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it happen

Gestión del Talento

Herramientas para la identificación y gestión del talento y potencial

Profesora: Araceli de Mora

eae.es
 Competencias

El término de competencia lo acuña David McClelland. Aboga por buscar aquellas

características (competencias) que comparten los trabajadores que son excelentes en el
puesto de trabajo y que les diferencia del resto. Las competencias son aquello que causa el
rendimiento superior en el trabajo

2
 Competencias

Las competencias son

aquellas habilidades, conocimientos y
CONOCIMIENTOS actitudes que una persona tiene para
SABER cumplir eficientemente determinada
tarea

ACCIÓN
HABILIDADES / ACTITUDES
CAPACIDADADES /COMPROMISO /
SER CAPAZ –PODER MOTIVACIONES
QUERER
 Modelo Iceberg de Competencias

Comportamientos - acciones
observables y habituales que
posibilita el éxito de una persona
en su actividad o función

Spencer y Spencer, basándose en la

definición de competencias de Mc
Clelland creo el modelo iceberg para
representar todos los componentes de
las mismas.

Modelo Iceberg, Spencer and Spencer 1993 4

 Ejemplo Competencia

Diccionario de Competencias de la Universidad Carlos III de Madrid

6
 Obtención de evidencias comportamiento

eae.es
7
 Evidencias
El mejor predictor para saber si una persona tiene la competencia / capacidad requerida para un puesto es
encontrar evidencias que indiquen que la persona ha demostrado o tiene potencialidad de
demostrar esos comportamientos

OBTENER EVIDENCIAS OBTENER EVIDENCIAS EN EVIDENCIAS EVIDENCIAS

EVIDENCIAS
EN EL PUESTO DE BASE A EJMPLOS DE LO OBSERVADAS EN PREDICTIVAS DE
TRABAJO / EN EL DÍA A QUE UNA PERSONA HIZO, SIMULACIONES
PERCIBIDAS POR
COMPORTAMIENTO /
DÍA NO HIZO, DIJO o NO DIJO SITUACIONALES OTROS
DE POTENCIAL

• EVALUACIÓN DEL • ENTREVISTA POR • HERRAMIENTAS DE

• Observación a través • HERRAMIENTAS
DESEMPEÑO COMPETENCIAS / FEEDBACK 360
de dinámicas PSICOMÉTRICAS DE
INCIDENTES grupales, role plays PERSONALIDAD
CRÍTICOS individuales, scape
rooms, ejercicios
grupales, facts finding,
In trays. ASSESSMENT
Y DEVELOPMENT
CENTERS
Validez
Confiabiidad

Atracción, detección de Atracción, detección de Atracción, detección de Desarrollo

Rendimiento puesto Talento y Potencial Talento y Potencial Talento y Potencial,
Desarrollo
 ¿En qué consiste el proceso de observación de comportamientos /
recogida de evidencias?

El proceso PIE

• P: Percibir comportamientos:
• (Observar y registrar todo lo que una persona dice, hace, no dice o no hace)

• I: Identificar comportamientos:
• (Asociar el comportamiento percibido con las competencias que está buscando)

• E: Evaluar / Valorar comportamientos:

• (Usar el comportamiento percibido como evidencia del nivel de competencia / desarrollo necesario para
una función / trabajo / responsabilidad)

9
 •P
Percibir comportamientos
• I
• E
Observar un comportamiento es:
Describir el comportamiento del entrevistado / participante en una dinámica

Observar un comportamiento no es:

Hacer generalizaciones, llegar a conclusiones rápidas, interpretar

Competencia: “Estaba nervioso” “Sudaba, sus manos temblaban"

Gestión del estrés

Comunicación e “Buena capacidad de “presentó argumentos basados en hechos objetivos

influencia influencia” consiguiendo que los demás valorasen su punto de
vista"

Organización y “Al principio de la reunión presentó la agenda y

“Organizó al grupo”
Planificación marcó un tiempo límite de intervención para el
debate para cada participante, así como marcó el
número máximo de internciones”
• P
Identificar (clasificar) comportamientos
•I
• E

+
+
+
-
- +
- - +
-
- -

+ +
Comportamientos -
+
+
-

Flexibilidad Iniciativa LIderazgo

+/- +/- +/-

11
•P
Evaluar / Valorar comportamientos demostrado frente a la norma
•I
•E

Norma = Número de comportamientos del Perfil evidenciados

12
DEFINICIÓN COMPETENCIA: Orientación al cliente

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes

potenciales (el cliente, en abstracto) de la organización, pueden requerir en el presente o
en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización

NIVELES O GRADOS DE LA COMPETENCIA

Nivel 4: Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy
cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del
cliente
Nivel 3: Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica
correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas
Nivel 2: Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
Nivel 1: Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente

13
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Herramientas de identificación de talento y potencial

eae.es
14
Herramientas de Gestión de desempeño y potencial

Evaluación del
desempeño

Entrevista de
Matriz de Talento Incidentes
Críticos

Assessment and
Herramientas
Development
Feedback 360
Centers

Herramientas
Psicométricas

15
 Evaluación del
desempeño

Matriz de Entrevista de
Incidentes
Talento Críticos

Assessment and
Herramientas
Development
Feedback 360
Centers

Herramientas
Psicométricas

La Matriz de Talento

eae.es
16
 La identificación del Talento. La Matriz de Talento / 9 box grid

• Es una herramienta de gestión creada en asociación entre GE y

McKinsey en la década 70. Permite medir tanto desempeño como
potencial
• Se utiliza para evaluar a los empleados en base a dos variables
• 1) Desempeño obtenido en el rol actual y cumplimiento de
objetivos.
• 2) Potencial demostrado o la capacidad de desenvolverse en un

POTENCIAL
puesto de mayor nivel.
• Es un punto de referencia para:
• Planificación de talento
• Decisiones de desarrollo, carrera profesional y sucesión
• Está formada por 9 cajas / cuadrantes; en cada un de ellos se ubicará
a uno o más miembros del equipo de trabajo de la organización. Cada
cuadrante, a su vez, tomará en cuenta dos factores: el potencial y el
desempeño. El objetivo es descubrir el verdadero potencial del
colaborador.
• Se alimenta con lo resultados de los procesos de evaluación del
DESEMPEÑO
desempeño, así como de las valoraciones de potencial
Estas características se miden en tres niveles (bajo, moderado o alto) y de
la combinación de esos dos factores resulta 9 cuadrantes, que permiten
clasificar el talento del un equipo, de un área de negocio, de la
organización
 La identificación del Talento. La Matriz de Talento / 9 box grid

7 8 9

POTENCIAL
4 5 6 DECISIONES DE
EVALUACIÓN DESARROLLO Y
CARRERA

1 2 3
Capacidad de crecer
profesionalmente y asumir liderazgo COMITÉS DE
TALENTO Y
MOVILIDAD

