Producción de Neumáticos

UNIVERSIDAD DE TALCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE

PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES
PRODUCCIÓN DE NEUMÁTICOS
AUTORES:
Nicolás Manríquez
Felipe Salgado
PROFESOR: Diego Lagos

AYUDANTE: Myriam Gaete
CURICÓ - CHILE
JULIO DE 2013
Resumen Ejecutivo
RESUMEN EJECUTIVO
En este informe se presentan las etapas necesarias para el diseño de un sistema de

planificación para una planta productora de neumáticos. En el cual, se comienza con
una breve descripción de la organización, así como el correspondiente estudio de
mercado de neumáticos a nivel nacional e internacional, identificando los principales
competidores a futuro, posibles clientes y así como evidenciar las fortalezas y
debilidades existentes dentro de la industria mediante el análisis de Porter. Una vez
presentado aquello, se procede a la formalización del sistema, describiendo en primera
instancia los horizontes de tiempo establecidos y que serán de gran relevancia a la hora
de crear los distintos módulos de planificación de las operaciones. Junto a la estimación
de los horizontes, se procede a la confección de los diagramas de flujo tales como: de
contexto, de nivel superior y de detalle, que entregan información relevante.
Una vez determinada la formalización del sistema, se presenta el módulo de

ingreso de datos y su uso para la realización de los pronósticos de demanda tanto de
forma agregada, como por producto. Luego con dicha información se presenta la
descripción del módulo de planificación agregada que tiene como fin la determinación
de la cantidad de personal necesario en el horizonte de largo plazo. El diseño continúa
con la determinación de la planificación maestra de la organización, en donde se
realizan los cálculos necesarios para la obtención de los requerimientos en el mediano
plazo, además con la información extraída anteriormente, se procede a la muestra de los
módulos de plan detallado de producción y plan de requerimiento de materiales, que
tienen como objetivo presentar la planificación de las operaciones de la empresa en el
corto plazo como por ejemplo la secuenciación de actividades y la cantidad de insumos
requeridos para cumplir con la producción esperada respectivamente..
El capítulo final presenta la implementación del prototipo de este sistema de

planificación, que incorpora toda la información realizada durante este proyecto,
explicando su forma de uso y describiendo cada uno de los módulos existentes en él.
Nicolás Manríquez: nmanriquezc@alumnos.utalca.cl

Felipe Salgado: fsalgador@alumnos.utalca.cl
Estudiantes de Ingeniería Civil Industrial - Universidad de Talca – Chile

Julio de 2013
_____________________________________________________-______________________________
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. i
Contenidos
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1 Estudio de entorno ........................................................................................................................... 4

1.1 Descripción de la empresa ............................................................................................ 4
1.2 Descripción de productos.............................................................................................. 6
1.2.1 Especificaciones técnicas de productos ................................................................ 6
1.2.2 Productos a fabricar .............................................................................................. 9
1.3 Descripción general del entorno ................................................................................. 16
1.3.1 Información relevante de mercado y competidores........................................... 16
1.3.2 Potenciales consumidores................................................................................... 18
1.3.3 Análisis FODA ...................................................................................................... 20
1.3.4 Análisis de las 5 fuerzas de Porter....................................................................... 22
1.4 Descripción de cadena de valor .................................................................................. 23
1.5 Descripción de procesos productivos ......................................................................... 28
1.6 Capacidad de producción ............................................................................................ 32
1.6.1 Especificaciones................................................................................................... 32
1.6.2 Capacidad global anual de la planta .................................................................... 33
1.6.3 Capacidad de producción según tipo de producto ............................................. 35
1.6.4 Capacidad por procesos ...................................................................................... 37
2 Formalización conceptual del modelo ......................................................................................... 41
2.1 Definición de horizontes ............................................................................................. 41
2.2 Diagrama de contexto ................................................................................................. 42
2.3 Diagrama de nivel superior ......................................................................................... 47
2.4 Formalización del sistema integral de producción a largo plazo ................................ 49
2.5 Formalización del sistema integral de producción a mediano plazo .......................... 51
2.6 Formalización del sistema integral de producción a corto plazo ................................ 53
2.7 Diagrama de detalle .................................................................................................... 55
3 Desarrollo del sistema de planificación a largo plazo ............................................................... 62
3.1 Diagrama de flujo de procedimientos para pronóstico de demanda ......................... 62
3.2 Características del módulo de pronósticos ................................................................. 63
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. ii

Contenidos
3.2.1 Métodos de pronósticos a usar ........................................................................... 64

3.2.2 Características funcionales .................................................................................. 67
3.2.3 Características no funcionales............................................................................. 68
3.3 Descripción prototipo de pronóstico de demanda ..................................................... 68
3.4 Diagrama de flujo de procedimiento para plan agregado .......................................... 71
3.5 Características módulo de plan agregado ................................................................... 73
3.5.1 Tipos de estrategia utilizados .............................................................................. 73
3.5.2 Características funcionales .................................................................................. 74
3.5.3 Características no funcionales............................................................................. 75
3.6 Descripción de prototipo de plan agregado de producción ....................................... 75
4 Desarrollo del sistema de planificación de mediano plazo ...................................................... 85
4.1 Diagrama de flujo de procedimientos para plan maestro de producción .................. 85
4.2 Características módulo de plan maestro .................................................................... 86
4.3 Características funcionales.......................................................................................... 87
4.4 Características no funcionales..................................................................................... 88
4.5 Descripción de prototipo de plan maestro de producción ......................................... 90
5 Desarrollo del sistema de planificación del corto plazo.......................................................... 101
5.1 Flujo de procedimiento plan detallado ..................................................................... 101
5.2 Características funcionales del módulo .................................................................... 105
5.3 Características no funcionales del módulo ............................................................... 105
5.4 Módulos relevantes dentro del sistema de plan detallado ...................................... 106
5.4.1 Registro de pedidos ........................................................................................... 106
5.4.2 Control de calidad ............................................................................................. 108
5.4.3 Registro de inventarios ..................................................................................... 112
5.4.4 Compra de materiales ....................................................................................... 116
5.4.5 Registro de ventas ............................................................................................. 120
5.4.6 Registro de personal.......................................................................................... 123
5.4.7 Control de costos .............................................................................................. 126
5.4.8 Control diario de producción ............................................................................ 129
5.4.9 Mantención de equipos .................................................................................... 131
5.5 Diseño y creación del prototipo de plan detallado ................................................... 133
6 Plan de requerimiento de materiales ........................................................................................ 141
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. iii

Contenidos
6.1 Componentes de neumáticos ................................................................................... 142

6.2 Materiales necesarios para la fabricación................................................................. 143
6.3 Lista de materiales .................................................................................................... 143
6.3.1 Lista de materiales vehículos livianos ............................................................... 143
6.3.2 Lista de materiales vehículos pesados (camiones) ........................................... 146
6.4 Maestro de materiales .............................................................................................. 147
6.5 Alcances y responsables ............................................................................................ 148
6.5.1 Características funcionales ................................................................................ 149
6.5.2 Características no funcionales........................................................................... 150
6.6 Sistematización de MRP ............................................................................................ 150
6.7 Diagrama de flujo de procedimientos plan de requerimiento de materiales (MRP) 151
6.8 Diseño y creación del módulo de plan de requerimiento de materiales .................. 153
7 Implementación de prototipo ..................................................................................................... 160
7.1 Menú de opciones ..................................................................................................... 160
7.2 Descripción de módulos ............................................................................................ 161
7.2.1 Módulo de ingreso de datos históricos ............................................................. 161
7.2.2 Módulo de pronóstico de demanda.................................................................. 163
7.2.3 Módulo de plan agregado de producción ......................................................... 164
7.2.4 Módulo de plan maestro de producción .......................................................... 166
7.2.5 Módulo de plan detallado de producción ......................................................... 167
7.2.6 Módulo de Plan de requerimiento de materiales (MRP) .................................. 169
7.2.7 Módulo de registro de formularios ................................................................... 170
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Significado de nomenclatura de un neumático ............................................................................... 8
Tabla 2 Velocidades de neumáticos ............................................................................................................. 8
Tabla 3 Características neumáticos de turismo ......................................................................................... 10
Tabla 4 Formatos de producción neumáticos de turismo........................................................................... 10
Tabla 5 Características neumáticos todoterreno........................................................................................ 12
Tabla 6 Formatos de producción neumáticos todoterreno ........................................................................ 12
Tabla 7 Características neumáticos para carga ......................................................................................... 14
Tabla 8 Formatos de producción neumáticos de carga .............................................................................. 14
Tabla 9 Análisis FODA ................................................................................................................................. 20
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. iv

Contenidos
Tabla 10: Neumáticos desechados en Chile ................................................................................................ 33

Tabla 11: Producción anual de la planta .................................................................................................... 34
Tabla 12: Desglose por tipo de neumático ................................................................................................. 34
Tabla 13: Detalle neumáticos vehículos livianos ........................................................................................ 35
Tabla 14: Detalle neumáticos vehículo todo terreno .................................................................................. 36
Tabla 15 Cantidades a fabricar de neumáticos de carga ........................................................................... 36
Tabla 16 Capacidades por proceso neumáticos de turismo ....................................................................... 37
Tabla 17 Capacidades por proceso neumáticos todoterreno ..................................................................... 38
Tabla 18 Capacidades por proceso neumáticos de carga .......................................................................... 38
Tabla 19 Unidades requeridas para neumáticos de todo terreno 255/55 R18 .......................................... 96
Tabla 20 Tiempos de carga unitario para neumático de turismo 155/80 R13 ........................................... 96
Tabla 21 Resumen tiempos de carga por centro de trabajo para neumáticos de carga 315/80 R22.5 ..... 97
Tabla 22 Tabla resumen de tiempos de carga por centro de trabajo totales ............................................. 99
Tabla 23 Resumen de responsables de MRP ............................................................................................ 149
Tabla 24Lead Time para componentes de neumáticos ............................................................................ 155
Tabla 25 Cálculo de stock de seguridad para insumos ............................................................................. 156
Tabla 26 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de turismo ................................................ 156
Tabla 27 Resumen requerimiento de materiales neumáticos todoterreno .............................................. 157
Tabla 28 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de carga ................................................... 157
Tabla 29 Resumen MRP ............................................................................................................................ 158
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS

(Ilustraciones)
Ilustración 1 Estructura organizacional de empresa de neumáticos ............................................................ 5
Ilustración 2 Nomenclatura neumáticos....................................................................................................... 7
Ilustración 3 Lista de materiales neumáticos de tursimo ........................................................................... 11
Ilustración 4 Lista de materiales neumáticos todoterreno ......................................................................... 13
Ilustración 5 Lista de materiales neumáticos de carga .............................................................................. 15
Ilustración 6 Principales productores de neumáticos a nivel nacional ....................................................... 16
Ilustración 7 Principales productores de neumáticos en el mundo ............................................................ 17
Ilustración 8 Anuario Parque de Vehículos en Circulación .......................................................................... 19
Ilustración 9 Cadena de valor de la empresa productora de neumáticos .................................................. 26
Ilustración 10 Cadena de valor de la industria de neumáticos ................................................................... 27
Ilustración 11 Agregado de películas de caucho ........................................................................................ 30
Ilustración 12 Proceso de agregado de capa textil ..................................................................................... 30
Ilustración 13 Proceso agregado de aros metálicos ................................................................................... 30
Ilustración 14 Proceso de inflado de tambor .............................................................................................. 31
Ilustración 15 Proceso de agregado de banda de rodadura ....................................................................... 31
Ilustración 16 Diagrama de contexto de sistema de planificación de empresa productora de neumáticos
.................................................................................................................................................................... 46
Ilustración 17 Diagrama de nivel superior para sistema de planificación de empresa productora de
neumáticos ................................................................................................................................................. 48
Ilustración 18 Diagrama de detalle fábrica productora de neumáticos ..................................................... 60
Ilustración 19 Diagrama de flujo de procedimientos para el pronóstico de demanda ............................... 63
Ilustración 20 Métodos de pronóstico a usar en módulo ........................................................................... 64
Ilustración 21 Requerimientos funcionales de sistema de pronóstico de demanda ................................... 67
Ilustración 22 Requerimientos no funcionales del sistema de pronóstico ................................................. 68
Ilustración 23 Submódulo de ingreso de datos ........................................................................................... 69
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. v

Contenidos
Ilustración 24 Submódulo de planificación agregada de ventas ................................................................ 69

Ilustración 25 Submódulo de pronóstico desagregado de demanda ......................................................... 70
Ilustración 26 Submódulo de pronóstico desagregado de productos por meses ....................................... 70
Ilustración 27 Diagrama de Flujo de procedimientos plan agregado de producción ................................ 72
Ilustración 28: Días laborales Año .............................................................................................................. 75
Ilustración 29: Ingreso de parámetros ........................................................................................................ 76
Ilustración 30: Promedio HH Necesarias .................................................................................................... 76
Ilustración 31: Ingreso datos generales ...................................................................................................... 77
Ilustración 32: Estrategia 1 Seguimiento Demanda ................................................................................... 78
Ilustración 33: Estrategia 2 Nivelación ....................................................................................................... 79
Ilustración 34: Estrategia mixta 1 ............................................................................................................... 80
Ilustración 35: Estrategia mixta 2 ............................................................................................................... 80
Ilustración 36 Parámetros necesarios estrategia de optimización ............................................................. 81
Ilustración 37: Programación Lineal ........................................................................................................... 82
Ilustración 38: Resultados plan agregado .................................................................................................. 83
Ilustración 39 Diagrama de flujo de procedimiento plan maestro de producción ..................................... 89
Ilustración 40 Parámetros plan maestro de producción ............................................................................. 90
Ilustración 41 Cálculo de stock de seguridad en prototipo ......................................................................... 91
Ilustración 42 Ejemplo plan maestro para neumático de turismo 195/65 R15 .......................................... 93
Ilustración 43 Comparación de costos de políticas plan maestro............................................................... 94
Ilustración 44Resumen centros de trabajo y operaciones neumáticos de turismo .................................... 95
Ilustración 45 Flujo de procedimientos plan detallado de producción ..................................................... 104
Ilustración 46 Flujo de procedimiento módulo registro de pedidos .......................................................... 107
Ilustración 47 Prototipo de registro de pedido de cliente ........................................................................ 107
Ilustración 48 Prototipo de orden de fabricación ..................................................................................... 108
Ilustración 49 Flujo de procedimientos registro de control de calidad ..................................................... 110
Ilustración 50 Prototipo de control de calidad de productos .................................................................... 111
Ilustración 51 Prototipo de registro de control de calidad de insumos .................................................... 112
Ilustración 52 Flujo de procedimiento registro de inventarios ................................................................. 113
Ilustración 53 Prototipo de registro de inventario de materias primas .................................................... 114
Ilustración 54 Prototipo de registro de inventario de productos terminados ........................................... 115
Ilustración 55 Flujo de procedimiento módulo compra de materiales ..................................................... 117
Ilustración 56 Prototipo de presupuesto de compras ............................................................................... 118
Ilustración 57 Prototipo de orden de compra ........................................................................................... 119
Ilustración 58 Flujo de procedimientos registro de ventas ....................................................................... 121
Ilustración 59 Prototipo orden de venta ................................................................................................... 122
Ilustración 60 Prototipo registro de ventas .............................................................................................. 122
Ilustración 61 Prototipo guía de despacho ............................................................................................... 123
Ilustración 62 Flujo de procedimiento Registro de personal..................................................................... 124
Ilustración 63 Prototipo de registro de personal disponible ..................................................................... 125
Ilustración 64 Prototipo de registro de control diario de asistencia ......................................................... 125
Ilustración 65 Registro de personal disponible en empresa ..................................................................... 126
Ilustración 66 Flujo de procedimientos Registro control de gastos .......................................................... 127
Ilustración 67 Registro de presupuesto de mantención ........................................................................... 128
Ilustración 68 Registro de presupuesto de mantención ........................................................................... 128
Ilustración 69 Registro de presupuesto de RRHH ..................................................................................... 129
Ilustración 70 Flujo de procedimiento Registro de producción diaria ...................................................... 130
Ilustración 71 Registro de control diario de producción ........................................................................... 130
Ilustración 72 Flujo de procedimiento Registro de mantenciones ............................................................ 132
Ilustración 73 Prototipo registro de mantención ...................................................................................... 133
Ilustración 74 Resumen de PMP ............................................................................................................... 134
Ilustración 75 Resumen tiempos de carga unitario por centro de trabajo y producto ............................. 134
Ilustración 76 Resumen de tiempos de carga total por centro de trabajo y producto ............................. 134
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. vi

Contenidos
Ilustración 77 Matriz de cambio de productos ......................................................................................... 135

Ilustración 78 Prototipo de ingreso de datos plan detallado .................................................................... 136
Ilustración 79 Prototipo de secuenciación de actividades ........................................................................ 137
Ilustración 80 Prototipo de comparación de alternativas de secuenciación ............................................ 138
Ilustración 81 Ejemplo Carta gantt CT1 .................................................................................................... 139
Ilustración 82 Resumen MRP .................................................................................................................... 141
Ilustración 83Diagrama especificación de componentes de un neumático liviano .................................. 142
Ilustración 84 Diagrama de componentes para vehículos pesados (camiones) ....................................... 142
Ilustración 85 Lista de materiales vehículo para turismo ......................................................................... 144
Ilustración 86 Lista de materiales para vehículos todoterreno ................................................................ 145
Ilustración 87 Lista de materiales para vehículos pesados (camiones) .................................................... 146
Ilustración 88 Ingreso de insumos al prototipo ....................................................................................... 147
Ilustración 89 Prototipo maestro de insumos ........................................................................................... 148
Ilustración 90 Hoja de consulta de materiales ......................................................................................... 148
Ilustración 91 Diagrama de procedimientos plan de requerimiento de materiales ................................. 152
Ilustración 92 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote x lote ............................................. 154
Ilustración 93 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote económico ..................................... 154
Ilustración 94 Secuenciación del corto plazo con requerimiento de materiales ....................................... 158
Ilustración 95 Ingreso al prototipo ........................................................................................................... 160
Ilustración 96 Menú de opciones prototipo .............................................................................................. 161
Ilustración 97 Portada módulo Datos Históricos ...................................................................................... 162
Ilustración 98 Ingreso de datos históricos ................................................................................................ 162
Ilustración 99 Opción de ver datos registrados en prototipo ................................................................... 163
Ilustración 100 Portada módulo de pronósticos de demanda en prototipo ............................................. 163
Ilustración 101 Ejemplo de hoja de pronósticos agregados en módulo de pronósticos ........................... 164
Ilustración 102 Portada de módulo plan agregado de producción .......................................................... 164
Ilustración 103 Ingreso de parámetros de plan agregado de producción ................................................ 165
Ilustración 104 Ejemplo hoja de resumen de plan agregado en módulo ................................................. 165
Ilustración 105 Portada de módulo plan maestro de producción............................................................. 166
Ilustración 106 Ingreso de datos en módulo de plan maestro de producción .......................................... 166
Ilustración 107 Hoja de resumen módulo de plan maestro de producción .............................................. 167
Ilustración 108 Portada módulo de plan detallado de producción ........................................................... 167
Ilustración 109 Ingreso de parámetros de plan detallado ........................................................................ 168
Ilustración 110 Hoja de resumen de carga de trabajo en módulo de plan detallado ............................... 168
Ilustración 111 Portada de módulo Plan de requerimiento de materiales ............................................... 169
Ilustración 112 Ingreso de parámetros módulo de MRP .......................................................................... 169
Ilustración 113 Hoja de módulo de plan de requerimiento de materiales ............................................... 170
Ilustración 114 Portada de módulo de formularios de registro ................................................................ 170
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1 Método de pronóstico promedios móviles ________________________________________ 64
Ecuación 2 Método matemático para suavizamiento exponencial de primer orden ________________ 65
Ecuación 3 Conjunto de ecuaciones para método suavizamiento exponencial de segundo orden______ 65
Ecuación 4 Método para el Pronóstico del suavizamiento exponencial de segundo orden ___________ 65
Ecuación 5 Conjunto de ecuaciones método de Winters ______________________________________ 66
Ecuación 6 Error de pronóstico __________________________________________________________ 66
Ecuación 7 Método de cálculo MAD ______________________________________________________ 66
Ecuación 8 Cálculo de inventario en exceso ________________________________________________ 91
Ecuación 9 Cálculo de stock de seguridad __________________________________________________ 91
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. vii

Contenidos
Ecuación 10 Cálculos de necesidades netas de plan maestro __________________________________ 91

Ecuación 11 Ecuación dimensionamiento lote a lote _________________________________________ 92
Ecuación 12 Cálculo de tamaño de óptimo de lote ___________________________________________ 93
Ecuación 13 Cálculo unidades requeridas ajustadas _________________________________________ 95
Ecuación 14 Cálculo ejemplo unidades requeridas ajustadas __________________________________ 95
Ecuación 15 Cálculo de tiempo de carga unitario por operación ________________________________ 96
Ecuación 16 Cálculo de tiempo de carga por centro de trabajo _________________________________ 97
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. viii

Glosario
GLOSARIO
Aquaplaning: corresponde a la situación en donde la carretera está mojada y el
conductor del vehículo pierde el control del automóvil.
Recapabilidad: Se refiere a cuando la carcasa de un neumático es muy durable y

resistente, debido principalmente a la forma de producción y agregado de insumos que
entregan capas muy resistentes.
Vulcanizado: corresponde al proceso de calentar el caucho crudo en presencia

de azufre, con el fin de lograr un caucho más estable y mucho más durable. También
transforma la superficie pegajosa del material a una superficie suave que no se adhiere
al metal o a los plásticos.
Nivel de servicio: El nivel de servicio (CSL) representa la probabilidad esperada de no

llegar a una situación de falta de inventario. Este porcentaje es necesario para calcular el
inventario de seguridad.
EOQ: Se refiere a la cantidad económica de pedido para el reabastecimiento que

minimiza los costos de inventario totales. EOQ se calcula principalmente para
minimizar una combinación de costos, como el costo de pedido, el costo de mantener
inventario, etc.
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. ix

Introducción
INTRODUCCIÓN
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 1

Introducción
La planificación de las operaciones dentro de cualquier tipo de sistema productivo es de

vital importancia, ya que muchas veces la metodología de trabajo y buena planeación
son sinónimo de buenos rendimientos y resultados. Es por todo lo anterior que el
ingeniero industrial debe estar acorde con esta realidad, de tal modo de poder
identificar, gestionar y monitorear las distintas áreas que se ven involucradas dentro de
este proceso.
Pero, ¿qué entendemos por planificación?, básicamente el proyectar el futuro

que sea desea obtener y determinar mediante distintas herramientas los recursos y
actividades que serán necesarios para llegar al futuro deseado. Para ello en la literatura
se definen distintos tipos de horizontes primordiales en este proceso. El primero es el
largo plazo, donde recaen todo tipo de decisiones estrategias, ya sea en cuanto a visión,
misión, objetivos estratégicos, etc. Luego se tiene el mediano plazo, en el cual por lo
general se enmarcan actividades de tipo tácticas, ya sea dotaciones, sistema de turnos,
etc. Por último y no menos importante el corto plazo, el cual debe llevar a cabo las
actividades planificadas para así cumplir con los objetivos de mediano y corto plazo.
Por otra parte, la importancia y eficacia de la planificación de las operaciones va

directamente relacionado con los costos, por lo tanto un proceso bien estructurado y
planificado, que trate de hacer coincidir las demandas de productos con el resto de los
procesos, repercute en costos bajos para la organización y se evita en gastos
innecesarios y no planificados.
Lo anteriormente expuesto es lo que se busca en el presente informe, se

construye un sistema de planificación para una empresa manufacturera, en este caso una
elaboradora de neumáticos de distintos modelos. El sistema de planificación incluye
desde la generación de pronósticos de demandas hasta las secuenciación de actividades
para los distintos días de una semana determinada.
Se invita al lector a introducirse en el proceso de diseño del sistema de

planificación, donde se observan las distintas etapas del mismo y se puede seguir el
orden lógico que las distintas etapas forman en el proceso. Además se espera que el
lector sea capaz de reconocer como se interrelacionan las etapas dentro del proceso, y
como cada una es de importancia relevante en el mismo.

Capítulo 1: Estudio del Entorno
CAPÍTULO 1: ESTUDIO
DEL ENTORNO
En el siguiente capítulo se presenta la descripción de una empresa productora de

neumáticos, tanto a niveles internos, indicando temáticas tales como: definición de
productos, misión, visión, estructura organizacional, mercado al que apunta, cadena de
valor entre otros. Además de la relación que posee la empresa con los ámbitos
externos del mercado que permiten tener como finalidad la contextualización del
entorno de la organización.

1 Estudio de entorno
El estudio de entorno de una organización tiene como objetivo realizar una descripción
detallada acerca del contexto en el cual se realizarán las operaciones de la empresa,
considerando temas internos vitales para ella, tales como: misión, visión, estructura
organizacional, entre otros. Así como también cuestiones relacionadas con el ámbito
externo que rodea a la empresa. La empresa que se presenta a continuación corresponde
a una fábrica productora de neumáticos que distribuye a nivel nacional y que está
ubicada en la ciudad de Santiago, más precisamente en la comuna de Pudahuel
1.1 Descripción de la empresa

A continuación se realizará una contextualización de la organización productora de
neumáticos con el fin de describir temas tan relevantes para cualquier empresa, tales
como: la misión y la visión. La primera permite determinar el propósito o razón de ser
que tiene la organización y la segunda hace alusión a una declaración que hace la
empresa indicando hacia dónde quiere llegar en un largo plazo. Además de lo
mencionado anteriormente se presenta también la estructura corporativa de la empresa,
lo cual permita una mirada más clara acerca del personal requerido en la planta.
a) Misión
“Satisfacer las necesidades de los clientes que hacen referencia a tener neumáticos de
calidad y bajo costo que les entreguen confort y seguridad así como a toda la industria
automotriz chilena”
b) Visión
“Ser una de las mejores empresas productoras de neumáticos en el país y ser líder en la
entrega de un producto de calidad y accesible a cada persona que lo necesite”
c) Estructura organizacional
La estructura organizacional que posee la empresa productora de neumáticos

corresponde al tipo funcional, esto quiere decir que existen diferentes departamentos o
secciones dentro de la empresa en donde se van agrupando los puestos que cumplen con
características similares o que tienen relaciones entre sí. Además y como se presenta en
la figura 1, existe un orden de niveles de mando del tipo jerárquico comenzando por el
directorio hasta llegar a nivel de operarios de planta. Cabe destacar también que sumado
a la agrupación de puestos de trabajo por departamentos o carteras, se han añadido
diferentes relaciones con el fin de destacar el traspaso de información y unión que debe
existir entre cada uno de ellos para que se pueda tener un rendimiento óptimo de la
organización. Además de la unión entre secciones de cada departamento, se realizan las
conexiones necesarias entre los departamentos generales como por ejemplo entre la
gerencia de operaciones y la de adquisiciones. A continuación se presenta lo comentado
anteriormente.

Ilustración 1 Estructura organizacional de empresa de neumáticos
Directivos
Gerente general
Gerente de
Gerente de Gerente de RRHH aseguramiento de Gerente comercial Gerente de finanzas Gerente de tecnologías
operaciones calidad y automatización
Jefe de provisión de
Asistente de RRHH Jefe de Marketing
Jefe de Jefe de
materias primas y publicidad automatización
Jefe de almacén administración
Jefe de personal Equipos de trabajo

Asistente Asistente de bodega Asistente
Asistente Jefe de mantención

Operario Operarios Operario
Jefe de producción Jefe de finanzas

Jefe de control de Equipos de trabajo
Operario
calidad
Jefe de ventas Jefe de informática
Asistente de
producción Asistente
Equipos de trabajo
Operario Operarios
Jefe de planificación
Asistente de
planificación
Operario
Jefe de bodega de
Prod. terminados
Asistente
Operario
Fuente. Elaboración propia

1.2 Descripción de productos

La empresa productora de neumáticos es una organización que trabaja a nivel nacional y
que ofrece distintos tipos de neumáticos con estándares de calidad certificados y a un
precio accesible para la gente. Además de que cumplan con todos los términos de
seguridad y confort necesarios.
Antes de presentar cuáles son los tipos de neumáticos que se venderán es

necesario realizar algunas precisiones y detalles para que queden claramente
presentadas las especificaciones de los productos a comercializar.
1.2.1 Especificaciones técnicas de productos

Como se mencionó anteriormente, se realizará una breve descripción acerca de algunos
detalles que se deben considerar a la hora de vender o fabricar neumáticos, como lo es
la nomenclatura universal existente hoy en el mercado. Puesto que, la mayoría de los
neumáticos existentes en el país vienen especificados con tamaños métricos (sistema
americano) y Euro métricos (sistema europeo). Aunque las medidas son muy similares
las diferencias esenciales son:
 Diferencia en la capacidad de carga

 Diferencia en inflado máximo del neumático (35 psi para sist. Métrico y 36 para
sist. Euro métrico)
Siempre en la pared lateral externa de los neumáticos se va a encontrar grabada una

gran cantidad de información, la cual puede entregar información clave para el
consumidor. La información especificada por los fabricantes se muestra en la ilustración
2 y es básicamente la siguiente:
 Nombre neumático
 Tamaño
 Tipo radial o no
 Grado del neumático
 Clasificación de velocidad
 Carga máxima
 Inflado máximo
 Código de seguridad
 Etc.

Ilustración 2 Nomenclatura neumáticos
Fuente: Portal Goodyear
Además, toda la información descrita en la parte externa del neumático,

principalmente todas las letras y números expuestos en él tienen distintos significados
acerca de múltiples características del producto. En la tabla 1 se puede identificar toda
la nomenclatura descrita anteriormente.
Un ejemplo de cómo leer la información del neumático se presenta a

continuación:
Ej.: Si se tiene un neumático con la siguiente información 165/80R13: el número

165, representa el ancho del neumático (en mm.), el 80 indica la relación entre altura y
ancho del neumático y por último R13 indica el diámetro del aro en pulgadas.

Tabla 1 Significado de nomenclatura de un neumático
Nomenclatura Descripción
P Indica que es un vehículo de pasajeros
215 Representa el ancho del neumático en
milímetros
65 Indica proporción entre altura y ancho
(En este caso la altura del neumático es
un 65% de su ancho)
R Significa neumático radial
B B en vez de R, indica neumático
construido en capas de cinturones
colocados en direcciones opuestas.
D D en vez de R, indica neumático
construido en diagonal o convencional.
15 Indica el diámetro del aro en pulgadas
89 Indica la carga estándar máxima, 89
corresponde a 1.279 libras.
H Indica velocidad estándar máxima de
la industria de 210 km/h.
DOT Certifica que el neumático cumple con
todos los estándares de seguridad
aplicables establecidos por el
Departamento de Transporte de los
Estados Unidos.
Fuente: SERNAC
Otro punto importante es saber la velocidad máxima permitida, la cual está

indicada por el fabricante del neumático en el mismo. La información referenciada en la
tabla 2 especifica velocidades para neumáticos de pasajeros, ya que para camiones no
existe tal clasificación. Cabe señalar también que por lo general en el caso de las
camionetas estas se describen según una sigla “LT”, la cual indica que se trata de una
camioneta por sus siglas en ingles.
Tabla 2 Velocidades de neumáticos
Clasificación Velocidad Máxima

Q 160 km/h
S 180 km/h
T 190 km/h
U 200 km/h
H 210 km/h
V Más de 210 km/h (sin
descripción de servicio)
V 240 km/h (con
descripción de servicio)
Z Más de 240 km/h
Fuente: SERNAC

1.2.2 Productos a fabricar

Dentro de la gran gama de neumáticos existentes en el mercado, la empresa piensa
fabricar los de mayor consumo en el país, estos corresponden a los vehículos livianos
junto con algunos vehículos pesados. Dentro de los vehículos livianos se fabricarán 2
tipos de ellos: neumáticos de turismo y para vehículos todoterreno.
Por lo tanto y en lo referente a la diferenciación de productos, se pretende

producir 3 tipos de neumáticos: los normalmente llamados de turismo, los cuales
corresponden a neumáticos aptos para el asfalto y una conducción durante todas las
épocas del año. Por otra parte se pretende producir neumáticos del tipo todo terreno,
especialmente diseñados para vehículos más grandes y pesados que tengan la necesidad
de circular por terrenos pantanosos y complicados. Por último los neumáticos para
vehículos pesados o de carga, principalmente camiones, los cuales deben ser resistentes
al peso que se les asigna y además duraderos para resistir los grandes tramos que
efectúan los transportistas. A continuación se describen ellos y los formatos en que se
comercializará cada tipo de neumáticos.
a) Neumáticos de vehículos livianos
Son neumáticos especialmente diseñados para el común de los vehículos, en distintos

tamaños y formatos que entregan un buen agarre y tracción en distintas condiciones de
conducción, todas las estaciones del año.
En resumen, la nueva empresa productora de neumáticos fabricará dos tipos de

neumáticos esencialmente para vehículos livianos, como lo son neumáticos de turismo
y todo terreno esto debido a la oportunidad y lo auspicioso del mercado chileno para la
venta de estos productos. A continuación se detallan las características de los dos
productos a fabricar.
 Neumático de turismo
Corresponde al tipo de neumáticos usado para circular preferentemente por asfalto o

pavimento, los cuales tienen bandas de rodadura con dibujos inspirados en los turismos.
Dichos dibujos, tanto longitudinales como transversales, están estudiados para drenar el
agua y limitar el efecto de "aquaplaning", que corresponde a la situación en donde la
carretera está mojada y el conductor del vehículo pierde el control del automóvil. En la
siguiente tabla se muestran las características de este tipo de neumáticos:

Tabla 3 Características neumáticos de turismo
Principales características Imagen de referencia
- Habilidad de amortiguación.
- Poseen en sus carcasas una capa de
cordón de poliéster que ayuda a
disminuir los impactos.
- En cierta medida absorben las
irregularidades del camino brindando
confort al rodar.
- Presentan bajo nivel de ruido
- Gran balance y optimo rendimiento en
carreteras
Fuente: Elaboración propia
Ahora bien, los formatos que se producirán de este tipo de neumático se

presentan en la tabla 4 y se basan en la nomenclatura especificada anteriormente.
Tabla 4 Formatos de producción neumáticos de turismo
Formato de Descripción
neumático
155/80 R13 Neumático con diámetro de aro 13 pulg., 155 mm. Altura
A continuación se muestran los materiales y las cantidades de ellos que son

necesarios para la elaboración de este tipo de productos, indicados en la lista de
materiales de los neumáticos de tipo turismo y que permiten observar los niveles
correspondientes de fabricación:

Ilustración 3 Lista de materiales neumáticos de tursimo
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Cantidad

Neumático
para turismo
Carcasa
Capa de cables
textiles
Rayón o 0,54kg
poliéster
Calandraje interior
Caucho sintético 0,4kg
Cargas de 1,1 kg
refuerzo
Flancos
Caucho natural 0,3 kg
Refuerzo de talón
Nylon o aramida 0,8 kg
Cargas de 1,6 kg
refuerzo
Perfil de núcleo
Núcleo
Cables de acero 0,4kg
Banda de
Rodadura
Banda de rodadura
Caucho sintético 1,4 kg
Agente 0,36kg
vulcanizante
Capas sin fin
Nylon 0,5 kg
Preservantes 0,27kg
Capas de cinturón
de cables
Cables metálicos 1,2 kg

