

El punto de partida es la creación de un ambiente de respeto mutuo entre los empleados y los
gerentes que establezca una base sólida de confianza y cooperación. Esto incluye:

 Compartir información mediante procesos de comunicación unidireccionales y

bidireccionales como, por ejemplo, publicar información en el tablero de anuncios, adjuntar
información a los recibos de sueldo de los empleados, enviar mensajes electrónicos,
implementar buzones de sugerencias, realizar reuniones, publicar boletines
  Reconocer a los empleados como interlocutores legítimos
 Tratar a los empleados con respeto y cortesía
 Abordar los malentendidos de forma rápida y justa
 Crear un entorno de inclusión y confianza
Prevención de conflictos

La prevención de los conflictos dentro de la empresa requiere el compromiso para resolver

problemas que tienen el potencial de convertirse en conflictos graves. Esto incluye:

 Formular políticas sobre asuntos importantes como la seguridad y la salud, acoso e

intimidación, sueldos y beneficios, y disciplina en el trabajo
 Establecer reglas para implementar las intenciones plasmadas en la política
 Asegurarse que las reglas sean comunicadas a las personas a quienes se apliquen
 Desarrollar procesos de consulta entre los empleados y los gerentes sobre asuntos
normativos y operativos
 Llevar a cabo investigaciones de manera conjunta sobre las cuestiones que surjan en
lugar de que empleados y empleadores investiguen los problemas por separado
 Llevar a cabo actividades de capacitación conjunta para los empleados y sus gerentes
 Fomentar la negociación y la toma de decisiones en conjunto
Fomentar la negociación colectiva por medio de los cuales las partes hagan cumplir su

Conclusión

Podemos concluir, que para que una empresa pueda establecerse en la industria, debe mantener una
relación estable con sus empleados y con el sindicato, ya que, esto le permitirá obtener un ambiente
laboral estable, cálido y sobre todo mediador entre el área de administración de capital humano y de
los miembros del sindicato junto con los empleados que componen dichas compañías.

Bibliografía
Davis, W. W. (2008). Administracion de Recursos Humanos . Mexico:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.