DESEMPEÑO
Cumplimiento de objetivos, demostrar
comportamientos asociados al puesto /
responsabilidad
18
 La identificación del Talento. La Matriz de Talento / 9 box grid
7. ENIGMA / TALENTO MAL
UBICADO". Desempeño bajo / alto
ALTO potencial
Empleados que han sido colocados en puestos
incorrectos, o que tienen un líder que no los
apoya. Si se manejan correctamente dichos
factores, se aprovechará al máximo el potencial
de este grupo.
4. DILEMA
POTENCIAL
Desempeño bajo/ potencial medio
Son aquellos profesionales que si bien cuentan
MEDIO con talento, no están motivados ni capacitados
como corresponde. Es vital darles
oportunidades y retos para que se desarrollen.
1. BAJO RENDIMIENTO. Desempeño
bajo / potencial bajo
Empleados con un rendimiento bajo y que, a
futuro, no se les prevé mejoras. Las decisiones
que se toman varían entre capacitarlos,
informarles sobre sus responsabilidades o bien
BAJO
desvincularlos.
BAJO
8. ESTRELLA EMERGENTE 1/LISTO
PARA NUEVAS OPORTUNIDADES.
Desempeño medio + alto potencial
Empleados con mucho talento y potencial. Sin
embargo, necesitan más motivación y retos para
crecer, por lo que es necesario confiar más en
ellos.
5. FUTURO PROMETEDOR.
Desempeño medio / potencial medio
Los colaboradores situados en este cuadrante
cuentan con resultados promedios. Sin
embargo, podrían alcanzar mejores resultados
si se les brinda un apoyo.
2. DESEMPEÑO SÓLIDO. Desempeño
medio / potencial bajo
Colaboradores que ya han logrado su máximo
potencial en su línea de carrera o respecto a
sus capacidades. La empresa debe mantener
sus motivaciones y compromisos para que
continúen con los mismos resultados.
MEDIO
DESEMPEÑO
9. FUTURO LIDER / ALTO POTENCIAL
Desempeño alto + alto potencial
Aquí se posicionan los futuros líderes, gerentes o
directores, ya que son los mejores candidatos a
dichas posiciones. Es fundamental reconocer sus
esfuerzos y darles la oportunidad de crecimiento.
6. ESTRELLA EMERGENTE 2. Desempeño
alto / potencial medio
Aunque puedan verse bloqueados por cambios que
sufra la organización, éstos colaboradores son clave.
Si se les brinda el apoyo necesario, pueden
colocarse como trabajadores con altas capacidades.
3. PROFEESIONAL EXPERIMENTADO
Desempeño alto / potencial bajo
Son empleados que tienen confianza organizativa y
talento extra, destacando por su desempeño Se les
debe brindar recompensas y reconocimientos.
ALTO
 Ventajas de la Matriz de Talento

• Permite colocar a los colaboradores en base a dos dimensiones

muy importantes para la organización: el logro de los objetivos
(desempeño) y las competencias (potencial).
• Potencia la comunicación entre los colaboradores de una empresa y
sus supervisores o directores.
• Ayuda a cubrir vacantes cuando estas se producen de manera
inesperada
• Permite identificar qué es lo que hace falta para impulsar el
desarrollo de los trabajadores.
• Es útil para evaluar de forma precisa a los colaboradores y así fijar
nuevas expectativas sobre ellos.
• Permite tener organizado el talento organizativo, de cara a
procesos de talent pool, desarrollo de desempeño,
potencial y carrera profesional
• Es una herramienta fácil y rápida de aplicar
• Es punto de partida para los Comités de Talento y Movilidad
20
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Altos Potenciales

eae.es
21
¿Qué es un Alto
Potencial?
• Hace ya más de 20 años que Mckinsey introdujo por primera vez el concepto de
guerra por el talento; la idea era que gran parte del éxito de las
organizaciones dependería del hecho de atraer y retener a empleados top,
especialmente en niveles senior, que se convertirían en su principal activo.
• El argumento de Mckensey se basó en dos ideas: por una parte, (1) una gran parte
de los resultados de las organizaciones (rentabilidad, ingresos, innovación etc.)
provenían del alto desempeño de un número reducido de empleados; por otra,
dado que estos trabajadores de (2) alto nivel son escasos, las organizaciones
compiten altamente por ellos.

23
 Son empleados (colaboradores individuales o mandos
intermedios) que podrían tener éxito en roles que

Alto Potencial están uno o dos niveles por encima de sus roles
actuales, idealmente a lo largo de los próximos 2 a 5
años

Reúnen una serie de características o atributos

diferenciales.

24
 Son personas que por sus altos niveles de
High Performer desempeño o por su conocimiento y
expertise, unidos al alto desempeño,
requieren un desarrollo específico por el
impacto que tienen en los resultados

25
 Concepto de alto potencial

Capacidad como la combinación de características

innatas y aptitudes aprendidas, Aspiración como el
deseo de asumir las responsabilidades, los desafíos
que conllevan los roles directivos / de liderazgo, y el
Compromiso como la identificación emocional y
CAPACIDAD racional, el esfuerzo discrecional y la intención del
ASPIRACIÓN empleado de permanecer en la organización

COMPROMISO Gartner (Corporate Executive Board)

 La identificación de los Altos Potenciales en las organizaciones

Estudio: Talento de alto potencial. Center for Creative Leadership

27
 ¿Cómo debe ser el proceso de identificación de un Alto Potencial?

Es importante que las organizaciones lleven a cabo procesos de identificación de altos

potenciales que sean transparentes, objetivos, predictivos y formales, evitando
dejar su identificación al albur de la intuición de los managers, o de su deseo de premiar a
una persona su alto desempeño cuando quizás no lo pueden hacer por vía de la
compensación o, incluso, o se identifique a los altos potenciales exclusivamente en
base a los resultados de la evaluación anual del desempeño.

28
 La Ecuación del Perfil de un Alto Potencial

Aspiración Capacidad de
Alto Atributos navegar la ALTO
y ambición Habilidades
Desempeño Personales complejidad
de carrera organizativa POTENCIAL

Con movilidad geográfica

en algunas organización

DESCARRILADORES

Right Management. “Cómo Seleccionar y Desarrollar a líderes de Alto Potencial”.

Hogan assessment systems, by Robert Hogan.t
Artículos:
• What Science says about identifying High Potentials. Tomás Chamrro. Artículo HBR Traits
• 6 truth about personality data
• Valoración objetiva del Talento
 La Ecuación del Perfil de un Alto Potencial

Capacidad de
Alto Atributos navegar la ALTO
Habilidades
Desempeño Personales complejidad
organizativa POTENCIAL
Aspiración y
ambición de
carrera

DESCARRILADORES
(comportamientos que
en situaciones de
estrés pueden inhibir
Aspiración y Ambición de Carrera: tiene la motivación conforme a un la eficacia en el
objetivo profesional claro de carrera. Implica que la persona tiene definida desempeño)
su objetivo profesional, busca proactivamente oportunidades de
aprendizaje, nuevas experiencias y retos, se preocupa por su actualización
profesional, con autoconfianza en sus capacidades y habilidades

Right Management. “Cómo Seleccionar y Desarrollar a líderes de Alto Potencial”.

Hogan assessment systems, by Robert Hogan.t
Artículos:
• What Science says about identifying High Potentials. Tomás Chamrro. Artículo HBR Traits
• 6 truth about personality data
• Valoración objetiva del Talento
 La Ecuación del Perfil de un Alto Potencial

Aspiración Capacidad de
Atributos navegar la ALTO
y ambición Habilidades
de carrera Alto Personales complejidad
POTENCIAL
organizativa
Desempeño

Alto desempeño DESCARRILADORES

continuado en el (comportamientos que en
situaciones de estrés pueden
tiempo, con altos inhibir la eficacia en el
niveles de desempeño)
rendimiento en el
cumplimento de los
objetivos de
Performance
Right Management. “Cómo Seleccionar y Desarrollar a líderes de Alto Potencial”.
Hogan assessment systems, by Robert Hogan.t
Artículos:
• What Science says about identifying High Potentials. Tomás Chamrro. Artículo HBR Traits
• 6 truth about personality data
• Valoración objetiva del Talento
 Elementos de un Perfil de Alto Potencial

Aspiración Capacidad de
Alto Atributos navegar la ALTO
y ambición Habilidades
Desempeño Personales complejidad
de carrera organizativa POTENCIAL

Más difícilmente Desarrollables a

desarrollables través de acciones 3
E (Educación,
Exposición y
Experiencia)
DESCARRILADORES
(comportamientos que en
situaciones de estrés pueden
inhibir la eficacia en el
desempeño)

32
 La Ecuación del Perfil de un Alto Potencial

Aspiración Atributos Capacidad de

Alto navegar la ALTO
y ambición
Desempeño Personales Habilidades complejidad
de carrera organizativa POTENCIAL

Atributos personales. Se trata de características de

las personas basados en personalidad más difícilmente
desarrollables, de carácter más innato a la persona.
EJEMPLOS
DESCARRILADORES
La flexibilidad cognitiva, el pensamiento conceptual, la (comportamientos
adaptabilidad ante la ambigüedad y la complejidad, el que ken situaciones
de estrés pueden
impuso, energía y anhelo para cumplir objetivos inhibir la eficacia en
personales y organizativos, la perseverancia, el el desempeño)

positivismo y la autoconfianza.
 La Ecuación del Perfil de un Alto Potencial

Aspiración Capacidad de
Alto Atributos navegar la ALTO
y ambición
Desempeño Personales complejidad
de carrera Habilidades organizativa POTENCIAL