 Neumático todo terreno
Son tipos de neumáticos que fabricados para proporcionar una buena motricidad en
diferentes terrenos, además han de ser resistentes para soportar unas duras condiciones
de utilización y deben poder soportar las altas y bajas presiones necesarias para circular
en distintos tipos de terreno.
Tabla 5 Características neumáticos todoterreno
- Excelente capacidad de frenado en

superficies complejas como piso
mojado.
- Magnífica protección contra
aquaplaning
- Gran durabilidad
- Excelente tracción en todo tipo de
terreno
- Excelente adherencia en condiciones
fangosas.
- Alto confort
- Gran resistencia a cortes y desgarres.
Los formatos de este tipo de neumáticos que se comercializarán se muestran a

continuación:
Tabla 6 Formatos de producción neumáticos todoterreno
Tipo de Descripción
neumático
A continuación se muestran los elementos y las cantidades de ellos que son

necesarios para la elaboración de este tipo de productos mediante la lista de materiales:

Ilustración 4 Lista de materiales neumáticos todoterreno

Neumático
para
todoterreno
Carcasa
Capa de cables
textiles
Rayón o poliéster 0,54kg
Calandraje interior
Cargas de 1,22 kg
refuerzo
Flancos
Refuerzo de talón
Cargas de 1,3 kg
refuerzo
Perfil de núcleo
Núcleo
Banda de
Rodadura
Banda de rodadura
Agente 0,36kg
vulcanizante
Capas sin fin
Nylon 0,38 kg
Preservantes 0,27kg
Capas de cinturón de
cables

b) Neumáticos para vehículos pesados
Dentro de esta área se realizará la fabricación de neumáticos principalmente para

vehículos de carga en carretera como camiones, sin centrarnos en otras áreas como por
ejemplo vehículos que son necesarios para industrias mineras. La fabricación de estos
productos se enmarca principalmente en que se requieren de otras cualidades que no es
posible abarcar en los neumáticos de vehículos livianos. A continuación se muestra una
descripción del tipo de neumático de esta área que se elaborará:
 Neumático apto para carga
Son aquellos neumáticos que ofrecen una excelente combinación de dirección y

tracción brindando gran performance en rutas mixtas, es decir tanto en carretera como
en otra especie de caminos. Son aptos para vehículos de carga y camiones volcadores.
Tabla 7 Características neumáticos para carga
- Diseño con banda de rodamiento

profunda que junto a sus ribetes de
rodado brindan mayor estabilidad de
conducción y una larga vida útil.
- Gran resistencia a los cortes, desgarros
y penetración de piedras, debido al
compuesto especial de la banda de
rodamiento.
- Poseen una excelente recapabilidad.
- Poseen una banda de rodamiento
profunda, que junto al diseño ofrecen
una excelente tracción aún bajo las
condiciones más severas.
En relación al formato de venta de los productos de este tipo se presentan en la

siguiente tabla 8:
Tabla 8 Formatos de producción neumáticos de carga
Formato de Descripción
neumático
315/80 R22.5 Neumático con diámetro de aro 22,5 pulg., 315 mm. Altura

A continuación se muestran los materiales y las cantidades de ellos que son

necesarios para la elaboración de este tipo de productos:
Ilustración 5 Lista de materiales neumáticos de carga

Neumático para
camiones
Carcasa
Revestimiento
interior
Agentes 1 kg
químicos
Flancos
Refuerzo de talón
Nylon o aramida 0,07kg
Núcleo
Caucho sintético 1 kg
Cables de acero 3,5 kg
Preservantes 1,8 kg
Banda de
Rodadura
Banda de rodadura
Agente 5,3 kg
vulcanizante
Capas sin fin
Caucho natural 12 kg
Cargas de 0,05kg
refuerzo
Preservantes 7 kg
Capas de cinturón
de cables

1.3 Descripción general del entorno

Para poder describir el entorno al cual está expuesta la empresa, es necesario tomar en
consideración mucha información relevante que respondan algunas preguntas, tales
como ¿qué es lo que actualmente está pasando en el mercado tanto nacional e
internacional de neumáticos?¿Cuál es el análisis que se puede hacer de la empresa a
niveles de micro y macro entorno?¿Cuáles son las características de la industria?¿A
quiénes van dirigidos los productos? Todas estas interrogantes se resolverán a
continuación mediante la información recogida y los análisis correspondientes.
1.3.1 Información relevante de mercado y competidores

A continuación se realizará una descripción de lo que acontece en el mercado nacional
e internacional de neumáticos, determinando el tipo de competencia existente dentro de
ambos frentes.
a) Mercado nacional
Dentro de las últimas tendencias vistas, la competencia en el mercado de neumáticos de

refacción se ha centrado principalmente en dos variables: precio y desempeño de los
neumáticos. En relación a los competidores directos y más fuertes en el país, se
encuentran empresas mundialmente conocidas como lo son Goodyear, Bridgestone,
Michelin y Continental como se puede apreciar en la ilustración 6.
Ilustración 6 Principales productores de neumáticos a nivel nacional
Distribución de la producción nacional de

neumáticos
Goodyear Continental Bridgestone Micheline otros
35%
42%
7% 14%
2%
Fuente: Goodyear Chile
En relación a la empresa con una mayor participación en el mercado es

Goodyear, cuya empresa ha ido aumentando su cuota de mercado de forma sostenida en
el tiempo, hasta actualmente dominar un 35% del mercado nacional, muy por sobre de
los demás competidores, cabe señalar que esto lo ha logrado mediante la gran cantidad
de productos ingresados al mercado y a que es una de las pocas empresas

internacionales que instalaron una planta productora de neumáticos en el país y que no

se quedaron solo con la distribución hacia Chile.
Cabe señalar también que existe un porcentaje importante (alrededor de un 42%)

que corresponde a otras empresas productoras de neumáticos y que son esencialmente
de origen chino e indio, ya que durante los últimos años se ha identificado un
crecimiento de estas empresas a nivel mundial, lo cual ha impactado también a nivel
nacional. El ingreso y crecimiento de estos nuevos competidores desconocidos hasta
algunos años atrás en nuestro país, se debe principalmente a que ofrecen productos
quizá de una calidad y vida de uso un poco menores que las grandes marcas pero a un
precio mucho menor que ellos. Pero no todo es tan bueno con los neumáticos chinos,
según un estudio realizado por el portal Seguridad vial (Vial), los neumáticos
provenientes del país asiático difieren en mucho con el rendimiento promedio de un
producto similar de marca reconocida. Específicamente se trata el tema de seguridad en
la conducción.
Por otra parte cabe destacar una particularidad del mercado de los neumáticos, es
que a pesar de que se aprecia un constante crecimiento en los últimos años, el
comportamiento estacional durante el año es prácticamente nulo, los conductores
chilenos no tienen un patrón o época definida para el cambio de neumáticos,
sino que lo hacen de acuerdo al desgaste que éstos van teniendo con el uso. Por
lo tanto se puede decir que el comportamiento durante los distintos meses del
año es más bien aleatorio.
b) Mercado Internacional
Dentro del mercado internacional existe una gran competencia en el rubro de la

fabricación de neumáticos, ya que muchas de las empresas exitosas han invertido y
mejorado sus procesos de producción haciendo que la competencia sea demasiado
ardua comparado a años anteriores.
Ilustración 7 Principales productores de neumáticos en el mundo
Distribución de la producción anual de

neumáticos
Kumho
2%
Otros Bridgestone
Toyo 19% 19%
Cooper 2%
2%
Yokohama Goodyear
3% 18%
Pirelli Michelin
4% 20%
Sumitomo
4%
Continental
7%

Fuente: Bridgestone, Chile
Como se puede observar en la ilustración 4, existen mucha competencia a nivel

mundial en lo que neumáticos se refiere, ya que existen grandes marcas y empresas muy
reconocidas con alta participación del mercado, como los son Michelin, Goodyear y
Bridgestone, quienes juntos casi concentran el 60% del mercado mundial. Otra de los
temas relevantes que están ocurriendo en los últimos años es que a nivel mundial el
empuje de las economías emergentes, especialmente de China e India que han ido
ganando terreno y aumentando las ganancias de sus marcas.
Una de las empresas líderes en estos momentos del comercio mundial de

neumáticos (Bridgestone) tiene dominios de grandes e importantes mercados como
desde el año 1994 el mercado de neumáticos japonés y segundo en el mercado
estadounidense.
1.3.2 Potenciales consumidores
Después de la información recopilada acerca del mercado de neumáticos tanto a nivel

nacional como internacional, es que la empresa ha decidido producir sólo en el primer
ámbito. Esto se debe principalmente a que a nivel internacional ya existen en el
mercado grandes empresas consolidadas ofreciendo productos similares y que han
concentrado una porción muy grande de la demanda y por lo tanto no daría paso al
ingreso de un nuevo competidor con poca experiencia en el rubro. Además esto sumado
a que a nivel nacional existen muchos distribuidores de grandes marcas pero muy pocas
plantas productoras, lo cual hace más caro el producto y por ende fabricándolos con
una calidad similar a un menor precio junto a buenas campañas de marketing es posible
obtener la fidelidad de los clientes nacionales.
Ahora que ya se ha contextualizado el mercado al cual se va a apuntar, a

continuación se realizará una descripción de los potenciales clientes que se tienen en
nuestro país.
El mercado de los neumáticos en Chile es muy amplio, dado el creciente

aumento de vehículos motorizados, esto se ve reflejado en el estudio de vehículos
motorizados que entrega cada año el INE, en su versión 2011 el estudio entrega los
siguientes resultados:

Ilustración 8 Anuario Parque de Vehículos en Circulación
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas (INE)
Como se observa, en los últimos años ha existido un constante aumento en el

número de los automóviles que existen en Chile, por ende se entiende un mercado en
crecimiento tanto para las distintas marcas que venden automóviles, como también para
las empresas que comercializan artículos asociados para los vehículos. Es este último
punto el de mayor interés para el presente informe, ya que si se piensa que por cada
automóvil que hay en Chile, existen 4 neumáticos, es un mercado grande y prometedor.
En un análisis realizado por el diario La Tercera, en la edición del 5 de mayo se
comparó el parque automotriz chileno con respecto al del resto de los países
latinoamericanos, donde se evidencia que Chile es el tercer país con mayor cantidad de
automóviles respecto de sus habitantes. Chile obtiene un promedio de 4,7 autos por
habitantes, mientras que lista es liderada por Uruguay donde existe aproximadamente un
auto por cada 2,3 habitantes.
El mercado de los neumáticos en Chile no es nuevo, existen grandes empresas

que controlan gran parte del mercado, pero esto no es impedimento para el ingreso de
nuevas marcas, ya que como comenta el portal infonegocios,, las principales marcas
Bridgestone y Firestone, han debido en los últimos años competir con un centenar de
nuevas marcas, principalmente provenientes de China.
Como se vio anteriormente es un mercado bastante amplio, por lo tanto hay

espacio para distintos tipos de potenciales clientes, ya que el constante aumento del
parque automotriz hace aumentar no de forma instantánea sino de forma paulatina, ya
que los vehículos nuevos deberán cambiar sus neumáticos en algún momento. Pero,
¿Cuál es el momento adecuado para cambiar los neumáticos?, según informa el portal
chileno MrAuto los neumáticos deben ser cambiados de acuerdo al uso que se les da, la
principal herramienta para saber cuándo se necesita realizar el cambio, es si las marcas
de desgaste del neumático presentan una profundidad menor a 1,6 mm., de todas
formas, si con el paso de los años este desgaste no se provoca es recomendable un
cambio a partir de los 6 años de fabricados los neumáticos.

1.3.3 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite estudiar la situación competitiva de la
empresa, pudiendo observar cuáles son las fortalezas y debilidades de ella en el ámbito
interno y las oportunidades y amenazas que se presentan en lo externo y de lo cual ya se
presentó una breve imagen de cómo está actualmente el mercado tanto nacional e
internacional dentro del rubro de los neumáticos. A continuación se muestra el análisis
FODA realizado:
Tabla 9 Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
- Bajo costo en mano de obra disponible - Alta inversión en maquinaria específica
- Capacidad de crecimiento acorde al para la producción de neumáticos.
mercado. - Poco personal capacitado en Chile para
- Capacidad para segmentar el mercado de trabajar en este tipo de industria.
acuerdo a las necesidades de los clientes. - Alta dependencia de los proveedores, ya
- Capacidad de negociación con que existen insumos que son esenciales y
proveedores locales, principalmente muy difícil de remplazar.
acero e insumos químicos. - Poca capacidad de investigación y
desarrollo.
- Baja capacidad de reproceso de
productos defectuosos.
Oportunidades Amenazas
- Existe actualmente un mercado que se - Gran número de competidores en el
encuentra en expansión. mercado, entre las cuales destacan
- Existe una gran cantidad de demanda de grandes marcas consolidadas.
neumáticos hoy en día en el país. - Aparición de nuevas leyes ambientales.
- Existen nuevas tecnologías para la - Aumento de costos en energía en el país,
industria de neumáticos, para realizar debido a la crisis creciente de hoy en este
procesos más eficientes y de mejor tema.
calidad. - Incertidumbre de crisis políticas o
- Eliminación de barreras comerciales con económicas en países proveedores,
distintos mercados. principalmente aquellos que son
- Pocas empresas consolidadas tienen importantes para la industria como Brasil
plantas productoras sino más bien exportador mayoritario de caucho a nivel
distribuidores. latinoamericano.
- Posibilidad de generar planes de - Clientes son susceptibles a los cambios
marketing atractivos para los clientes. en los precios del producto.
- Posibilidad de generar una red de - Lejanía con proveedores de caucho,
distribución sólida en el país. siendo el más cercano Brasil.
- Posibilidad de creación de buena imagen
hacia los consumidores.

a) Análisis micro entorno
A continuación se realiza el análisis del micro entorno de la empresa, extraído

principalmente de las fortalezas y debilidades de la organización.
 Fortalezas
Dentro de las principales fortalezas que posee la empresa es el poder diferenciarse de

los competidores directos a nivel nacional, ya que se espera entregar un producto de
calidad similar a la de marcas consolidadas pero con precios menores a los de ellos.
Además para ellos se planea tener una red sólida de distribuidores en el país, junto con
la capacidad de negociación directa con proveedores de insumos importantes como el
acero. Otra de las fortalezas es tener cerca mano de obra a un bajo costo y disponible.
 Debilidades
Dentro de las debilidades principales evidenciadas, se pueden nombrar aquellas que

hacen alusión a la alta inversión que se debe realizar para la puesta en marcha de la
empresa, principalmente a que se necesita maquinaria de alto valor y tecnología. Otra de
las debilidades corresponde a que como existen pocas empresas productoras en el país,
puede no existir el personal capacitado principalmente en altos cargos relacionados con
la tecnología, pero que puede ser resuelto mediante la capacitación necesaria.
Una de las debilidades más complejas radican en el hecho que algunos de los
insumos no se producen en nuestro país y solo se proveen desde algunos lugares,
principalmente el caucho natural que es uno de los materiales esenciales dentro de la
fabricación.
b) Análisis macro
A continuación se realiza el análisis del macro entorno de la empresa , extraído

principalmente de las oportunidades y amenazas que se le presentan a la organización.
 Oportunidades
Uno de las oportunidades que se pueden identificar en el mercado corresponde

principalmente a que la industria automotriz está en expansión en Chile y que sumado
al surgimiento de nuevas tecnologías que han hecho que el proceso productivo sea más
eficiente y de mejor calidad se pueda esperar producir de dicha manera. Además se
puede mencionar que actualmente en el país muchas de las empresas consolidadas no
han instalado plantas productivas en nuestro país, puesto que solo poseen sucursales de
distribución de neumáticos.
 Amenazas
Dentro de las amenazas más fuertes está la incertidumbre que existe actualmente en el
tema de crisis políticas o económicas en países donde se encuentran los proveedores de

insumos esenciales, principalmente aquellos que son importantes para la industria como
Brasil que es el exportador mayoritario de caucho a nivel latinoamericano. Otro de los
problemas evidenciados corresponde a la gran sensibilidad que existe por parte de los
clientes a las variaciones de precio del producto, esto principalmente debido a la gran
cantidad de oferentes con distintos tipos de productos en términos de calidad y precio.
1.3.4 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter es uno de los estudios que nos permiten conocer la futura o
esperada rentabilidad de una industria determinada, para el caso de este informe se
analiza la industria de la fabricación de neumáticos.
 Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si bien la industria se encuentra bastante estandarizada y existe un gran número de

empresas conviviendo, no existe ninguna razón por la cual no puedan entrar nuevas
organizaciones al mercado. Esto como se vio anteriormente es reflejado en el gran
número de empresas asiáticas que han ingresado al mercado en los últimos años.
Si bien existen empresas con gran experiencia y años en el mercado, muchas

veces los precios más bajos y una calidad estándar hace emigrar a los clientes de una
empresa a otra, situación que se detalla en profundidad más adelante.
 Amenazada de productos sustitutos
La posibilidad de entrada de productos sustitutos al mercado de los neumáticos en el

mundo es bastante baja, ya que estos siempre se están necesitando. La posibilidad de
crear un sustituto al caucho natural ya se ha abordado y la mayoría de las empresas
utilizan caucho sintético. Por ende mientras no se invente algún nuevo material que
mejore el rendimiento y la seguridad de los neumáticos, existe una amenaza muy baja
de producto sustituto.
 Poder de negociación de los proveedores
En esta industria los principales proveedores son los del caucho y cargas de refuerzo, si
se cuenta con una red de distribuidores sólidos, contratos a largo plazo y buenas
relaciones, el poder de negociación de los proveedores queda controlado.
Si bien la mayoría de los proveedores se encuentran fuera de Chile, existen

empresas nacionales que se dedican al trabajar el caucho, una interesante instancia que
permite a las distintas empresas poder generar buenos lazos de comunicación y trabajo.
 Poder de negociación de los clientes
Este es mayor problema que presenta esta industria, ya que como se ha mencionado
existe un gran número de empresas con productos similares, que pueden migrar de una
empresa a otra sin problemas, ya sea por temas económicos o por calidad. El tema
primordial es el precio de los productos y es por donde los clientes generan presión a las

empresas, como consecuencia siempre están buscando nuevas alternativas que generen
diferenciación en los productos de un mercado bastante estandarizado.
 Rivalidad entre competidores
Como se ha mencionado anteriormente, el mercado de los neumáticos en Chile es

bastante competitivo, dado principalmente por el gran número de oferentes que éste
posee. Se espera por ende que este sector sea poco rentable, razón por la cual es esencial
la tarea de investigación y desarrollo en las distintas empresas, que permitan
diferenciarse de la competencia y obtener una porción de este gran mercado.
1.4 Descripción de cadena de valor

La cadena de valor es un instrumento de gestión en el cual se realiza una
descomposición de las principales actividades existentes dentro de una organización y
que tiene como objetivo la realización de un análisis interno de la empresa. Dentro de
esta desagregación se pueden ir identificando las etapas por las cuales atraviesa el
proceso: desde la transformación de las materias primas hasta la distribución del
producto terminado, quienes le van agregando valor al producto.
Dentro de esta cadena existen dos divisiones de actividades generadoras de

valor: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las primeras corresponden a
todas aquellas que están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto en cuestión, mientras que las actividades de apoyo son
quienes permiten agregar valor al producto pero que no tienen una relación directa con
la producción y distribución de éste, sino más bien apoyan las actividades primarias con
la participación de recursos humanos, infraestructura, tecnologías, entre otros.
A continuación se muestra una descripción de las actividades pertenecientes a la

cadena de valor de la empresa productora de neumáticos, así como también todos los
actores que son necesarios para la conformación de la organización.
a) Actividades primarias
En lo respectivo a las actividades primarias que existen en la fabricación de neumáticos

y que permiten lograr una diferenciación de la organización y además la consolidación
de lo esperado en sus objetivos estratégicos. Como la empresa posee la determinación
en distinguirse a nivel nacional con productos de calidad similar a la de grandes marcas
pero a un precio más accesible, para lograrlo es que se deben tener operaciones
eficientes y por lo tanto ésta es la actividad primaria más importante para la
organización y que gracias a ella se podrá añadirle el valor deseado al producto. Cabe
que otras de las actividades primarias que permiten ayudar a la consolidación de los
objetivos es la logística de salida, enfocado principalmente con la logística de
distribución y manejo de los productos terminados.

b) Actividades de apoyo
Como su nombre lo dice, las actividades de apoyo permiten ayudar a las actividades
primarias al cumplimiento de los objetivos de la organización. Dentro de ellas se
encuentran:
 Infraestructura gerencial: Corresponde a actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeación, finanzas y contabilidad. Cabe señalar que
bajo el objetivo que tiene la empresa de diferenciarse en costos, se hace muy
importante el manejo y control de costos mediante los encargados de áreas en
contabilidad y finanzas
 Gestión de Recursos Humanos: Son las acciones relacionadas con la búsqueda,

selección, contratación y entrenamiento del personal existente dentro de la
empresa.
 Desarrollo de tecnología: Son las actividades correspondientes a el manejo de

tecnologías, así como la investigación para la mejora de ella.
 Adquisiciones: Son todas aquellas tareas que permiten la compra de materiales.
c) Sistema de Infraestructura, transporte y logística
Dentro del sistema de infraestructura se encuentran todas las locaciones que permiten la
producción de neumáticos tales como las implementaciones tecnológicas y de servicios
necesarios para la instalación de maquinara de alta tecnología que es necesaria en la
producción. En relación al sistema de transporte es necesario tener una gama de
camiones que permitan el traslado de los productos fabricados en la planta. Finalmente
es necesario que la empresa tenga una gran gestión en logística ya que permite ser un
nexo entre las etapas que atraviesa la cadena de suministro de la empresa tales como
aprovisionamiento de materias primas, producción y distribución.
d) Proveedores
En este ámbito la empresa posee muchos proveedores tanto de materias primas como
de servicios que permiten su correcto funcionamiento. Dentro de aquellos existen los
que aprovisionan a la organización de materias primas tales como insumos químicos,
caucho sintético y natural, acero, entre otros. Otro de los proveedores importantes
corresponden a los que permiten la llegada de maquinarias (extrusora, cintas
transportadoras, tambor giratorio, etc),
Dentro de los proveedores de servicios importantes se pueden mencionar

empresas certificadoras de calidad, empresas consultoras en automatización de
procesos, servicios informáticos, entre otros así como aquellas que proveen de los
servicios básicos como electricidad, gas y agua a la planta.

e) Distribución
Como ya se ha mencionado anteriormente el mercado objetivo de la empresa es

producir neumáticos para satisfacer demanda a nivel nacional y por lo tanto es necesario
tener un sistema de distribución que permita abarcar la mayor parte del territorio
nacional. Para ello es que se planea vender neumáticos a diferentes empresas minoristas
que distribuyan y entreguen el producto dentro de ellas se pueden tener a aquellas
especializadas en el tema automotriz, así como tiendas no especialistas pero que
también ofrecen este tipo de productos como Homecenter Sodimac u Easy.
A continuación se presentan las cadenas de valor de la empresa productora de

neumáticos así como también la de la industria correspondiente:

Ilustración 9 Cadena de valor de la empresa productora de neumáticos

Ilustración 10 Cadena de valor de la industria de neumáticos

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno
1.5 Descripción de procesos productivos

Dentro de esta sección se realizará una descripción de los procesos que son necesarioa
para la elaboración de neumáticos. Cabe señalar que los tres tipos de neumáticos a
elaborar se producen de la misma manera solo con la salvedad de que se les debe
agregar distintas cantidades de materiales, por ejemplo en los neumáticos para
camiones, es necesario agregar mayor cantidad de láminas de acero, debido a que es
necesario tener una mayor resistencia a la carga entre sus principales características.
a) Recepción y Almacenaje de insumos
En una primera instancia se realiza la recepción y posteriormente el almacenaje

correspondiente de las materias primas. Dentro de este proceso llegan todos los
insumos necesarios para la producción de los neumáticos, como por ejemplo rollos de
cables de acero, rollos de cables textiles, tiras de caucho tanto sintético como natural,
insumos químicos como plastificantes, negro de humo, silica, entre otros.
b) Preparación de insumos
Una vez que se tienen los insumos necesarios se realiza la orden de despacho de la
cantidad de materiales que son requeridos para el turno y posteriormente que se realiza
la orden, se trasladan los insumos necesarios para la producción al área en donde se
realizará el pesaje de ellos. Cabe señalar que existen cuatro grandes grupos de insumos
entre los cuales están: químicos, caucho, acero e insumos textiles (principalmente
nylon). En donde todos son almacenados en la bodega de almacenamiento, pero
posteriormente deben ser operados antes para poder de llegar a la línea principal. A
continuación se muestran los procesos que deben pasar los insumos.
 Caucho: El caucho llega a la bodega en forma de fardos, pero no es posible

tratarlo en este formato es por esto que es llevado a un proceso de cortado para
que se entregue en el formato correcto al proceso de mezclado siguiente.
 Cables textiles: Este tipo de materiales debe ser calandrado y posteriormente

cortado para llegar a la etapa de producción con la forma ideal para poder ser
utilizada. Este proceso de calandraje, se refiere a la utilización de una máquina a
la cual se le hace el ingreso de nylon (que posee una estructura y forma
irregular) y se le aplica presión para moldearlo y tener una placa para facilitar su
uso posterior.
 Cables de acero: Este tipo de materiales deben ser moldeados para poder ser
utilizados posteriormente, es decir transformar los cables a una forma de aros
que servirán en el proceso de conformado interno del neumático.
 Insumos químicos: El principal proceso que deben pasar este tipo de materiales
es el pesaje, en donde es necesaria mucha precisión ya que si no la posterior
mezcla de ellos puede no resultar como se esperaba.
Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R Página 28

c) Producción
Una vez que ya se han trasladado al área de producción los insumos en la forma
requerida se comienza con la etapa de producción en sí, en donde se pueden observar
los siguientes procesos:
 Mezclado intenso: En esta primera etapa, se agregan el componente principal

que es el caucho cortado en trozos otros insumos como agentes químicos
(azufre, plastificantes, acelerarte, entre otros) y negro de humo quienes
permitirán obtener una mezcla homogénea de caucho. Cabe señalar que la
operación de mezclado se realiza mediante una máquina que posee distintos
rotores en su interior y su principal función es romper los fardos de caucho y lo
químicos y mezclarlos con otros ingredientes.
Cabe señalar que la secuencia en la que se agregan los ingredientes es crítica, así
como la temperatura en que se mezclan ya que es necesario tener un rango entre
160- 170 °C.
 Laminado: Una vez que se tiene una mezcla homogénea, se procede al ingreso
de cierta maquinaria a fin de transformarla en una lámina continua llamada
película. Luego esta película se transfiere a otras áreas.
 Estrujado: Una vez que la mezcla llamada película es elaborada, se traslada

hacia el proceso de estrujado, el cual corresponde a adelgazar la película para
que cumpla con las condiciones de peso y espesor necesarios.
Una vez acá la película de caucho reforzado y homogéneo es llevada al área del
tambor principal en donde se procede a realizar los procesos principales. Cabe señalar
que acá es donde se integran los insumos que necesitaron de procesos para llegar hasta
acá. Dentro de los insumos que necesitaron procesos anteriores, fueron los cordones
textiles y cables de acero, quienes se unen al proceso general en estos momentos.
d) Proceso en tambor giratorio
Una vez que se tienen todos los insumos listos, ya sea el caucho en forma de
película continua, cordones textiles calandrados y cortados y cables de acero formados,
se procede al ingreso de ellos a un tambor giratorio con una parte central flexible de la
siguiente manera:

Ilustración 11 Agregado de películas de caucho
Fuente: Fabricación de neumáticos paso a paso, Micheline
Agregado de película de caucho: En primera medida se agrega la capa de caucho

continua al tambor, la cual será quien remplaza la cámara de aire en los neumáticos
actuales, debido a su propiedad de ser impermeable. Como se muestra en la ilustración
11.
Ilustración 12 Proceso de agregado de capa textil
Agregado de capa textil: En una segunda etapa, se agrega una capa textil por sobre la
anterior, la cual permite formar una armadura radial alrededor del neumático, como se
muestra en la ilustración 12.
Agregado de bandas de goma perfiladas: En una tercera etapa, se agregan dos bandas
de goma en los extremos del neumático, quienes sirven como refuerzo interno del
mismo.
Ilustración 13 Proceso agregado de aros metálicos
Agregado cables metálicos: En una cuarta etapa, se agregan dos cables de acero en
forma de aros quienes apoyados en las bandas de goma podrán una gran resistencia que
mantendrán con firmeza el neumático sobre la llanta. Esto se puede observar en la
imagen 13.

Agregado de otras capas: En una quinta etapa, se agregan capas de diferentes

elementos como nylon y caucho que servirán para reforzar tanto los aros metálicos
como la banda de rodadura.
Agregado de flancos: En una sexta etapa, se agregan capas de caucho flexible pero
robusto a la vez que corresponderán a los flancos del neumático y quienes tienen como
función protegerlo de daños laterales.
Inflado de tambor: Una vez que sean agregado todas las capas necesarias dentro del
tambor giratorio, se procede al inflado de la parte central del tambor como se puede
observar en la ilustración 14, lo que permitirá ya tener una aproximación de la forma
deseada del neumático tal cual lo conocemos.
Ilustración 14 Proceso de inflado de tambor
Agregado de capas de lona: A la configuración anterior, se le agregan dos capas de

nylon que le permitirán dar un refuerzo a la banda de rodadura que irá por sobre ella.
Además permite limitar las deformaciones del neumático.
Ilustración 15 Proceso de agregado de banda de rodadura
Agregado de banda de rodadura: Finalmente, se realiza la colocación de una última

capa de caucho que será la que esté en contacto con el suelo. Una vez terminado este

proceso a los neumáticos salidos de aquí se les denomina “neumáticos verdes”, ya aun
les falta un proceso importante que es el de vulcanización y gracias a él se le da el
diseño a la banda de rodadura al neumático.
e) Vulcanizado
Una vez el neumático “verde” sale del tambor giratorio, es llevado a una máquina para
el proceso de vulcanizado, que corresponde al proceso de calentar el caucho crudo en
presencia de azufre, con el fin de lograr un caucho más estable, duro, mucho
más durable, más resistente al ataque químico sin que pierda su elasticidad natural.
También transforma la superficie pegajosa del material a una superficie suave que no se
adhiere al metal o a los plásticos.
La forma de realizar esto en la línea de producción es mediante la utilización de

hornos que poseen el molde de la banda de rodadura del neumático. En primera
instancia se introduce el neumático “verde” a este horno y se tapa esperando un tiempo
aproximado de 8 a 9 minutos para que se produzca el proceso en sí y así finalmente se le
entreguen características importantes de un neumático como dureza, durabilidad y un
diseño en su banda de rodadura que le entregue funciones de adaptabilidad y agarre a
los distintos terrenos.
f) Inspección
Una vez listo el neumático, es llevado al área de inspección en donde se realizan las
pruebas pertinentes de velocidad, carga y verificar problemas en la banda de rodadura.
Con estas pruebas se asegura con el cumplimento de los requerimientos que debe tener
cada neumático.
g) Almacenamiento de productos terminados
Una vez inspeccionado y dado de alta el neumático, es llevado a la bodega de productos

terminados en donde espera para ser distribuido y comercializado.
1.6 Capacidad de producción

La capacidad de producción es quizás uno de los parámetros más importantes para una
organización, ya que permite tener una visión de la producción que poseerá la empresa,
tanto de forma anual como por tipo de producto. A continuación se presentan las
capacidades de la empresa productora de neumáticos pero además en una primera
instancia se hacen algunas especificaciones como lo es el sistema de turnos que
implementará la empresa y la cantidad de horas productivas de de ella.
1.6.1 Especificaciones
Antes de la determinación de la capacidad productiva de la empresa, se realizarán
algunas precisiones que se hicieron a la hora del diseño productivo y que son relevantes
para la planificación de algunas operaciones.

a) Sistema de turnos
La planta productora se tiene una jornada laboral de un turno, el cual, desde las 8:00 a
las 18:00, el cual se verá interrumpido por una hora de colación a las 13:00, en un
casino especialmente habilitado para éste propósito. Se contemplan 45 horas de trabajo
semanal.
Las horas efectivas de trabajo son menos que las 9 nominales, ya que se
contemplan la realización de actividad física antes de comenzar la jornada laboral, dicha
actividad quedará encargada a una persona especialmente capacitada para ello. Además
deben existir instancias en las cuales las distintas áreas funcionales de la planta
entreguen una retroalimentación de las actividades, problemas y sugerencias para el
mejor funcionamiento del sistema. De acuerdo a este punto es que además se
determinará una eficiencia del personal del 90% respecto a las horas nominales de
trabajo.
En caso de situaciones extraordinarias en las que haya que trabajar horas extras,
éstas se pagarán al 50%.
1.6.2 Capacidad global anual de la planta

La estimación de la producción se basa en la participación de mercado que desea
obtener la empresa, que en una primera instancia es el 5%, sabiendo que un poco más
del 50% es controlado por grandes compañías con larga trayectoria en el mercado
nacional.
Según datos entregados por el Consejo de Producción Limpia y la Cámara de la

Industria de Neumático de Chile en Chile anualmente se desechan alrededor de 3
millones de neumáticos, de los cuales la gran mayoría corresponden a vehículos livianos
(84%), el resto son corresponden al transporte público, vehículos de carga, etc. El
detalle de estas cifras se puede revisar en la tabla 10.
Tabla 10: Neumáticos desechados en Chile
Fuente de desecho Cantidad Toneladas %

(Unidades )
Vehículos livianos 2.500.000 22.000 84,7%
Transporte Publico 88.000 4.000 3,0%
Vehículos de carga 310.000 14.000 10,5%
Vehículos Agrícolas 3.000 300 0,1%
Vehículos Mineros 50.000 12.000 1,7%
Total 2.951.000 52.300 100%
Fuente: CPL y CINC
Como se ve anterior, casi el aproximadamente el 95% de los neumáticos

desechados en Chile corresponden a vehículos livianos, segmento el cual se quiere

abordar. De la tabla se desprende que la cantidad de neumáticos en este segmento

corresponde a 2.810.000 unidades anuales.
Se pretende que en una primera instancia la empresa logre apoderarse de un 3%

del mercado en el segmento de vehículos livianos y de un 2% en el segmento de los
vehículos de carga. Por ende las cantidades que se debiesen producir anualmente son
detalladas en la tabla 11.
Tabla 11: Producción anual de la planta
Segmento de Cantidad % de Unidades a

mercado (Unidades ) participación fabricar
anualmente
Vehículos 2.500.000 3% 75.000

livianos
Vehículos de 310.000 2% 6.200
carga
Cabe destacar que éstas serán las unidades a fabricar anualmente por la empresa,
sabiendo que no existe estacionalidad en el comportamiento de la demanda, se puede
proveer una producción del tipo uniforme dentro del año, lo cual facilita la tarea a la
hora de la planificación en cuanto a personal y turnos de trabajo.
Como se mencionó anteriormente se van a fabricar algunos formatos de

neumáticos para los vehículos más vendidos en el país, que siguen más o menos una
línea definida en cuanto a los neumáticos que ellos utilizan. Entonces traspasando estos
detalles al nuevo modelo de fabricación, la planta debiese contar con el equipamiento y
la infraestructura necesaria para fabricar anualmente neumáticos en los formatos
especificados anteriormente, el detalle se presenta en tabla 12.
Tabla 12: Desglose por tipo de neumático
Tipo de Neumático Unidades

Vehículos Livianos 45.000
Todo terreno 30.000
Vehículos de carga 6.200
Como el mercado está claramente dominado por los vehículos livianos, es donde
la empresa quiere hacer hincapié y donde además se cuenta con más formatos para las
distintas necesidades de los clientes.