Habilidades. Ser capaz de poner en acción una serie de

habilidades asociadas a la eficacia del liderazgo de personas y a
navegar con éxito las situaciones de ambigüedad y la
DESCARRILADORES
incertidumbre. Estas habilidades son desarrollables en distinta (comportamientos
medida a través de programas que sigan un modelo 3 E. que ken situaciones
de estrés pueden
EJEMPLOS inhibir la eficacia en
el desempeño)
Capacidad de cooperación transversal, habilidades sociales e
interpersonales, inteligencia emocional, apertura al cambio, intra
emprendimiento, liderazgo de personas, capacidad de influencia y
persuasión, creatividad e innovación.
 Elementos de un Perfil de Alto Potencial

Aspiración Capacidad de
Alto Atributos navegar la ALTO
y ambición Habilidades
Desempeño Personales complejidad
de carrera organizativa POTENCIAL

Desarrollables a través de
Más difícilmente
acciones 3 E (Educación,
desarrollables Con movilidad geográfica
Exposición y Experiencia) en algunas organización
• Flexibilidad cognitiva
• Cooperación transversal
• Adaptabilidad
• Innovación
• Tolerancia ante la
ambigüedad, complejidad • Habilidades sociales e
e incertidumbre interpersonales
• Impulso por los resultados • Inteligencia emocional
• Curiosidad • Apertura y Gestión del DESCARRILADORES
Cambio (comportamientos que en
• Positivismo
• Capacidad de influencia y situaciones de estrés pueden
• Perseverancia persuasión inhibir la eficacia en el
• Autoconfianza desempeño)
• Visión estratégica
• Curiosidad • Liderazgo de personas
• Capacidad de aprendizaje
35
 La Ecuación del Perfil de un Alto Potencial

Capacidad de
Aspiración navegar la
Alto Atributos ALTO
y ambición Habilidades complejidad
Desempeño Personales
de carrera POTENCIAL
organizativa

Capacidad para navegar la complejidad

organizativa: conocer la dinámica organizativa,
es capaz de interconectarse con las personas
adecuadas en la organización, demostrando sus
habilidades de manera positiva y navegando con
éxito a través de la cultura organizativa
 ¿Qué son los descarriladores?
Son aquellos comportamientos que inhiben la eficacia en el desempeño
Se miden objetivamente a través de herramientas psicométricas

RESERVADO IMAGINATIVO

VOLATIL CAUTELOSO PASIVO - ARRIESGADO MELODRAMÁ PERFECCIONIS

AGRESIVO TICO TA

ESCEPCITICO ARROGANTE SERVICIAL

ALEJARSE DE LOS DEMÁS IMPACTAS CONTRA LOS DEMÁS EN EXCESO HACIA LOS DEMÁS
37
 Alto Potencial: errores en su identificación
• Confundir el alto desempeño con el alto potencial. Qué una persona tenga un
desempeño extraordinario, no quiere decir que tenga las habilidades y los atributos
personales para asumir funciones de liderazgo o de management

• Considerar alto potenciales a perfiles altamente cualificados técnicamente /

perfiles escasos. El miedo ante la escasez de talento, lleva en ocasiones a
erróneamente considerar como altos potenciales a personas que son grandes
especialistas técnicos, que son grandes contribuidores individuales pero ni tienen la
capacidad y / la aspiración de tener una carrera no técnica

• Utilizar perfiles de éxito desfasados o no adaptados a la realidad de los retos

de liderazgo y negocio que va a afrontar el alto potencial en un entorno
VUCA

• Utilizarlo como medida de retención de empleados clave o de recompensa

• Llevar a cabo procesos de identificación erróneos, que en muchos casos son

intuitivos y no basados en hechos objetivos, o incluso, basados simplemente en
desempeño

La no
idenrtificacion
adecuada, genera Personas no inspiradoras para liderar Empleados no satisfechos en su rol /
que: equipo mala gestión de carrera profesional

38
 Alto Potencial: errores en su desarrollo

• Implantar un plan de desarrollo aislado de los

objetivos de negocio
• No diseñar un programa prolongado en el tiempo, y
que se base exclusivamente en desarrollo de habilidades. Se
requiere promover autoconocimiento y poner foco en
reforzar habilidades y atributos personales asociados a la
figura de un alto potencial
• No incluir elementos de business case o proyectos de
negocio
• No incluir a lideres de la organización en acciones de
refuerzo, tutorización de proyecto o mentorización
• Llevar a cabo programas genéricos que no
comprometan a las personas ni intelectual ni
emocionalmente

39
 ¿Por qué es importante tener identificados a los altos
potenciales?: beneficios

Se retiene y gestiona el talento

Los empleados de alto
Se tiene identificada a las
potencial multiplican la
personas que son palanca
energía y las habilidades de
clave del alto rendimiento
los que les rodean. Su valor
organizativo, con alto impacto
reside en cómo unen y motivan
en el éxito o el fracaso de la
a otras personas para el alto
empresa
rendimiento
clave, evitando fugas de
talento. Muchos empleados y líderes
de alto potencial sólo se quedan en sus
actuales compañías cuando ven que su
futuro profesional está alineado con el
futuro de la compañía. En los procesos
de alto potencial, el tomar las decisiones
oportunas desde el principio es
esencial para lograr un éxito a largo
plazo en la gestión de un banquillo
de liderazgo fuerte

• Impacto en los resultados de la organización

• Impacto en la generación de la cultura idónea
para lograr con éxito la estrategia organizativa.

40
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Caso Práctico

eae.es
41
 Proceso para identificación de altos potenciales

eae.es
42
 Proceso de identificación de Alto Potencial

ASSESSMENT
IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN ALTOS
PUESTOS CLAVE POTENCIALES
PROCESO DE
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO ANUAL

Cumplimiento de Ejemplo de clasificación:

Perfiles de Competencias Objetivos y puesta
/ de Éxito (CORE /
- Alto Potencial
Fijación de en acción de
TRANSVERSALES y - Alto Potencial con necesidad de
competencias
objetivos ESPECÍFICAS DE LOS desarrollo
PUESTOS) asociadas al puesto
Perfiles de Puestos DEFINCIÓN DE PERFIL - Performer
DE ÉXITO DE ALTO
• Organizativos POTENCIAL
(estratégicos) para VINCULADOS A LOS
Comité Dirección DISTINTOS
• Cascada a las PUESTOS
diferentes áreas / • Conocimientos
departamentos
• Habilidades
• Cascada a objetivo
• Competencias (con
Desarrollo
individuales de MATRIZ DE TALENTO
cada empleados nivelación)
(DPO)

Plan de Itinerario de
Desarrollo Formación y
Individual Desarrollo

43
 Definición de Perfiles Competenciales / Éxito
Siempre que llevemos a cabo una valoración de Talento y Potencial (no estamos en este caso valorando
objetivos, sino habilidades, atributos personales, conocimientos) tendremos que definir previamente
el Perfil que queremos valorar

1. Proceso de valoración de competencias asociadas a un puesto: qué competencias y en qué nivel se espera
para un puesto determinado

2. Proceso de valoración para promoción profesional: tendremos que tener dos perfiles, el perfil del que parte
el participante en el proceso y el perfil deseado en el nuevo puesto
 Definición de Perfiles Competenciales / Éxito

3. Proceso de valoración altos potenciales: determinación del Perfil de Éxito de un Alto Potencial de la
Organización
4. Proceso e valoración de liderazgo: determinación de habilidades, actitudes y demás elementos deseados en el
líder de la organización específica

DEFINCIÓN DE PERFIL DE ALTO POTENCIAL

Ambición
Adaptabilidad
Pensamiento conceptual
Perseverancia
Liderazgo
Orientación a resultados
Negociación
Habilidades de impacto e influencia
DEFINICIÓN COMPETENCIA: Orientación al cliente