1.6.3 Capacidad de producción según tipo de producto

Como se especificó anteriormente, los formatos que pretende producir la planta son
bastante variados, por lo que sería de utilidad especificar las cantidades que se necesitan
de forma anual para cada uno de ellos.
a) Fabricación de neumáticos para vehículos livianos
Como se trata del segmento más grande dentro del mercado objetivo de la empresa, es
donde existe más variedad de productos que pretende dar mayores opciones a los
clientes de escoger el producto más adecuado a sus necesidades.
La fabricación de los distintos formatos de neumáticos para vehículos livianos

se detalla en la tabla 13.
Tabla 13: Detalle neumáticos vehículos livianos
Tipo de neumático Cantidad

155/80 R13 9.000
155/65 R14 9.000
175/65 R14 6.000
185/65 R15 6.000
195/65 R15 5.000
235/75 R15 3.000
215/65 R16 3.000
205/80 R16 2.000
255/75 R16 2.000
Total 45.000
b) Fabricación de neumáticos para vehículo todo terreno
El segundo segmento en importancia para la empresa corresponde al neumático

todoterreno, especialmente diseñado para responder en terrenos difíciles, en donde se
necesita gran resistencia y durabilidad.
Como se trata de un segmento bastante más pequeño que el anterior presenta una
menor cantidad de artículos a fabricar, se ha pensado en la fabricación de los
neumáticos de los vehículos todo terreno más comunes en Chile. El detalle de esta
elección se presenta en la tabla 14.

Tabla 14: Detalle neumáticos vehículo todo terreno
Tipo de neumático Cantidad

235/45 R19 6.000
255/50 R19 6.000
255/55 R18 6.000
285/45 R19 6.000
295/40 R20 6.000
Total 30.000
Fuente: Elaboración Propia
c) Fabricación de neumáticos para vehículo de carga
El último segmento que se piensa abordar es el de los vehículos pesados, neumáticos

pensados para camiones de transporte de carga, los cuales representan la segunda área
más grande dentro del mercado nacional.
Los neumáticos para este tipo de vehículos buscan una fuerte resistencia a los
pesos que son sometidos y una gran durabilidad para los largos viajes que realizan los
transportistas. Las cantidades tentativas a fabricar en cada uno de los formatos se
detallan en tabla 15.
Tabla 15 Cantidades a fabricar de neumáticos de carga
Tipos de Cantidad
neumáticos
315/80 R22.5 1.400
315/70 R22.5 1.200
385/65 R22.5 1.000
365/55 R22.5 1.000
425/40 R17.5 800
415/45 R17.5 800
Total 6.200
Con esto queda definida la capacidad de producción para los distintos productos
que pretende introducir al mercado la empresa, ahora resta definir la forma de trabajar
para lograr esta producción.

1.6.4 Capacidad por procesos

Otro de los parámetros importantes corresponde a las capacidades existentes en la
empresa por procesos y que permite unir entre otras cosas los procesos productivos,
capacidades que pasan por cada una de ellas y el personal necesario para la fabricación
de los tres productos.
En primera instancia se presenta el detalle del primer tipo de productos que

corresponden a los neumáticos de turismo en donde se muestra un resumen de los
procesos y la capacidad de cada uno de ellos.
Tabla 16 Capacidades por proceso neumáticos de turismo
Neumáticos de turismo
Procesos Cantidad Unidad de medida N° trabajadores
Recepción de insumos quimicos 500 kg/semana 2
Recepción de insumos textiles 580 kg/semana 3
Recepción de cables de acero 3600 mts/semana 3
Recepción de caucho 650 fardos/semana 3
Calandrado de insumos textiles 12 kg/hora 5
Cortado de insumos textiles 12 kg/hora 5
Cortado de cables metálicos 80 mts/hora 4
Moldeado de cables metálicos 46 aros/hora 3
Pesaje de insumos químicos 9 kg/hora 3
Cortado de fardos de caucho 14 fardos/hora 5
Mezclado de caucho con insumos químicos 85 kg/hora 5
Laminado de mezcla 80 mts/hora 5
Estrujado de película 80 mts/hora 5
Construcción del neumático 23 unid/hora 5
Vulcanizado del neumático 23 unid/hora 8
Balanceo de neumático 23 unid/hora 8
Inspección de neumático 23 unid/hora 10
Como se puede apreciar en la tabla anterior, en muchos de los procesos no se

necesita una dotación muy alta de personal lo que se debe principalmente a que muchas
operaciones se realizan con el uso de máquinas de alta tecnología y por ende se tiene un
proceso muy automatizado. Cabe destacar que en donde se exigen mayores cantidades
de personal es en los procesos de inspección del producto ya que es son críticos para la
obtención de un neumático seguro y de calidad.
En la siguiente tabla se presenta la misma información pero ahora para los

neumáticos del tipo todoterreno.

Tabla 17 Capacidades por proceso neumáticos todoterreno
Neumáticos todoterreno
Al igual que en el caso anterior, se puede observar que en donde se exige una
mayor cantidad de personas es principalmente en las áreas de inspección del producto.
Se debe mencionar que en esta línea productiva se fabrican 15 neumáticos por hora, un
poco más bajo en relación a los de turismo (23 neumáticos por hora).
A continuación se presenta la tabla resumen de las capacidades por proceso

necesarios para la fabricación de neumáticos de carga.
Tabla 18 Capacidades por proceso neumáticos de carga
Neumáticos de carga

Cabe destacar de la tabla anterior, que al ser el proceso de producción de

neumáticos bastante automatizado, muchas de las personas que trabajan en un centro de
trabajo también opera en otro de ellos como apoyo y por lo tanto existe una rotación del
personal en los diferentes centros de trabajo. Por lo tanto se ha presupuestado una
dotación inicial de aproximadamente 15 personas de planta sin considerar personal
administrativo.
Como se ha mencionado anteriormente, este tipo de productos es el que tiene

una menor cuota de producción en la empresa (3 neumáticos por hora) debido
principalmente a lo observado en el mercado.
Otro punto importante a considerar dentro del análisis del estudio de mercado, es
saber cómo se comportan las ventas de los neumáticos dentro de un año. La situación
antes mencionada es difícil de prever ya que por lo general no existe algún periodo del
año en el cual se vendas más o menos productos, ya que todo depende del actual estado
de los neumáticos. Por otra parte es importante conocer que el momento en que un
conductor decide renovar los neumáticos de su automóvil es algo subjetivo, depende de
su percepción si es necesario o no llevar a cabo el cambio. Por lo tanto lo más
recomendable es seguir un patrón anual, como se realiza en el presente informe.

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo
CAPÍTULO 2:
FORMALIZACIÓN
CONCEPTUAL DEL
MODELO
En este capítulo se realiza la formalización conceptual del modelo del sistema de

planificación de la empresa productora de neumáticos, en el cual permite determinar
qué entes están relacionados y qué información entregan hacia el sistema, así como
también las salidas que debiese entregar el mismo. Dentro de la información relevante
que entrega esta formalización, es posible identificar aquellas actividades principales
tanto a largo y a corto plazo.

2 Formalización conceptual del modelo

La formalización conceptual del modelo es un paso importante en el diseño de sistemas
de planificación de las operaciones, ya que entre otras cosas permite conocer la forma
en que los distintos entes de la organización se relacionan entre sí, como también poder
ver el resultado de esta interacción en lo referente a las necesidades que cada área debe
suplir.
Estos diagramas engloban y abarcan todas las áreas que están relacionadas en la
creación de valor por parte de la empresa, recoge información de éstas y además entrega
la respectiva retroalimentación.
2.1 Definición de horizontes

Antes de la respectiva formalización del sistema de planificación es necesario
determinar los horizontes de tiempo que pertenecen a éste y que permiten enmarcar
algunas actividades importantes dentro de dichos plazos. A continuación se describen
los horizontes a evaluar y una breve explicación del porqué se determinó por dicho
tiempo.
 Horizonte de Corto plazo
Se ha determinado un tiempo de 1 mes, dentro de las decisiones o cambios que caen

dentro de este plazo se puede encontrar la asignación de personal a los turnos, los
horarios de recepción de materiales, etc. Son decisiones o cambios a nivel operativo,
que no abarcan la empresa en forma global. Como se ha determinado en los primeros
capítulos, la demanda durante el año sigue un patrón aleatorio, ya que los consumidores
no tienen patrones definidos ni épocas en las cuales cambian los neumáticos, por ende
analizar un horizonte mayor a un mes no tiene sentido, ya que no permite absorber el
factor aleatorio, por el contrario tener un corto plazo de tan solo un mes es adecuado
para para hacer frente a estas variaciones y lograr hacer las correcciones necesarias. Es
por lo anterior que una forma de hacer real esta planificación de corto plazo es el plan
detallado, en el cual se consideran los distintos pedidos que se han de fabricar y los va
acomodando en una semana de producción, con lo cual se puede tener manejo necesario
de las variaciones y requerimientos de la producción.
 Horizonte de mediano plazo
Se ha decidido que para un tiempo de 3 meses se considerará un horizonte de mediano

plazo, debido a que los cambios ya no son a nivel operativo sino más bien cambios o
decisiones a nivel tácticos. Se considera un periodo de 3 meses principalmente a que ya
no se tratan de decisiones operativas, sino que necesitan de un mayor análisis y cuidado.
Dentro de este plazo podríamos encontrar cambios de maquinarias, programación de
mantenciones, cambios de proveedores, etc. Además como la empresa fabrica para
mantener inventarios, es adecuado tener un horizonte de este plazo, ya que se tratan de
cifras trimestrales por lo tanto se pueden recoger los datos del mercado e ir planificando
en cuanto al crecimiento o contracción que éste tenga. Además las proyecciones de

ventas del sector entregan mucha información, con la cual se pueden determinar
distintos factores dentro de la empresa, desde el número de trabajadores, hasta los
proveedores con los cuales se va a trabajar.
 Horizonte de largo plazo
Se ha decidido que al tiempo de 1 año se considerará el horizonte a largo plazo,

principalmente a que son cambios importantes, por lo general de índole estratégica. Sin
ir más lejos y según las estadísticas entregadas anteriormente, el parque automotriz
chileno crece año tras año, por lo tanto no es recomendable excederse en un periodo
mayor, ya que se hace poco predecible la demanda de los productos en el mercado. A
modo de ejemplo se podría dar un cambio en el plan de negocios impulsado por la
gerencia general, esto no se puede llevar a cabo de un momento a otro es un proceso
lento y paulatino que se debe ir definiendo por etapas.
2.2 Diagrama de contexto

El diagrama de contexto prácticamente involucra a todos los agentes descritos en el
organigrama de la organización. La ventaja de contar con un diagrama como el que se
presenta a continuación es que se pueden conocer de forma rápida y clara las acciones
que realizan cada área y como ésta afecta al sistema global.
Por otra parte es importante reconocer que el sistema se alimenta de los datos
entregados por cada área, por lo que para un óptimo funcionamiento del sistema de
planificación todos los sectores de la empresa deben estar integrados y funcionar en un
mismo sentido.
Dentro del diagrama, es importante destacar que algunos sectores de la empresa

solamente entregan información al sistema, mientas que otros entregan datos y además
recogen información proporcionada al sistema con el fin de ir retroalimentándolo y
actualizándolo de acuerdo a las diferentes necesidades que se van presentando.
Otro punto importante a destacar es que el diagrama de contexto ayuda a definir

cuáles son los límites dentro del sistema de planificación, asignar responsables y poder
diseñar los resultados del sistema en su momento de implementación.
Analizando el diagrama de la organización podemos destacar lo siguiente:
 Plan de negocios: es lo primero que se realiza en la empresa, se define como va

funcionar la empresa, por ejemplo un sistema de trabajo contra pedido o contra
stock, las facilidades de pago que se les dará a los clientes, etc. Es el punto más
importante dentro del sistema de planificación ya que entrega los ejes a los otros
departamentos de cómo trabajar y como organizar sus recursos.
 Presupuestos: el jefe de administración en base a los datos entregados por el

gerente de finanzas prepara los presupuestos para cada departamento. Estos
presupuestos van directamente relacionados con las necesidades particulares de

cada área en cuanto a personal, maquinaria, materias primas, etc. Una adecuada
elaboración de presupuestos permite a la empresa coordinarse y generar control
sobre los gastos.
 Plan de publicidad y estudio de mercado: el jefe del área junto a su equipo

debe ser capaz de realizar un plan que genere en el público objetivo un impacto
y llame su atención. De acuerdo a los lineamientos definidos en el plan de
negocios la publicidad debe ser enfocada a los requerimientos de los clientes en
cuanto a mostrar calidad, seguridad y buenos precios. Por otra parte no se puede
dejar de lado las condiciones actuales de mercado, es decir se debe tener
presente las constantes tendencias y los nuevos requerimientos de los clientes.
También debe tener claro como se está comportando la competencia, cuales son
los nuevos productos que estos han lanzado al mercado y los precios de éstos.
 Plan de requerimientos tecnológicos: el gerente de tecnologías y

automatización es el encargado de buscar en el mercado las nuevas tecnologías
que pueden ser aplicados a los procesos productivos de la empresa, las nuevas
tendencias en el uso de los materiales y en fin las mejores que se pudiesen
aplicar al actual proceso de tal modo de lograr hacerlo más eficiente. Además de
realizar la propuesta de máquinas necesarias a implementar para nuevos
proyectos de inversión en la empresa.
 Control de gastos y costos: el jefe de control de finanzas debe ser capaz de

generar informes a la alta dirección de como se está comportando los costos de
planta en cuanto a materiales, servicios, servicios básicos, etc. Con lo cual sacar
conclusiones y estudiar las áreas en las cuales se puede aplicar mejoras y
optimizar el ahorro.
 Control de inventario de materias primas: las materias primas cumplen un rol

fundamental dentro del proceso productivo, por ende el encargado de la bodega
debe ser capaz de conocer los flujos de entrada y salida de materiales desde
almacena a producción, como también la llegada de insumos enviados por parte
de los proveedores. Con esto se deben generar planes que optimicen el uso y la
buena utilización de la bodega.
 Plan y estrategia de producción: el jefe de planificación en conjunto con el

jefe de producción deben ser capaces de reconocer las necesidades del área de
producción para cumplir con los requerimientos de la alta gerencia. Dentro de
sus funciones esta la generación de la estrategia de producción en cuanto a cómo
va a trabajar el personal, a un turno, dos turnos, se requiere mayor personal de
planta, etc. Y por otra parte el plan de producción es decir buscar optimizar la
utilización de la maquinaria y los recursos humanos dentro de producción.
 Plan de mantención: el jefe de mantención debe conocer muy bien el proceso

productivo y las maquinas que éste involucra, para poder realizar un plan de

mantención de las maquinarias. El plan persigue siempre la ejecución de

mantenciones preventivas y minimizar las correctivas, de modo de entregar a
producción maquinas en buen estado que permitan generar la producción
deseada.
 Plan de RRHH: el gerente de recursos humanos en conjunto con los jefes de

área debe tener en claro las necesidades de personas del cada área, ya que con
esta información se pueden costear los departamentos e ir asignados los costos
respectivos a éstos. Por otra parte dicha tarea ayuda a determinar el personal de
planta, temporada, contratistas, etc. Que es necesario para la realización de cada
función.
 Plan financiero: el gerente de finanzas debe entregar al directorio de la empresa

el plan financiero de la empresa a largo plazo, en éste se deben indicar los flujos
esperados como también los gastos. Con la información recopilada es posible
crear el plan y alternativas para el financiamiento de estos, ya sea por aporte de
inversionistas, créditos bancarios, etc.
 Plan y estimación de ventas: este plan va de la mano con el plan de negocios

de la empresa, ya que en dicho documento se expone como serán realizadas las
ventas de la empresa, lo que corresponde en si al plan de ventas es como se van
a materializar estas en el tiempo. Se espera que en el plan de ventas se entreguen
estimación de venta futuras, por mercado, tipo de producto, etc. Con las cuales
generar todas las otras planificaciones dentro de la empresa.
 Verificación de datos: se refiere a que el jefe de informática debe velar por el

correcto funcionamiento de los servicios informáticos dentro de la empresa,
como puede ser correo electrónico, servidores, sistema ERP, etc.
 Registro de flujos PT: al igual que el caso de la bodega de materias primas el

encargado de bodega de producto terminado debe conocer cuál es flujo de
productos que llegan a su bodega por parte de producción como también la
cantidad que es despachada hacia los clientes. Debe buscar maneras de optimizar
la bodega y todas las funciones que se realizan dentro.
 Control de calidad PT e insumos: se refiere en el primer caso a que antes de

entrar a la bodega de producto terminado el artículo debe ser inspeccionado y
autorizado por parte de personal de control de calidad. Por otra parte personal
del mismo departamento debe realizar la inspección a los materiales que llegan
por parte de los proveedores y en caso de que no cumplan los estándares
mínimos exigidos, generar un reclamo formal por parte de la empresa.
 Plan de reclutamiento de personal: una vez determinadas las necesidades de la

empresa en cuanto a personal, se deben definir los perfiles de los cargos a
ocupar. Una vez definidos éstos se comienza el proceso de reclutamiento de
personal el cual es más lento para el caso de los cargos gerenciales, en cambio

los cargos operativos se pueden llevan más fácilmente. De acuerdo a los perfiles
se van entrevistando a los candidatos hasta encontrar el que se acerca más a los
requerimientos de la empresa y se procede a vincularlo.
 Plan de control de actividades: es una de las tareas más importante del gerente
de operaciones, ya que debe controlar como se están realizando las actividades
dentro de la empresa. Cuestionarse la forma en que se hacen, buscar falencias,
proponer mejoras y verificar el correcto uso de los recursos de la empresa.
Dentro de este plan caen los análisis a puntos críticos dentro del proceso
productivo, la asignación de los recursos y la evaluación de proyectos en caso de
que estos sean necesarios.

Ilustración 16 Diagrama de contexto de sistema de planificación de empresa productora de neumáticos
Jefe de personal Gerente de Jefe de Jefe de control

Eficiencia Gerente general
Plan de reclutamiento del sistema operaciones administración de marketing y
De personal
Plan de
Planificación de Registro de publicidad
Plan de compras Plan de control Plan de negocios Preparación de publicidad
requerimientos de personal personal y adquisiciones de actividades presupuesto Estudio de
comportamiento del mercado
Jefe de
Plan de Gerente de
almacén Plan de capacidades req. tecnológicos
tecnologías y
De almacenaje
Control de ventas
de productos automatización
Pronóstico de ventas Control de gastos
Jefe de control
Registro de costos
Jefe de ventas de finanzas
Sistema de planificación y gastos
de empresa productora
Control de
Calidad PT e de neumáticos
insumos Jefe de
Control de inventario
Jefe de control Capacidad de bodega de mat primas
provisión de
de calidad de mat primas materias primas
Registro de flujo
de mat. Primas
Plan de
Gerente de Req. De calidad Estrategia de Jefe de
aprovisionamie producción
planificación
Plan de producción
nto de calidad Período de
aprov. de materiales
Capacidad Control de equipos
Plan estratégico
de bodega
de empresa Plan de mantención
Jefe de
mantención
Jefe de bodega Registro Plan de ventas Capacidad de fabricación
flujo de PT de productos
prod.terminado Verificación de Plan de RRHH Plan de producción
Plan financiero para centros de trabajo
datos
de empresa
Gerente de
Lista de materiales Jefe de
Jefe de Gerente Gerente producción
Recursos
informática comercial finanzas
Humanos

2.3 Diagrama de nivel superior

Otro diagrama importante a la hora de realizar el sistema de planificación es el de nivel
superior, el cual tiene la particularidad de desagregar el diagrama general de contexto y
poder separar la planificación de las operaciones por periodos de tiempo, típicamente a
corto, mediano y largo plazo. Lo que se busca al hacer esta separación es tener un nivel
de detalle mayor que permita tomar decisiones de acuerdo al periodo de tiempo el cual
se está planeando y otra cosa importante es conocer los límites que cada área tendrá
dentro del sistema a lo largo del tiempo, a modo de ejemplo la alta gerencia trabaja con
una visión de largo plazo enfocados en el cumplimiento de la misión, visión y objetivos
estratégicos de la empresa, mientras que las áreas más operativas o funcionales de la
empresa se enfocan en el corto y mediano plazo.
Como ya se comentó con anterioridad, dentro de las actividades que destacan en

el corto plazo se encuentran: plan de capacidades de bodegas, compras de insumos,
mantención de equipos, compra de materiales, etc. Todas se enfocan en un ámbito
operativo, es decir tareas que permiten el trabajar y producir día a día.
A mediano y largo plazo se encuentran actividades relacionadas directamente

con la estrategia de la organización, dentro de estas se cuentan: el plan de negocios, la
generación de los presupuestos para todas las áreas, el plan de marketing, etc. Toda esta
información es resumida en ilustración 17.

Ilustración 17 Diagrama de nivel superior para sistema de planificación de empresa productora de neumáticos
Jefe de personal Gerente de Jefe de control

Jefe de almacén Jefe de
operaciones Gerente general
Registro de administración de marketing y
personal Planificación de Plan de control publicidad
Plan de compras
Plan de capacidades Requerimientos de de actividades Preparación de
Jefe de ventas Eficiencia y adquisiciones
De almacenaje personal Plan de negocios presupuesto Estudio de
del sistema comportamiento del mercado
Pronóstico de ventas
Control de ventas Elección tipo de Gerente de
producción Plan de tecnologías y
de productos req. tecnológicos
Control de
automatización
Calidad PT e
insumos Plan de
publicidad
Jefe de control Sistema de planificación Sistema de planificación Sistema de planificación Jefe de control
de calidad a corto plazo a mediano plazo a largo plazo de finanzas
Registro
flujo de PT
Plan financiero
Gerente de de empresa
Plan de Control de gastos
aprovisionamiento
Req. De calidad Registro de costos
de calidad y gastos
Niveles Tipo de estrategia
Gerente
Actuales de inv De producción
Plan de RRHH y finanzas
Registro de Capacidad de Período de Plan de ventas reclutamiento
Control de equipos
Jefe de bodega flujo de mat.primas producción aprov. de materiales
Tipo de técnica Plan maestro Plan estratégico
prod terminado Plan de de dimensionamiento Gerente de
Verificación de Control de inventario de producción de empresa
de mat primas mantención de lotes Recursos
datos Plan agregado
Gerente Humanos
de producción
Jefe de Jefe de Jefe de comercial
Jefe de Jefe de
informática provisión de Plan detallado producción Secuenciación y planificación
mantención de producción calendarización
materias primas

2.4 Formalización del sistema integral de producción a largo

plazo
Una vez que se conoce el sistema de planificación en sus distintas aristas es necesario
llevar una integración de éste y proyectarlo en el tiempo de tal manera que sea acorde a
la visión y la estrategia que la alta dirección quiera implementar a la organización. Para
el caso particular del proyecto se considera como largo plazo un periodo mayor a 1 año
Dentro de la planificación integral a largo plazo es importante tener claro cómo

se relacionan las actividades, los datos y en general los flujos de información, ya que
con todo eso es posible que todos los involucrados puedan tomar decisiones y gestionar
cada una de las áreas estratégicas de la organización.
Como se mencionó anteriormente la principal área que debe definir los

lineamientos de la organización es la gerencia general, el cual entrega la visión y el plan
de negocios que se desea implementar. Por ende todas las áreas de la empresa deben
estar acorde con los lineamientos expuestos, de tal manera de generar un alineamiento
completo de la empresa.
Otro punto importante en el largo plazo es la generación de buenos planes de

venta, es decir que permita a la empresa maximizar la productividad y evitar las
pérdidas de tiempo por concepto de cambios. Con lo anterior el jefe de producción
podrá generar planes que maximicen la utilización de su maquinaria y permita llegar a
los niveles productivos esperados por la gerencia.
Otra consideración a tener siempre en cuenta es la definición de la forma de

vender que tenga gerencia general, ya sea de acuerdo a producción en base a pedidos o
en base a proyecciones de venta. Cualquiera sea el caso es importantísimo definir los
lineamientos para que toda la organización trabaje. A modo de ejemplo en el caso de
querer fabricar en base a pedidos se debe contar con una fuerza de trabajo importante
que permita solventar los periodos pick de venta, para lo cual se deberá manejar
distintas estrategias de personal. Por otra parte en caso de fabricar en base a
proyecciones de venta, se debe manejar de forma muy exacta los inventarios, la rotación
de los mismos y tener mucho cuidado con los quiebres de stock. No se puede determinar
si una es mejor que la otra, muchas veces las tendencias de mercado van marcando lo
que se debe hacer.
Para dejar en claro lo que se pretende realizar en un largo plazo, es que a

continuación se detallan las principales actividades:
 Plan de negocios: se refiere principalmente a lo que espera la gerencia general

de la organización, se dictan las tendencias a seguir en la forma de venta,
compra, trato con los clientes, etc. Es de vital importancia como se ha
mencionado anteriormente contar con esta información lo más temprano posible
ya que muchas decisiones en la empresa dependen de la definición de este plan.

Por otra parte como se trata de un elemento tan importante dentro de la

estrategia de la empresa, no se puede realizar a corto ni a mediano plazo.
Principales Entidades relacionadas: Principalmente gerente general, pero

asociado con la información recopilada con otros gerentes y asesores externos
estratégicos.
 Plan de marketing - publicidad: se refiere al método por el cual la

organización pretende llegar a los clientes definidos en su segmento estratégico.
Esto incluye tanto la definición de los canales de venta, los espacios de publicad
requeridos, etc. Se pretende que en un largo plazo la empresa sea capaz de
recoger y analizar las nuevas tendencias del mercado, para así adaptar sus planes
de marketing y publicad. Todo lo anterior sobretodo en un comienzo, cuando se
definen los productos a elaborar y como se espera que el cliente perciba el
producto.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de control de marketing y publicidad.
 Plan de recursos tecnológicos: es un punto muy importante a abordar dentro de

la planificación ya que se eligen las tecnologías con las cuales se fabricarán los
productos, además que siempre se debe estar al tanto de las nuevas tecnologías
existentes en el mercado que permitan mejorar la eficiencia de los distintos
procesos productivos. Por ello que las entidades relacionadas cumplen con la
propuesta de nuevas tecnologías para la inversión de futuros proyectos.
Principales Entidades relacionadas: Principalmente gerente de tecnologías y

automatización.
 Plan financiero: es un punto relevante dentro de la planificación de la

organización a largo plazo, ya que desde este ítem se desprenden los distintos
presupuestos, los montos para inversiones, etc. Un punto relevante para el plan
financiero es conocer las proyecciones de ventas con las cuales administrar las
finanzas de la empresa. Además el plan financiero permite a la empresa poder
salir a buscar fondos para inversiones, préstamos, etc. Un plan financiero claro y
bien estructurado permite conocer los gastos, ingresos y determinar la
rentabilidad de la empresa en el tiempo.
Principales Entidades relacionadas: Gerente comercial.
 Plan de RRHH y reclutamiento: una vez definidos los lineamientos que

seguirá la empresa y la forma en que trabajará es importante conocer el tipo de
profesional que se necesita integrar a la organización, para esto se crea un plan a
largo plazo donde se definen los perfiles y los cargos que deberán ser
completados. Una vez determinados los perfiles de los profesionales que la
empresa necesita se sigue con el reclutamiento, que finalmente es buscar e
incorporar al profesional que más se asemeje a los perfiles definidos. Un plan de

recursos humanos bien estructurado permite a la empresa contratar a las

personas con las aptitudes y competencias necesarias.
Principales Entidades relacionadas: Gerente de RRHH.
 Plan de ventas: El gerente comercial deberá definir cuáles serán las formas de
venta y como se espera que el mercado reaccione frente a la inclusión de los
nuevos productos. Para lograr lo anterior se debe tener en cuenta el
comportamiento de mercado, a modo de ejemplo conocer si los consumidores
están dispuestos a pagar más por un neumático más seguro, o solo buscan lo
más económico. Una vez conocidas estas estimaciones se puede dar paso a la
creación de proyecciones con las cuales trabajará toda la organización, defiendo
cada área los recursos necesarios para lograr la producción de estas
estimaciones.
Principales Entidades relacionadas: Gerente comercial junto a información

entregada por personal del área de marketing, jefe de ventas.
 Plan de compra de insumos: Como el objetivo de la empresa es diferenciarse

en costos, pero sin descuidar la calidad de los productos, es necesario tener
buenas relaciones con los proveedores, principales con aquellos que entregan
insumos críticos para la producción de los neumáticos como lo es por ejemplo el
caucho, el cual se importa y por ende es de vital importancia contar con un plan
de compra de este insumo a largo plazo. Esto último pretende hacer frente a
cualquier tipo de crisis a nivel internacional que pudiese afectar el suministro de
este vital insumo.
Principales Entidades relacionadas: Gerencia de adquisiciones.
2.5 Formalización del sistema integral de producción a

mediano plazo
El mediano plazo de producción es aquel en donde se realizan las distintas decisiones
enfocadas en dicho horizonte de tiempo, dentro de este marco se pueden encontrar
temas relacionados a las operaciones como por ejemplo la información necesaria para la
creación del plan maestro de producción entregada por diferentes agentes relacionados
en ello. A continuación se describen dichas actividades:
 Plan de mantención: La persona que está a cargo de la creación de este plan es

el jefe de mantención, quién determina el procedimiento y la cantidad de veces
que se realizará mantención a los diferentes equipos, también determina los
parámetros ideales y requeridos para el funcionamiento de ellos. Cabe señalar
que este plan es muy importante para la calidad de la producción debido
principalmente a que se deben tener los equipos en buen estado para dicho fin.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de mantención.

 Elección de tipo de técnica de dimensionamiento de lotes: Esta actividad es

una de las que realiza el jefe de producción y que tiene relación principalmente
con el plan maestro de producción, ya que es una de las especificaciones que se
deben definir para su creación. En relación a lo que hace alusión esta actividad,
es principalmente con la forma en que se planifica la recepción de los lotes de
producción, por ejemplo lote x lote, lote constante, lote económico, entre otros.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de producción que toma la

información entregada por el gerente del área.
 Seguimiento de niveles de inventario de productos terminados: Esta

actividad la realiza el jefe de bodega de productos terminados, quién entrega al
sistema de planificación el control y seguimiento de los niveles de inventario
que tiene en la bodega y que permite tener conexión con otros entes relacionados
y que permiten realizar ajustes al plan maestro de producción.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de bodega de productos terminados,

jefe de producción, gerente de operaciones.
 Plan de compras y adquisiciones: Este plan es realizado por el gerente de

operaciones, quién entrega toda la información al sistema relacionado a los
plazos que se tienen de abastecimiento de materiales, junto con la cantidad de
materiales que son necesarios para dicho fin.
Principales Entidades relacionadas: Gerente de operaciones, jefe de

administración, jefe de administración.
 Elección tipo de producción: Esta actividad también es realizada por el gerente

de operaciones, el cual toma una decisión acerca de qué tipo de de producción
tomará la empresa, como por ejemplo si es que se desea producir para inventario
(PPI) o producción por pedido (PPP). Este tipo de información se le entrega al
sistema y es importante para la realización del plan maestro de producción.
Principales Entidades relacionadas: jefe de planificación, jefe de producción.
 Control de gastos: Esta es una actividad que se realiza durante todos los
horizontes de tiempo y que es realizado principalmente por el jefe de finanzas,
quién realiza el control de todos los gastos involucrados en distintas áreas de la
producción, abastecimiento de materias primas y costos en personal.
Principales Entidades relacionadas: jefe de control de finanzas, jefe de

administración.
 Pronóstico de ventas: Esta actividad es realizada por el jefe de ventas, quién

recopila información del mercado y tendencias del mismo y que se le es

abastecida por el jefe de marketing y publicidad. Cabe señalar que el pronóstico

de ventas se divide en dos principalmente, uno para la realización del plan
agregado (largo plazo) que consiste en una estimación de demanda agregada,
mientras que por otro lado en el mediano plazo es necesario un pronóstico de
demanda desagregada por productos que permitan la realización y
funcionamiento del plan maestro de producción.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de planificación, jefe de marketing y

publicidad, gerente comercial, jefe de producción, jefe de ventas.
2.6 Formalización del sistema integral de producción a corto

plazo
Como ya se ha definido, el corto plazo para el presente proyecto corresponde a un
horizonte de 1 mes. Dentro de este plazo se enmarcan decisiones del tipo operativas, las
cuales tienen pronta repercusión en las distintas áreas de la empresa.
Dentro de las distintas actividades que se enmarcan en el corto plazo se

encuentra:
 Control de calidad PT e insumos: se refiere a las tareas diarias del personal

que se encargan de velar por la buena calidad de los productos ya terminados y
de los insumos que llegan a la planta. Para la realización de estas tareas existe un
personal designado el cual cuenta con ciertos estándares que le permiten
determinar si lo que se está inspeccionando está bien o no. Para el caso
particular de la revisión de insumos, se pretende que estos sean revisados apenas
lleguen a la planta, tengan una inspección minuciosa y en caso de aprobar todas
las medidas sean liberados para ser utilizados por el departamento de
producción. En caso contrario son rechazados elevando un reclamo formal por
parte de la empresa al proveedor de dicho insumo. Por otra parte la revisión de
los productos terminados se hace de la misma forma, apenas salen de la línea de
producción son inspeccionados, y los que no cumplan los estándares mínimos de
calidad deben ser descartados y enviados a otra bodega para su reutilización o
reprocesamiento.
Principales Entidades relacionadas: jefe de control de calidad, gerente de

aprovisionamiento de calidad, jefe de almacén.
 Registro flujo PT y capacidad: El encargado de esta bodega debe tener claro

los flujos de materiales que entran y salen de su bodega, así como también las
existencias. Con esta información el jefe de bodega debe ser capaz de realizar un
plan de capacidad de tal modo de maximizar la utilización de la bodega. Lo
anterior se puede lograr mediante la designación y sectorización de la bodega,
dejando en primera línea los productos con mayor rotación y dejando detrás los
que no cumplen esta condición.

Principales Entidades relacionadas: jefe de almacén, jefe de bodega de

productos terminados, jefe de adquisición de materias primas.
 Verificación de datos: El jefe de informática debe asegurar que los flujos de

información en los servidores de la empresa sea la correcta, de modo que ningún
área se vea afectada por información desactualizada o errónea. Otro punto
importante a revisar es la mantención de los sistemas informáticos, ya sea algún
sistema ERP, correo electrónico o los mismos servidores de la empresa, también
el encargado de informática debe programar capacitaciones al personal del ser
necesarias e ir informando a menudo de las mantenciones que se realizan al
sistema de modo tal de no afectar las funciones normales de las personas dentro
de la empresa.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de informática.
 Flujos de materiales en inventario materias primas: El jefe de bodega debe

ser capaz al igual que su contraparte de PT, de conocer los flujos de materiales
que salen a producción y los que llegan por parte de los proveedores. Es una
tarea muy importante contar con la información actualizada mensualmente ya
que con ésta se construye a largo plazo el plan de aprovisionamiento de materias
primas. Dentro de las tareas a realizar a corto plazo por el encargado de bodega
es tratar con los proveedores los días de la llegada de los insumos, ya que debe
distribuir a su personal en distintas tareas, por lo tanto contar con una
planificación a corto plazo se torna muy importante.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de bodega de productos terminados,

jefe de producción, jefe de planificación, jefe de adquisición de materias primas,
jefe de almacén.
 Control de equipos: la principal tarea del jefe de mantención es velar por el

correcto funcionamiento de toda la maquinaria dentro de la planta. Para ello es
importante que cuente con registros diarios de fallas o mantenciones pequeñas
que se realizan a los equipos. En base a esta información el mismo debe generar
planes de mantención a mediano plazo sobre las fallas más recurrentes tanto de
la maquinaria como de los sistemas auxiliares. Una buena manera de ordenar el
sistema seria generando solicitudes de mantención por parte de todas las áreas de
la empresa, las cuales deben tener respuesta dentro del corto plazo dependiendo
de la urgencia.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de mantención.
 Registros de personal: esta tarea la debe realizar el jefe de recursos humanos,

tiene importancia en el corto plazo, ya que dependiendo de los controles
realizados se pagan las remuneraciones a final de mes. Para lo anterior se debe
conocer con claridad los días trabajados, las horas de entrada y salida como

también el número de horas extra en caso de existirlas. Además se debe llevar un

control del personal con licencia médica, vacaciones y ausencias injustificadas.
Principales Entidades relacionadas: Gerente de RRHH, jefe de personal.
 Registro de costos y gastos: el jefe de control de finanzas debe llevar a cabo

esta función, debe conocer los gastos que genera la planta, tanto en personal,
materias primas, servicios básicos, etc. Con lo cual generar un informe mensual
el cual es presentado frente al directorio informando la situación de la planta.
Claro está que en caso de existir diferencias significativas entre un mes y otro
éste debe ser capaz de justificarlas adecuadamente. Por otra parte el control de
gastos ayuda a la empresa a realizar una revisión de sus procesos, es decir
realizar una comparación de cuanto se está gastando y cuanto se produce, lo cual
permite hacer la comparación y determinar cómo se comporta la productividad
de la empresa.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de control de finanzas.
 Control de operaciones: El jefe de producción junto con el gerente de

operaciones tienen la tarea de velar por el control de las operaciones, para ello se
basan con toda la información extraída de los módulos de planes tales como
detallado y maestro. Con ello, se realizan todas las actividades necesarias para
cumplir y satisfacer la demanda tanto en el corto y mediano plazo de
producción.
Principales Entidades relacionadas: Jefe de producción, jefe de planificación,

gerente de operaciones.
 Subsistema de inventarios: Los diferentes jefes de bodegas, tanto de materias

primas como de productos terminados le entregan la información a los diferentes
módulos de producción y adquisiciones, en donde todos las entidades
relacionadas con la producción controlan el hecho de que el inventario se
mantenga en limites prudentes, por ejemplo realizando y proponiendo políticas
de stock de seguridad pertinentes a cada uno de los productos comercializados,
así como para los insumos requeridos.
Principales Entidades relacionadas: jefe de producción, jefe de planificación,

gerente de operaciones, jefe de bodega de productos terminados, jefe de
adquisición de materias primas, gerente de adquisiciones.
2.7 Diagrama de detalle

El diagrama de detalle es aquel que permite tener un mayor detalle acerca de los
diferentes subsistemas que intervienen dentro de la empresa, así como todas las
relaciones e información relevante que atraviesa por los diferentes agentes y personal de
la empresa, con el fin de tener un funcionamiento ideal del sistema de planificación.

A continuación se presenta una descripción acerca de los distintos subsistemas

existentes dentro del sistema de planificación y las relaciones involucradas entre cada
uno de ellos.
 Subsistema de ventas: Dentro de este sistema se realizan labores de estimación

de productos demandados por el mercado, es decir realizan la observación de las
fluctuaciones existentes en él. Estas actividades son realizadas por el gerente
comercial quien se abastece de la información que le entrega el jefe de
marketing y publicidad acerca del comportamiento del mercado y realiza un
pronóstico preliminar de ventas, mientras que a su vez el jefe de ventas realiza el
registro de las ventas de los clientes que posee la empresa, con lo cual permite
que este subsistema pueda realizar un pronóstico de ventas en base a toda la
información descrita anteriormente.
En lo relacionado a las comunicaciones externas que posee este

subsistema, se puede identificar que abastece al subsistema de plan agregado de
producción con el pronóstico respectivo de ventas de forma agregada, mientras
que por otra parte abastece al subsistema de plan maestro de producción con un
pronóstico desagregado de ventas, principalmente por productos
comercializados. Además este módulo entrega un informe de ventas anuales que
es importante para el subsistema de planificación estratégica.
 Subsistema de aseguramiento de calidad: Dentro de él se realizan todas

aquellas actividades que permiten la regulación de tener como resultado
neumáticos de calidad. Los principales entes de este subsistema son el gerente
de aseguramiento de calidad, quién entrega todos los requerimientos que son
necesarios y el jefe de control de calidad quien recopila la diferente información
de los proveedores de insumos y a su vez controla la calidad de los productos
que se van fabricando, basado en el plan de requerimientos de calidad impuestos
por la empresa. Otro de los actores existentes dentro del sistema es el gerente de
requerimientos tecnológicos quien entrega la información acerca de las
maquinarias necesarias y evalúa los diferentes proveedores de ellas, según la
calidad requerida.
En el ámbito externo del subsistema, éste se relaciona directamente con

el subsistema de planificación estratégica donde se entrega un respectivo
informe de calidad de productos, insumos y maquinarias. Mientras que el
módulo de finanzas le entrega el presupuesto existente para la implementación y
gestión de la calidad en los productos e insumos.
 Subsistema de Finanzas: Este subsistema compromete a todas aquellas

actividades relacionadas con el control de las finanzas y contabilidad de la
empresa. Los principales entes encargados de este subsistema son: el gerente de
finanzas, jefe de administración y jefe de finanzas. El primero realiza el plan
financiero de la empresa y recopila la información presupuestaria de ella y crea

un informe muy detallado de la situación de la empresa en términos contables

para que el subsistema de planificación estratégica evalúe si es conveniente
realizar cambios en el. El jefe de administración realiza actividades
concernientes a la preparación del presupuesto que involucra por ejemplo la
compra de insumos, la contratación de personal, publicidad y por lo tanto se
nutre de información recopilada de los correspondientes subsistemas. Mientras
que el jefe de finanzas lleva el control de los diferentes gastos existentes en la
empresa. Una de las relaciones con otros subsistemas, es el que existe con el
subsistema de ventas en donde un continuo flujo de información hacia ambos
lados, principalmente con los registros de clientes y los pagos efectuados por
ellos.
 Subsistema de planificación estratégica: Este es uno de los subsistemas

principales, puesto que es una especie de módulo que permite ir recopilando
información desde distintos subsistemas como los de: ventas, quienes entregan
informes de ventas anuales de los distintos tipos de neumáticos; gerente de
operaciones, que realiza una retroalimentación acerca de la eficiencia de las
procesos involucrados dentro del sistema productivo; subsistema de
adquisiciones, de RRHH que entregan un informe acerca del desempeño del
personal; subsistema de aseguramiento de calidad que entrega un informe de la
calidad de los productos lanzados al mercado así como de los insumos provistos;
subsistema de finanzas que entregan un informe de la situación financiera de la
empresa. Todos estos informes permiten asegurar el cumplimiento de las metas
y objetivos estratégicos de la empresa. Dentro de los entes responsables en este
subsistema se encuentra el gerente general, quien hace el plan de negocio y lo
evalúa o actualiza según corresponda de acuerdo a la información recopilada.
 Subsistema de RRHH: Este subsistema es el encargado de controlar y gestionar

al personal existente dentro de la empresa. Para ello es que se tienen diferentes
cargos que apoyan este subsistema, como lo son: el gerente de Recursos
Humanos quien crea el plan para la fuerza laboral y el reclutamiento del mismo.
Otra persona involucrada en este subsistema es el jefe de personal, quien es el
encargado de la creación de perfiles de cargo.
Dentro de las relaciones existentes con otros subsistemas, este módulo

tiene conexión directa con el subsistema de plan detallado de producción a quien
le entrega la cantidad de personal existente actualmente en las líneas
productivas, así como también recibe desde el subsistema de plan agregado de
producción, la dotación de personal requerida para cumplir con las ventas en el
largo plazo. Además tiene una relación con el subsistema de finanzas, quien
entrega un presupuesto hacia el módulo en donde se tiene información acerca de
los costos máximos a emplear en la contratación, así como también en el proceso
de selección y capacitación de personal.
 Subsistema de adquisiciones: Se preocupa por el tema de la compra y

abastecimiento de insumos. Dentro de este subsistema se encuentra el personal

que ayuda en las actividades relacionadas, como por ejemplo el jefe de provisión
de materias primas que es el encargado del control de la llegada y el inventario
de la bodega de abastecimiento de insumos, además crea el plan de almacenaje
de materias primas. Otro de los entes que se involucran en este sistema está el
gerente de operaciones, quién da los lineamientos generales para el plan de
abastecimiento de materias primas. Cabe señalar además que este módulo se
relaciona con el subsistema de finanzas principalmente en los temas
relacionados con los gastos en insumos y el presupuesto disponible para
compras. Otra de las relaciones existentes de este módulo es principalmente con
el subsistema de plan de requerimiento de materiales, puesto que le entrega los
tiempos que tardará en abastecerse la empresa de todos los materiales necesarios
para la fabricación.
 Subsistema de plan agregado de producción: Este módulo se preocupa en la

realización del plan agregado de producción, el cual tiene como objetivo
entregar toda la información necesaria para suplir la demanda de productos en
un largo plazo, es decir tratar de coincidir las tasas de producción con las de
demanda. Para lograr ello, es que este subsistema necesita de información que es
relevante como por ejemplo: el jefe de producción entrega las dotaciones
actuales de personal con el que se cuenta para la producción, junto con el tipo de
estrategia a utilizar para producir es decir si se elige una de seguimiento de
demanda, nivelación o mixta. Otra de la información relevante es la referida al
inventario de productos terminados que se poseen, la cual es abastecida por el
jefe de la bodega de productos terminados.
En lo relacionado con información entregada por otros módulos, está el

pronóstico de ventas que hace dicho subsistema, junto con una constante
retroalimentación de las necesidades de producción. Dentro de las salidas más
importantes de este módulo se encuentra la relacionada con los costos resultantes
del plan agregado de producción, el cual considera según la estrategia de
producción si es necesario contratar o mantener la dotación del personal.
Además este subsistema entrega las necesidades globales de producción al
subsistema de plan maestro de producción.
 Subsistema de Plan maestro de producción: Este módulo se encarga de la

realización del plan maestro de producción, que tiene como objetivo crear un
plan de producción a mediano plazo. Para ello es que se le entrega distinta
información al sistema, como por ejemplo el subsistema de ventas le entrega un
pronóstico desagregado de demanda, además el jefe de bodega de productos
terminados le informa si es que se tiene inventario disponible, así como el jefe
de producción determina el tipo de técnica de dimensionamiento de lotes como
por ejemplo lote x lote, lote económico, lote constante, entre otros. Además
recibe la información desde la gerencia de operaciones acerca del tipo de
producción que se eligió, ya sea producción por pedido o por inventario. Cabe
señalar también que este módulo le entrega la información acerca de la
necesidades específicas de producción al subsistema de plan de requerimiento de

materiales y los plazos en lo que se debe producir a el subsistema de plan

detallado.
 Subsistema de plan detallado de producción: Se encarga de la concreción de

un plan detallado de producción (PDP), para lo cual se alimenta de la
información entregada por el subsistema de RRHH acerca del personal existente
actualmente en la planta, así como la cantidad de máquinas con las que se
cuenta, los plazos para realizar la producción que viene entregado por el
subsistema anterior (Plan maestro de producción) y la capacidad de producción
entregado por el gerente de operaciones. Dentro de las salidas de este subsistema
están los índices de rendimiento que recopila el mismo gerente de operaciones.
 Subsistema de plan de requerimiento de materiales: Tiene como fin la

realización del plan de requerimiento de materiales, para lo cual se abastece de
información como la lista de materiales entregada por el jefe de producción, las
necesidades específicas de producción dadas por el subsistema del plan maestro
de producción, el inventario disponible de insumos proporcionado por el jefe de
personal, los tiempos de abastecimiento de materiales entregados por el
subsistema de adquisiciones. Dentro de las salidas que entrega este subsistema
están las necesidades de compra entregados al encargado de la compra de los
insumos que corresponde al jefe de provisión de materias primas, así como
también el plan de uso de materiales que entregado al jefe de producción.
 Subsistema de control de inventarios: Este subsistema corresponde a la

realización de todas las actividades relacionadas con el manejo y control de
inventarios, que es relevante para distintos subsistemas como por ejemplo el de
plan agregado de producción, ya que permite identificar cuáles son las
cantidades d inventario disponible a la hora de la creación de distintos planes de
producción. También entrega la información acerca de los costos relacionados
al inventario, como lo son el de mantenerlo, costos de ruptura, entre otros. A
continuación se presenta el diagrama de detalle de la empresa fabricadora de
neumáticos, en la cual se consideran todos los subsistemas anteriormente
descritos.

Ilustración 18 Diagrama de detalle fábrica productora de neumáticos
Gerente Plan de uso de materiales

finanzas Elección de secuenciación y calendarización
Lista de materiales
Jefe de Informe evaluación
control de Plan financiero de Subsistema de Informe de calidad
financiera planificación
finanzas Control de la empresa Control de presupuesto Tipo de producción de productos
estratégica e insumos comprados
gastos Para adquisiciones
Subsistema de
Plan de mantenimiento Jefe de Gerente de Informe de eficiencia Plan de compras
finanzas Jefe de
producción operaciones Y adquisiciones
mantención Elección Plan de negocio
tipo de Índices de
Preparación Capacidad
Tipo de estrategia producción rendimiento Gerente
presupuesto De producción por CT
De producción Tipo de técnica general
Jefe de Dotación actual de dim.de lotes Necesidades
administración de personal específicas
Costos de producción de producción Verificación
Datos de
clientes Costos contratación Subsistema de Subsistema de Subsistema de
Necesidades Subsistema de
de personal Plan agregado de globales Plan Maestro de Plazos de Plan detallado de Plan de req. De
producción de producción producción materiales tiempos de
producción producción
suministro
Pronóstico agregado de mat. primas
Subsistema de
Jefe de De ventas Control de Necesidades Inventario adquisiciones
ventas inventarios de compra Inv disponible Inventario actual
Necesidades de Costos disponible Control de de insumos
Registro producción relacionados Control de Niveles actuales inventario
Gastos en De inventario
Ventas de clientes con inventario inventarios Jefe de de mat. primas
publicidad Gastos en provisión de
insumos existencias Jefe almacén
materias Dotación de
de insumos
Subsistema de Pronóstico de primas máquinas
ventas ventas Jefe de actuales
Capacidad Plan de almacenamiento
por producto bodega prod
Subsistema de de prod. terminado De materias primas
control de por CT
Pronóstico Presupuesto para inventario Verificación de calidad de productos e insumos
Plan de Dotación de
preliminar de personal Gerente de
ventas personal
ventas tecnologías y Subsistema de
requerido Plan de
Subsistema de Personal existente automatización calidad
Jefe de control Req tecnológicos
Gerente Información del RRHH en planta
de marketing y Control de calidad
comercial mercado
publicidad Actualización De insumos y productos Plan de req
de inventario Jefe de control de De calidad
Creación de Gerente de
Plan de RRHH y calidad
Jefe de personal Perfiles de cargo Recursos Humanos
reclutamiento Gerente de aprov.
Evaluación de de calidad
Desempeño
del personal

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo
CAPÍTULO 3:
DESARROLLO SISTEMA
DE PLANIFICACIÓN DE
LARGO PLAZO
En el siguiente capítulo se realiza el desarrollo del sistema de planificación a largo plazo

de la empresa fabricadora de neumáticos, en donde se puede observar el diagrama de
flujo de procedimientos para la construcción del prototipo de pronósticos, en donde se
evidencian las entidades y relaciones que permiten la realización del mismo. Además de
este módulo se entregará el correspondiente subsistema de planificación agregada con su
respectivo diagrama de flujo de procedimientos y la muestra del prototipo final del mismo.

3 Desarrollo del sistema de planificación a largo plazo

Una vez realizada la formalización del sistema de planificación en sus diferentes
horizontes de tiempo, es hora de llevar a cabo el desarrollo del mismo, comenzando desde
el subsistema de largo plazo el cual está principalmente constituido por el plan agregado de
producción, pero cabe señalar además que una de las entradas que alimenta el sistema
completo corresponde al módulo de pronósticos de demanda y que debe ser definido
primero. En otras palabras, dentro del desarrollo del sistema de planificación de largo
plazo, es necesario crear módulos de pronóstico de demanda y planificación agregada,
dentro de los cuales se deben indicar claramente los procedimientos requeridos para su
creación, evidenciado en el diagrama de flujo de procedimientos y posteriormente nombrar
las características funcionales y no funcionales de los sistemas. A continuación se realiza
lo descrito anteriormente, primero para el módulo de pronóstico de demanda y
posteriormente para el módulo de planificación agregada.
3.1 Diagrama de flujo de procedimientos para pronóstico de

demanda
El diagrama de flujo de procedimientos para el pronóstico de demanda permite identificar
todas aquellas entidades y la información que ellos van entregando para la estimación del
pronóstico de la demanda de neumáticos.
El procedimiento general para la preparación del pronóstico de demanda comienza

con el jefe de marketing y publicidad que recopila información del mercado,
principalmente relacionado con las tendencias de ventas de neumáticos, así como
diferentes factores que estén afectando a la empresa. Una vez realizado esto, el jefe de
marketing entrega un informe detallado con la información recopilada al gerente
comercial, quién recopila y verifica la información procedente en el mismo y con ello
determina cuáles serán los métodos de pronósticos más factibles de usar y los aplica para
desarrollar un pronóstico preliminar de ventas. Paralelamente, el jefe de ventas toma los
datos externos entregados principalmente por el subsistema de finanzas que les entrega los
reportes de ventas realizadas a los clientes. Posteriormente, el jefe de ventas almacena y
ordena dicha información para con ella crear un informe detallado del registro de las ventas
de los clientes o en otras palabras las ventas históricas actualizadas de la empresa,
principalmente se ocupa un registro correspondiente a los 8 años anteriores, con el fin de
tener una apreciación más exacta de lo acontecido con la demanda de neumáticos.
Una vez el jefe de ventas tiene listo el informe de ventas históricas de la empresa y
el gerente tiene hecho un pronóstico preliminar de las ventas en base a métodos
cualitativos, el subsistema de ventas está capacitado para la recopilación de esta
información y la creación de un pronóstico de ventas casi definitivo, debido a que se el jefe
de marketing y publicidad realiza el último ajuste principalmente tomando algún factor que
refleje el panorama del mercado ya sea situaciones favorables o desfavorable y que permita
tener una visión más exacta del comportamiento de las ventas. Finalmente el pronóstico
definitivo tiene dos principales características que son importantes y que nutren otros
subsistemas, específicamente permite la entrega y disponibilidad del pronóstico de

demanda agregada al subsistema de plan agregado, mientras que la información referida al

pronóstico de demanda desagregada por productos es llevada al subsistema de plan
maestro de producción. A continuación se muestra el procedimiento descrito anteriormente
en el diagrama de flujo correspondiente a la creación del módulo de pronóstico de
demanda.
Ilustración 19 Diagrama de flujo de procedimientos para el pronóstico de demanda
Pronóstico de demanda
Subsistema de plan Subsistema de plan
Subsistema de Jefe de Marketing y Gerente de
Gerente comercial Jefe de ventas operaciones
agregado de maestro de
ventas publicidad
Inicio proceso de
elaboración de
pronóstico de
demanda Recopilación Datos de
de información los
del mercado clientes
Informe de
Almacenamiento
tendencias e
y ordenamiento
información
de información
del mercado
Recopilación y
verificación de
la información
Informe de
registro de
Aplicación de ventas de
métodos de clientes
pronóstico
Pronóstico
preliminar de
ventas
Pronóstico final
de ventas
Ajuste según
tendencia de No
mercado
¿Esta
correcto?
Si
Pronóstico de Pronóstico de
demanda demanda
agregada desagregada
disponible disponible
3.2 Características del módulo de pronósticos

Dentro de esta sección se realizará una descripción al detalle acerca del módulo de
pronóstico de demanda, indicando y analizando qué métodos se utilizaron, además de la
medida para determinar cuál de ellos se consideraba más apropiado junto con las
características funcionales y no funcionales que poseerá el prototipo para la estimación de
la demanda.

3.2.1 Métodos de pronósticos a usar

A continuación se describirán todos los pronósticos que se utilizarán en el módulo de
pronóstico de demanda. Cabe señalar que para la creación de un sistema de estimación
flexible ante cualquier tipo de serie de datos es que se han incluido 5 métodos, entre los
cuales destacan algunos que pueden ser útiles a la hora de evidenciar horizontalidad,
tendencia o estacionalidad en los datos e inclusive mezcla de dichas características, con el
fin de entregar pronósticos más confiables y precisos. Los métodos presentados en detalle a
se pueden la Ilustración 20.
Ilustración 20 Métodos de pronóstico a usar en módulo
Método de
promedios móviles
Métodos
Métodos de
de Método de
pronósticos
pronósticos suavizamiento
Método de Winter
usados
usados en
en exponencial de 1 er
módulo
módulo orden
Método de
suavizamiento
Método de Smith
exponencial de 2do
orden
 Promedios móviles
Este es un método que funciona eficazmente para aquella serie de datos que poseen una
demanda constante durante el tiempo y que no poseen otras características especiales tales
como estacionalidad y tendencia de datos. El empleo de este método se realiza calculando
el promedio de datos anteriores para realizar un pronóstico del período t+1, para ello es
que es necesario determinar el parámetro N que indica la cantidad de datos anteriores a
utilizar para el cálculo del promedio. La fórmula de este método se muestra a continuación:
Sean X1, X2, X3,…Xt valores observados de una serie temporal y además se define
como Pt+1 el pronóstico para el período t+1. En donde:
Ecuación 1 Método de pronóstico promedios móviles
𝑃𝑡+1 = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑁 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑎𝑠; es decir
𝑃𝑡+1 = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑋𝑡 , 𝑋𝑡−1 , 𝑋𝑡−2 , … , 𝑋𝑡−𝑁+1

 Suavizamiento exponencial de primer orden (SE1O)
Este método al igual que el anterior se utiliza cuando una serie temporal fluctúa con
respecto a un nivel base, pero que no presenta ni estacionalidad ni tendencia. Para el
cálculo del pronóstico se utiliza el parámetro alfa (α) que corresponde a la constante de
atenuación y que puede tener valores entre 0 y 1. La expresión matemática de este modelo
es la siguiente:
Ecuación 2 Método matemático para suavizamiento exponencial de primer orden
𝑃𝑡+1 = 𝛼𝑦𝑡 + (1 − 𝛼)𝑃𝑡

Donde:
𝑃𝑡+1 = 𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡 + 1
𝑦𝑡 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝑃𝑡 = 𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝛼 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛
 Suavizamiento exponencial de segundo orden (SE2O)
Corresponde a un método más elaborado que los anteriores y que permite tener más
precisión ante serie de datos que posean cierta tendencia. Al igual que en el caso anterior,
se utiliza el parámetro de atenuación alfa (α) y que toma valores entre 0 y 1. Las
expresiones matemáticas de este método se presentan a continuación:
Ecuación 3 Conjunto de ecuaciones para método suavizamiento exponencial de segundo orden
(1) (1)
𝑦𝑡 = 𝛼𝑦𝑡 + (1 − 𝛼)𝑦𝑡−1
(2) (2)
𝑦𝑡 = 𝛼𝑦𝑡 (1) + (1 − 𝛼)𝑦𝑡−1
(1) (2)
𝑎̂𝑡 = 2𝑦𝑡 − 𝑦𝑡
𝛼 (1) (2)
𝑏̂𝑡 = (𝑦 − 𝑦𝑡 )
1−𝛼 𝑡
Y el pronóstico de demanda ocupa los resultados anteriores de la siguiente forma:

Ecuación 4 Método para el Pronóstico del suavizamiento exponencial de segundo orden
𝑃𝑡+𝑘 = 𝑎̂𝑡 + 𝑏̂𝑡 𝑘
 Método de Smith (SE2O adaptativo)
Este es un método sofisticado que sirve para cuando existan datos de demanda con
tendencia. Lo particular de este método es que se basa en un suavizamiento exponencial de
segundo orden pero que va adaptando el principal parámetro (alfa) según como se van
comportando los datos. Para ello se nutre de tres parámetros principalmente: α, β y γ.

 Método de Winters
A diferencia de los métodos anteriores que sólo permitían entregar estimaciones de

pronósticos precisos para series de datos con patrones de horizontalidad y/o estacionalidad,
este método permite integrar un nuevo componente que es la estacionalidad. Para ello es
que dentro de su funcionamiento realiza cálculos de los correspondientes patrones
estacionales. En relación a los parámetros que ocupa están principalmente α, β y γ. A
continuación se muestra el procedimiento para la realización del método:
Ecuación 5 Conjunto de ecuaciones método de Winters
𝑦𝑡
𝑎̂𝑡 = 𝛼 + (1 − 𝛼)(𝑎̂𝑡−1 + 𝑏̂𝑡−1 )
𝑠𝑡−𝐿
𝑏̂𝑡 = 𝛽(𝑎̂𝑡 − 𝑎̂𝑡−1 ) + (1 − 𝛽) 𝑏̂𝑡−1
𝑦𝑡
𝑠̂𝑡 = 𝛾 + (1 − 𝛾)𝑠̂𝑡−𝐿
𝑎̂𝑡
𝑃𝑡+𝑖 = (𝑎̂𝑖 + 𝑏̂𝑖 𝑖)𝑠̂𝑡+𝑖−𝐿
En donde.
𝑠̂𝑡 = 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐿 = 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
 Medida de comparación de métodos
Al tener diferentes métodos de estimación de demanda, es necesario tener una medida de

comparación entre ellos con el fin de obtener cuál de ellos es el que entrega los pronósticos
más precisos según los datos ingresados al sistema.
La medida a utilizar como parámetro de comparación es el MAD (desviación

absoluta media) y en otras palabras se basa en el promedio de los errores de los
pronósticos, los cuales se pueden definir como:
Ecuación 6 Error de pronóstico
𝑒𝑡 = 𝐷𝑡 − 𝑃𝑡
Donde:
𝐷𝑡 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑎𝑣𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝑃𝑡 = 𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡
Por lo tanto y considerando lo anterior, es que la medida a utilizar se puede obtener

de la siguiente manera.
Ecuación 7 Método de cálculo MAD

3.2.2 Características funcionales
Dentro de esta sección se mencionarán y describirán las características funcionales que

posee el módulo de pronósticos de demanda. El resumen de ellos se muestra en la
ilustración 21 y se describen a continuación.
 Permite el ingreso, almacenamiento y actualización de información de ventas

históricas a cualquier entidad de la empresa relacionada con ello.
 Aplicación y comparación de 5 diferentes métodos de pronósticos.
 Entrega una diversidad de pronósticos de demanda, donde después el encargado

escogerá el más apropiado a la serie de datos ingresados utilizando.
 Permite el control de cambios realizados en el sistema sólo para algunos

empleados que posean la adecuada autorización para ello y que estén directamente
relacionados con el pronóstico y estimación de la demanda futura.
 Visualización gráfica de los datos ingresados, tanto de las ventas históricas como
los pronósticos estimados, lo cual le otorga una mayor facilidad a las personas que
utilizan el módulo para que puedan observar de manera simple los datos
observados.
Ilustración 21 Requerimientos funcionales de sistema de pronóstico de demanda
Características funcionales del módulo de

pronósticos
Disponibilidad de datos y actualización de ellos
Entrega de pronóstico de demanda más adecuado a la

serie de datos
Control de cambios al módulo
Visualización gráfica de los resultados obtenidos

3.2.3 Características no funcionales

A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales y que son
requisitos suplementarios que no se refieren directamente a las funciones específicas del
sistema. En la ilustración 22 se puede observar el resumen de dichas características:
 Portabilidad. Se refiere a la fácil implementación del sistema, debido a que se

ocupa principalmente el software Excel, el cual es una plataforma muy conocida y
usada.
 De fácil uso: El modulo permite el fácil acceso a los datos y el ingreso de ellos, así
como también los pronósticos entregados por el mismo.
 Disponibilidad: El módulo trabaja continuamente y permite el acceso a los datos

según cuando se le solicite.
 Fiabilidad: El sistema funciona correctamente y realiza todas las actividades

mencionadas anteriormente a una velocidad adecuada.
Ilustración 22 Requerimientos no funcionales del sistema de pronóstico
Características no funcionales del módulo de

pronósticos
Disponibilidad
Fácil de usar
Portabilidad
Fiabilidad
3.3 Descripción prototipo de pronóstico de demanda

Lo primero que se realiza al momento de llevar a cabo la estimación de la demanda es
llenar los datos históricos de ventas de los productos de la empresa. En este caso se cuenta
con 9 productos, distribuidos en tres familias de productos, neumáticos de turismo, todo
terreno y de carga. En esta parte del módulo se deben completar los datos de venta
históricos desde el año 2005, lo cual brinda un buen horizonte para realizar los pronósticos.
Este formato de ingreso de datos se puede ver en Ilustración 23.

Ilustración 23 Submódulo de ingreso de datos
Demanda Neumáticos de turismo Demanda Neumáticos Todo Terreno Demanda neumáticos para carga
Año Mes 155/80 R13 155/65 R14 195/65 R15 215/65 R16 255/55 R18 255/50 R19 295/40 R20 315/80 R22.5 415/45 R17.5 Total
2005 1 789 768 580 384 224 234 564 228 116 3887
2005 2 728 662 552 230 170 104 210 174 98 2928
2005 3 562 756 520 274 630 148 560 180 102 3732
2005 4 908 1292 462 258 392 632 132 126 126 4328
2005 5 978 972 748 332 556 138 488 134 122 4468
2005 6 1358 1026 562 214 636 550 366 160 100 4972
2005 7 1372 1284 508 382 480 144 558 224 83 5035
2005 8 1158 836 740 64 458 264 658 208 98 4484
2005 9 874 1096 404 246 352 298 274 102 88 3734
2005 10 1102 750 290 154 440 146 284 108 136 3410
2005 11 894 946 422 398 134 398 458 100 92 3842
2005 12 1220 1330 736 380 112 396 466 120 88 4848
2006 1 890 590 596 394 230 240 580 234 118 3872
2006 2 690 804 612 442 272 106 216 176 78 3396
2006 3 910 778 534 282 648 152 576 184 89 4153
2006 4 442 670 474 264 402 650 134 128 126 3290
Posteriormente se procede a trabajar con el módulo de demanda agregada, la cual

recoge todas las ventas de los últimos 8 años y los lleva a volúmenes de venta anuales.
Cabe destacar que en esta parte del módulo no se distingue por línea de productos sino que
solamente por volúmenes agregados. De tal forma se puede obtener el pronóstico para el
periodo siguiente, éste antes de ser seleccionado pasa por una evaluación previa, en la cual
se escoge el pronóstico con menos error entre los cinco métodos expuestos anteriormente.
De todas maneras el usuario tiene la posibilidad de conocer todos los pronósticos con sus
respectivos errores y evaluar una alternativa a la propuesta por el módulo. A continuación
se muestra una imagen de esta parte dentro del prototipo.
Ilustración 24 Submódulo de planificación agregada de ventas
Otra funcionalidad importante que también se evidencia en la imagen anterior, es

la posibilidad de integrar factores cualitativos al pronóstico realizado. Lo anterior se
evidencia en la posibilidad de escoger condiciones del mercado y precio del dólar, los
cuales afectan de forma directa la tendencia de los pronósticos. La información entregada
en ésta parte del módulo es replicable en todo el resto, por lo tanto no es necesario volver a
ingresarla en otro sector. Si por alguna razón las condiciones de mercado cambian, es aquí
en donde el usuario debe realizar las modificaciones respectivas.

Por otra parte el usuario se encuentra con el módulo de pronósticos desagregados

(mostrados en la Ilustración 25), el cual toma los datos históricos de venta de los últimos 8
años y los desglosa por cada tipo de producto. El usuario deberá escoger de una lista
desplegable el producto que desea evaluar o pronosticar. De forma automática el modulo
entrega las ventas de ese producto por año cada y además el pronóstico para el próximo
periodo. Éste último es realizado mediante el método de pronóstico que presente el menor
grado de error, previamente comparado. En esta parte el módulo indica que método de
pronóstico está utilizando, a su vez se entrega un gráfico con el comportamiento histórico
de las ventas de dicho producto, en el cual aparece de color rojo el pronóstico.
Ilustración 25 Submódulo de pronóstico desagregado de demanda
Finalmente el usuario obtiene el pronóstico para el próximo periodo pero de forma

desagregada por meses. Esto se construye en base al comportamiento de ventas de ese
producto en particular durante los últimos 24 meses. Obteniendo estos factores de
comportamiento se puede proyectar un pronóstico detallado para los próximos 12 meses
como se aprecia en Ilustración 26.
Ilustración 26 Submódulo de pronóstico desagregado de productos por meses

3.4 Diagrama de flujo de procedimiento para plan agregado

Al igual que en el caso del módulo de pronósticos es necesario realizar el flujo de
procedimientos para la creación del plan agregado de producción, en donde se identifiquen
todas las entidades relacionadas con la creación de él y la información que le entregan al
sistema.
El procedimiento para la creación del plan agregado comienza con la solicitud del
subsistema de plan agregado de producción de información importante que permite la
creación del módulo. Dentro de las entidades que entregan dichos datos se pueden
mencionar aquellos como el jefe de producción quien abastece con los datos relacionados
con los tipos de estrategia de producción que se evaluarán en el módulo (como por
ejemplo: estrategia de persecución, nivelación, mixta, entre otros). Otro de los datos
entregados están relacionados con los costos, tanto aquellos correspondientes con el
personal (costos de despido y contratación de personal) que es entregado por el subsistema
de finanzas, así como los concernientes a el inventario (por ejemplo costos de mantener
inventario, costos por faltantes, etc.) entregados por el subsistema de control de
inventarios. También el módulo de plan agregado requiere para su funcionamiento es
información acerca del pronóstico agregado de demanda y la dotación actual del personal
que son abastecidos por el subsistema de ventas y el de Recursos Humanos
respectivamente.
Una vez que se posee toda la información, se realiza la creación del prototipo del
plan agregado de producción con todos sus elementos y éste es llevado hacia el gerente de
operaciones quién realiza la verificación de que se cumplan todas las condiciones y
políticas de la empresa y que además se esté utilizando la mejor alternativa de estrategia de
producción para la minimización de los costos totales del plan. Si el gerente está satisfecho
y verifica que toda la información esté correcta, se procede a la creación del plan agregado
de producción actualizado. Dicho módulo posee y entrega distintos datos relevantes para
otros subsistemas, como lo es por ejemplo los costos totales necesarios para la realización
del plan y que es entregado al subsistema de finanzas, además de la dotación de personal
necesario a contratar o despedir según la estrategia evaluada y que es entregada al
subsistema de RRHH. Por último se le entregan las necesidades globales de producción al
subsistema de plan maestro para que se realicen otras actividades que están enmarcadas
dentro del sistema de planificación de la empresa fabricadora de neumáticos. En la
ilustración 27 se puede apreciar el flujo de procedimientos explicado anteriormente.