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes

potenciales (el cliente, en abstracto) de la organización, pueden requerir en el presente o
en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización

NIVELES O GRADOS DE LA COMPETENCIA

Nivel 4: Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy
cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del
cliente
Nivel 3: Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica
correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas
Nivel 2: Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
Nivel 1: Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente

46
 Ejemplo Competencia

Diccionario de Competencias de la Universidad Carlos III de Madrid

47
 Proceso de identificación de Alto Potencial

Diseño Comunicación Implantación Resultados Feedback

sobre los
resultados
• Perfil de Éxito • Comunicación a • Convocatoria a • Elaboración de • Sesión one to one
• Selección de assessment Informes de feedback entre
pruebas y ejercicio
participantes
Individuales observador y
• Diseño de • Comunicación • Envío links a
participante para
Assessment Grid más masiva o herramientas • Elaboración del
generar
• Escala de valoración
más reducida, Mapa de Talento
y de potencial • Assessment con autoconsciencia
• Diseño de según el perfil de participante • Presentación de sobre los
documentos de participantes (individual o Executive resultados:
apoyo al observador grupal, según Summary • Resultados
• Diseño de Informes perfil de individuales
• Diseño de participantes) t(fortalezas y
Dashboard de
resultados áreas de mejora)
• Selección • Resultados de
herramientas prueba
predictivas predictivas
/psicométricas
• Calibrado
Herramientas a
utilizar con Perfil de
Éxito

48
 Perfil de éxito: elementos que vamos a valorar sobre el Alto Potencial, ya sea en el
Diseño assessment o por otras herramientas de Gestión de Talento
• Perfil de Éxito para
la sucesión

VALORADOS
• A través del VALORADAS EN
Desempeño HABILIDADES
Proceso de EL ASSESSMENT
Evaluación del
Desempeño
ESTRATEGIA • Pruebas de
inglés
DE NEGOCIO • Información de
Movilidad / Idiomas /
la empresa sobre Expertise /
movilidad de los ATRIBUTOS
Conocimientos PEERSONALES
participantes específicos /
Background
profesional

La determinación de las habilidades y atributos personales que van a integrar el Perfil de Éxito, suele hacerse a
través de entrevistas a líderes / focus group con el Comité de Dirección, partiendo de su estrategia organizativa
y cualidades deseadas en los líderes para llevar a cabo la estrategia

49
 Posibles pruebas y ejercicios a incluir en el assessment de Assessment Grid: Herramienta que nos sirve para determinar
alto potencial con qué ejercicios y pruebas vamos a medir las distintas
habilidades incluidas en el Perfil de Éxito
Diseño
Business Role Play Entrevista Hogan
case
• Selección de Herramientas
pruebas y ejercicio psicométrticas Liderazgo X X X
• Diseño de Visión X X X
assessment Grid estratégica
Business case
• Diseño de Gestión del X X X
documentos de
cambio
apoyo al observador
• Diseño de Informes Rol Play Gestión de Cooperación X X
Personas transversal
• Diseño de
Dashboard de Orientación a X X X X
resultados resultados
Dinámica grupal

Entrevista por Dashboard: Representación gráfica de

competencias los resultados del assessment

50
 Escalas de Valoración y potencial: escala de valoración para valorar las competencias observadas
Diseño
durante el proceso de assessment y escala de potencial para clasificar a los participantes de cara a su
potencial para sucesión
• Escalas de Escala para valorar competencias (PROCESO PIE)
valoración y
potencial
Atributos Personales (se obtienen de la herramienta
4 Máximo desarrollo. Fortaleza clara del participante. psicométrica)
Buen desarrollo. El participante demuestra la mayoría de los
3
comportamientos del Perfil competencial
Desarrollo moderado. El participante evidencia alguno de los Fortaleza Medio Bajo
2 comportamientos del Perfil Competencial; la competencia es un área
de desarrollo.

1 No se evidencian comportamientos o estos son escasos.

Clasificación de potencialidad de los participantes en base a los resultados globales del assessment

Alto potencial Persona que estaría preparada para asumir de

manera rápida nuevas responsabilidades.
Potencial medio con Persona que tiene potencial para asumir mayores
necesidades de responsabilidades dentro o fuera de su función, pero
desarrollo que necesitaría desarrollar determinados
comportamientos y cualidades vinculados al Perfil de
Éxito
Crecimiento dentro Persona que, según los resultados actuales, solo
de la función podrían crecer dentro de su función y también con
desarrollo, ya sea porque su función coja más peso,
pueda promocionar en ella, o por que se trata de una
persona que tiene un perfil técnico marcado.
Desarrollo Persona con grandes necesidades de desarrollo.
51
 Evaluación del
desempeño

Entrevista de
Matriz de
Incidentes
Talento
Críticos

Assessment and
Herramientas
Development
Feedback 360
Centers

Herramientas
Psicométricas

La Entrevista de Incidentes Críticos / Competencias

eae.es
52
 Para modificar título del PPT, cambiar pie de página

Obteniendo evidencias…

53
 ¿Qué podemos buscar en una entrevista?
1 2
Valoración curricular
• OBJETIVO: Confirmar la
experiencia, objetivos
profesionales e intereses
profesionales
Valoración de 3
competencias / entrevista
de competencias
• OBJETIVO: identificar
evidencias observables
sobre comportamientos
asociados
Valoración de potencial
• OBJETIVO: Analizar
compromiso, aspiración y
los atributos deseados en
un potencial en la
empresa. Y las
expectativas
¿Qué tipos de entrevistas de selección externa e interna podemos hacer?

Selección Selección Asssement de Management

4
1

externa interna para potencial Audit interno

candidatos cambios entre perfiles junior
junior y senior departamentos y medio

Valoración curricular Valoración curricular Valoración de competencias

Valoración de competencias
Valoración de competencias
Valoración de competencias Valoración de potencial
Valoración de potencial
 Siempre…
Con independencia del tipo de entrevista que estemos realizado y del perfil del candidato externo / empleado
interno SIEMPRE tenemos que hacer esto en una entrevista:
Revisar bien e Perfil a valorar
ANTES
Revisar toda la información que tengas del
candidato (interno / externo)
Gestiona expectativas
Explica el tipo de entrevista
AL INICIO Explica si quieres respuestas STAR
Permite que el candidato (externo / interno)
te haga preguntas
Escucha activamente
DURANTE Mantén el control: los objetivos a alcanzar,
los tiempo
Pregunta estructuradamente: curricular,
competencias,, expectativas, potencial
Da oportunidad al entrevistado de preguntar
Haz un cierre: resumen de los temas tratados
AL FINAL Agradece el tiempo
Elaborar un Guion de puntos a tratar,
especialmente en cuento a la parte
curricular y las aspiraciones . Y en una
entrevista de competencias, tender 2 0 3
preguntas preparadas por competencia a
evaluar
Esblece rapport
Escucha activamente
Ayuda al entrevistado a ser específico y
concreto
Sintetiza y condensa la información
No induzcan respuestas
Parafrasea y resulme cada cierto tiempo
Explica siguientes pasos
Documenta detalladamente la entrevista
57
 Y en entrevistas virtuales

Mucho foco en el tono de

Asegurate de la calidad de
voz, en la modulación
la conexión

Cuida tu lenguaje no
Estate atento al lenguaje
verbal
verbal y no verbal del
interesado

58
 Para modificar título del PPT, cambiar pie de página

La entrevista de Incidentes críticos

eae.es
60
 La entrevista de competencias / incidentes críticos

• Obtener información objetiva sobre el nivel de

desarrollo de la competencia que se está valorando
• Preguntas para conseguir ejemplos de
comportamientos recientes y específicos, situadas ¿Qué hizo?
en el pasado y referidas a situaciones concretas (ni
hábitos ni generalidades)
• A través de preguntas que nos ayuden a generar
respuestas codificables
NO ADMITIR HIPÓTESIS
• Preguntas cortas que se refieran a eventos del
¿Qué dijo?
pasado
• Referidas a Acciones, Hechos, Pensamientos y
Sentimientos durante la situación descrita
• Con gran nivel de detalle
¿Qué pensó?
• De acuerdo al Guión de la Entrevista
• En la primera persona del singular

61
La entrevista de competencias / incidentes críticos

Técnica STAR

s T
Situación: Tarea:
¿Cual era su papel?
¿Qué pasó?
¿Qué debía hacer? ¿Para que?
¿Dónde? ¿Cómo?
¿Qué se esperaba de usted?
¿Cuando? ¿Con quien?