Ilustración 27 Diagrama de Flujo de procedimientos plan agregado de producción
Plan agregado de producción

Subsistema de plan Subsistema de plan
Subsistema de Subsistema de Subsistema de Gerente de
agregado de Jefe de Producción Subsistema de RRHH maestro de
finanzas control de inventarios ventas operaciones
Solicitud
información para
elaboración de
plan agregado de
producción Informe acerca Informe de
Información
de los tipos de costos de Pronóstico de Registro de
acerca de costos
estrategias a despido y demanda dotación actual
relacionados con
utilizar contratación de agregada de personal
inventario
personal
Realización de
plan agregado
de producción
Realización del
control de
inventarios
NO
Plan agregado ¿Es la mejor

de producción opción?
SI
Plan agregado
de producción
actualizado y
verificado
Costos totales de Necesidades

Dotación de globales de
plan agregado de
personal requerido producción
producción

3.5 Características módulo de plan agregado

La planeación agregada hace referencia al proceso por el cual la empresa determina los
niveles que necesita en cuanto a capacidad, producción, subcontratación, inventario, etc.
La principal tarea que tiene este proceso es satisfacer la demanda y maximizar las
utilidades que se obtienen del proceso productivo.
Como se trata de una planeación a largo plazo, el horizonte de evaluación se

extiende a los 12 meses siguientes, para llevar a cabo esta tarea es necesario contar con los
pronósticos definitivos. La forma en cómo el programa obtiene los pronósticos ya fueron
expuestos en los puntos anteriores del presente capítulo.
El encargado de la planeación necesita de la siguiente información para la

realización del plan agregado:
 Pronóstico de demanda de los siguientes periodos

 Costo de mano de obra ($/hora)
 Costo de subcontratar la producción ($/unidad o $/hora)
 Costo de contratar ($/trabajador)
 Costo de despedir ($/trabajador)
 Horas necesarias de producción por unidad (hora/unidad)
 Costo de mantener inventario ($/unidad-periodo)
 Costo por faltantes ($/unidad-periodo)
A su vez dependiendo de la naturaleza de la empresa, ésta puede tener ciertas

restricciones adicionales: máximo de horas extra, máximo de despidos, niveles de
inventario, etc.)
Dentro de la literatura existen diferentes métodos para llevar a cabo esta tarea de
planificación. Particularmente el prototipo cuenta con 4 métodos para realizar la
planeación: estrategia de persecución, estrategia de nivelación, estrategia mixta y
optimización lineal, las cuales se pasan a detallar a continuación.
3.5.1 Tipos de estrategia utilizados

Dentro de las estrategias de producción que se utilizarán en el sistema de plan agregado se
pueden describir aquellas tales como:
 Estrategia de persecución de demanda
Esta estrategia corresponde a intentar seguir el comportamiento de la demanda mediante la

igualdad de los niveles de producción que la satisfagan. Para ello es que se varía la
dotación de personal contratando a personas cuando se tengan períodos de demanda baja y
contratación de ellas para cuando existan períodos de demanda alta en donde se necesite
mayor producción.

 Estrategia de nivelación de demanda
Este tipo de estrategia al contrario de la anterior no sigue la demanda ni permite la

inestabilidad de la cantidad de personal, ya que realiza un promedio de demanda en todo el
horizonte y calcula la dotación de personal promedio necesario que es invariable en el
tiempo y que permite la eliminación de costos de despidos y contrataciones en la mayoría
de los meses.
 Estrategias mixtas
Corresponde a una estrategia que junta las características de las dos mencionadas
anteriormente, es decir adapta en algunos meses la estrategia de persecución de la demanda
con todo lo que ello conlleva es decir la variación del personal requerido. Mientras que en
otros períodos considera la utilización de la estrategia de nivelación de demanda,
considerando la fijación del personal requerido. En el prototipo que se describirá
posteriormente se realizaron dos alternativas de estrategias mixtas, una de ellas
comenzando con persecución de la demanda por tres meses y posteriormente estrategia de
nivelación durante los otros tres meses siguientes y así sucesivamente cambiando cada tres
meses la estrategia requerida. La otra alternativa es similar a la anterior pero considerando
el inicio con una estrategia de nivelación y cada tres meses cambiando hacia una estrategia
de caza.
 Estrategia optimizada
Corresponde a la adopción de una estrategia optimizada considerando la utilización del

solver de Excel que permita la resolución y asignación de dotación de personal mediante la
resolución del problema de programación lineal que este conlleva.
 Parámetro de comparación de alternativas
Una vez que se desarrolle el plan agregado mediante las distintas alternativas de estrategias
mencionadas, corresponde el uso de algún parámetro para la comparación y determinación
de cuál de ellos el mejor para la empresa. Por ello es que la principal medida de evaluación
son los costos totales del plan, puesto que ellos consideran temas tales como la
contratación y despido del personal y aquellos costos relacionados con la mantención y
ruptura de inventario.

posee el módulo de plan agregado.
 Generación y comparación de distintas estrategias en la planeación de las

operaciones a largo plazo.
 Estrega de costos detallados para el periodo de evaluación.

 Vínculo directo con otros módulos, lo cual permite obtener información en tiempo
real a medida que ésta va cambiando.
 Entrega de dotación necesaria por periodo, además de contar con el costo asociado
y tipo de trabajador requerido (planta o subcontratación).
 Entrega de los inventarios proyectados durante el periodo de evaluación los costos

asociados a la mantención de los mismos.

sistema.
 Portabilidad: Se refiere a que todos los modelos son implementados en Excel, por
lo tanto es de fácil traslado y uso por parte de distintos usuarios.
 Interfaz amigable: El modulo permite el fácil acceso a los datos y el ingreso de

ellos, así como también los resultados entregados.

3.6 Descripción de prototipo de plan agregado de producción

Primero que todo, para que el sistema funcione de manera adecuada el usuario debe
ingresar ciertos datos y parámetros con los que finalmente se calculara el plan agregado.
Primero es importante conocer cuántos días laborales tiene el año para el cual se
pronostica, ya que con esto finalmente se podrán conocer las horas disponibles para la
producción. El formato de entrada de datos se muestra en Ilustración 28
Ilustración 28: Días laborales Año
Dias productivos por mes

Mes Dias productivos
Enero 22
Febrero 20
Marzo 20
Abril 22
Mayo 21
Junio 20
Julio 22
Agosto 21
Septiembre 18
Octubre 22
Noviembre 20
Diciembre 21
Total 249

Por otra parte se deben ingresar ciertos parámetros con los cuales trabajará el
modulo, dentro de estos encontramos: costo contratación, costo despido, costo por
mantener inventarios, etc. La información se puede visualizar de manera más fácil en
Ilustración 29.
Ilustración 29: Ingreso de parámetros
Costos
Jornada regular 1223
Hras extras 1711
Contratación 30000
Despido 220000
Costo de mantener inv 1250
Costo de ruptura 2500
Otra cosa que es muy importante para el correcto funcionamiento del prototipo, es
calcular una tasa de producción en horas/unidad. Como se trata de una planeación a largo
plazo y las demandas de los productos han sido agregadas, se hace necesario obtener un
parámetro ponderado de producción, el cual dependiendo de las tasas de producción
particulares de cada producto y el peso dentro de la demanda total, nos entregue un
parámetro estimado el cual represente a todos los productos, este formato de ingreso de
información es presentado en Ilustración 30.
Ilustración 30: Promedio HH Necesarias
Producto HH necesarias Unidades Demanda % demanda

Neumático 155/80 R13 0,5 hrs/neumático 17203 0,27900225
Neumático 215/65 R16 0,5 hrs/neumático 4505,5 0,07307125
Neumático 315/80 R22.5 0,666666667 hrs/neumático 1917 0,03109035
Neumático 415/45 R17.5 0,666666667 hrs/neumático 1225,5 0,01987544
Promedio HH necesarias 0,529081994 hrs/neumático
Como se observa en la imagen anterior, de acuerdo a la información de todos los

productos se construye un promedio de tasa de producción el cual en este caso corresponde
a 0,52 horas/unidad.
Por otra parte es importante conocer como está trabajando la empresa al momento
de comenzar con el plana agregado, esto hace referencia directa a la duración de la jornada
laboral y de cuantos trabajadores dispone. Esta información también debe ser ingresada al
sistema ya que son los parámetros iniciales para realizar todas las estimaciones posteriores.
El formato de ingreso de puede apreciar en Ilustración 31.

Ilustración 31: Ingreso datos generales
Datos generales Unidad

Jornada laboral 9 hrs
% de eficiencia 90%
Numero de trabajadores
15
fijos area de produccion trabajadores
Inv inicial disponible neumáticos
Luego que se tienen los distintos parámetros dentro del prototipo, éste es capaz de
evaluar distintas alternativas de planeación. Lo primero que arroja el prototipo es la
estrategia de seguimiento de demanda la cual fue explicada en punto 3.5.2., para luego
continuar con la estrategia de nivelación, la cual busca mantener un número de
trabajadores constante e ir variando la cantidad de horas extra que éstos trabajan.
Primero que todo el modulo recoge la información que se ha entregado anteriormente y

realiza los cálculos necesarios en forma secuencial. Estos pasos son descritos a
continuación:
1. Primero que todo se debe establecer un horizonte de evaluación para el plan

agregado.
2. Estimar las necesidades futuras de productos, como producción agregada, no por

producto individual.
3. Calcular en base a la información recopilada los recursos necesarios para satisfacer

dicha demanda (hrs. máquina, materiales, mano de obra, etc.).
4. El sistema evalúa si la capacidad actual es suficiente para satisfacer esta demanda.

De no ser así se evalúan opciones para lograrlo.
5. Se evalúa la posibilidad de aumentar la capacidad para lograr cubrir las necesidades

o en su defecto adaptar las proyecciones de demanda a la capacidad disponible.
Para la primera y más usada opción se trata de aumentar la capacidad contratando
nuevos empleados, subcontratar, usar horas extra, una mezcla de estas, etc.
6. Finalmente se selecciona la mejor alternativa que satisfaga los objetivos de la

organización.
La ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. muestra la estrategia de seguimiento de

demanda, posteriormente a ésta se revisan las diferentes alternativas de solución al
problema de la planificación agregada.
La ilustración 32, como se mencionó representa la estrategia de seguimiento de la

demanda, en donde como su nombre lo dice, la dotación de personal se va adecuando
directamente con los niveles de demanda requeridos. Este modelo se basa casi

exclusivamente en la contratación y despido de personal, lo cual muchas veces no

recomendable, ya que los costos asociados a estas decisiones son en general muy altas,
además de entregar a los trabajadores y ambiente de inseguridad laboral en el tiempo.
Ilustración 32: Estrategia 1 Seguimiento Demanda
ESTRATEGIA 1: SEGUIMIENTO DE DEMANDA
Plan de Necesidades
Enero Febrero Marzo Abril
Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104
Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - -
Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104
Plan de Necesidades (Unidades) 5.134 4.275 5.338 5.104

Dias Productivos (Dias) 22 20 20 22
Numero de trabajadores 15,2 13,4 17,2 14,6
Plantilla real (Ajustes) N° Personas 15 13 17 15
Variacion Plantilla (Dotación de Personas) 0 -2 4 -2
Hrs MO disponible jornada regular 2.673 2.106 2.754 2.673
Produccion en Jornada regular (Unidades) 5.052 3.980 5.205 5.052
Hrs regulares trabajadas 2.673 2.106 2.754 2.673
Produccion en Jornada extra 253 199 260 0
Hrs extraordinara realizadas 134 105 138 0
Inventario Inicial 0 171 75 202
Inventario final 171 75 202 150
Faltante 0 0 0 0
Costo de contratar y despido - 440.000 120.000 440.000

costo hrs regulares trabajadas 3.269.079 2.575.638 3.368.142 3.269.079
Costo de hrs extras 228.675 180.168 235.605 -
costo de ruptura - - - -
costo de Inventario x promedio 106.630 153.274 172.828 219.867
Costo total 3.604.384 3.349.080 3.896.575 3.928.946
Por el contrario la estrategia de nivelación busca como su nombre lo indica

mantener una dotación de personal constante en el tiempo, absorbiendo los cambios de las
necesidades de producción prácticamente solo con horas extras, lo cual es muchas veces es
contraproducente dependiendo de los niveles de producción requeridos, ya que se puede
producir en exceso o en algunas ocasiones llegar al desabasto por no tener la capacidad
adecuada en cuanto a personal para cubrir las necesidades de ventas.

Ilustración 33: Estrategia 2 Nivelación
ESTRATEGIA 2: NIVELACIÓN
Plan de Necesidades
Enero Febrero Marzo Abril
Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104
Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - -

Dias Productivos 22 20 20 22
Numero de trabajadores 16,1 16,1 16,1 16,1
Plantilla real (Ajustes) 16 16 16 16
Variacion Plantilla 1 - - -
Hrs disponibles jornada regular 2.851 2.592 2.592 2.851
Produccion en Jornada regular 5.389 4.899 4.899 5.389
Hrs regulares trabajadas 2.851 2.592 2.592 2.851
Produccion en Jornada extra - - - -
Hrs extraordinara realizadas - - - -
Inventario Inicial - 255 879 440
Inventario final 255 879 440 725
Faltante 0 0 0 0
Costo de contratar y despido 30.000 - - -

costo hrs regulares trabajadas 3.487.018 3.170.016 3.170.016 3.487.018
Costo de hrs extras - - - -
costo de ruptura - - - -
costo de Inventario x promedio 159.375 708.750 824.375 728.125
Costo total 3.676.393 3.878.766 3.994.391 4.215.143
Por otra parte el modulo entrega una estrategia mixta, consiste en ir variando el tipo
de demanda en ciclos constantes, vale decir, ciertos meses del año utilizar nivelación y en
otros usar persecución, para con esto tratar de hacer frente a los constantes cambios de
mercado. Esta última descripción produce dos estrategias, las cuales se diferencian en los
meses del año en que se utiliza una u otra alternativa.
Como se puede observar en Ilustración 34 e Ilustración 35, la estrategia de

nivelación mixta entrega dos nuevas alternativas de solución al problema de la planeación
agregada. Para el caso particular del prototipo propuesto se evalúa la opción de rotar de
alternativas de nivelación y persecución cada 3 meses. Particularmente Ilustración 34 inicia
con estrategia de nivelación mientras que Ilustración 35 comienza con persecución, lo que
le da al encargado de realizar la planeación agregada dos nuevas alternativas de
evaluación.

Ilustración 34: Estrategia mixta 1
ESTRATEGIA 3: MIXTA (CON CAMBIO DE 3 MESES DESDE ESTR. DE NIVELACIÓN Y DE SEGUIMIENTO)
Plan de Necesidades Nivelación Persecución

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917
Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - - - -
Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917

Dias Productivos 22 20 20 22 21 20
Numero de trabajadores 15,5 15,5 15,5 13,8 13,4 19,0
Plantilla real (Ajustes) 16 16 16 14 13 19
Variacion Plantilla 1 - - -2 -1 6
Hrs disponibles jornada regular 2.851 2.592 2.592 2.495 2.211 3.078
Produccion en Jornada regular 5.389 4.899 4.899 4.715 4.180 5.818
Hrs regulares trabajadas 2.851 2.592 2.592 2.495 2.211 3.078
Produccion en Jornada extra 0 0 0 0 209 291
Hrs extraordinara realizadas - - - - 110,6 154
Inventario Inicial - 255 879 440 51 88
Inventario final 255 879 440 51 88 280
Faltante 0 0 0 0 0 0
Costo de contratar y despido 30.000 - - 440.000 220.000 180.000

costo hrs regulares trabajadas 3.487.018 3.170.016 3.170.016 3.051.140 2.704.420 3.764.394
Costo de hrs extras - - - - 189.177 263.323
costo de ruptura - - - - - -
costo de Inventario x promedio 159.375 708.750 824.375 306.875 86.875 230.000
Costo total 3.676.393 3.878.766 3.994.391 3.798.015 3.200.472 4.437.717
Fuente Elaboración propia
Ilustración 35: Estrategia mixta 2
ESTRATEGIA 4: MIXTA (CON CAMBIO DE 3 MESES DESDE ESTR. DE SEGUIMIENTO Y NIVELACIÓN)
Plan de Necesidades Persecución Nivelación

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917
Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - - - -

Dias Productivos 22 20 20 22 21 20
Numero de trabajadores 15,2 14,0 17,4 15,9 15,9 15,9
Plantilla real (Ajustes) 15 14 17 16 16 16
Variacion Plantilla 0 -1 3 -1 0 0
Hrs disponibles jornada regular 2.673 2.268 2.754 2.851 2.722 2.592
Produccion en Jornada regular 5.052 4.287 5.205 5.389 5.144 4.899
Hrs regulares trabajadas 2.673 2.268 2.754 2.851 2.722 2.592
Produccion en Jornada extra 253 0 0 0 0 0
Hrs extraordinara realizadas 133,7 - - - 0,0 0
Inventario Inicial - 171 183 50 335 1127
Inventario final 171 183 50 335 1127 109
Faltante 0 0 0 0 0 0
Costo de contratar y despido - 220.000 90.000 220.000 - -

costo hrs regulares trabajadas 3.269.079 2.773.764 3.368.142 3.487.018 3.328.517 3.170.016
Costo de hrs extras 228.675 - - - - -
costo de ruptura - - - - - -
costo de Inventario x promedio 106.875 221.250 145.625 240.625 913.750 772.500
Costo total 3.604.629 3.215.014 3.603.767 3.947.643 4.242.267 3.942.516
Fuente: Elaboración Propia.
Además el prototipo propuesto ofrece la posibilidad de utilizar un quinto método

para la realización del plan agregado. La posibilidad de utilizar un método de optimización
el cual transforma el problema de planeación agregada en uno de programación lineal, el
cual es resuelto mediante el solver de Excel. Cabe destacar que se utilizan los mismos

datos que en los otros métodos. Esta última alternativa de solución es presentada en
Ilustración 37. Al igual que las otras alternativas se estrega un costo total y como proceder
en los periodos siguientes. Cabe señalar además que dentro de los parámetros necesarios
para la realización de esta estrategia, se encuentran los mostrados en la siguiente
ilustración:
Ilustración 36 Parámetros necesarios estrategia de optimización
Parámetros
Dias Laborales 21
Horas por dia 8,1
HH/Unidad 0,52908199
Prod. H. Regular 321,500263
Inv. Final 0
Dentro de ellos, se puede destacar que el parámetro de HH/Unidad corresponde al

tiempo necesario en la fabricación de un producto y que es el mismo mostrado en la
ilustración 30, en la cual se realizó una ponderación promedio de las tasas de producción.
A continuación se muestra la formulación matemática usada en el proceso anterior:
Variables de decisión
 Wt = tamaño de la fuerza laboral para el mes t, t= 1, … , 12

 Ht = número de empleados contratados al inicio del mes t, t= 1, … , 12
 Lt = número de empleados despedidos al inicio del mes t, t= 1, … , 12
 Pt = número de unidades producidas en el mes t, t= 1, … , 12
 It = inventario final del mes t, t= 1, … , 12
 St = número de unidades en desabasto al final del mes t, t= 1, … , 12
 Ct = número de unidades de subcontratación para el mes t, t= 1, … , 12
 Ot = número de horas de tiempo extra trabajadas durante el mes t, t= 1, … , 12
Restricciones
 S12 = 0 { Desabasto al final del periodo 12 igual a 0}

 Wt - Wt-1 – Ht + Lt = 0 , para t= 1, … , 12 { Cuadrar número de contrataciones con
despidos por cada periodo}
 Wt + Ot/0,036 – Pt ≥ 0, para t= 1, … , 12 {capacidad productiva debe ser mayor
que la producción}
 It-1 - St-1 + Pt + Ct – Dt – It + St = 0, para t= 1, … , 12 {Cuadrar inventarios de los
meses anteriores, con la producción, el desabasto y lo que quedará de inventario
para el mes siguiente}
 3Wt - Ot ≥ 0, , para t= 1, … , 12 { Las horas extras del mes no pueden superar las 3
por trabajador}

Ilustración 37: Programación Lineal
Variables de decision para el plan agregado

Ct
Ht Numero de Lt Numero de Wt Fuerza Ot Tiempo Pt Producción
Periodo It Inventario St Desabasto Subcontraci
contratados despedidos de trabajo extra Total
ón Demanda
0 15
1 0 0 15 43 0 0 0 5134 5134
2 0 2 13 0 0 0 0 4275 4275
3 0 0 13 522 0 0 0 5338 5338
4 0 0 13 398 0 0 0 5104 5104
5 0 0 13 0 0 0 0 4352 4352
6 3 0 16 273 0 0 0 5917 5917
7 0 0 16 0 0 0 0 5400 5400
8 0 0 16 14 0 0 0 5426 5426
9 0 2 14 0 0 0 0 4668 4668
10 0 0 14 0 0 0 0 4796 4796
11 1 0 15 0 0 0 0 5152 5152
12 2 0 17 0 0 0 0 5672 5672
Costos del plan agregado
Periodo Contratación Despidos T. Regular T. Extra Inventario DesabastoSubcontrat. Costo

1 0 0 3120484,5 73377,946 0 0 0 $ 3.193.862
2 0 457767,9012 2687618,55 0 0 0 0 $ 3.145.386
3 0 0 2687618,55 892447,334 0 0 0 $ 3.580.066
4 0 0 2687618,55 680649,488 0 0 0 $ 3.368.268
5 0 0 2687618,55 0 0 0 0 $ 2.687.619
6 93331,98653 0 3334820,81 467946,523 0 0 0 $ 3.896.099
7 0 0 3334820,81 0 0 0 0 $ 3.334.821
8 0 0 3334820,81 23533,094 0 0 0 $ 3.358.354
9 0 394464,1975 2961814,93 0 0 0 0 $ 3.356.279
10 0 0 2961814,93 0 0 0 0 $ 2.961.815
11 31704,3771 0 3181666,08 0 0 0 0 $ 3.213.370
12 46309,76431 0 3502796,97 0 0 0 0 $ 3.549.107
Total $ 39.645.047
Básicamente el modelo optimizado propuesto, toma como variables el número de

trabajadores, las contrataciones, los despidos, horas extras, etc. Para en base a un problema
de programación lineal encontrar el mínimo valor para la función objetivo, que en este
caso representan los costos del plan.
Finalmente el prototipo cuenta con una herramienta, la cual compara todas las
alternativas de solución al problema de planeación agregada y escoge la que menor costo
represente para la empresa. Además se entregar gráficos con los costos asociados y con el
número de personas requeridas para cada periodo en el horizonte de evaluación. Esto
último es posible revisar en Ilustración .

Ilustración 37: Resultados plan agregado

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo
CAPÍTULO 4:
DESARROLLO SISTEMA
MEDIANO PLAZO
En el siguiente capítulo se presenta la planificación del mediano plazo de la empresa

fabricadora de neumáticos, principalmente se evidencian los cálculos y teoría detrás de
todas las decisiones mostradas en lo práctico que es el prototipo de plan maestro de
producción que se está realizando para la empresa. Para la realización de lo mencionado
anteriormente, se describirán los procesos y etapas de formalización de este sistema donde
se enmarca por ejemplo el diagrama de flujo de procedimientos.

4 Desarrollo del sistema de planificación de mediano

plazo
Una vez realizada la formalización y creación del sistema de planificación en un largo
plazo, es hora de llevar a cabo el sistema de planificación de mediano plazo, que se basa en
distinta información entregada tanto en el plan agregado de producción como en el módulo
de pronóstico de demanda. Además de ello es necesario tomar distintas políticas de
producción, así como los tiempos de aprovisionamiento de insumos principalmente
necesarios para la realización del plan maestro de producción que es el principal módulo
resultante dentro de este sistema de planificación de mediano plazo. A continuación se
muestran los pasos necesarios para la creación de dicho módulo con su eje principal en el
plan maestro de producción, considerando también el diagrama de flujo de procedimientos
y las características funcionales y no funcionales del prototipo.
4.1 Diagrama de flujo de procedimientos para plan maestro de

producción
Al igual que en el caso de los módulos anteriores, antes de la realización del prototipo es
necesario realizar el flujo de procedimientos, en este caso para la creación del plan maestro
de producción, en donde se identifiquen todas las relaciones e información requerida por
distintas entidades para la creación del sistema.
El procedimiento para la creación del plan maestro de producción comienza con la

solicitud del subsistema de plan maestro de la información importante que permita la
creación del módulo. Dentro de las entidades que entregan dichos datos se pueden
mencionar aquellos como el jefe de producción quien abastece con los datos relacionados
con el tipo de técnica de dimensionamiento de lotes que se evaluarán para la realización
del módulo (lote por lote, lote económico, lote constante, etc.), así como el jefe de bodega
de productos terminados que entrega la información acerca del nivel actual de inventarios
y el gerente de operaciones que entrega los datos acerca de la elección del tipo de
producción de la empresa (producción para inventarios, contra inventarios, etc.), así como
la capacidad de producción actualizada. Los datos restantes son abastecidos por distintos
subsistemas como por ejemplo las demandas desagregadas por meses según productos
entregadas por el subsistema de ventas, así como también las necesidades globales de
producción dadas por en el plan agregado de producción entregado por el subsistema que
posee el mismo nombre, además de los datos entregados que están relacionados con los
costos de producción y que son proporcionados por el subsistema de finanzas.
Una vez que el sistema posee toda la información necesaria, se realiza la creación
del prototipo del plan maestro de producción con todos sus elementos y es presentado al
gerente general, quién realiza la verificación de que se cumplan todas las condiciones y
políticas de la empresa y que además se esté utilizando los parámetros adecuados que
entreguen una optimización del plan. Si el gerente está satisfecho y verifica que toda la
información esté correcta, se procede a la creación del plan maestro de producción
actualizado. Dicho módulo posee y entrega distintos datos relevantes para otros

subsistemas, como lo es por ejemplo las capacidades por centro de trabajo evidenciadas,
las cuales son comparadas por el jefe de producción de acuerdo a las horas estándar que se
poseen del plan agregado de producción con el fin de obtener una relación validad entre
ambos planes, otra de la información entregadas son las necesidades específicas de
producción al subsistema de plan de requerimiento de materiales, así como los plazos de
producción hacia el subsistema de plan detallado de información. En la ilustración 38 se
puede apreciar el flujo de procedimientos explicado anteriormente.
4.2 Características módulo de plan maestro

Luego de conocer y determinar cuál será la estrategia a utilizar a largo plazo, es necesario
aplicar a la planificación el plan maestro, cuya principal función es servir de nexo entre la
planeación a largo plazo y el mediano y corto plazo. Se basa en que el plan de producción
se desagrega y determinan cantidades de cada producto a producir, de tal modo de poder
coordinar las ventas con la producción.
El plan maestro considera una seria de datos al momento de ser elaborado, dentro
de los cuales se puede encontrar:
 Restricciones de capacidad
 Disponibilidad de materiales
 Tiempos de producción
 Pronóstico
 Inventario actual
 Etc.
Por otra parte se pueden identificar distintos tipos de entornos productivos, los cuales
se detallan a continuación:
 Producción para inventario

 Producción por pedido
 Ensamblaje por pedidos
Para ilustrar como se construye el plan maestro de producción a continuación se

presenta el orden lógico de desarrollo:
1. Primero que todo se necesita del plan agregado de producción ya desarrollado.
2. Es necesario desagregar la demanda en familias de productos, en cifras

mensuales de productos finales.
3. Considerar inventario en exceso de periodos anteriores.
4. Los pedidos que están en curso de fabricación.

5. Cálculo de las necesidades netas, las cuales provienen de la diferencia del plan
agregado de producción y las cantidades que existen en inventario más los
pedidos en curso de fabricación.
6. De la diferencia obtenida en el punto anterior va a depender la decisión de

fabricar o no en el periodo determinado.
7. Finalmente se debe realizar una revisión a la primera versión del MPS, para
saber si lo que aquí se ha establecido es suficiente para satisfacer las demandas.
Otro punto importante a considerar es que se debe escoger la técnica de

dimensionamiento de lotes, los cuales pueden ser:
 Lote a lote: se planifica para que le tamaño de lote de fabricación sea de la misma
magnitud que la necesidad neta del periodo.
 Lote constante: durante todo el periodo de evaluación se fabrica a lotes de tamaño

constante independiente de las condiciones del periodo en particular.
 Lote económico: funciona de manera similar que el anterior, salvo que ahora el
tamaño de lote es calculado de tal modo que minimice los costos.
4.3 Características funcionales

posee el módulo de plan agregado.
 Permite conocer el plan de producción a mediano plazo por productos

desagregados.
 Conocer inventarios finales de cada producto para el periodo de evaluación.

 Generar requerimiento de materiales para los distintos periodos de evaluación.
 Posibilidad de escoger entre distintas alternativas de solución, como estrategia de

nivelación, persecución, etc.
 Posibilidad de comparar los costos de las distintas alternativas y escoger la que

mejor se adapta a la empresa.
 Posibilidad de modificar los costos en la hoja de ingreso de parámetros, de manera

tal que el usuario pueda llevar a la realidad los constantes cambios dentro de la
empresa.
 Evitar sobrecargas en los periodos de evaluación, de modo que la capacidad de la

empresa sea utilizada de manera eficaz y resulte esto costos aceptables de
producción.

4.4 Características no funcionales

sistema.
 Fácil Mantenimiento: Se refiere a que el sistema al ser implementado en Excel es
de fácil mantenimiento por el personal de informática de cualquier empresa.



Ilustración 38 Diagrama de flujo de procedimiento plan maestro de producción
Plan maestro de producción

Jefe de bodega de Subsistema de plan Subsistema de plan
Subsistema de plan maestro Subsistema de Subsistema de Subsistema de plan Gerente de Subsistema de control
agregado de producción
Jefe de producción productos de inventario
Gerente general detallado de de requerimientos de
de producción ventas finanzas operaciones
terminados producción materiales
Solicitud información
para elaboración de
plan maestro de
producción
Pronósticos Información Técnica de Registro de
Informe de Elección tipo de
desagregados acerca de dimensionamien niveles
costos de producción
de producción necesidades to de lotes actuales de
producción
globales de inventario
producción
Capacidad de
producción
actual
Realización de plan
maestro de
producción
Control de NO
inventarios
Plan maestro de ¿Es la mejor

producción opción?
SI
Plan maestro de
producción
actualizado y
verificado
Capacidad de prod.
por CT
Comparación con
hrs estándares de
plan agregado
Necesidades
Capacidades de Plazos para
específicas de
CT validados producción
producción

4.5 Descripción de prototipo de plan maestro de producción

El plan maestro de producción (PMP) es un sistema que necesita de información
entregada por otros subsistemas, principalmente el de plan agregado de producción y
pronósticos de demanda, ya que el primero le entrega las necesidades de producción
globales en un horizonte de largo plazo (1 año para esta empresa), mientras que el
segundo entrega las demandas desagregadas por mes para cada uno de los productos y
que son imprescindibles para la estimación de la producción de productos para un
horizonte de tiempo al mediano plazo, es decir tres meses.
La primera etapa de la utilización del prototipo de plan maestro es el ingreso de

los datos necesarios para el funcionamiento de él. Los principales datos o parámetros a
ingresar en el prototipo son los mostrados en la ilustración 40 (cabe señalar que los
datos mostrados en la tabla son solo referenciales) y que hacen referencia a temas de
inventarios como el disponible inicialmente y las recepciones programadas que es
requerido para todas las políticas de dimensionado de lotes, así como los costos
relacionados para cada una de ella específicamente como por ejemplo los de realizar
pedido y mantener inventario requeridos para la política de lote económico, así como el
dimensionado del lote para la política de lote constante.
Ilustración 39 Parámetros plan maestro de producción
Parámetros
Inv. Inicial 100
Costo por mantener
1.250
inventario(H)
Costo por realizar pedido
10.000
(S)
Demanda(D) 4.666
EOQ 273,2
Q* 273
Recepciones Programadas 50
Lote Constante 200

Una vez que ya se han ingresado los parámetros el módulo realiza la creación del
plan maestro de producción necesario para cada política de dimensionamiento de lotes
para cada uno de los productos elaborados por la empresa. Para lograr con lo anterior es
que el módulo se abastece por el pronóstico de demanda desagregada por productos y
por meses que fueron en el módulo de pronósticos.
Ahora bien, en la creación misma del plan maestro y una vez considerado todos
los datos estimados, se procede a determinar en primera instancia a el cálculo de la
demanda por semana de cada producto y que se hace dividiendo la demanda mensual
por 4. Por ejemplo en el mes de Enero del 2013 se proyecta una demanda para el
producto 1 (Neumático 155/80 R13) de 1.503 unidades, para ello se necesita producir

aproximadamente 376 unidades por semana. Otro de los cálculos iniciales es el

inventario en exceso existente para la primera semana y que se calcula según lo
mostrado en la ecuación 8.
Ecuación 8 Cálculo de inventario en exceso
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑥𝑐𝑒𝑠𝑜 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 − 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
En relación al cálculo del stock de seguridad, éste se realiza mediante la

utilización de la siguiente fórmula que toma en consideración parámetros tales como
nivel de servicio, demanda promedio por mes, período de reaprovisionamiento, entre
otros.
Ecuación 9 Cálculo de stock de seguridad
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑(𝑠𝑠) = 𝐹𝑠−1 (𝐶𝑆𝐿) ∗ 𝜎𝑇+𝐿
Donde:
𝐶𝑆𝐿 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
𝜎 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑇 = 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛
𝐿 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜
Lo mencionado anteriormente acerca del cálculo del stock de seguridad se puede

ver en el prototipo en la ilustración 41.
Ilustración 40 Cálculo de stock de seguridad en prototipo
Calculo
Inventario Calculos Unidad
Seguridad
D 499,9166667 unidades/mes
L 1 mes
Sigma_D 189,0929923 unidades
D_L 499,9166667
Sigma_L 189 unidades
CSL 0,99
Stock Seguridad 440,0 Unidades
El último de los parámetros importantes corresponde a las recepciones

programadas, la cual hace referencia a los productos que fueron ordenados con
antelación y que serán recibidos en la primera semana.
Ya a la hora de los cálculos requeridos para el plan maestro, éstos se basan en la

teoría entregada por la ecuación 10.
Ecuación 10 Cálculos de necesidades netas de plan maestro
𝑁𝑁𝑡 = 𝑁𝐵𝑡 − 𝐼𝐸𝑡 − 𝑅𝑃𝑡

Donde 𝑁𝐵𝑡 corresponde a las necesidades brutas en la semana t y que son

extraídas directamente de los pronósticos desagregados mensuales pro producto, lo cual
fue abastecido por el módulo de pronósticos de demanda. Por otra parte, 𝐼𝐸𝑡
corresponde al inventario en exceso existente en la semana t y 𝑅𝑃𝑡 a las recepciones
programadas en la semana t.
Una vez disponibles los datos presentados anteriormente en la ecuación 10, se

procede a el cálculo de las necesidades brutas (𝑁𝑁𝑡 ) según dicha fórmula para cada
semana. Si las NN obtenidas en algún período determinado entrega un valor negativo,
significa que esta cantidad quedará para inventario en exceso para el período siguiente,
ya que las recepciones programadas y el inventario en exceso cubren en su totalidad las
necesidades brutas para el período y además existe un excedente de productos. Por el
contrario si se da que las NN son un valor positivo, significa que las necesidades brutas
no han sido satisfechas y se debe lanzar una orden de fabricación (lo que se llama
recepción de pedidos planificados RPPL) y por consiguiente deben ser cubiertas
produciendo la cantidad igual a las necesidades netas calculadas. Cuando ocurre lo
anterior de que no se cumple con las necesidades especificadas para un período, se
recurre a la producción de acuerdo a algún tipo de dimensionamiento de lotes. Los
distintos tipos de dimensionamiento de lotes disponibles en el prototipo se presentan a
continuación con una breve descripción de ellos:
 Dimensionamiento lote a lote: Dentro de esta política se planifica la recepción

de un lote de tamaño coincidente con las necesidades netas del período. es decir
lo indicado en la siguiente ecuación:
Ecuación 11 Ecuación dimensionamiento lote a lote
𝑅𝑃𝑃𝐿𝑡 = 𝑁𝑁𝑡
 Dimensionamiento por lote constante: Dentro de esta política se planifica la

recepción de un tamaño de lote previamente fijado y que es pedido al comienzo
del módulo.
 Dimensionamiento de lote económico: Tiene un funcionamiento similar al de

lote constante, pero con la salvedad que el tamaño de lote Q, se realiza mediante
el método EOQ que será descrito a continuación.
El modelo EOQ posee las siguientes características propias:
 La demanda es conocida (es obtenida de los prototipos anteriores).
 Los costos variables y que pueden ser ingresados por el encargado son los
relacionados al costo de pedidos y los costos de mantener inventario, puesto
que la demanda es entregadas por el sistema.
 Dentro de este modelo los descuentos por cantidad no son aplicables

 Los tiempos de orden y recepción de pedidos se conocen y son constantes.
La ecuación que permite determinar la cantidad óptima del lote mediante

este método se presenta a continuación:
Ecuación 12 Cálculo de tamaño de óptimo de lote
2𝐷𝑆
𝑄∗ = √
𝐻
Donde:
𝐷 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝑆 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟
𝐻 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Cabe señalar que los costos mencionados anteriormente son pedidos

dentro de los parámetros necesarios para el sistema.
 Dimensionamiento por período constante: Esta política establece un período

fijo T en donde se realizará la recepción de lotes y el cual es variable, ya que se
basa en la teoría del lote a lote, s decir que cuando las NN sean positivas, se
realizarán las recepciones programadas de acuerdo al mismo tamaño.
Cabe señalar que para cada producto se realizaron las distintas políticas
mencionadas anteriormente, es decir lote económico, lote constante, lote constante y
lote mediante período constante de dos (T = 2) y tres semanas (T = 3). En la ilustración
42 se muestra un ejemplo del plan maestro para el producto 3 y bajo una estrategia de
lote constante (Neumático de turismo 195/65 R15). Además de los cálculos relacionados
al plan maestro, es posible observar los costos asociados con el plan.
Ilustración 41 Ejemplo plan maestro para neumático de turismo 195/65 R15
Lote constante
MES Enero Febrero Marzo
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas (NB) 176 176 176 176 65 65 65 65 175 175 175 175
Inv. En exceso (IE) 100 474 299 124 449 385 321 257 193 19 345 171
Recepciones Programadas
50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(RP)
Necesidades Netas (NN) 26 -299 -124 52 -384 -320 -256 -192 -19 156 -171 4
Recepción de Pedidos
500 500 500 500 500 500
Planificados (RPPL)
Costo de pedido 20000 20000 20000 20000 20000 20000 120.000
Costo de Inventario 50000 237000 149500 62000 224500 192500 160500 128500 96500 9500 172500 85500 1.568.500
TOTAL 1.688.500
Así como se pueden ver los costos en cada política, también el sistema entrega
una comparación de costos para cada producto, en donde se evalúan los costos
relacionados con cada política explicada anteriormente (lote por lote, lote económico,

lote constante, por período constante T=2 y período constante T=3. Esto se puede
apreciar en la siguiente ilustración:
Ilustración 42 Comparación de costos de políticas plan maestro
Resumen
Política Costo ¿Mejor?

Lote constante 1.688.500
Lote por lote 1.338.500
Periodo Constante P=2 1.849.000
Periodo Constante P=3 935.000 OK
Lote Economico 2.015.500
Min. 935.000
Otra de las funcionalidades del subsistema es el cálculo de la planificación

aproximada de la capacidad, que tiene como objetivo comparar la carga generada por el
plan maestro de producción y la capacidad disponible del sistema, principalmente en sus
centros de trabajo. Para lograr ello es que se realiza el cálculo de capacidad disponible
por cada centro de trabajo y compararla de acuerdo a la capacidad requerida por centro
de trabajo.
Además en el módulo para el cálculo de las capacidades posee por defecto los
centros de trabajo junto a sus correspondientes operaciones para cada una de las
familias de producto. También están los tiempos de carga en minutos que se refiere a los
tiempos estimados en realizar una unidad de neumático, estimados por cada operación.
Por ejemplo, en la ilustración 44 se muestran los cálculos para neumáticos de turismo.
Cabe señalar que el tiempo total referente a este tipo de neumáticos es 30 minutos y que
concuerda con las tasas de producción propuestas en el plan agregado de producción
(ver ilustración 30).

Ilustración 43Resumen centros de trabajo y operaciones neumáticos de turismo
NEUMÁTICO DE TURISMO
Tiempos Factor de
Factor de Factor de
Operación Centro de trabajo Nombre Operación de Carga Aprovech CT
Eficiencia utilización
(minutos) amiento
O1 Recepcion de materias primas Recepcion 1,00 0,96 CT1 0,95 0,98
O2 Almacenamiento y acopio de materias primas Almacenamiento 0,50 0,95 CT2 0,95 0,98
O3 Almacenamiento y acopio de materias primas Traslado 1,00 0,97 CT2 0,95 0,96
O4 Procesado de caucho Mezclado de caucho 2,00 0,96 CT3 0,9 0,96
O5 Procesado de caucho Extrucion de lamina 1,50 0,80 CT3 0,9 0,96
O6 Procesado de insumos textiles Calandrado 1,00 0,86 CT4 0,9 0,96
O7 Procesado de insumos textiles Cortado 1,00 0,83 CT4 0,9 0,96
O8 Procesado de cable metalico Moldeado y almacenaje 0,50 0,81 CT5 0,9 0,96
O9 Fabricacion de neumatico Agregado de materiales 1,50 0,81 CT6 0,9 0,96
O 10 Fabricacion de neumatico Inflado de tambor giratorio 3,00 0,93 CT6 0,95 0,96
O 11 Vulcanizado de Neumatico Vulcanizado 12,00 0,94 CT7 0,95 0,96
O 12 Inspeccion y control de calidad Inspeccion 4,00 0,82 CT8 0,9 0,96
O 13 Almacenaje de producto terminado Almacenaje 1,00 0,86 CT9 0,95 0,96
Total 30
Una vez se llega a esta parte, el encargado realiza el ingreso de los datos
referentes a los factores de aprovechamiento, eficiencia y utilización de cada operación
dentro de cada centro de trabajo, como se muestra en la ilustración anterior.
Posteriormente al ingreso de datos el sistema calcula diferentes temáticas tales

como las unidades requeridas ajustadas, tiempos de operación unitarios por operación y
con ello los tiempos de carga de cada centro de trabajo.
El primero de los cálculos es el las unidades requeridas ajustadas, el cual se

realizó para cada uno de los productos mediante la utilización de la siguiente ecuación:
Ecuación 13 Cálculo unidades requeridas ajustadas
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑖

𝑈𝑎𝑝𝑖 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑐ℎ𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Un ejemplo de este cálculo se puede evidenciar en la operación 12 del producto

2 (Neumático 155/65 R14):
Ecuación 14 Cálculo ejemplo unidades requeridas ajustadas
202 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑈𝑎𝑝(𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 12) = = 245,7 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
0,82
A continuación se muestra un ejemplo de este cálculo para todas las operaciones

del neumático todoterreno 255/55 R18:

Tabla 19 Unidades requeridas para neumáticos de todo terreno 255/55 R18
Unidades Requeridas Ajustadas Por Operación Unidades requeridas 69
Operación Unidades req. Ajustadas Centro de trabajo

Uap 01 78,7 CT1
Uap 02 74,5 CT2
Uap 03 81,5 CT2
Uap 04 77,8 CT3
Uap 05 80,5 CT3
Uap 06 76,1 CT4
Uap 07 78,7 CT4
Uap 08 75,3 CT5
Uap 09 80,5 CT6
Uap 10 77,8 CT6
Uap 11 72,9 CT7
Uap 12 75,3 CT8
Uap 13 77,8 CT9
Una vez que se obtienen estos cálculos, se procede a la determinación de los

tiempos de carga unitario por operación que viene dado por la siguiente expresión:
Ecuación 15 Cálculo de tiempo de carga unitario por operación
𝑇𝐶1(𝑜𝑝 𝑖) = 𝑇𝐶(𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑖) ∗ 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
Con ello se determina el tiempo necesario para cada operación en realizar cada
uno de los productos, por lo mismo es que en la ilustración siguiente se muestran los
tiempos de operación para el producto 1 (Neumático de turismo 155/80 R13):
Tabla 20 Tiempos de carga unitario para neumático de turismo 155/80 R13
Tiempo carga unitario Centro de trabajo

TC 01 0,931 CT1
TC 02 0,4655 CT2
TC 03 0,912 CT2
TC 04 1,728 CT3
TC 05 1,296 CT3
TC 06 0,864 CT4
TC 07 0,864 CT4
TC 08 0,432 CT5
TC 09 1,296 CT6
TC 10 2,736 CT6
TC 11 10,944 CT7
TC 12 3,456 CT8
TC 13 0,912 CT9

Teniendo ya los tiempos de carga unitarios por cada operación de cada producto,
es necesario realizar la agregación de los tiempos ahora pero por centro de trabajo para
cada producto, lo cual se basa en la ecuación 16.
Ecuación 16 Cálculo de tiempo de carga por centro de trabajo
𝑇𝑇𝐶𝑗𝑘 = ∑(𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞. 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑝 𝑖 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜𝑝 𝑖)
Como ejemplo, los tiempos de carga por centro de trabajo para el producto 8
(Neumático de carga 315/80 R22.5) se pueden apreciar en la siguiente tabla:
Tabla 21 Resumen tiempos de carga por centro de trabajo para neumáticos de carga 315/80 R22.5
Tiempo en minutos Tiempo en horas

TT CT1 67,8 1,1
TT CT2 98,2 1,6
TT CT3 421,6 7,0
TT CT4 203,1 3,4
TT CT5 70,2 1,2
TT CT6 315,5 5,3
TT CT7 1181,9 19,7
TT CT8 265,5 4,4
TT CT9 63,7 1,1
Todos estos cálculos permiten conocer y contrastar las horas hombres

disponibles para cada semana (entregadas por el plan agregado), con las obtenidas ahora
después de la realización de todos los cálculos mencionados anteriormente. Cabe
señalar que en lo respectivo a las horas disponibles se extrajo la información respectiva
para el mes de Enero de 2013 entregado por el plan agregado mediante la estrategia de
optimización. Lo cual corresponde principalmente a un valor de 2.719 horas en el mes
de Enero, dividiéndolo en las semanas por mes se obtienen 679 horas por semana
disponibles.
Tomando en consideración lo anterior, es que se realizó una tabla resumen

indicando el total de horas requeridas por centro de trabajo, considerado al agregar los
tiempos de carga por cada producto. En la tabla 22 se muestra lo indicado
anteriormente.
Cabe señalar que para el cálculo del tiempo total de carga requerido por centro
de trabajo se obtuvo sumando los tiempos particulares por producto para cada centro y
posteriormente se realizó el cálculo de la obtención del porcentaje que equivale cada
carga de tiempo de los centros de trabajo con respecto al total. Una vez que se
obtuvieron las ponderaciones se hizo el cálculo del tiempo total disponible por centro de
trabajo multiplicando dicha ponderación por las 679 horas por semana disponibles
extraídas desde el plan agregado resuelto mediante estrategia de optimización.

Después de observar el contraste de las horas requeridas y disponibles por centro

de trabajo, se puede apreciar que lo obtenido en el plan agregado de producción tiene
concordancia con la carga de tiempos obtenidos en este capítulo, con valores en un
horizonte de tiempo más corto que el del plan agregado. Por lo tanto se puede concluir
que se tiene la capacidad en horas hombres suficiente, ya que se requieren casi 653
horas y se tienen 679 horas disponibles. Además si se observa, por cada centro de
trabajo pasa lo mismo, existe el nivel suficiente de horas disponibles para cumplir con
los requerimientos. Con lo anterior el usuario podrá conocer cómo se distribuye la
fuerza de trabajo en los distintos centros de trabajo, además de conocer si el sistema está
siendo utilizado de manera eficaz y eficiente o si se encuentra sobre dotado, lo cual
puede repercutir en los costos de operación. Además da luces de cómo se distribuye la
fuerza de trabajo en los distintos centro, indicando donde se pudiesen suscitar retrasos
en el proceso que entorpezcan el rendimiento global.

Tabla 22 Tabla resumen de tiempos de carga por centro de trabajo totales

Año 2013
Mes 1
Tiempo de
Tiempo de Tiempo de
Centro de carga del
Producto carga carga total Ponderación
Trabajos centro
obtenido obtenido
disponible
Neumático 155/80 R13 6,07332031
Neumático 155/65 R14 3,25688368
Neumático 195/65 R15 2,9134158
Neumático 215/65 R16 1,43448351
CT1 Neumático 255/50 R19 1,08463542 20,3 3% 21,1
Neumático 255/55 R18 1,09252367
Neumático 295/40 R20 2,76877841
Neumático 315/80 R22.5 1,12975448
Neumático 415/45 R17.5 0,54801523
Neumático 155/80 R13 8,95666624
Neumático 155/65 R14 4,80310911
Neumático 195/65 R15 4,29657775
Neumático 215/65 R16 2,11551332
CT2 Neumático 255/50 R19 1,69135436 30,3 5% 31,6
Neumático 255/55 R18 1,70365512
Neumático 295/40 R20 4,31756641
Neumático 315/80 R22.5 1,6363267
Neumático 415/45 R17.5 0,79374056
Neumático 155/80 R13 21,41775
Neumático 155/65 R14 11,4855
Neumático 195/65 R15 10,27425
Neumático 215/65 R16 5,05875
CT3 Neumático 255/50 R19 4,96890685 81,3 12% 84,7
Neumático 255/55 R18 5,00504435
Neumático 295/40 R20 12,684264
Neumático 315/80 R22.5 7,02649712
Neumático 415/45 R17.5 3,40837547
Neumático 155/80 R13 12,8106641
Neumático 155/65 R14 6,8698571
Neumático 195/65 R15 6,14536845
Neumático 215/65 R16 3,02580555
CT4 Neumático 255/50 R19 3,91434366 51,7 8% 53,9
Neumático 255/55 R18 3,94281162
Neumático 295/40 R20 9,99225183
Neumático 315/80 R22.5 3,38497524
Neumático 415/45 R17.5 1,6419656
Neumático 155/80 R13 3,34
Neumático 155/65 R14 1,79111111
Neumático 195/65 R15 1,60222222
Neumático 215/65 R16 0,78888889
CT5 Neumático 255/50 R19 0,56195652 11,8 2% 12,3
Neumático 255/55 R18 0,56604348
Neumático 295/40 R20 1,43452174
Neumático 315/80 R22.5 1,16932765
Neumático 415/45 R17.5 0,56721117
Neumático 155/80 R13 26,9549691
Neumático 155/65 R14 14,4548936
Neumático 195/65 R15 12,9304942
Neumático 215/65 R16 6,36660947
CT6 Neumático 255/50 R19 5,26522275 92,5 14% 96,4
Neumático 255/55 R18 5,30351528
Neumático 295/40 R20 13,4406777
Neumático 315/80 R22.5 5,25892381
Neumático 415/45 R17.5 2,55097051
Neumático 155/80 R13 72,9114894
Neumático 155/65 R14 39,0995745
Neumático 195/65 R15 34,9761702
Neumático 215/65 R16 17,2212766
CT7 Neumático 255/50 R19 13,7958333 256,4 39% 267,0
Neumático 255/55 R18 13,8961667
Neumático 295/40 R20 35,217
Neumático 315/80 R22.5 19,698
Neumático 415/45 R17.5 9,555
Neumático 155/80 R13 26,3941463
Neumático 155/65 R14 14,1541463
Neumático 195/65 R15 12,6614634
Neumático 215/65 R16 6,23414634
CT8 Neumático 255/50 R19 4,34519928 85,8 13% 89,4
Neumático 255/55 R18 4,37680072
Neumático 295/40 R20 11,0921087
Neumático 315/80 R22.5 4,42485106
Neumático 415/45 R17.5 2,14638298
Neumático 155/80 R13 6,64116279
Neumático 155/65 R14 3,56139535
Neumático 195/65 R15 3,18581395
Neumático 215/65 R16 1,56860465
CT9 Neumático 255/50 R19 1,14815075 21,8 3% 22,7
Neumático 255/55 R18 1,15650094
Neumático 295/40 R20 2,93091573
Neumático 315/80 R22.5 1,06083333
Neumático 415/45 R17.5 0,51458333
Total 652,0 1,0 679,1

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo
CAPÍTULO 5:
DESARROLLO SISTEMA
CORTO PLAZO
En el siguiente capítulo se presenta la planificación del corto plazo de la empresa

fabricadora de neumáticos, donde principalmente se evidencia la relación del diseño de
diferentes módulos tales como el registro de ventas, pedidos y todos aquellos que
permiten un control de fabricación en el horizonte de planificación del corto plazo. Por
último y considerando todo el diseño de dichos módulos se presenta el prototipo del
sistema de planificación que permita el ingreso y control de datos de la empresa.

5 Desarrollo del sistema de planificación del corto

plazo
Como es sabido el plan maestro entrega la información referida a los plazos de
producción, es decir los días y semanas en las cuales se deben fabricar los productos de
la empresa, pero esto tiene una limitante que es el no presentar la secuencia en que se
realiza la transformación de materias primas al producto terminado. Por lo tanto el
objetivo del plan detallado es lograr que la capacidad disponible se use en forma
efectiva y eficiente.
Para la realización del plan detallado, además se deben considerar ciertos

aspectos y parámetros que vienen del módulo de plan maestro, dentro de los cuales se
pueden encontrar:
 Capacidad de trabajo de cada centro productivo.

 La necesidad en cuanto a fechas de procesamientos para los distintos productos.
 La lógica de secuenciación para la realización del producto.
 Necesidades de producción por semana.
Con lo anterior es posible construir un plan que permita a la empresa determinar la

forma más adecuada de proceder con las operaciones dentro de la planta productiva.
Además de brindar a los clientes un excelente nivel de servicio, en cuanto a calidad
producto y cumplimiento de las fechas de despacho.
A continuación se realiza la descripción del sistema de planificación al corto plazo

mostrando todos los módulos que intervienen en el plan detallado, para ello es que
primero se realiza el flujo de procedimientos para dicho plan.
5.1 Flujo de procedimiento plan detallado

El plan detallado corresponde al plan que va a ser ejecutado en el corto plazo y que
involucra a todas las actividades del sistema productivo, sus salidas son principalmente
órdenes de trabajo para los diferentes centros productivos con el fin de que se cumpla
con los tiempos estimados de producción y con ello satisfacer todos los requerimientos
productivos asociados.
El procedimiento para la realización del plan detallado de producción tiene como

objetivo la programación semanal y/o diaria de cada uno de los pedidos, con el fin de
cumplir con todos aquellos plazos que fueron estipulados en el plan maestro, para la
realización de esta planificación, es que el plan detallado debe contar con los siguientes
elementos:
 Secuenciación: Consiste en definir reglas para determinar el orden de las tareas o

actividades dentro de algún centro de trabajo. Dentro de los beneficios de la

secuenciación están temas relacionados con la productividad, costo, flexibilidad

y calidad.
 Calendarización detallada para cada pedido y proceso productivo: Esto hace

alusión a la programación una por una de todas las actividades de producción, es
decir determinar los momentos de comienzo y finalización de cada actividad
existente en cada centro de trabajo.
 Vinculación de los requerimientos de materiales: El plan detallado permite tener

una conexión entre los requerimientos de los clientes evidenciados en los
pronosticados de demanda con la capacidad de producción de la empresa, es
decir determinar si los recursos que posee la empresa son suficientes para la
realización y satisfacción de las necesidades en el corto plazo.
La realización del plan detallado de la fábrica de neumáticos, comienza con la

solicitud de la creación del plan detallado de producción, para ello es que este
subsistema se nutre de distinta información entregada por distintas entidades y
subsistemas, como por ejemplo el subsistema de plan maestro de producción entrega la
información de los plazos de producción, así como el gerente de RRHH entrega la
información relacionada con el personal existente en la empresa actualmente, mientras
que la información restante es entregada por el gerente de tecnologías (máquinas
existentes), capacidades de producción por centro de trabajo (gerente de operaciones) y
los inventarios disponibles de materias primas y productos terminados con lo cual se
puede ir controlando la existencia de ellos para los requerimientos necesarios a
producir.
Una vez que el subsistema de plan detallado recopila toda la información

necesaria, el jefe de producción toma una decisión acerca de él o los criterios de
secuenciación a utilizar y evaluar en el plan en donde se hacen el orden de las
actividades de producción por centro de trabajo. Con esta información el jefe de
producción realiza un informe de plan detallado inicial en donde se consideran aquellos
elementos mencionados anteriormente, pero sin contar aún con la verificación de la
disponibilidad de materiales en bodega. Después de la creación del informe por parte
del jefe de producción se procede a la verificación de qué esté correcto dicho informe y
que concuerde con las características de la empresa, dicha verificación la realiza el
gerente de operaciones. Una vez que el gerente da la autorización de seguir con el
procedimiento, el jefe de producción evalúa los requerimientos de materiales que
necesita para la producción en el corto plazo y por ende realiza un informe detallando
dichas necesidades de materias primas, para después hacer la solicitud a bodega de los
insumos que requiere para cumplir con las necesidades del corto plazo, por ejemplo de
la semana. Posteriormente el jefe de bodega de materias primas verifica si están
disponibles los insumos en bodega, si es que no se le entrega la información al
subsistema de adquisiciones para que realice las tareas pertinentes para el pedido de
nuevas cantidades de materiales, si es que si se cuenta con los insumos disponibles en
bodega se realiza la orden de despacho de los materiales. Con la información anterior el
gerente de operaciones realiza la validación de los datos que ya se poseen hasta ahora

para poder seguir con el procedimiento de buena manera, por lo tanto le da la

autorización al jefe de producción para que realice la calendarización detallada ahora
que posee toda la información, tanto de la secuencia de producción como de la
existencia de materiales en bodega, con esto el subsistema está listo para la creación del
plan detallado de producción.
Lo procedimiento mencionado anteriormente se muestra en la siguiente

ilustración:

Ilustración 44 Flujo de procedimientos plan detallado de producción
Plan detallado de producción

Subsistema de plan Gerente de Jefe de bodega Jefe de bodega
Subsistema de Gerente de Gerente de Subsistema de
detallado de tecnologías y de materias de productos Jefe de producción
plan maestro RRHH operaciones adquisiciones
producción automatización primas terminados
Solicitud
información para
elaboración de plan
detallado de Capacidad
producción Plazos de Personal Dotación Inventario Inventario de
producción existente de disponible disponible producción
en planta máquinas
por CT
actuales
Recopilación
de datos
Elección de
NO secuenciación
Informe de
plan detallado
inicial
¿Está NO
correcto?
Requerimientos
SI
de materiales
Orden de
NO compra a
proveedores
Informe de req.
de materiales
Solicitud a
¿Están
bodega
disponibles
los materiales ¿Insumos
en planta? llegan a
tiempo?
SI
SI
Realización de
orden de
despacho de
materiales
Validación de
plan detallado
Elaboración de
calendarización
Plan detallado

5.2 Características funcionales del módulo

posee el módulo de plan detallado.
 Discriminar entre distintas alternativas de realización de producción.
 Mantener inventarios en niveles aceptables, ya que se utilizan técnicas que

hacen eficiente la cadena de producción.
 Utilizar de manera eficiente y eficaz los distintos recursos de la empresa.
 Lograr maximizar los ingresos.
 Minimización de costos de fabricación utilizando técnicas de secuenciación

óptimas.
 Interrelación con el plan maestro.
 Obtención de secuencias de producción y calendarización. (días, turnos, etc.)
 Planificación de los recursos a corto plazo.
 Generar distribución óptima de los recursos, ya sea de maquinaria como de

personal.
5.3 Características no funcionales del módulo

A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales y que
son requisitos suplementarios que no se refieren directamente a las funciones
específicas del sistema.
 Fácil Mantenimiento: Se refiere a que el sistema al ser implementado en Excel

es de fácil mantenimiento por el personal de informática de cualquier empresa.


 Bajo consumo de recursos: Como se trata de un sistema basado en planillas

Excel puede ser transportado y usado por todos los usuarios dentro de la
organización, como también de tener un consumo de recursos bajo, lo cual hace
que no sea necesaria una gran infraestructura informática para implementarlo.

5.4 Módulos relevantes dentro del sistema de plan detallado

Para el funcionamiento de este sistema de planificación en el horizonte del corto plazo,
es necesario incluir distintos módulos que recopilan la información necesaria para la
realización de todas las temáticas expuestas en los requerimientos funcionales del
prototipo. A continuación se describe cada uno de los módulos insertos dentro de este
sistema.
5.4.1 Registro de pedidos

Este módulo tiene relación al proceso de registrar los pedidos de los clientes, éste
proceso corresponde a el registro interno que se realiza en la empresa para obtener la
orden de pedido una vez que el cliente ha llegado a pedir algún producto. Cabe señalar
que posteriormente al registro del pedido se comienza con el proceso de venta (se
puede observar en punto 5.4.5). A continuación se describe su procedimiento en
detalle:
En primer lugar, el subsistema de ventas inicia el proceso de registro de los

pedidos teniendo como primera función la solicitud de toda la información necesaria a
todas aquellas entidades o subsistemas que están involucrados dentro de este proceso.
Dentro de la información recolectada se encuentran los datos de los clientes entregados
por el subsistema de finanzas, el cual posee ya una base de datos con dichos datos. Otro
de los datos corresponden a la información del pedido como: fecha de emisión, cantidad
y tipo de productos solicitados. Esto último es registrado y entregado por el jefe de
ventas.
Una vez que el jefe de ventas posee toda la información referida al cliente y al
pedido en cuestión, procede a la realización de la orden del pedido que es donde finaliza
el proceso del registro del periodo, porque posteriormente la orden ingresa al proceso de
registro de venta del producto, en donde se verifica entre otras cosas si es que existe
inventario disponible dentro de la empresa. En la siguiente ilustración se puede ver el
proceso de registro de pedidos descrito anteriormente.

Ilustración 45 Flujo de procedimiento módulo registro de pedidos
Registro de pedidos
Subsistema de
Subsistema de ventas Jefe de ventas
finanzas
Inicio del registro

de pedidos
Solicitud de
información
respectiva
Datos de Información
clientes relativa al
pedido
Generación de
orden de
pedido
Orden de
pedido
Finalización de
orden de pedido
Dentro de los prototipos de este módulo necesarios para el registro de pedidos

se encuentra el registro de pedido del cliente y la respectiva orden de fabricación, los
cuales se muestran a continuación:
Ilustración 46 Prototipo de registro de pedido de cliente
REGISTRO DE PEDIDO DEL CLIENTE

N° de pedido : ________
Datos del cliente
Nombre ________________________________________________
Ciudad ________________________________________________
Dirección ________________________________________________
Fecha del pedido:__________________________________

Fecha de entrega ____________________
N° Codigo Cantidad Descripción

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Ilustración 47 Prototipo de orden de fabricación
ORDEN DE FABRICACIÓN
N° de pedido________
:
Dpto que solicita: ______________________________
Fecha del pedido ___________ Fecha de entrega __________
N° Codigo Cantidad Unidad Descripción

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Elaborado por:
Autorizado por:
Recibido por:
5.4.2 Control de calidad
Este módulo tiene relación con el proceso interno del control de calidad tanto e insumos
como de productos terminados, con el fin de que quede un registro de ello dentro de la
empresa. El procedimiento comienza con la solicitud de la información necesaria por
parte del subsistema de calidad, que desea tener un registro del cumplimiento de los
estándares de calidad dentro de la empresa.
Dentro de las entidades que entregan la información requerida por el subsistema

de calidad, son principalmente el gerente de aseguramiento de calidad, quién entrega el
plan de requerimientos de calidad en donde se describen todos los estándares de calidad
necesarios. Por otra parte, el supervisor de calidad entrega la información que recopila
principalmente de los procesos productivos, como por ejemplo los datos que se extraen
desde el proceso de inspección de los neumáticos, así como también los datos que le
entrega el jefe de provisión de materias primas, acerca de la calidad de los insumos. Una
vez que se tiene toda la información, el supervisor entrega todos estos datos acerca de la
calidad de productos e insumos.
Posteriormente, el jefe de calidad toma todos los datos entregados por el

supervisor y realiza el correspondiente análisis de los datos, con lo cual entrega un

informe de la calidad existente en la empresa actualmente. Con ello, el gerente de

aprovisionamiento de calidad ve si este informe cumple con los estándares de calidad
presentes dentro del plan de requerimientos. Si se cumple con los estándares, el jefe de
control de calidad realiza el registro de la calidad observada en los insumos y productos,
lo cual es entregado hacia los jefes de provisión de materias primas y el de bodega de
productos terminados, quienes proponen mejoras para mejorar distintas acciones que no
se pueden estar haciendo de la mejor manera y que aún así están cumpliendo con los
estándares de calidad, para que con ello se permita una mejora continua dentro de la
empresa.
Por otra parte, si no se cumplen los estándares del plan, el gerente crea acciones
correctivas, si estas acciones no cumplen su fin que es el de mejorar los estándares de
calidad, el gerente debe proponer nuevas acciones correctivas y cuando ellas cumplan
su fin, se realiza el proceso de implementación de dichas acciones correctivas que
permiten entregarle al subsistema de calidad el registro actualizado dando fin al proceso
de registro de calidad de productos e insumos. El procedimiento de este proceso se
puede evidenciar en la ilustración 47.

Ilustración 48 Flujo de procedimientos registro de control de calidad
Registro de control de calidad

Jefe de bodega de
Gerente de aprov. de Supervisor de Jefe de control de Jefe de provisión de
Subsistema de calidad productos
calidad calidad calidad insumos
terminados
Inicio de control de
calidad
Recopilación de
datos en inspección
Solicitud de de insumos
información
relevante
Recopilación de
datos en inspección
de productos
Datos de
Plan de
inspección de
requerimientos de
productos e
calidad
insumos
Análisis de datos
Informe de
calidad
¿ Se cumple con
los estándares de SI
calidad del plan?
NO Crear registro de
calidad de
Crear acciones productos e
correctivas insumos
NO
¿Permiten
mejorar los
estándares? Registro de calidad Registro de calidad
de productos de insumos
SI
Implementar
acciones Proponer mejoras
correctivas
Proponer mejoras
Registro de calidad
actualizado
Proceso de registro
de calidad finalizado
Dentro de los prototipos que existen en este módulo se encuentra en primer lugar una
hoja con el registro del control de calidad de los productos, mientras que otro para el registro del
control de calidad para los insumos. A continuación se muestran dichos prototipos.

Ilustración 49 Prototipo de control de calidad de productos
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS

N° de registro:__________
Nombre de supervisor:________________________________________
Fecha de supervisión:________________________________
Hora de supervisión:_________________________________
Producto supervisado:________________________________
Lote del producto:____________________________________
Registro
Características físicas Satisfactorio Insatisfactorio
Bandas de rodadura
Flancos
Carcasa
Tamaño de aro
Características funcionales Satisfactorio Insatisfactorio

Inspección de carga
Inspección de velocidad
Resistencia
Elasticidad
Observaciones
Acciones correctivas propuestas
______________________
Firma supervisor
En segundo lugar y como se mencionó anteriormente, se muestra el registro

necesario para el control de calidad de los insumos.

Ilustración 50 Prototipo de registro de control de calidad de insumos
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DE INSUMOS

N° de registro:__________
Nombre de supervisor:________________________________________
Fecha de supervisión:________________________________
Hora de supervisión:_________________________________
Insumo supervisado:________________________________
Proveedor del insumo:____________________________________
Registro
Observaciones
Acciones correctivas propuestas
______________________
Firma supervisor
5.4.3 Registro de inventarios

El registro de inventarios tiene como objetivo la actualización del inventario de los
distintos productos existentes en la empresa. Para ello, este proceso comienza con la
solicitud de información del subsistema de control de inventario, para ello es que el jefe
realiza el registro de producción diaria por centro de trabajo, con lo cual entrega un
informe con el inventario que se posee actualmente en proceso por centro de trabajo,
además de ellos es necesario tener los datos acerca del inventario actualizado de
productos terminados así como de las materias primas que se tienen que son entregados
en informes creados por el jefe de productos terminados, como el jefe de bodega de
materias primas. Los demás datos son entregados por el subsistema de ventas que
entrega la información referida en dicho ámbito, lo cual interviene directamente en la
cantidad de productos terminados existentes en bodega, mientras que por otra parte el
subsistema de adquisiciones entrega la información referida a la cantidad de materias

primas compradas últimamente, con el fin de actualizar el registro de inventario de

ellas.
Una vez que se tiene los datos, el subsistema de control de inventario recopila
dicha información y la actualiza con el fin de tener en claro todo lo acontecido
actualmente en el tema de inventarios y con ello toda la información relacionada. Este
procedimiento se puede ver en la ilustración 48.
Ilustración 51 Flujo de procedimiento registro de inventarios
Registro de inventarios
Jefe de bodega Jefe de bodega
Subsistema de control Jefe de Subsistema de Subsistema de
de materias de productos
de inventario producción adquisiciones ventas
primas terminados
Inicio del registro

de inventarios
Solicitud de
información
respectiva
Registro de Registro de Registro de

producción inventario inventario
diaria por CT disponible de disponible de
mat. primas productos
terminados
Informe de Informe de Informe de Informe de

inventario en inventario de inventario de compra de Informe de
proceso por CT materias primas productos insumos y ventas
terminados materias primas
Recopilación de
datos
Actualización de
datos
Informe de registro
de inventarios
Los prototipos correspondientes en este módulo son aquellos relacionados con el

registro del inventario de materias primas y el de productos terminados. A continuación
se muestran dichos prototipos.

Ilustración 52 Prototipo de registro de inventario de materias primas
REGISTRO DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS
N° :
Código:
Material:
Mes: Año
Inventario
inicial
Fecha
Cantidad Tipo
Dia Mes Año
Entrada
Salida
Total de inventario fin
Observaciones:____________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________
Jefe de bodega de materias primas

Ilustración 53 Prototipo de registro de inventario de productos terminados
REGISTRO DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS
N°:
Código:
Producto:
Mes: Año
Inventario
inicial
Fecha
Cantidad Tipo
Dia Mes Año
Entrada
Salida
Total de inventario fin de
Observaciones:____________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________
Jefe de bodega de productos terminados

5.4.4 Compra de materiales

Este módulo está relacionado con el proceso de compra de materias primas e insumos
necesarios para la construcción de neumáticos. El procedimiento de este proceso se
describe a continuación:
En primera instancia el subsistema de adquisiciones realiza el inicio del proceso,

donde el subsistema de plan de requerimientos de materiales entrega el plan de
requerimiento de materiales, con lo cual se pueden identificar las cantidades a pedir para
la compra. Esta información la toma el jefe de bodega de materias primas quien indica
si es que se posee inventario disponible de insumos, esto de acuerdo a lo recopilado por
el subsistema de control de inventarios que tiene actualizados los niveles de inventarios
en la empresa. Con dicha información se realiza la actualización del plan de
requerimientos de materiales. Además cabe señalar que cuando se entrega la
información acerca del plan de requerimiento de materiales, se le informa al jefe de
provisión de materias primas que realice la correspondiente cotización de dichos
insumos, donde emitirá un informe referido a ello.
Una vez que el plan de requerimientos de materiales es actualizado, es necesario

tener en consideración los costos relacionados, lo cual es creado principalmente por el
jefe de administración, quien estima el presupuesto y crea el mismo en base al plan
actualizado y a la cotización realizada por el jefe de provisión de materias primas. Esta
información es llevada hasta el gerente de finanzas, quien determina si el presupuesto
es aprobado o no, si es así el jefe de provisión de materias primas realiza la orden de
compra de materiales, que es enviada hacia los proveedores, si ocurre lo contrario se
hace una nueva estimación del presupuesto.
Una vez llega la orden de compra donde los proveedores, ellos determinan si es
que es aprobada o no, si es así el proveedor realiza prepara el pedido y lo despacha
hacia la empresa. Por el contrario, si no es aprobada la orden se rechaza ésta y se le
solicita a la empresa que realice nuevamente la orden.
Posteriormente cuando llega el pedido, la empresa lo recibe y revisa, para

determinar que ellos cumplen con todos los requerimientos exigidos por la empresa. Si
se cumple con ello, se culmina el proceso, si no se realiza un reclamo hacia el proveedor
de que el insumo entregado no cumple con los requerimientos exigidos. Este
procedimiento se muestra en la ilustración 49.