A R
Acción: Resultado:
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Cuál fue el efecto?
¿Qué pasó? ¿Por qué? ¿Qué indicadores vio?
¿Qué hicieron los otros? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó
después?
Cuéntame una situación en la que resolviste satisfactoriamente una reclamación de un
cliente que podría haber afectado negativamente a un proyecto o servicio con alto
impacto en tus objetivos/unidad. ¿Cuál era la situación? Qué tenías que hacer? ¿Qué
hiciese? ¿Cuál fue el resultado?

Cuéntame de alguna experiencia reciente donde hayas tenido que reconducir la dirección
de tus colaboradores/compañeros e inspirarlos para renovar sus esfuerzos y energías para
continuar trabajando ¿Cuál era la situación? ¿Qué hiciste al respecto? ¿Cuál fue el
resultado?

63
Ejercicio Práctico

64
 STAR Falsa STAR Falta Falta
Afirmaciones de los entrevistados Completa Acción resultado

Se me daba realmente bien tratar las reclamaciones de los

Atención al cliente clientes, siempre quedaban satisfechos, en diversas ocasiones
incluso mi director recibió cartas de felicitación.
Organización y planificación Cuando entré en la empresa, la gestión de pedidos era un
auténtico desastre, no había ningún documento de control.
Siempre que un colaborador me plantea su desacuerdo con algún
Gestión de conflictos aspecto le solicito que me diga su punto de vista, eso hace que la
gente se sienta realmente comprometida con el proyecto.
Un día el verano pasado, había muy poco trabajo en mi sección
así que le dije a mi encargado si podía irme a la sección de
Learnability fotocomposición a aprender, pase toda la tarde trabajando con
ellos y aprendí los procedimientos básicos, a partir de ese día
pude cubrir a esa persona en momentos puntuales.

La máquina siempre estaba dando problemas, así que decidí

reunirme con todas las personas que trabajaban en ella para
Orientación a soluciones saber exactamente que estaba pasando, en base a ello pude
saber lo que le sucedía, la reparé, creamos un protocolo de
actuación y a partir de ese día las avería descendieron un 40%

Considero que soy una persona muy responsable, siempre me he

Orientación a resultados implicado mucho con los proyectos, en algunas ocasiones
dedicando muchas horas fuera de mi jornada laboral.

65
 STAR Falsa STAR Falta Falta
Afirmaciones de los entrevistados Completa Acción resultado

Se me daba realmente bien tratar las reclamaciones de los

Atención al cliente clientes, siempre quedaban satisfechos, en diversas ocasiones
incluso mi director recibió cartas de felicitación. X
Organización y planificación Cuando entré en la empresa, la gestión de pedidos era un
auténtico desastre, no había ningún documento de control. X X
Siempre que un colaborador me plantea su desacuerdo con algún
Gestión de conflictos aspecto le solicito que me diga su punto de vista, eso hace que la
gente se sienta realmente comprometida con el proyecto. X
Un día el verano pasado, había muy poco trabajo en mi sección
así que le dije a mi encargado si podía irme a la sección de
Learnability fotocomposición a aprender, pase toda la tarde trabajando con
ellos y aprendí los procedimientos básicos, a partir de ese día
X
pude cubrir a esa persona en momentos puntuales.

La máquina siempre estaba dando problemas, así que decidí

reunirme con todas las personas que trabajaban en ella para
Orientación a soluciones saber exactamente que estaba pasando, en base a ello pude X
saber lo que le sucedía, la reparé, creamos un protocolo de
actuación y a partir de ese día las avería descendieron un 40%

Considero que soy una persona muy responsable, siempre me he

Orientación a resultados implicado mucho con los proyectos, en algunas ocasiones
dedicando muchas horas fuera de mi jornada laboral. X

66
Ejercicio Práctico

67
 Competencia y evidencias a indagar

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

◼ Apoya e impulsa la política y programas de desarrollo de personas en la organización,

favoreciendo la movilidad de los profesionales dentro y fuera de su ámbito de responsabilidad en
la organización.
◼ Favorece la puesta en marcha de acciones dirigidas a que cada persona alcance su máximo
potencial.
◼ Marta las líneas de trabajo a seguir por el equipo tanto directo como indirecto, delega autoridad
para implementar los objetivos, revisa los resultados y proporciona feedback.
◼ Da feedback constructiva y objetivo, para asegurarse de que las personas de su equipo cumplan
con las expectativas de desempeño esperadas.

68
 Preguntas iniciales para la indagación

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

• Describe una ocasión en la que tuvieras que decirle a algún colaborador tuyo
que no lo estaba haciendo bien.
• Cuéntame una situación en la que hayas ayudado a alguien para que creciera
profesionalmente.
• Dame un ejemplo de una situación en la que proporcionaste a alguien
consejos o le diste ayuda para que consiguiera algo
• Cuénteme una situación en la que haya tenido que delegar una función suya
a una persona de tu equipo. Cómo lo hiciste; qué tuviste en cuenta en tu
delegación.
• Dame un ejemplo de una situación en la que tuviste que darle a una persona
de tu equipo un feedback constructivo. Cómo lo hiciste; qué tuviste en cuenta;
cuál fue el resultado.

69
 La entrevista de competencias / incidentes críticos
1. Genera CONTEXTO
2. Plantea situaciones.
PREGUNTAS CENTRALES
Pon en situación al entrevistado
formulando la pregunta de forma
correcta y detallada para que pueda
darte la información que necesitas
Recoger la información Eficientemente
Pregunta por ejemplos concretos.
PREGUNTA POR LOS
PREGUNTAS DE INDAGACIÓN RESULTADOS
Indaga en profundidad en los Clarifica si el resultado de las
comportamientos que el entrevistado acciones llevadas a cabo fue
desarrolló y recoge todas las óptimo
evidencias que puedas.
Sigue preguntando o reformula la
pregunta si crees que no has recogido
información suficiente
70
La entrevista de competencias / incidentes críticos

Flash Back:
• “¿Alguna vez..? Dame un ejemplo
•¿Cuál era la situación?¿Tú tarea?
•¿Qué hiciste?
•¿Y entonces?
•¿Qué pasó después de que tu..?
•¿Y…?
•¿Y ..entonces / después?
•¿Cuál fue el resultado de eso?
•¿Qué fue lo siguiente que hiciste?
•¿Y entonces?
•¿Y…?”

Funneling

!! Detalles !!
71
 La entrevista de competencias / incidentes críticos

Tipos de preguntas

“¿Qué beneficios económicos ¿Qué? ¿Cómo?

ABIERTAS tuvo este proyecto?”
¿Cuándo? ¿Dónde?
CERRADAS “¿Tiene beneficios este proyecto?” ¿Para qué? ¿Quién?

“¿No te parece que tiene grandes

CONDICIONADAS
beneficios el proyecto?”

PONER FOCO EN LAS PREGUNTAS ABIERTAS, son las que hacen que el entrevistado
NOS APORTE INFORMACIÓN, PARA INDAGAR A PARTIR DE LO QUE NOS CUENTA
 La entrevista de competencias / incidentes críticos
Orientación al cliente

Cuéntame una situación en la que

Mis colegas me dicen que tengo una actitud muy razonable ante las quejas de los
tuviste que resolver una reclamación
clientes, que tengo mucha paciencia. Tengo mucha experiencia en servicio al
compleja del un cliente
cliente y siempre me toca gestionar las quejas de los clientes enojados

Es interesante. Cuéntame una

situación en la que tuviste un rol
destacado en la resolución de una
queja de un cliente
La última situación que gestione, lo hice directamente con el Vicepresidente.
Uno de nuestros clientes de servicios por internet estaba muy enfadado porque
le habíamos cambiado la tarifa, la situación era muy tensa. Me mantuve
calmado, educado, ofreciéndole investigar sobre qué había pasado. Recuerdo
que se lo tuve que ofrecer hasta cinco veces hasta que se calmó.