Ilustración 54 Flujo de procedimiento módulo compra de materiales
Compra de materiales
Subsistema de plan Jefe de bodega Subsistema de
Subsistema de Jefe de Gerente de Jefe de prov de
de requerimiento de de materias control de Proveedores
adquisiciones administración finanzas materias primas
materiales primas inventarios
Inicio de plan de
compra de
materiales Actualización
de inventarios
Plan de
requerimientos de
materiales Realización de
¿Existe cotización de
NO inventario materiales e
disponible? insumos
SI
Informe de
Información de
cotización de
Inventario
materiales
Plan de existente
requerimientos de
materiales
actualizado
Estimación de
NO
presupuesto
Presupuesto para
compra de
materiales e
insumos
¿El
presupuesto
es aprobado?
Elaborar orden
SI de compra de
materiales
Orden de compra
de materales
Rechazo de ¿Es aprobada

pedido NO
la orden?
SI
Preparación
de pedido de
materiales
Despachar
pedido
Recepcionar y
revisar pedido
¿Cumple con
Proceso de compra los
SI
finalizado requerimientos?
Reclamo de
incumplimiento
en pedido

Dentro de los prototipos existentes dentro de este módulo, se encuentran los de

presupuesto y orden de compra, los cuales se muestran a continuación:
Ilustración 55 Prototipo de presupuesto de compras
PRESUPUESTO DE COMPRAS
N° de presupuesto
________
:
Fecha de emisión
_____________________________________________________
:
Encargado: _____________________________________________________
N° Descripción de item Cantidad Precio unitarioPrecio total

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
NETO
IVA(19%)
TOTAL
______________________ _________________________________
Jefe de administración Jefe de provisión de materias primas

Ilustración 56 Prototipo de orden de compra
ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE COMPRA N°
SOLICITADO POR: _____________________________
FECHA DE EMISION:_____________________________
AREA OPERATIVA:_____________________________
PROVEEDOR
NOMBRE:______________________________________
DIRECCION:____________________________________
DATO DESPACHO:_______________________________
COND. DE PAGO:______________________________
DETALLE COMPRA
ITEM CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCIÓN P. UNITARIO P. TOTAL
NETO $0
IVA (19%)
TOTAL $0
Solicitado por Autorizo
Firma

5.4.5 Registro de ventas

Este registro se encarga de registrar y ver la evolución, tendencia y cambios en las
ventas a lo largo del tiempo. Todo comienza con el jefe de ventas en cual recibe una
solitud de productos por parte de algún cliente, de no existir el cliente este debe ser
registrado e investigar la situación comercial del cliente, si el cliente ya existe se debe
revisar su situación contractual con la empresa, de ser negativa estas respuestas el
proceso finaliza hasta que el cliente regularice su situación. Cuando se termina este
proceso el jefe de ventas transforma dicha solicitud del cliente en una orden de venta
que es de uso interno de la empresa. Dicha orden de venta es enviada al jefe de
producción el cual decide si es posible o no realizar la producción, de no ser posible por
falta de material, imposibilidad de cumplir los plazos u otro factor, el jefe de ventas se
contacta directamente con el cliente informando de las eventualidades ocurridas y
generando propuestas de solución al problema. Una vez que el cliente ya ha sido
informado, éste decide si acepta la propuesta de la empresa o no, de ser negativa la
respuesta el proceso termina ahí, por el contrario si la respuesta es positiva la orden
vuelve al jefe de producción el cual debe generar una orden de trabajo, la cual es
revisada para ver la posibilidad de atender dicha orden desde la bodega de productos
terminados, de lo contrario es entregada para su programación y producción. Una vez
que el producto está completo (desde bodega PT o producción), el jefe de bodega
realiza los registros de carga y despacho del producto, posteriormente el producto es
despachado y los inventarios son registros al salir el producto desde bodega. Los datos
del envío son entregados al jefe de ventas el cual se encarga de realizar el registro de la
venta ya finalizada. El procedimiento se explica en ¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia. 50.

Ilustración 57 Flujo de procedimientos registro de ventas
Registro de ventas
Subsistema de ventas Jefe Ventas Jefe Producción Cliente Jefe Bodega PT
Generar registro e
investigar
Inicio de registro de
¿Cliente nuevo? SI información
ventas.
comercial del
NO cliente
Fin del proceso a

¿Situación
espera de
comercial en NO
regulación de
orden?
situacion
SI
Generación de
orden de venta
solicitada por
cliente.
Orden de venta Revisión de orden

de venta
Generar propuesta
¿Es posible
e Informar al cliente
NO producir la
de las
orden de venta?
eventualidades
¿El cliente
acepta SI
propuesta?
NO
Generación orden
Fin del registro
de fabricación
¿Pedido
disponible en SI
bodega PT?
Producción de Preparación del

pedido pedido
Registros de carga y
despacho
Despacho del
producto
Actualización del
Información del
inventario
despacho
Fin de registro de Registro de venta

ventas
Fase
A continuación se muestran los prototipos existentes dentro de este módulo,

dentro de los cuales destacan los de: registro de ventas, orden de venta y orden de
despacho.

Ilustración 58 Prototipo orden de venta
Orden de Venta
Cliente N°
Mercado Fecha
Fecha Ingreso
Fecha Requerido
Cod. Producto Cantidad Descripción Neto IVA (19%) Total
Total Cantidad Total ($)
Metodo de pago
Observaciones: __________________________________________________________________
Instrucciones de carga: ____________________________________________________________
Cliente Jefe de producción
Ilustración 59 Prototipo registro de ventas
Registro de ventas
Cod. Cliente N°
Cliente Fecha
Mercado
Ord. Venta
Cantidad Cod. Producto Descripción Neto IVA Total

Ilustración 60 Prototipo guía de despacho
Guia de despacho
Cliente N°
Mercado Fecha
Dirección
Transportista
RUT
Patente
Cod. Producto Cantidad
Total Cantidad
Tipo de carga
Observaciones: __________________________________________________________________
5.4.6 Registro de personal
Este módulo se encarga de ir contrastando la dotación actuales de personal con las

presupuestadas por el maestro, además de llevar un control de asistencia que sirva para
el pago de remuneraciones del personal. El proceso comienza con la entrega de la
dotación actual en planta, el personal necesario de acuerdo a la planeación agregada y el
control de asistencia diaria, además de la información de los nuevos trabajadores que se
hayan incorporado a la empresa. Con los cuales se deben cuadrar y determinar la
planilla de personal que actualmente trabaja en la planta productiva. Una vez que se
tiene esto, la información pasa directamente al gerente de finanzas, el cual evalúa la esta
actual dotación en relación a los costos que ésta presenta para la empresa, de ser
inadecuada se deberá revisar y gestionar hasta que esté dentro de los parámetros
establecidos por el gerente de finanzas. Una vez que el gerente está conforme con los
números entregados, el mismo procese a la elaboración de un informe con los costos
asociados de dicho plan, el cual repercute finalmente en la creación de la planilla
mensual de personal, con la cual trabaja el jefe de producción y que deberá pagar el jefe
de remuneraciones. El proceso se detalla en ilustración 51.

Ilustración 61 Flujo de procedimiento Registro de personal
Registro de personal
Subsistema de RRHH Gerente RRHH Jefe Producción Jefe Remuneraciones Gerente Finanzas
personal
Personal Necesario
Dotación Actual Control de
de acuerdo a plan Ingreso de personal
Disponible asistencia diaria
agregado nuevo
Ficha de ingreso
Elaboración planilla NO
personal
¿Aprueba
niveles actúales
de personal?
Informe de costos
asociados
Planilla Mensual Planilla Mensual
Fin de registro de
personal
Fase
Los prototipos correspondientes en este módulo son aquellos relacionados con el

registro del personal disponible, así como el control diario de asistencia y la planilla
mensual de personas. A continuación se muestran dichos prototipos.

Ilustración 62 Prototipo de registro de personal disponible
Personal Disponible
Personal Mes N°
Fecha
Nombre Rut Sueldo Base Centro de Costo Hrs. Trabajadas
Observaciones: __________________________________________________________________
Gerente RRHH
Ilustración 63 Prototipo de registro de control diario de asistencia
Control Diario Asistencia

Semana
Turno
Nombre Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Total
Supervisor Turno

Ilustración 64 Registro de personal disponible en empresa
Personal Disponible
Personal Mes N°
Fecha
Nombre Rut Cargo Tipo Contrato Sueldo Base
Observaciones: __________________________________________________________________
Gerente RRHH
5.4.7 Control de costos
Otro punto importante dentro del control que debe llevar la empresa, es conocer es
gestionar los gastos que se generación de la producción. Este proceso comienza por el
gerente de RRHH y el jefe de producción que contrastan la dotación actual disponible
con la que realmente se está utilizando para la realización de las operaciones, de la
información entregada por ambos se desprende un informe de costos reales de
producción. Por otra parte el jefe de producción informa de los requerimientos de
materiales a adquisiciones, departamento el cual debe analizar dichas necesidades y en
caso de ser necesario realizar la orden de compra de materiales si corresponde, de todas
las órdenes de compra se desprende un informe de costos asociados a materiales. A su
vez el jefe de mantención es el encargado de realizar un plan de mantenciones a las
maquinarias de la planta, de este plan se desprende un informe de costos asociados, los
cuales son llevados al gerente de finanzas el cual contrasta si los gastos realizados están
dentro de los presupuestos entregados, de ser positiva la gestión del jefe de área se
genera un informe de cumplimiento, de no ser satisfactoria se entrega un informe de no
cumplimiento. Este proceso se repite para los informes generados de adquisiciones y
personal. Todos los informes generados concluyen en un informe de control de gastos
de la empresa, que el gerente de finanzas debe presentar al gerente general y el
directorio. De presentar informes de no conformidad o no cumplimiento de los
presupuestos además de la generación del informe, el encargado del área debe generar

medidas correctivas para que esto no vuelva a suceder en el fututo. El proceso se

esquematiza en la ilustración 52.
Ilustración 65 Flujo de procedimientos Registro control de gastos
Registro control de costos
Subsistema de
Gerente RRHH Jefe Producción Jefe Adquisiciones Jefe de mantención Gerente Finanzas
finanzas
personal
Plan de
Personal Necesario mantenciones de
Dotación Actual Requerimiento de
de acuerdo a plan planta
Disponible materiales
agregado
Análisis de las Análisis de costos

Costos reales necesidades por mantención
personal
¿Costos de
Informe de costos Informe de costos mantención
dentro del
presupuesto?
SI
NO
Informe de no Informe
Generación de cumplimiento cumplimiento de
medidas correctivas mantención presupuesto
mantención
¿Costos
adquisiciones
dentro del
presupuesto?
NO SI
Informe de no Informe
Generación de cumplimiento cumplimiento de
medidas correctivas adquisiciones presupuesto
adquisiciones
¿Costos
personal dentro
del
presupuesto?
SI
NO
Informe
Informe de no
cumplimiento de
Generación de cumplimiento
presupuesto
medidas correctivas personal
personal
Informe control de
gastos empresa
Fin control de
costos empresa
Fase
A continuación se muestran los prototipos existentes dentro de este módulo,

dentro de los cuales destacan los diferentes presupuestos como los de: RRHH,
adquisiciones y mantención.

Ilustración 66 Registro de presupuesto de mantención
Presupuesto Mantención
Mes Revisión N°
Presupuesto Anual Fecha
Descripcion Costo Presupuesto Disponible
Observaciones: __________________________________________________________________
Gerente Finanzas
Ilustración 67 Registro de presupuesto de mantención
Presupuesto Adquisiciones
Mes Revisión N°
Observaciones: __________________________________________________________________
Gerente Finanzas

Ilustración 68 Registro de presupuesto de RRHH
Presupuesto Recurso Humanos

Mes Revisión N°
Observaciones: __________________________________________________________________
Gerente Finanzas
5.4.8 Control diario de producción

Este registro es de mucha utilidad tanto como para el jefe de producción como para el
gerente de operaciones, el cual en base a la información estregada por el jefe de
producción debe crear gestión en el área de modo tal de mejorar los procesos
productivos de la empresa. Como se trata de una información que se genera a diario, los
supervisor son los encargados de monitorias las producciones y como se desarrolla el
turno en su totalidad. Para esto el supervisor de producción recolecta la información
relevante de su turno en cuento a las producciones completadas y un informe de mermas
y tiempos muertos en el proceso. Además de esto se suma el jefe de remuneraciones, el
cual rescata desde el control de asistencia diaria la totalidad de empleados que se
presentaron a trabajar ese día. Con esta información el jefe de producción puede realizar
un análisis a la eficiencia del proceso, en cuanto a producción por HH, rendimiento de
las líneas productivas, etc. Toda esta información es reflejada en el informe de
productividad que el mismo prepara, el cual sirve como directriz para buscar los puntos
de gestión dentro del proceso.
El prototipo correspondiente a este módulo se presenta a continuación.

Ilustración 69 Flujo de procedimiento Registro de producción diaria
Registro de producción diaria
Subsistema de
Jefe Producción Supervisor de producción Jefe de remuneraciones
operaciones
Inicio de registro de Recolección de Informe Asistencia

producción diaria información Diaria personal
referente al turno.
Informe de
Informe de mermas
producciones
y tiempos muertos
realizadas
Análisis
productividad
Informe
Productividad
Fin de registro
producciones diaria
Fase
Ilustración 70 Registro de control diario de producción
Control Diario Producción

Dotacion Nominal Fecha
Dotacion Real Turno
Producto Cantidad Solicitada Cantidad Real Prod. Defectuoso
Observaciones: __________________________________________________________________
Supervisor Producción

5.4.9 Mantención de equipos

La mantención de los equipos es otro punto importante a conocer, para lo cual se debe
llevar un registro y control, sobretodo de los tiempos estipulados y las fallas más
recurrentes que presentan las maquinas. El proceso comienza con el supervisor de
producción el cual genera una solicitud de mantención en algún área de producción, una
vez generada esta instancia el jefe de mantención debe revisar si existen insumos para
realizar la mantención, de lo contrario deberá generar una orden de compra al jefe de
abastecimiento y esperar hasta que los materiales lleguen y coordinar la reparación.
Luego de esto se define si se trata de una mantención correctiva urgente o no, de ser
positiva se genera un plan de acción para solucionar el problema y se dejan registros de
lo que se ha realizado. Por otra parte si no se trata de una acción correctiva es decir se
está solicitando una corrección preventiva, ésta deberá ser coordinada con el jefe de
producción, ya que es necesario buscar un espacio de tiempo donde el trabajo no
entorpezca las labores de los operarios en el área, a su vez se genera un registro y un
informe con los plazos y mantenciones realizadas, es importante que los plazos se
cumplan ya que de acuerdo a esto es como se evalúa una parte de la gestión del jefe de
producción.

Ilustración 71 Flujo de procedimiento Registro de mantenciones
Registro de mantenciones
Subsistema de Supervisor de Jefe de provisión de

Jefe Mantención Jefe Producción
operaciones producción materias primas
Levantamiento de
Inicio de registro de necesidad de
producción diaria mantención Orden de compra
por repuestos
¿Existe
Recepción de
disponibilidad
repuestos
de repuestos?
SI
Coordinación
Mantención
Preventiva
¿Son
mantenciones Registro de
NO
correctivas mantenciones
urgenetes? realizadas
SI
Informe de
mantenciones y
Plan de acción
plazos próximos
Registro de acciones
realizadas
Informe de
mantenciones y
plazos próximos
Fin de registros
mantenciones
Fase
El prototipo correspondiente a este módulo se presenta a continuación.

Ilustración 72 Prototipo registro de mantención
Registro de Mantencion
Tipo de Mantención Fecha
Encargado Turno
Maquina
Trabajo Realizado
Tiempo de trabajo
¿Problema Solucionado? (SI) (NO)
Fecha Estimada Prox. Mant.
____________________________ ____________________________
Jefe de Producción Jefe Mantención
5.5 Diseño y creación del prototipo de plan detallado

Una vez que se han creado los distintos módulos a corto plazo, es necesario realizar la
creación del prototipo de plan detallado, en el cual se integren temas tales como la
secuenciación y calendarización de actividades. Para esto es necesario extraer la distinta
información proveniente desde otros módulos, principalmente del plan maestro de
producción y además el módulo de ventas. La primera información relevante a
considerar es acerca de las unidades necesarias a producir en el corto plazo,
principalmente por semana. A continuación se presenta un resumen del plan maestro de
producción que permite observar las cantidades planificadas a producir en el corto
plazo.

Ilustración 73 Resumen de PMP
Actualizar
Resumen Requerimientos PMP
Producto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

TUR001 289 339 338 338
TUR002 132 182 181 181
TUR003 112 163 162 162
TUR004 30 80 80 80
TOD001 12 62 62 62
TOD002 13 63 63 63
TOD003 108 158 158 158
CAR001 11 61 60 60
CAR002 0 9 29 29
Mes 1
Año 2013
Posteriormente, es necesario tener información acerca de las cargas de trabajo

correspondientes por producto, tanto de forma unitaria como total, lo cual permitirá
tener una referencia a la hora de realizar la secuenciación de actividades. En las
ilustraciones 75 y 76 se presentan los datos recopilados acerca de las cargas de trabajo
unitaria por centro de trabajo y las cargas de trabajo totales en ellas.
Ilustración 74 Resumen tiempos de carga unitario por centro de trabajo y producto
Tiempos de carga unitario

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 Total (Hrs)
TUR001 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167
TUR002 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167
TUR003 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167
TUR004 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167
TOD001 0,04165 0,08541 0,294025 0,17569 0,13536 0,29448 0,817 0,69776 0,26754 0,04681525
TOD002 0,04165 0,08541 0,294025 0,17569 0,13536 0,29448 0,817 0,69776 0,26754 0,04681525
TOD003 0,04165 0,08541 0,294025 0,17569 0,13536 0,29448 0,817 0,69776 0,26754 0,04681525
CAR001 0,047045 0,09024 0,37392 0,1823 0,1843 0,55272 0,931 0,9312 0,309225 0,0600325
CAR002 0,047045 0,09024 0,37392 0,1823 0,1843 0,55272 0,931 0,9312 0,309225 0,0600325
Ilustración 75 Resumen de tiempos de carga total por centro de trabajo y producto
Tiempos de carga total (minutos)

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 Total (hrs.)
TUR001 16,4 32,5 82,3 69,2 54,2 80,7 164,2 178,3 71,8 12,5
TUR002 8,8 17,4 44,1 37,1 29,0 43,3 88,0 95,6 38,5 6,7
TUR003 7,9 15,6 39,4 33,2 26,0 38,7 78,7 85,5 34,4 6,0
TUR004 3,9 7,7 19,4 16,4 12,8 19,1 38,8 42,1 17,0 3,0
TOD001 2,9 6,0 20,8 12,2 9,1 19,8 53,3 47,0 18,6 3,2
TOD002 3,3 6,7 23,2 13,6 10,2 22,1 59,6 52,5 20,8 3,5
TOD003 7,5 15,2 53,0 31,0 23,2 50,4 135,9 119,8 47,5 8,1
CAR001 3,1 5,9 25,1 12,1 12,7 37,1 59,5 60,2 20,2 3,9
CAR002 1,5 2,8 12,2 5,9 6,2 18,0 28,9 29,2 9,8 1,9

Cabe señalar que además de los respectivos tiempos de carga por centro de
trabajo, es necesario tener el dato acerca de los tiempos necesarios para el cambio de
producto, es decir aquel tiempo ocupado en pasar desde la producción de una familia de
producto a otro, esto debido a que los tiempos son muy similares entre cada uno de los
productos de cada familia. Por ejemplo el tiempo que toma el cambio de la producción
de neumáticos de turismo a uno de todo terreno es de 20 minutos aproximadamente. A
continuación se muestra la matriz que indica dichos tiempos de cambio.
Ilustración 76 Matriz de cambio de productos
Tiempos de cambio (minutos)

Matriz de
Turismo Todo terreno Carga
cambio
Turismo - 20 40
Todo terreno 15 - 25
Carga 30 20 -
Una vez que ya se cuenta con todos los tiempos relacionados de carga, tanto por
centro de trabajo como la matriz de cambio entre productos, se puede realizar la
secuenciación correspondiente.
Dentro de las posibles tipos de secuenciación a utilizar para su posterior

comparación son:
 FIFO: en él se consideran el criterio de que el primer pedido en llegar es el

primero en salir.
 LIFO: este tipo de secuenciación ocupa el criterio de que el último pedido en

llegar es el primero en salir.
 SPT: Dentro de este tipo de secuencia se considera el tiempo de procesamiento

más corto, es decir que se realiza la ejecución de las tareas que cumplan con
dicha condición primero.
 Minimización de tiempos de set-up: como su nombre lo dice se comienza a

producir de acuerdo a dicho criterio, es decir a la búsqueda de la minimización
de los cambios de formato principalmente.
Lo primero de realizar en el prototipo antes de la creación y comparación de

secuencias, es el ingreso de los datos referidos a la entrada de pedidos y la fecha en que
se comprometió la empresa en entregárselos y con ello se calcula la proximidad del
despacho en días de los respectivos productos. Además se debe incluir la fecha y hora
de comienzo del proceso. Todo esto es representado en la ilustración 78.

Ilustración 77 Prototipo de ingreso de datos plan detallado
Fecha Proximidad
Tareas Fecha Ingreso
Requerido despacho
TUR001 20-may 10-jun 7
TOD001 26-may 16-jun 13
TOD002 15-may 05-jun 2
TOD003 18-may 08-jun 5
CAR001 16-may 06-jun 3
CAR002 24-may 14-jun 11
Inicio Proceso 03-06-2013 8:00

Una vez que ya se han ingresado los datos mencionados anteriormente (solo como
forma de ejemplo), se procede a la creación de las distintas secuenciaciones nombradas,
con el fin de determinar la mejor a utilizar en este caso. Para ello se tiene una planilla en
donde se considera el tiempo en proceso para cada producto (en días), junto con el
tiempo de los cambios de formato además de la información acerca de las fechas
correspondientes de ingreso y plazo próximo para el despacho. Con dicha información,
se realizan cálculos como el día de inicio de la producción del producto en cuestión así
como el día de término para el mismo, también se considera el cálculo de los retrasos
existentes con el fin de utilizarlos más tarde para la determinación de los indicadores de
desempeño de cada estrategia de secuenciación y así realizar una comparación entre
ellas. En la ilustración 79 se muestra el prototipo de los tipos de secuencias utilizadas en
este caso.

Ilustración 78 Prototipo de secuenciación de actividades
FIFO
Fecha Fecha T. en proceso Cambio Proximidad Dia

Tareas Tipo Dia Inicio Retraso
Ingreso Requerido (dias) Formato Despacho Termino
TOD002 Todo Terreno 15-may 05-jun 0,36 0,03 2 0 0,38

TUR003 Turismo 16-may 06-jun 0,66 0,07 3 0,38 1,12
CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,06 3 1,12 1,61
TOD003 Todo Terreno 18-may 08-jun 0,90 0,03 5 2,39 3,31
CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,04 11 5,10 5,35
LIFO

CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,06 11 0,40 0,66
TUR002 Turismo 17-may 07-jun 0,74 0,00 4 3,34 4,08 -0,08
CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,04 3 4,82 5,29 -2,29
TOD002 Todo Terreno 15-may 05-jun 0,36 0,00 2 5,29 5,64 -3,64
SPT

CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,04 11 0,00 0,25

CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,06 3 1,00 1,49
MIN. SET UP

CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,00 3 0,00 0,43

CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,04 11 0,43 0,68
Ahora que ya se cuenta con las respectivas estrategias de secuenciación junto a sus
cálculos correspondientes, es hora de la comparación de ellas de acuerdo a tres índices
que se describen a continuación:
 Tiempo total de flujo: este índice hace alusión a la suma de todos los tiempos
de proceso existentes en la secuencia.

 Tiempo medio de proceso: este índice es el tiempo promedio de proceso

evidenciado según la secuencia.
 Tiempo de atraso: corresponde a la suma de los tiempos de atraso de los

pedidos existente según cada secuencia.
Con dicha información se procede a la comparación de los distintos tipos de

secuenciación utilizados. Para dicha comparación se realizó un promedio entre los 3
índices para cada tipo de secuencia mencionada anteriormente y tras ello determinar
cuál es la mejor según la que diera un valor más bajo. A continuación se muestra dicho
cuadro comparativo.
Ilustración 79 Prototipo de comparación de alternativas de secuenciación
Comparacion de alternativas
Indicadores
Tiempo
Tipo Tiempo Total de Tiempo de Criterio Mejor Tipo
Medio ¿Mejor?
Secuenciación Flujo atraso Eleccion Secuenciacion
Proceso
FIFO 30 3,3 0,0 11 FIFO SPT
LIFO 28 3,1 0,9 11 LIFO
SPT 21 2,3 0,0 8 OK SPT
Min. Set Up 24 2,7 0,3 9 Min. Set Up
Mínimo 8
Una vez que se ha considerado la mejor alternativa de secuenciación, es posible

realizar ahora la correspondiente calendarización de actividades mediante una carta
Gantt, en la cual se indican las fechas de inicio y término de cada actividad por cada
centro de trabajo. A continuación se muestra una parte del prototipo para esta
calendarización como forma de ejemplificar como está constituida, cabe señalar además
que cuenta con todas las especificaciones de horario de inicio y término relacionados en
la producción, junto con el cumplimiento del horario de la empresa.

Ilustración 80 Ejemplo Carta gantt CT1
Carta Gantt
CT1
Secuencia de
Saldos Inicio Carga Termino Saldos
trabajo Produccion
Dia Hora Unitaria Hora
CAR002 29 03-may 8:00 3:16:28 29 11:16 29
CAR002 0 03-may 11:16 0:00:00 0 11:16 0
CAR002 0 03-may 11:16 0:00:00 0 11:16 0
TOD001 62 03-may 11:16 5:09:53 62 16:26 62
TOD001 0 03-may 16:26 0:00:00 0 16:26 0
TOD001 0 03-may 16:26 0:00:00 0 16:26 0
TOD002 63 03-may 16:26 5:14:52 19 18:00 63
TOD002 44 04-may 8:00 3:41:13 44 11:41 46
TOD002 0 04-may 11:41 0:00:00 0 11:41 0
CAR001 60 04-may 11:41 6:46:28 56 18:00 60
CAR001 4 05-may 8:00 0:27:41 4 8:27 4
CAR001 0 05-may 8:27 0:00:00 0 8:27 0
TUR004 80 05-may 8:27 5:57:30 80 14:25 80
TUR004 0 05-may 14:25 0:00:00 0 14:25 0
TUR004 0 05-may 14:25 0:00:00 0 14:25 0
TUR003 162 05-may 14:25 12:03:57 48 18:00 162
TUR003 114 06-may 8:00 8:29:08 114 16:29 112
TUR003 0 06-may 16:29 0:00:00 0 16:29 0
TUR002 181 06-may 16:29 13:28:51 20 18:00 181
TUR002 161 07-may 8:00 11:57:59 134 18:00 157
TUR002 26 08-may 8:00 1:57:59 26 9:57 22
TOD003 158 08-may 9:57 13:09:41 96 18:00 158
TOD003 62 09-may 8:00 5:07:40 62 13:07 60
TOD003 0 09-may 13:07 0:00:00 0 13:07 0
TUR001 338 09-may 13:07 1:10:27 65 18:00 338
TUR001 273 10-may 8:00 20:18:07 134 18:00 272
TUR001 138 11-may 8:00 10:18:07 134 18:00 136
Como se observa la planificación entrega información detallada de lo que el área

de producción debiese realizar durante la semana. Cabe destacar que por distintos
motivos esta planificación puede sufrir cambios como el retraso en las faenas, la
cancelación de alguna producción, etc. Para aquellos casos en los que la capacidad de la
semana no es suficiente para responder a los requerimientos de producción, es que los
productos que quedan fuera, son reasignados a la semana siguiente con primera
prioridad, de tal modo de responder siempre con los clientes.

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales
CAPÍTULO 6: PLAN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
En el siguiente capítulo se presenta el plan de materiales de la planta de neumáticos, en

donde se indicarán las listas de materiales necesarios para su realización, así como las
distintas entidades que permiten llevar a cabo el control y manejo de las actividades
respectivas. Una vez presentado esto, se muestra el prototipo de MRP que utiliza la
empresa.

6 Plan de requerimiento de materiales

El plan de requerimiento de materiales es un sistema que permite calcular qué insumos
se necesitan, así como cuánta cantidad de ellos también. Para ello es que el sistema
solicita distinta información como por ejemplo: las listas de materiales de los productos,
tiempos de obtención de materiales y el registro del inventario de dichos insumos, entre
otros. Con dicha información se abastece el sistema y permite lograr la entrega de
algunas salidas como por ejemplo: el plan de uso de los distintos materiales necesarios,
así como las órdenes de trabajo de fabricación para los distintos centros productivos,
como también las órdenes de compra de materiales por si existiese falta de dichos
insumos. A continuación se muestra una ilustración que resume lo mencionado
anteriormente acerca de la información de la cual se abastece el MRP y las salidas de él.
Ilustración 81 Resumen MRP
Fuente: Apuntes de curso Gestión de Operaciones II, Carlos Toledo. Segundo semestre 2005
A continuación y a lo largo de esta sección, se realizará la descripción en primera

instancia de la información necesaria para el sistema para la creación del plan, como las
listas de materiales para los productos, como también los alcances y responsables del
sistema junto a los respectivos códigos que permiten la creación del prototipo final de
MRP para la empresa de neumáticos.

6.1 Componentes de neumáticos

En esta sección, se darán a conocer los componentes que son necesarios para la
fabricación de neumáticos para todas las familias, es decir tanto para vehículos livianos
o pesados mediante un diagrama de especificación de componentes. Se debe hacer
mención de que no se hará un diagrama para cada tipo de neumático en el caso de los
vehículos livianos, ya que todos son resultado de la misma combinación de elementos y
su diferencia radica en la cantidad o porcentaje añadido de cada uno, también es
importante notar que muchas de las características que definen las cualidades de un
neumático están presentes dentro del diseño de su carcasa.
A continuación se muestra el diagrama en referencia para la fabricación de un

neumático liviano.
Ilustración 82Diagrama especificación de componentes de un neumático liviano
Como se explicó y detalló anteriormente, los componentes que se pueden apreciar

en los neumáticos de vehículos pesados son diferentes a los livianos y por lo mismo es
que el diagrama de componentes es distinto, como se puede apreciar en la ilustración
número 84.
Ilustración 83 Diagrama de componentes para vehículos pesados (camiones)

6.2 Materiales necesarios para la fabricación

Una vez que se han determinado los componentes de un neumático, es hora de precisar
la lista de materiales que son necesarios para la fabricación de los tipos de neumáticos
descritos anteriormente y que son en definitiva los productos a desarrollar y
comercializar.
Para la fabricación de neumáticos se utilizan tres grandes tipos de materiales,

como lo son tejidos, compuesto de goma y alambres. A continuación se detallan a que
corresponde cada grupo:
 Tejidos: Se refiere principalmente a tela, lona o capa que constituye un

elemento resistente para la carcasa del neumático. Este tipo de elementos
proporcionan estabilidad y resistencia a la estructura.
 Compuestos de goma: Dentro de este grupo se encuentran elementos

esenciales para la fabricación de un neumático como lo son el caucho
natural o sintético y otros agentes químicos como plastificantes,
aceleradores, negro de humo, antiozonantes, etc.
 Alambres (principalmente de acero): Para la construcción de estos

alambres se ocupan hilos de acero que tienen previamente un tratamiento
de cobreado.
6.3 Lista de materiales

Después de nombrados y descritos los distintos materiales y componentes que permiten
la elaboración de los diferentes productos de la nueva planta productora de neumáticos,
entre los cuales se pueden destacar tres líneas productivas como lo son neumáticos para
vehículos de turismo, neumáticos para vehículos todo terreno y la neumáticos de carga.
A continuación se muestra en detalle la lista de materiales, que permiten determinar
cuáles son las cantidades adecuadas que se deben tener de cada insumo para la
producción de cada tipo de producto.
6.3.1 Lista de materiales vehículos livianos

Dentro de esta gran clasificación se tienen dos grandes líneas de productos, las cuales
son la producción de vehículos de turismo y para todoterreno. Cabe señalar que una de
las grandes diferencias en el tema de insumos para cada uno de ellos es la cantidad de
ellos que se deben agregar para su fabricación. A continuación se muestra en detalle la
lista de materiales con las cantidades promedios para el primer tipo de neumáticos, es
decir neumáticos de turismo.

Ilustración 84 Lista de materiales vehículo para turismo

Neumático
para turismo
Carcasa
Capa de cables
textiles
Rayón o 0,54kg
poliéster
Calandraje interior
Cargas de 1,1 kg
refuerzo
Flancos
Refuerzo de talón
Cargas de 1,6 kg
refuerzo
Perfil de núcleo
Núcleo
Banda de
Rodadura
Banda de rodadura
Agente 0,36kg
vulcanizante
Capas sin fin
Nylon 0,5 kg
Preservantes 0,27kg
Capas de cinturón
de cables
Fuente: Nociones básicas sobre neumáticos de turismo, Continental. Año 2010
A continuación se muestra la tabla de materiales de los vehículos todoterreno, en

donde se verá que existe una diferencia con el tipo anterior de neumático en la cantidad
de insumos promedio a agregar.

Ilustración 85 Lista de materiales para vehículos todoterreno

Neumático para
todoterreno
Carcasa
Capa de cables
textiles
Rayón o 0,54kg
poliéster
Calandraje interior
Cargas de 1,22 kg
refuerzo
Flancos
Refuerzo de talón
Cargas de 1,3 kg
refuerzo
Perfil de núcleo
Núcleo
Banda de
Rodadura
Banda de rodadura
Agente 0,36kg
vulcanizante
Capas sin fin
Nylon 0,38 kg
Preservantes 0,27kg
Capas de cinturón
de cables
Fuente: Nociones básicas sobre neumáticos, Continental. Año 2009

6.3.2 Lista de materiales vehículos pesados (camiones)

Para la fabricación de vehículos de carga son necesarios los mismos insumos que para
los vehículos livianos, pero con la salvedad de que se requieren en distintos porcentajes,
cantidades y número de componentes, ya que se necesitan diferentes utilidades y
cualidades que deben cumplir este tipo de neumáticos. A continuación se presenta la
lista de materiales a usar para la fabricación de neumáticos para camiones que es
esencialmente lo que se realizará dentro de esta línea productiva.
Ilustración 86 Lista de materiales para vehículos pesados (camiones)

Neumático para
camiones
Carcasa
Revestimiento
interior
Agentes 1 kg
químicos
Flancos
Refuerzo de talón
Nylon o aramida 0,07kg
Cables 2,2 kg
metálicos
Núcleo
Caucho sintético 1 kg
Preservantes 1,8 kg
Banda de
Rodadura
Banda de rodadura
Agente 5,3 kg
vulcanizante
Capas sin fin
Caucho natural 12 kg
Cargas de 0,05kg
refuerzo
Preservantes 7 kg
Capas de cinturón
de cables
Cables 12,2 kg
metálicos
Fuente: Truck tyre basics, Continental AG, Año 1999

6.4 Maestro de materiales

El maestro de materiales es una pequeña base de datos en donde se recopile toda la
información relacionada con los materiales y productos con el fin de tener un orden y
control de ellos, ya que contiene datos como por ejemplo los códigos de cada insumo o
material usado como los productos, además del registro de sus respectivos inventarios.
A continuación se muestra el prototipo relacionado a este tema que se hizo para la
empresa de neumáticos.
Ilustración 87 Ingreso de insumos al prototipo
En la ilustración anterior se observa la hoja en donde se pueden ingresar los

insumos, los cuales se categorizan por familias, por ejemplo los código “1000”
corresponden a la familia de los insumos de caucho, haciéndose lo mismo para los
demás materiales. Cabe señalar que también se tiene un registro del inventario de dichos
insumos.
Una vez ingresados los insumos se tiene una pequeña base de datos en donde se
puede tener un resumen de los insumos que se poseen actualmente junto a los
inventarios correspondientes. En la ilustración 89 se presenta el prototipo de lo
mencionado anteriormente.

Ilustración 88 Prototipo maestro de insumos
Además de ello, se posee una hoja de consulta de materiales existentes como se

puede apreciar a continuación:
Ilustración 89 Hoja de consulta de materiales
En esta tabla se ingresa solamente el código del respectivo insumo y se entrega la

descripción de él y la cantidad de stock existente.
6.5 Alcances y responsables

Los alcances del plan de requerimientos de materiales son bastante claros, ya que se
incluyen desde el momento en que se decide realizar el plan, hasta que este último se ha
creado y ratificado, este último directamente relacionado con el tema de los costos, los
cuales deben ser visados por la gerencia.
A continuación se presenta un cuadro resumen con los distintos responsables de

cada tarea:

Tabla 23 Resumen de responsables de MRP
Responsable Tarea
Plan maestro Se encarga de entregar al sistema de
requerimiento de materiales las cantidades de
los distintos productos a fabricar dentro del
periodo de planeación.
Jefe de producción Se encarga de confirmar el plan de
requerimiento de materias y transformar los
distintos productos a fabricar en número de
insumos individuales de cada tipo.
Jefe de bodega de insumos Se encarga de mantener en orden y
actualizados los insumos.
Jefe de bodega producto terminado Se encarga de mantener en orden y
actualizados los inventarios de producto
terminado.
Gerencia Se encarga de dar el visto bueno al plan de
requerimiento de materiales, principalmente
desde el punto de vista de los costos
asociados.

posee el módulo de plan de requerimiento de materiales (MRP).
 Obtención de la información referente a los materiales que se necesitan, como la

cantidad de ellos y el período en que deben ser solicitados.
 Mantener inventarios en niveles aceptables, ya que se utilizan técnicas que

hacen eficiente la cadena de producción.
 Utilizar de manera eficiente y eficaz los distintos recursos de la empresa.
 Determinación de órdenes de compra asociados.
 Interrelación con módulos como el plan maestro y plan detallado de producción.
 Planificación de los recursos a corto plazo.
 Generar distribución óptima de reaprovisionamiento de materiales

A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales para el

sistema de MRP y que corresponden a los requisitos suplementarios que no se refieren
directamente a las funciones específicas del sistema Tales como:
 Fácil Mantenimiento: Se refiere a que el sistema al ser implementado en Excel

es de fácil mantenimiento por el personal de informática de cualquier empresa.


 Bajo consumo de recursos: Como se trata de un sistema basado en planillas

Excel puede ser transportado y usado por todos los usuarios dentro de la
organización, como también de tener un consumo de recursos bajo, lo cual hace
que no sea necesaria una gran infraestructura informática para implementarlo.
6.6 Sistematización de MRP

Como ya se ha visto anteriormente el plan de requerimiento de materiales es el último
eslabón en la planificación de las operaciones de cualquier tipo de empresa productiva.
Ya que son los datos generados por este plan lo que finalmente se transformaran en
solicitud de insumos para la producción de los distintos productos.
Para llevar a cabo el plan de requerimiento de materiales es necesario la

información proveniente de las distintas etapas previas dentro del proceso de
planeación, particularmente se necesitan los datos del plan maestro, en donde se conoce
la cantidad a producir de cada uno de los productos durante el mes a planificar. Además
de esta información es necesaria la información de la lista de materiales, para con eso
calcular la cantidad de cada uno de los insumos necesarios para el periodo en cuestión,
pero se debe considerar la posibilidad de que dentro de la empresa surja la idea de crear
un nuevo producto, lo cual será diseñado por los gerentes de operación y comercial
principalmente, quienes entregan la información de él al jefe de producción quien es el
encargado de actualizar la información referente a la lista de materiales de todos los
productos disponibles en la empresa.
. Por otra parte se debe mantener de forma lo más actualizada posible la

información de los inventarios tanto de insumos, como de bodega de producto
terminado, con lo cual se compre solamente lo necesario a los proveedores y se
programen la producción de los productos que faltan en bodega PT. Con toda la
información es posible generar los distintos requerimientos y programas sus despachos
y recepciones, un punto importante a tener en cuenta es que no se puede sobrepasar la

capacidad de almacenamiento de las bodegas, por lo tanto los encargados deberán velar
por que esto suceda así.
Por otra parte es importantísimo que el jefe de producción, una vez que han
definido los distintos productos que se producen durante el periodo de planificación,
también indique la técnica de dimensionamiento de lote a utilizar en cada material, así
como los datos necesarios para el cálculo de inventario de seguridad (específicamente el
nivel de servicio) y los códigos de insumos y productos. Es esta la información que
utilizan los jefes de bodega y adquisiciones, quienes en conjunto deben revisar los
distintos niveles de inventarios y realizar las órdenes de compra para los insumos que no
se encuentran en planta. Las compras realizadas deben estar de acuerdo a los plazos
establecidos anteriormente, de no ser así y existir problemas con algún tipo de insumo,
se debe analizar cuáles son los productos que se ven afectados por este desabasto e
informarlo a todos los involucrados para que no se programe su producción. Una vez
que se ha obtenido una información definitiva, es necesario que el presupuesto de
compras y la planificación pase por el visto bueno del responsable del subsistema de
finanzas (jefe de administración), lo cual de existir comentarios los informará y dará pie
para la corrección de la información.
6.7 Diagrama de flujo de procedimientos plan de

requerimiento de materiales (MRP)
El diagrama de plan de requerimiento de materiales es presentado en la ilustración 91 y
que además fue descrito anteriormente.

Ilustración 90 Diagrama de procedimientos plan de requerimiento de materiales
Plan de requerimiento de materiales

Subsistema de plan Gerente de Gerente Jefe almacén de Subsistema de Jefe de bodega
Jefe de
Subsistema de plan maestro Jefe de producción de prod
de requerimientos operaciones comercial insumos adquisiciones terminados administración
Solicitud
información para
elaboración de
MRP Necesidades Ingreso de Inventario Tiempos de Inventario
Planeación
específicas de recepciones Información de diseño disponible en reaprov. de disponible
de
producción programadas Actualización de de nuevos productos bodega materiales en bodega
capacidad
lista de materiales
Lista de
materiales
actualizada
Insumos y
productos Determinación de
Codificación
codificados técnica de
de insumos
y productos dimensionamiento
de lotes
Dimensionamiento
de lotes
Ingreso de datos para cálculo

de stock de seguridad
Cálculo de
stock de
seguridad
Orden de pedido
Orden de fabricación de materiales
necesarios
Gestionar compra
de materiales
Orden de compra
de materiales
Realizar
presupuesto
NO
para adquisición
de materiales
Presupuesto
para
adquisición
de materiales
¿Se
aprueba?
SI
Presupuesto
validado
Orden de
compra
actualizado
Fin de plan de
requerimiento de
materiales

6.8 Diseño y creación del módulo de plan de requerimiento de

materiales
El módulo de plan de requerimiento de materiales permite la conformación de planes de
compra de los distintos insumos, es decir indica cuándo será necesario comprarlos y a
su vez cuántos de ellos son necesarios tomando en consideración la información
existente en la empresa relacionado por ejemplo con el inventario disponible.
Como se mencionó anteriormente, este plan necesita información desde otros

módulos que permiten su funcionamiento, el primero de ellos es el plan maestro de
producción que entrega las necesidades a cubrir en el mediano plazo (aproximadamente
1 mes). Por lo tanto, a continuación se toma como ejemplo el resumen del plan maestro
de producción para el mes de Enero del 2013 donde se muestran todos los productos. El
resumen mencionado anteriormente se puede ver en la ilustración 74.
Otra de la información relevante es la lista de materiales de cada producto, lo

cual puede indicar los distintos niveles de ella, además de la cantidad de kg necesarios
para la construcción de cada tipo de neumático. Cabe señalar en este punto que se
realizarán los cálculos de solo los materiales para conformar cada neumático, ya que
como la producción en la etapa del tambor giratorio es continua, esto no permite la
creación de piezas o partes del neumático, sino más bien se ingresan o mezclan todos
los insumos a esta etapa y se obtiene el neumático “verde” sin vulcanizar, el cual ya
posee las distintas partes que lo componen como banda de rodadura, carcasa, entre
otros.
En lo relacionado al MRP, este presenta un horizonte de planeación de 2 meses

de manera de poder visualizar la planeación de aquellos ítems que demoran más de un
mes en llegar a estar disponibles para su utilización. Dentro del MRP se presentarán
todos los detalles necesarios en él, como lo son:
 Necesidades brutas (Nb): Cantidad de ítems para cubrir la demanda por

período.
 Recepciones programadas (Rp): Cantidad de ítems que está programado para

recibir por período.
 Inventario disponible (Id): Cantidad de ítems en inventario que puede

utilizarse para cubrir las necesidades brutas.
 Necesidades netas (Nn): Cantidades necesarias de cada ítem para cubrir las
necesidades brutas.
 Recepciones planificadas (RPPL): Cantidad de ítems cuya recepción se va

planificar para un determinado periodo con objetivo de cubrir las necesidades
netas.

 Órdenes planificadas (LPPL): Cantidad de ítems que es necesario solicitar por

periodo.
Además de ello, el MRP en el ítem de recepciones planificadas necesita

información relacionada con la decisión del dimensionamiento de lotes, para ello el jefe
de producción decide para cada insumo si se realiza un dimensionamiento por lote
económico o lote por lote. Cabe destacar además que el tamaño de lote corresponde a la
cantidad de materias primas o partes que se pedirán en cada orden planificada. A
continuación se describen estas dos técnicas para su dimensionamiento:
 Lote a lote: Dentro de esta política se planifica la recepción de un lote de tamaño

coincidente con las necesidades netas del período.
.
 Lote económico (EOQ): Se basa en el tamaño de lote óptimo denominado
también como Q* y al igual como se ha hecho en el plan maestro de producción
su cálculo se realiza mediante el método EOQ de acuerdo a la ecuación 12. A
continuación se muestra el cálculo de los distintos tamaños de lote bajo esta
técnica para cada uno de los insumos respectivos.
A continuación se muestran dos imágenes donde se puede ver un ejemplo del

MRP para el componente del caucho sintético, así como también los cálculos hechos
basados en las dos técnicas de dimensionado de lotes mencionados anteriormente.
Ilustración 91 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote x lote
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Caucho Sintetico 1 Nbi 0 0 0 0 2279 3792 3848 3848
Di -3394 0 0 0 0 0 0 0
Io SS 3394 Rpi
TS 3 Sem A 80% Nni 3394 0 0 0 2279 3792 3848 3848
Rppl 3394 0 0 0 2279 3792 3848 3848
Dimensionado: Lote x Lote
Lppl 0 2279 3792 3848 3848 0 0 0
Ilustración 92 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote económico
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Caucho Sintetico 1 Nbi 0 0 0 0 2279 3792 3848 3848
Di 0 0 0 0 0 0 0 0
Io SS 0 Rpi
TS 3 Sem A 80% Nni 0 0 0 0 2279 3792 3848 3848
Rppl 0 0 0 0 0 0 0 0
Dimensionado: Lote Economico
Lppl 0 0 0 0 0 0 0 0
El resto de la información de entrada necesaria para el plan de requerimiento de

materiales se muestra a continuación:
 El jefe de producción debe ingresar las recepciones programadas que se tienen

para cada uno de los productos.

 El subsistema de adquisiciones entrega la información acerca de los tiempos de

reaprovisionamiento de cada uno de los materiales requeridos. A continuación se
muestra el resumen de este parámetro incluido en el prototipo.
Tabla 24Lead Time para componentes de neumáticos
Lead Time Insumos
Cod. Producto Familia Producto Cod. U. Medida Lead Time (semanas)

1001 Cauchos Caucho Sintetico Kilo 3
1002 Cauchos Caucho Natural Kilo 4
2001 Quimicos Carga de refuerzo Kilo 2
3001 Textiles Rayon Kilo 3
3002 Textiles Poliester Kilo 1
3003 Textiles Nylon Kilo 1
3004 Textiles Aramida Kilo 1
4001 Acero Cable de acero Kilo 2
2004 Quimicos Agente Vulcanizante Litro 2
2005 Quimicos Preservante Litro 2
 Otra de la información relevante es el inventario disponible de materiales, la

cual es entregada principalmente por el jefe de bodega de insumos, lo cual en el
MRP se evidenciará como inventario inicial o I0.
 También cada insumo y producto tendrá un factor de aprovechamiento que

corresponde a la consideración de las pérdidas existentes por ítem en los
procesamientos que se le realizan a ellos.
 El último cálculo que es importante dentro del plan es el stock de seguridad (SS)
que permite tener inventario en caso de emergencias e incertidumbres en
algunos períodos en la empresa. En la ecuación 9 se puede ver el cálculo de este
parámetro. Además este valor se puede obtener una vez que el jefe de
producción ingrese el nivel de servicio para cada uno de los insumos, ya sea de
por ejemplo 80%, 85% y 90% según sea el caso. A continuación se muestra el
cálculo de los distintos stocks de seguridad evidenciados en el prototipo.

Tabla 25 Cálculo de stock de seguridad para insumos
Stock de seguridad
Stock Lote
D L Sigma_D D_L Sigma_L CSL
Seguridad Economico
291 3 65 195 339 0,9 435 1023

291 1 65 65 65 0,9 84 1023
3442 3 776 2328 3520
4032 0,8 3394
2226 2 362 724 2831

1024 0,9 1313
2688 4 1007 4028 3111

8056 0,8 6781
598 1 106 106 106 0,9 136 1467
598 1 106 106 106 0,9 136 1467
3253 2 1148 2296 3422
3248 0,9 4163
688 2 257 514 1574

727 0,9 932
828 2 371 742 1049 0,9 1345 1727
Una vez recopilada toda la información anterior, es posible realizar el resumen del
plan de requerimiento para cada tipo de productos, en donde se indiquen las cantidades
de materiales para cada ítem y así poder tener los plazos de pedido de dichos
materiales. A continuación en las tablas 26, 27 y 28 se presenta lo anteriormente
mencionado.
Tabla 26 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de turismo
Neumático de turismo
Insumos TUR001 TUR002 TUR003 TUR004 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Rayón 0,22 0,24 0,26 0,27 132,48 182,24 181,52 181,52
Poliéster 139,58 190,84 190,09 190,09
0,24 0,25 0,26 0,27
Caucho
sintético 2,7 2,5 2,8 3,1 1516,9 2074,7 2066,7 2066,7
Cargas de
refuerzo 2,4 2,5 2,7 2,9 1413 1940,7 1933,1 1933,1
Caucho
natural 0,9 1 1,1 1,2 551,3 762,4 684,9 684,9
Nylon 0,5 0,6 0,65 0,8 320,5 448,65 380,5 380,5
Aramida 0,5 0,6 0,65 0,8 320,5 448,65 380,5 380,5
Cables de
acero 1,45 1,55 1,6 1,65 852,35 1166,45 1103,45 1103,45
Agente
vulcanizante 0,28 0,31 0,36 0,41 174,46 242,82 213,08 213,08
Preservantes 0,24 0,25 0,27 0,27 140,7 192,47 182,64 182,64


Tabla 27 Resumen requerimiento de materiales neumáticos todoterreno
Neumático todoterreno
Insumos TOD001 TOD002 TOD003 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Rayón 0,27 0,27 0,27 35,91 76,41 76,41 76,41
Poliéster 0,26 0,27 0,29 37,95 78,95 78,95 78,95
Caucho
sintético 4,6 5 5,5 714,2 1469,2 1469,2 1469,2
Cargas de
refuerzo 1,2 1,22 1,34 174,98 362,98 362,98 362,98
Caucho natural 2,3 2,8 3,05 393,4 800,9 800,9 800,9

Nylon 0,51 0,54 0,61 79,02 162,02 162,02 162,02
Aramida 0,53 0,54 0,58 76,02 158,52 158,52 158,52
Cables de
acero 2,85 3,2 3,65 470 955 955 955
Agente
vulcanizante 0,32 0,36 0,38 49,56 102,56 102,56 102,56
Preservantes 0,27 0,27 0,27 35,91 76,41 76,41 76,41

Tabla 28 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de carga
Neumático de carga
Insumos CAR001 CAR002 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Rayón 0,5 0,56 5,5 35,54 46,24 46,24
Poliéster 0,5 0,56 5,5 35,54 46,24 46,24
Caucho
sintético 3,4 4,2 37,4 245,2 325,8 325,8
Cargas de
refuerzo 0,05 0,15 0,55 4,4 7,35 7,35
Caucho
natural 18,8 20,2 206,8 1328,6 1713,8 1713,8
Nylon 0,035 0,055 0,385 2,63 3,695 3,695
Aramida 0,035 0,055 0,385 2,63 3,695 3,695
Cables de
acero 20,5 21,7 225,5 1445,8 1859,3 1859,3
Agente
vulcanizante 5,3 6,1 58,3 378,2 494,9 494,9
Preservantes 8,8 9,5 96,8 622,3 803,5 803,5


Posteriormente se puede realizar la concentración de todos los requerimientos

presentados anteriormente y así poder tener un resumen de lo necesario para el mes de
Enero del 2013. En la tabla 29 se muestra el resumen de MRP.
Tabla 29 Resumen MRP
Resumen Total
Insumos Semana 1 (Kg) Semana 2 (Kg) Semana 3 (Kg) Semana 4 (Kg)
Rayón 193 318 326 326

Poliester 193 318 326 326
Caucho
2279 3792 3848 3848
sintético
Cargas de
1683 2412 2404 2404
refuerzo
Caucho
1199 2949 3303 3303
natural
Nylon 438 652 651 651
Aramida 438 652 651 651
Cables de
1552 3563 3948 3948
acero
Agente
309 748 848 848
vulcanizante
Preservantes 285 899 1065 1065
Finalmente y cuando ya se tienen órdenes planificadas por ítem para cada una
de las semanas dentro del plan. El jefe de adquisiciones podrá completar la orden de
compra y a la vez el jefe de producción podrá generar las órdenes de producción (o
fabricación) basadas en la planificación de requerimiento de materiales obtenida.
Además teniendo en cuenta esto, se puede relacionar la secuenciación realizada en el
plan detallado con las cantidades de materiales calculados en el MRP necesarios para la
construcción de cada tipo de neumático. A continuación se muestra la calendarización
del corto plazo con los requerimientos de materiales.
Ilustración 93 Secuenciación del corto plazo con requerimiento de materiales
Secuenciación Insumos
Caucho Cargas de Caucho Cables de Agente
Producto Dia Hora Cantidad Rayón Poliéster Nylon Aramida Preservantes
sintético refuerzo natural acero vulcanizante
CAR002 15-jul 8:00 29 16 16 122 4 586 2 2 629 177 276
TOD001 15-jul 11:16 62 8 8 133 35 67 15 15 83 9 8
TOD002 15-jul 16:26 19 8 8 145 35 81 16 16 93 10 8
CAR001 16-jul 11:41 56 15 15 99 1 545 1 1 595 154 255
TUR004 17-jul 8:27 80 8 8 90 84 35 23 23 48 12 8
TUR003 17-jul 14:25 48 8 8 81 78 32 19 19 46 10 8
TUR002 18-jul 16:29 20 7 7 73 73 29 17 17 45 9 7
TOD003 20-jul 9:57 96 8 8 160 39 88 18 17 106 11 8
TUR001 21-jul 13:07 65 6 7 78 70 26 15 15 42 8 7

Capítulo 7: Implementación de prototipo
CAPÍTULO 7:
IMPLEMENTACIÓN DE
PROTOTIPO
En el siguiente capítulo se presenta el último paso que consiste en la implementación y

automatización del prototipo, es decir la descripción de todas sus características y
módulos que ayudan a tener una visión más clara de su funcionamiento.

7 Implementación de prototipo
Una vez que se han definido los distintos módulos del sistema de planificación de la
empresa evidenciados durante cada uno de los horizontes de tiempo, tales como: corto,
mediano y largo plazo, es necesario unir toda dicha información dentro de un entorno
amigable con quien lo operará y con ello tener claridad en la forma de manipular el
prototipo. A continuación se describen cada una de las partes del prototipo, además de
mostrar la forma de uso del mismo.
7.1 Menú de opciones

Lo primero que aparece cuando se inicia el prototipo es la presentación del mismo, en
donde se le da la bienvenida al usuario y se le insta al ingreso del sistema de
planificación de la empresa de neumáticos. En la siguiente imagen se puede observar lo
mencionado anteriormente.
Ilustración 94 Ingreso al prototipo
Una vez que el usuario presione el botón para ingresar al prototipo, aparecerá un
menú de opciones en el cual se evidencian todos los módulos del sistema, como se
puede ver en la ilustración 96. Para acceder a cada uno de los módulos es necesario solo
presionar sobre la imagen de ella.

Ilustración 95 Menú de opciones prototipo
Como se puede observar, existen distintos módulos para acceder, cada uno de
ellos posee características distintivas así como es ocupado para la planificación de
horizontes de tiempo diferentes. En la siguiente sección se realizará la descripción de
cada uno de los módulos y sus características.
7.2 Descripción de módulos

En esta sección se realizará una breve descripción de los módulos que posee el
prototipo, indicando su forma de uso y reportes que entrega cada uno de ellos.
7.2.1 Módulo de ingreso de datos históricos

El primer módulo existente en el prototipo corresponde al de ingreso de datos históricos
y tiene un diseño como el que se muestra a continuación:

Ilustración 96 Portada módulo Datos Históricos
Como se puede ver de la imagen anterior, el módulo de datos históricos ofrece

tres opciones al usuario:
 La primera es el volver al menú principal presentado en la sección anterior.
 La segunda corresponde al ingreso de datos históricos para los 8 años anteriores

al actual (como se expuso en el capítulo 3) y en él se puede observar las
capacidades máximas que posee la empresa para la fabricación de cada
neumático y de ser superior el valor ingresado, se desplegará un mensaje de
error que permite la validación de los datos ingresados. El ingreso de datos
posee el siguiente formato:
Ilustración 97 Ingreso de datos históricos

 La tercera opción permite observar la hoja de los datos registrados anteriormente y que
posee un formato como el presentado en la imagen 99.
Ilustración 98 Opción de ver datos registrados en prototipo
7.2.2 Módulo de pronóstico de demanda

El segundo módulo existente en el prototipo corresponde al de pronósticos de demanda
y los realiza según lo explicado en el capítulo 3, además tiene un diseño como el que se
muestra a continuación:
Ilustración 99 Portada módulo de pronósticos de demanda en prototipo
Al igual que en el módulo anterior, se poseen tres opciones para el usuario, en

una de ellas la posibilidad de volver al menú principal y en los dos posteriores observar
los pronósticos agregados por año como también el desagregado por cada producto, lo
cual es realizado mediante la conexión con la información ingresada en el módulo
anterior. Además de los reportes mostrados mediante gráficas que permiten visualizar
de mejor forma los datos obtenidos. A continuación se muestra como ejemplo de esto la
hoja de pronósticos desagregados.

Ilustración 100 Ejemplo de hoja de pronósticos agregados en módulo de pronósticos
7.2.3 Módulo de plan agregado de producción

El tercer módulo existente en el prototipo corresponde al relacionado con el plan
agregado de producción y tiene un diseño como el que se muestra a continuación:
Ilustración 101 Portada de módulo plan agregado de producción
Este módulo posee 6 opciones para que el usuario recorra por todo el entorno de
este subsistema, en una de ellas la posibilidad de volver al menú principal y en la que
interviene mayormente el usuario es la del ingreso de parámetros que son necesarios. En
la ilustración 103 se muestra el formulario que permite lo anterior, donde se realiza la
entrada de costos, días laborales, datos generales de la jornada laboral y también los
pedidos comprometidos.

Ilustración 102 Ingreso de parámetros de plan agregado de producción
Cabe destacar que esta parte de ingreso de parámetros posee validación de los
datos ingresados, es decir muestra ventanas de error cuando se llenen las casillas con
valores fuera de los límites por ejemplo datos negativos o no numéricos.
Las demás opciones que se poseen dentro de este módulo corresponden a lo

descrito en el capítulo anterior del plan agregado de producción. Dentro de los reportes
de este módulo está primordialmente un resumen tanto del personal, costos y horas
regulares de cada estrategia. A continuación se muestra este reporte entregado por el
módulo.
Ilustración 103 Ejemplo hoja de resumen de plan agregado en módulo

7.2.4 Módulo de plan maestro de producción

Otro de los módulos existentes en el prototipo corresponde al relacionado con el plan
maestro de producción y tiene un diseño como el que se muestra a continuación:
Ilustración 104 Portada de módulo plan maestro de producción
entrada de factores semanales por producción, relacionados con el stock de seguridad
para cada producto, costos para el cálculo de lote económico y también los pedidos
comprometidos e inventarios iniciales.
Ilustración 105 Ingreso de datos en módulo de plan maestro de producción

Dentro de los reportes de este módulo está primordialmente un resumen de los

costos obtenidos por estrategia, así como las necesidades obtenidas por semana para el
producto escogido. Cabe señalar también que existe un botón en esta parte que permite
la actualización de los datos una vez que se cambie el mes de planificación. A
continuación se muestra este reporte entregado por el módulo.
Ilustración 106 Hoja de resumen módulo de plan maestro de producción
7.2.5 Módulo de plan detallado de producción

El quinto módulo existente en el prototipo corresponde al que tiene relación con el plan
detallado de producción y todo lo que este invoca, para ello es que se cuenta con un
diseño como el que se muestra a continuación:
Ilustración 107 Portada módulo de plan detallado de producción

Dentro de las opciones que se poseen para recorrer este módulo está aquella en
la que interviene directamente él, es decir en la opción de ingreso de parámetros que se
puede ver en la siguiente imagen:
Ilustración 108 Ingreso de parámetros de plan detallado
Como se observa, existen dos tipos de parámetros a ingresar: el primero

corresponde a la elección de la semana o mes que se desea observar y planificar y el
otro tipo es la entrada de las fechas de ingreso de pedido de productos y la fecha en que
ellos se requieren principalmente para el tema de la secuenciación. Cabe señalar que
para estos datos a ingresar también existe una validación de datos que le informa al
usuario cuando se están llenando los formularios con datos erróneos. A continuación se
muestra uno de los reportes visuales que entrega este módulo, principalmente en la
carga de trabajo por centro de trabajo.
Ilustración 109 Hoja de resumen de carga de trabajo en módulo de plan detallado

7.2.6 Módulo de Plan de requerimiento de materiales (MRP)

Otro de los módulos existentes en el prototipo corresponde al plan de requerimiento de
materiales (MRP) y tiene un diseño como el que se muestra a continuación:
Ilustración 110 Portada de módulo Plan de requerimiento de materiales
entrada de los tiempos de reaprovisionamiento (L) para cada insumo, así como el nivel
de servicio (CSL) de los mismos.
Ilustración 111 Ingreso de parámetros módulo de MRP

Dentro de los reportes de este módulo está primordialmente son los planes de
requerimiento de materiales calculados con la información ingresada por el usuario. A
continuación se muestra el ejemplo de este reporte entregado por el módulo.
Ilustración 112 Hoja de módulo de plan de requerimiento de materiales
7.2.7 Módulo de registro de formularios

El último módulo existente en el prototipo corresponde a los formularios de registro y
tiene un diseño como el que se muestra a continuación:
Ilustración 113 Portada de módulo de formularios de registro
Cabe señalar que los formularios presentados en esta parte del módulo
corresponden a aquellos mostrados anteriormente en el capítulo de plan detallado de
producción.

Conclusiones
CONCLUSIONES

Bibliografía
Como se pudo observar el presente informe dio la oportunidad de crear un sistema de

planificación para el caso particular de una empresa productora de neumáticos, el cual
sigue un proceso lógico, comenzando por lo más macro hasta los detalles de la
planificación diaria de producción. La secuenciación lógica del proceso da luces al
lector de cómo se estructura un sistema robusto de planificación, pasando por los tres
horizontes de planificación, el largo, mediano y corto plazo. Además de la presentación
de este sistema y su funcionamiento lógico, se genera un prototipo, el cual permite
mediante el ingreso de distintos parámetros y datos, ir generando cada una de las etapas
señaladas anteriormente, con lo cual se hace mucho más sencillo a vista del usuario
generar informes y conclusiones de cada etapa.
El sistema de planificación parte básicamente desde cero, por lo tanto un buen

punto es comenzar con conocer el mercado en el cual se está trabajando y como es la
competencia, las proyecciones de mercado y las oportunidades que la empresa pudiese
explotar. Para lo anterior se genera una serie de análisis, mediante tablas y gráficos los
cuales concluyen que el mercado de neumáticos en Chile es aún un mercado en
expansión. Dicha tendencia viene constante hace algunos años, donde a partir del año
2010 se vivió un revuelo en la compra de vehículos nuevos, y por ende una expansión
del mercado de los neumáticos, ya que a medida que crece el parque automotriz son
mayores los cambios de neumáticos que se necesitan. Por otra parte también existe otro
factor importante que la periodicidad con la que los usuarios están cambiando sus
neumáticos, lo cual se transforma de forma inmediata en una oportunidad para las
empresas del sector.
Ahora es momento de revisar lo que se realizó en el sistema de planificación de

esta planta elaboradora de neumáticos. Todo el trabajo se va desarrollando dentro de un
marco de etapas de planificación, los cuales abarcan desde el largo hasta el corto plazo.
Para el primero de ellos se comienza con el pronóstico de la demanda de los distintos
tipos de productos. Para ellos el sistema fue implementado con distintos tipos de
métodos, los cuales dependiendo de la naturaleza de los datos ingresados por el usuarios
(histórico de ventas) se iban ajustando, dejando el pronóstico con menos error para cada
uno de ellos.
Posteriormente a la obtención de los pronósticos para cada uno de los artículos,

es que mediante el plan agregado, se calculen las distintas necesidades que tiene la
empresa en cuanto a dotación. Al igual que en los métodos de pronósticos, también se
comparan distintas alternativas para dar solución a este problema, dentro de las cuales
podemos nombrar la de persecución y nivelación, además de par de combinaciones de
las anteriores. Adicionalmente se crea la opción de para resolver éste problema
mediante una formulación matemática. Gracias al complemento solver de Excel se
puede transformar éste problema en uno de programación lineal y resolverlo, de tal
modo que siempre esta será la mejor opción. Una vez finalizado este proceso, el sistema
entrega al usuario un resumen con los costos asociados, en número de personal a
contratar por periodo, las horas regulares, las horas extra, etc.
Posteriormente a la obtención de esta información, se realiza el plan maestro de

producción, el cual busca la mejor alternativa de producción para los distintos tipos

Bibliografía
productos el mediano plazo. Al igual que en el caso de la planificación agregada, el

usuario cuenta con la posibilidad conocer una solución optimizada, la cual se hace en
base a un problema de programación lineal, con lo cual se obtiene la cantidad optima a
producir de cada tipo de producto en un horizonte de evaluación de tres meses.
Adicionalmente se ofrece al usuario una hoja de resumen con las cantidades a producir
por cada tipo de neumático en las distintas semanas del periodo de evaluación, como
también los costos asociados a esas producciones.
Posteriormente se pasa al plan detallado de producción, el cual busca obtener la

secuencia óptima de fabricación de productos dentro de la semana productiva de la
empresa. Para ello se recoge información del plan maestro de producción y se escoge
una determinada semana para trabajar, en la cual dependiendo de varios factores, entre
los que se cuenta; fecha de ingreso del pedido, fecha de requerido del pedido, el tiempo
más corto de cambios, etc., se escoge el más adecuado, bajo el criterio de la
minimización de los atraso. Una vez definido el método de secuenciación se pasa a
obtener la carta Gantt de producción para la semana en cuestión, en donde sale
especificado para cada centro de trabajo el producto y en qué día y hora debiese
comenzar a realizarlo. Es una herramienta muy útil ya que permite ver al usuario si se
cuenta con la capacidad necesaria para la producción. Ya que si esto ocurre, los tiempos
de producción de seguro estarán fuera de los límites definidos para la semana.
Finalmente se termina con el plan de requerimiento de materiales, el cual se

encarga de planificar los pedidos de materiales tanto a proveedores como a la misma
bodega de insumos de la empresa, ya que de acuerdo a la secuenciación obtenida y los
datos del plan maestro de producción se genera dicha información. Por lo tanto
dependiendo del tiempo de pedido para cada tipo de insumo, es cuando se realiza la
solicitud del mismo, de tal modo que producción lo pueda utilizar el día y la hora
indicada en el plan detallado. Por otra parte también se genera la solicitud de insumos a
bodega de materiales primas, indicando el día y la hora en que se necesita del insumo en
producción, con lo cual se da tiempo al personal de almacén que preparen los materiales
necesarios con tiempo y no generen desabastos que repercutan en la productividad del
proceso.
A modo de conclusión general del proyecto es adecuado comentar que se

cumplen todas las etapas de la planificación de las operaciones de la planta, con lo cual
se espera los distintos encargados puedan generar mejoras y gestionar los distintos
procesos en busca de la optimización del proceso global y la creación de valor para los
clientes.

Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía
 Abarca, C. T. (2005). Apunte de Curso: Gestión de Operaciones II. Curicó.
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chile-es-el-tercer-pais-de-latinoamerica-con-mayor-cantidad-de-vehiculos-
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Producción de Neumáticos

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UNIVERSIDAD DE TALCA

PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE

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En este informe se presentan las etapas necesarias para el diseño de un sistema de

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El capítulo final presenta la implementación del prototipo de este sistema de

Nicolás Manríquez: nmanriquezc@alumnos.utalca.cl

Estudiantes de Ingeniería Civil Industrial - Universidad de Talca – Chile

1 Estudio de entorno ........................................................................................................................... 4

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. ii

3.2.1 Métodos de pronósticos a usar ........................................................................... 64

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. iii

6.1 Componentes de neumáticos ................................................................................... 142

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. iv

Tabla 10: Neumáticos desechados en Chile ................................................................................................ 33

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. v

Ilustración 24 Submódulo de planificación agregada de ventas ................................................................ 69

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. vi

Ilustración 77 Matriz de cambio de productos ......................................................................................... 135

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. vii

Ecuación 10 Cálculos de necesidades netas de plan maestro __________________________________ 91

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. viii

Recapabilidad: Se refiere a cuando la carcasa de un neumático es muy durable y

Vulcanizado: corresponde al proceso de calentar el caucho crudo en presencia

Nivel de servicio: El nivel de servicio (CSL) representa la probabilidad esperada de no

EOQ: Se refiere a la cantidad económica de pedido para el reabastecimiento que

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. ix

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 1

La planificación de las operaciones dentro de cualquier tipo de sistema productivo es de

Pero, ¿qué entendemos por planificación?, básicamente el proyectar el futuro

Por otra parte, la importancia y eficacia de la planificación de las operaciones va

Lo anteriormente expuesto es lo que se busca en el presente informe, se

Se invita al lector a introducirse en el proceso de diseño del sistema de

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 2

En el siguiente capítulo se presenta la descripción de una empresa productora de

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 3

1.1 Descripción de la empresa

La estructura organizacional que posee la empresa productora de neumáticos

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 4

Ilustración 1 Estructura organizacional de empresa de neumáticos

Jefe de personal Equipos de trabajo

Asistente Jefe de mantención

Jefe de producción Jefe de finanzas

Fuente. Elaboración propia

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 5

1.2 Descripción de productos

Antes de presentar cuáles son los tipos de neumáticos que se venderán es

1.2.1 Especificaciones técnicas de productos

 Diferencia en la capacidad de carga

Siempre en la pared lateral externa de los neumáticos se va a encontrar grabada una

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 6

Fuente: Portal Goodyear

Además, toda la información descrita en la parte externa del neumático,

Un ejemplo de cómo leer la información del neumático se presenta a

Ej.: Si se tiene un neumático con la siguiente información 165/80R13: el número

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 7

Tabla 1 Significado de nomenclatura de un neumático

Otro punto importante es saber la velocidad máxima permitida, la cual está

Clasificación Velocidad Máxima

Nicolás Manríquez C. – Felipe Salgado R. Página 8

1.2.2 Productos a fabricar