Me comprometí a darle una respuesta en 10 minutos, el tiempo que necesitaba

para averiguar que había sucedido.
 La entrevista de competencias / incidentes críticos
Exactamente, ¿qué hiciste?
¿Qué aprendiste de esta situación?
Orientación al cliente
Me hice cargo de todo el proceso, hablé con mis compañeros, hablé con el
cliente, identifiqué el problema y hablé con el Responsable en mi empresa
para solucionar el problema. Además, hizo seguimiento a través de una
llamada a los pocos días para asegurar que todo estaba solucionado.
El problema es que el cliente se había equivocado; su hijo había hecho un
cambio de tarifa sin haberlo comentado. A pesar de ello, le expliqué la
situación evitando que se sintiese mal, ofreciéndole volver a la tarifa
anterior sin ningún coste. El cliente se disculpó y mandó un email dando las
gracias por el servicio prestado.
Que un cliente satisfecho se queda con nosotros. Y no solo esto. Conté la
experiencia al departamento de formación para que incluyesen mi ejemplo
dentro de los cursos de “Atención al Cliente”
Nivel 4: Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Muestra
inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del cliente
Nivel 3: Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la
necesidad y plantea soluciones adecuadas
Nivel 2: Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
Nivel 1: Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente
74
La entrevista de competencias / incidentes críticos

Técnica STAR

s T
Situación: Tarea:
¿Cual era su papel?
¿Qué pasó?
¿Qué debía hacer? ¿Para que?
¿Dónde? ¿Cómo?
¿Qué se esperaba de usted?
¿Cuando? ¿Con quien?

A R
Acción: Resultado:
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Cuál fue el efecto?
¿Qué pasó? ¿Por qué? ¿Qué indicadores vio?
¿Qué hicieron los otros? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó
después?
 Existencia de la evidencia en la entrevista

NO “NOSOTROS” NO “HARÍA, PENSARÍA O SENTIRÍA”

SI “YO” SI “HIZO, PENSÓ O SINTIÓ”

EN UN MOMENTO CONCRETO DEL PASADO

NO HABITUALMENTE, NI AHORA, NI EN EL FUTURO

 Existencia de la evidencia en la entrevista
Existe evidencia cuando:
El entrevistado menciona algo que hizo o pensó que encaja claramente con la
definición de la competencia que tratamos de explorar
No existe duda de que el candidato fue el autor
El comportamiento o pensamiento descrito se produjo en una situación pasada
concreta
La descripción del comportamiento o pensamiento no se produjo ante una pregunta
directiva del entrevistador

Asegurarnos de:
El entrevistado se centra en el papel que él y solo él jugó en la situación concreta
El entrevistado describe lo que él (no “nosotros”) hizo.
El entrevistado nos cuenta lo que hizo entonces, no lo que hace habitualmente
El entrevistado utiliza frases que expresan lo que pensó y sintió entonces, y no
reflexiones de lo que piensa ahora mirando atrás.
No haremos preguntas directivas sobre sus pensamientos y sentimientos, como por
ejemplo: “Debiste sentirte realmente mal…..”
78
No haremos preguntas hipotéticas: Qué hubieras hecho…
 Recomendaciones para tener éxito

1. Generar rapport
2. Escucha activa

3. Mantén el control: controla los objetivos a alcanzar, los tiempos y el approach

4. Ayuda al entrevistado a ser específico y concreto
5. Sintetiza y condensa la información

6. Completa el informe lo antes posible

7. No admitas respuestas hipotéticas por parte del candidato
8. Solicita descripciones muy detalladas de los comportamientos de la persona en
situaciones específicas

79
 Comportamientos a evitar
1. Dar pistas de lo que el entrevistado debería responder
2. No abusar de preguntas cerradas

3. No aceptes generalizaciones
4. No dejes pasar mucho tiempo si no estás obteniendo información específica
5. No permitas al entrevistado cambiar de tema hasta que hayas completado toda la información
de un suceso
6. No realices preguntas dirigidas
7. Confiar en nuestra memoria y no tomar notas durante la entrevista
8. Generalizar o simplificar demasiado

9. Dejarnos llevar por las sensaciones y los sesgos

10. No formular preguntas de carácter personal o inapropiadas
 Condicionantes y Sesgos

• Tendencia central: Evaluar permanentemente a las personas en un punto medio

• Efecto halo: se evalúa por un único factor que se generaliza

• Actuación reciente: Evaluar fijándose únicamente en un periodo cercano de tiempo.

• Comportamiento colectivo: Evaluar a un grupo de trabajo en función de sus

resultados, otorgando la misma evaluación a todos sus componentes
• Efecto espejo: Tendencia a valorar mas positivamente a aquellas personas mas
similares o cercanos al propio evaluador
• Primera impresión: Dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del evaluado
• Evaluación por estereotipos: Valoración errónea de un comportamiento por
suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante
 Para modificar título del PPT, cambiar pie de página

Evaluación del
desempeño

Entrevista de
Matriz de
Incidentes
Talento
Críticos

Assessment and
Herramientas
Development
Feedback 360
Centers

Herramientas
Psicométricas

Herramientas Psicométricas predictivas

eae.es
83
 Herramientas psicométricas

• Las herramientas para la evaluación psicométrica miden características psicológicas de una

persona tales como rasgos de personalidad, estilos de comportamiento, capacidades cognitivas,
motivaciones, etc.

• Diferencia entre test y evaluación psicométrica

• Test: mide el rendimiento máximo usando tareas que tiene preguntas correctas o incorrectas.
Suelen ser test de aptitudes

• Evaluación: evalúe sus niveles con respecto a determinadas afirmaciones o quizás que indique
con qué frecuencia se siente de una determinada manera.

• Los resultados individuales se comparan con grupos normativos, con las de un grupo de personas

84
 Herramientas psicométricas

¿ Qué hace bueno o malo a una herramienta psicométrica?

Validez Fiabilidad
Sus resultados son
Es válida para medir lo
consistentes (temporal
que quiero medir
e interna)

Es importante que estén avalados por organismos reguladores como la British Psychological Society (BPS) o la European Federation of Psychologists Associations
(EFPA) o Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP)

85
 Herramientas psicométricas
Ejemplos

Test de razonamiento Test de Inteligencia Test de pensamiento

lógico, numérico y verbal Emocional crítico

Evaluación de
Test de aptitudes / Evaluación estilos
motivaciones /
habilidades preferentes
necesidades personales

Evaluaciones de
personalidad predictivas Evaluaciones de Cuestionario de estilo de
de liderazgo y de preferencias de interacciones en los
comportamientos comportamientos equipos
eficaces

Test de capacidad
cognitiva

86
Herramientas psicométricas: algunos ejemplos

MBTI
El MBTI es una herramienta diseñada para indicar las
preferencias psicológicas sobre como las personas perciben el
mundo y toman decisiones, en base a cuatro funciones
psicológicas principales (dicotomías), definidas como
pares opuestos entre ocho categorías: introversión-extraversión,
sensación-intuición, pensamiento-sentimiento, juicio-percepción

• Cómo enfocan su atención u obtienen su energía

(extraversión o introversión).
• Cómo perciben o toman la información(sensación o intuición).
• Cómo prefieren tomar decisiones pensamiento o sentimiento).
• Cómo se orientan hacia el mundo exterior (calificador o
"juzgador" y percepción).

A partir de estas cuatro preferencias individuales, el MBTI

identifica dieciséis tipos de personalidad.

87
 Herramientas psicométricas: algunos ejemplos • Estabilidad Emocional
• Ambición
• Sensibilidad Interpersonal
• Sociabilidad
• Meticulosidad
HOGAN ASSESSMENT
• Curiosidad
Miden la tendencia natural / estilo preferente de la persona sobre cierto tipo de • Estilo de Aprendizaje
comportamientos vinculados con la eficacia en el liderazgo y en el desempeño (ambición,
aspiración, habilidades interpersonales, capacidad relacional, visión global, adaptabilidad, flexibilidad
ante el cambio, curiosidad para la innovación etc.), así como descarriladores (inhibidores de la
eficacia en el comportamiento)
Está basado en los 5 factores de la personalidad: FFM
Es una herramienta predictiva de comportamientos (positivos y descarriladores) que de manera
sistemática y científica evalúa las características individuales de la persona y los compara con un grupo
normativo. No mide qué ha hecho la persona hasta ahora (performance) sino la potencialidad de
eficacia de desempeño mapeado a un Perfil requerido específico
Miden Reputación vs Identidad (“no lo que pienso yo de cómo me comporto, sino qué piensan los
demás de personas que se comportan como yo lo hago”)
Sus resultados se miden contra grupos normativos
Tres cuestionario principales:
- HPI: tendencias predictivas en base a 7 escalas, en situaciones normales
- HDS: comportamientos que pueden surgen en situaciones de estrés o fuerte presión, y que pueden
impactar e inhibir la eficacia en el desempeño
- MVPI: indica las preferencias y valores de una persona, que marcarán su estilo de liderazgo y la
cultura de liderazgo que establecerá en su entorno de trabajo
Se utiliza en procesos de assessment ejecutivo, mangement audit y procesos de coaching
88
Herramientas psicométricas: algunos ejemplos

INSIGHTS DISCOVERY
Es conocida popularmente como el ‘test de los colores’.
Es un modelo muy completo para autoconocerse que se fundamenta en los
trabajos de Carl Jung.
La metodología de Insights Discovery utiliza un modelo sencillo y fácil de
recordar de cuatro colores para que las personas puedan comprender su
propio estilo, sus puntos fuertes y el valor que aportan al equipo. A estos
elementos los denominamos energías cromáticas, y la mezcla singular de las
energías Rojo Fuego, Amarillo Sol, Verde Tierra y Azul Mar es lo que define
cómo y por qué las personas se comportan de la manera en que lo hacen
 OPQ (CUESTIONARIO DE PERSONALIDAD
OCUPACIONAL)
OPQ® es una herramienta que ayuda a proporcionar una
visión sobre como la personalidad de la persona puede
afectar al rendimiento laboral.
Fue de las primeras pruebas de personalidad diseñada
específicamente para el mundo del trabajo.

Ideal para procesos de selección de ejecutivos y líderes

de la organización, desarrollo y coaching.
El OPQ mide 32 rasgos de personalidad que se pueden
asociar a competencias específicas, en 3 dimensiones:
- Relaciones Interpersonales
- Estilos de Pensamiento
- Sentimientos y Emociones

90
Herramientas psicométricas: algunos ejemplos
16PF
• Es un cuestionario de personalidad en base a 16 factores/rasgos (Cattell); este
instrumento de evaluación tiene como principal función estudiar y valorar los
rasgos de personalidad a partir de diversos factores (dieciséis principales y cinco
secundarios o globales).
• Dichos factores son bipolares, es decir, van en un continuo que va de un extremo
del rasgo al otro, situándose la puntuación de la persona evaluada en algún
punto de dicho continuo.
• Cada uno de los 16 factores de personalidad es como una pieza que conforma
nuestra manera de ver el mundo y de comportarnos en la sociedad.
• Mide Afabilidad, Razonamiento, Estabilidad, Dominancia, Animación,
Atención a las normas, Atrevimiento, Sensibilidad, Vigilancia,
Abstracción, Privacidad, Aprensión, Apertura al cambio, Autosuficiencia,
Perfeccionismo y Tensión.
• Incorpora una escala de "deseabilidad social" (Mi), otra de infrecuencia (IN) y
otra de "aquiescencia" (AQ) para controlar los sesgos en las respuestas.
• El 16 PF está pensado para ser utilizado principalmente en el campo de la gestión
de recursos humanos (selección, desarrollo personal y organizacional,
orientación, consultoría)
91
Herramientas psicométricas: algunos ejemplos
FIRO B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation
Behaviour)
Teoría de las necesidades de William Schutz
Ayuda a la persona a entender sus necesidades/motivaciones interpersonales y cómo
éstas influyen en su estilo de comunicación, comportamiento, resolución de
problemas y toma de decisiones en el proceso de mejorar sus relaciones y
desempeño profesional.
Las tres necesidades interpersonales fundamentales, que ayudan a entender cómo son
nuestros comportamientos interpersonales:
• Inclusión tiene que ver con el reconocimiento, participación y contacto con los demás.
• Control se refiere a influencia, responsabilidad y toma de decisiones.
• Afecto se refiere a apertura, cercanía y calidez personal.
De igual manera, mide dos dimensiones distintas por cada una de estas áreas de necesidad:
• Comportamiento Expresado, lo que hacemos y/o reflejamos.
• Comportamiento Deseado, el que nos gustaría obtener y/o reflejar.
El Firo-B® en útil en procesos de desarrollo de equipos, ajuste cultural, liderazgo y
coaching. Ayuda a:
• Concienciación de los comportamientos interpersonales propios.
• Gestión del impacto del comportamiento.
• Mejora de las relaciones entre los miembros de un equipo.
• Comprensión más profunda de las contribuciones de los miembros del equipo.
• Impacto de las necesidades interpersonales sobre la satisfacción en el trabajo y la
productividad.
• Identificación y resolución de conflictos interpersonales. 92
 Herramientas psicométricas: algunos ejemplos

LIFO ORIENTATIONS
El test LIFO muestra cuales serán los comportamientos de la personas en el ejercicio de
liderazgo sea de forma individual o en equipo; es una evaluación contextual de estilos de
comportamiento, es decir, de lo que hace, en lugar de una revisión estática de personalidad
Hay una serie de encuestas específicas para cada contexto con temas que van desde el
liderazgo hasta los estilos de venta. Las encuestas miden las preferencias de estilo de
comportamiento, que pueden cambiar en diferentes entornos, por lo que es esencial
establecer el contexto
Liderazgo En LIFO
• Dar y apoyar
• Tomar y controlar
• Mantener y conservar
• Adaptar y negociar

93
Herramientas psicométricas: algunos ejemplos

TEST DISC o TEST basados en Modelo DISC

El test DISC es una evaluación que mide el comportamiento

y las emociones de las personas en función de cuatro
dimensiones de la personalidad: Decisión (describe la
manera cómo la persona lidia con los problemas, se
reafirma a si mismo y controla las situaciones), Interacción
(describe la manera en que la persona interacciona con
otras personas, la forma en que se comunica y se relaciona
con otros), Serenidad (describe su temperamento -
paciencia, persistencia, y amabilidad) y Cumplimiento
(describe como afronta y organiza sus actividades,
procedimientos y responsabilidades.
Herramientas psicométricas: algunos ejemplos

APP – THOMAS INTERNACIONAL

• La evaluación de comportamiento APP proporciona una visión precisa de
cómo se comportan las personas en el trabajo
• El APP determina si los individuos se ven a sí mismos respondiendo a
situaciones en el lugar de trabajo que perciben como favorables u
hostiles y revela si sus patrones de respuesta son activos o
pasivos. A partir de esto, se clasifican las preferencias
comportamentales de los individuos en cuatro factores: Dominancia,
Influencia, Estabilidad y Conformidad. ( Modelo DISC).
• Da información sobre Autoimagen, Cómo le ven los otros, y
Comportamiento bajo presión.
• Se utiliza fundamentalmente en procesos de selección
 Herramientas psicométricas: algunos ejemplos

TEST DE COMPETENCIAS
DIGITALES
Modelo compuesto de 12
competencias y 2 índices
específicos, agrupadas en 4 perfiles
de personalidad laboral del
profesional digital (Achiever,
Thinker, Socializer, Explorer).
 Herramientas psicométricas: algunos ejemplos

The Valley Digital Index

Herramientas psicométricas: validez comparativa

98
 Evaluación del
desempeño

Entrevista de
Matriz de
Incidentes
Talento
Críticos

Assessment and
Herramientas
Development
Feedback 360
Centers

Herramientas
Psicométricas

Assessment y Development Centers

eae.es
99
 ¿Qué es un Assessment Center?

Proceso de valoración objetivo y transparente para evaluar el grado de

preparación de personas externas o internas para un puesto, para promoción
profesional o para el desarrollo de habilidades, de acuerdo a un Perfil
Competencias – Perfil de Éxito de la empresa. Es un proceso que ayuda a las
organizaciones a tomar decisiones de selección, desarrollo,
identificación de altos potenciales y decisiones de sucesión

Identificar los puntos fuertes y áreas de desarrollo en los participantes, sobre

su nivel de alineación y desarrollo individual en relación con el Perfil
Competencial / de Éxito / de Potencial / de Liderazgo buscado
 ¿Qué es un Assessment Center?

MÉTODO DE EVALUACIÓN SITUACIONAL

Consiste en situaciones relativamente controladas, en las que se trata de crear condiciones

similares a las que reinan donde se realiza el trabajo.

Pueden incluir ejercicios de comportamiento grupal o individual

 Para modificar título del PPT, cambiar pie de página

Assessment
Management Development
Centers
Audit (grupal o
grupales o
(individual) individual)
individuales

Foco en la Foco en
evaluación Foco en Desarrollo y
evaluación feedback
directivos.

El que un assessment, un management audit, o un development sea individual o grupal dependerá del
perfil del participante en los mismos. A partir de perfiles de mandos intermedios y directivos SIEMPRE
deben ser de carácter individual
102
 ¿Qué es un Assessment Center?

Características

Evaluación con pruebas situacionales

Referencia a la conducta concreta

Basada en competencias específicas

Referencia a conductas criterio

Sirve para evaluar tanto talento actual como potencial

¿Qué hace perfecto a un asssessment
desde un punto científico y tecnológico?

104
Fuente: Key Talent
 Tipos de Pruebas en un Assessment Center

DINÁMICAS GRUPALES CON O SIN

ASIGNACIÓN DE ROLES
BUSINESS CASE INDIVIDUALES
EJERCICIOS GRUPALES
IN BASKETS / IN TRAY / BANDEJA DE ENTRADA:
INDIVIDUAL
EJERCICIOS DE PRESENTACIÓN
SCAPE ROOMS
ROL PLAYS INDIVIDUALES O
GRUPALES EJERCICIOS GAMIFICADOS

FACT FINDINGS INDIVIDUALES ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS

DIGITALIZADOS, RESPONSIVE (TABLET, ORDENADOR, SMARTPHONES, APP), A TRAVÉS DE INTERNET,

GAMIFICACIÓN USO DE TECNOLOGÍA
 Tipos de Pruebas en un Assessment Center

• Sesiones en grupo. Permiten evaluar la capacidad del candidato para desenvolver en tareas
sociales. Durante aproximadamente 45 minutos, los participantes realizan ejercicios tanto con rol
asignado (tienen objetivos conflictivos entre sí) y sin rol asignado (trabajan en equipo para
solucionar un problema).
• Ejercicios Fact-Finding. Pretenden evaluar la capacidad de análisis y resolución de problemas.
El participante recibe un caso que debe solucionar en poco tiempo, teniendo como única fuente
de información un consultor al que debe realizar preguntas precisas para obtener los datos que
necesite. Al finalizar el ejercicio debe aportar una solución razonada; a partir de ahí se le entrega
toda la información del caso por si quisiera cambiar sus conclusiones.
• Ejercicios In-Tray. También tienen como fin resolver un problema de gestión de tareas. La
diferencia es que aquí no tienen un tiempo determinado. El candidato recibe una gran cantidad
de documentos que debe ir solucionando. Así, los responsables de recursos humanos miden su
rendimiento y su capacidad de reacción en situaciones de máxima presión.
• Ejercicios Role-Play. Analiza las habilidades de relación interpresonal. Al candidato se le
plantea una situación conflictiva con otra persona. En el proceso interviene el propio participante,
un actor ficticio y el evaluador.
 Plataformas on – line de assesment

Experiencia Talent Analytics. Dasboard de

Perfil a COMUNICACIÓN Formulario de Informe de RR.HH. Se
assessment resultados
Valorar Landing page de acceso construirá un informe ad
multidispositivo hoc con la información Toda la información de
comunicación Los participantes
Acceso a distintas relevante de cada persona resultados en la misma
Acceso a través de incluyen sus datos
baterías de pruebas on y comparativa con el Grupo plataforma, con posibilidad de
distintos en el proceso a
– line realizar distintas segmentaciones
dispositivos través de un Informe para el empleado.
(participante, departamento,
formulario de Toda la información de Versión sencilla, amigable,
Landing page nivel profesional, localización
registro ad hoc, los candidatos y sus constructiva de sus
personalizada geográfica etc.)
donde se resultados, será resultados en la prueba
incorporarán integrada en tiempo Consulta en tiempo real
aquellas preguntas real en el dashboard,
que consideren donde se puede
relevantes para la consultar el estado del
compañía. proceso y la
información de cada
empleado
 Plataformas on – line de assesment

Fuente: Key Talent

109
Dinámicas grupales digitales

• Toda la experiencia se desarrolla desde un

dispositivo tablet, pudiendo registrar tanto al
usuario como al consultor para completar,
consultar y registrar los resultados
• La plataforma actúa como presentación,
soporte y guía a lo largo de la prueba, con
una usabilidad y estética que permiten al usuario
sumergirse en el contexto del juego.
• Los consultores realizan observación
presencial; para la elaboración de su informe,
combinan observación y resultados digitales
Gamificación aplicada a procesos de assessment

Utilizar la gamificación para llevar a cabo test de

razonamiento, habilidades o personalidad

La gamificación nos permite profundizar en competencias específicas y

generar en el participante un alto valor percibido, mejorando su
experiencia y ofreciendo, por tanto, resultados de evaluación más
fiables.
Assessment Digitales con Avatar TECNOLOGÍA EN ASSESSMENT

• El uso de modelos de Big Data puede favorecer a una

criba de entrevistados mucho más eficiente.
• La aplicación de Machine learning te permite predecir el
éxito futuro de empleados
• Con Robótica podemos gestionar procesos masivos sin
esfuerzo.

Avatar Sara es capaz de

realizar procesos de
entrevistas masivos recogiendo
elementos clave como la
terminología o la emoción de
la entrevista a través de
grabación de imágenes y voz.

Incorporamos la
tecnología sin que
esta reemplace el valor de
las personas.

112
 Assessment Digitales con Avatar

Personality Vocabulary Emotions

Reading Logic Speech sentiment

 In Tray Digital

Se trata de un in-tray digital en el que el participante

interactúa (desde su ordenador) o desde su teléfono en
un entorno online con elementos y personas, solicitando
y recibiendo información que le será de utilidad para la
siguiente acción, en la que tendrá que analizar todos los
inputs para proponer la solución a un reto.

Permiten obtener información sobre la capacidad de

priorización, toma de decisiones, inicitiva, gestión de la
información, análisis de problemas, visión global
 Componentes de un Assessment Center: ejemplo
Dinámica grupal con asignación de roles y objetivos específicos para cada participante vinculado a su rol
Fase inicial de
preparación individual por
cada participante
Fase de dinámica
grupal: los participantes
deberán conciliar la
consecución del objetivo
general con la consecución
de los objetivos
individuales, teniendo en
cuenta cuál es el beneficio
general que reporta a la
empresa.
Los participantes son divididos
en equipos.
OPCIÓN 1. A cada equipo se
le asignará un conjunto de tres un rol de manager y
o cuatro situaciones, que son
iguales para todos los equipos.
OPCIÓN 2. A cada equipo se
le asigna un business case, que 20 minutos para
deberán debatir en equipo, con preparar el role play y
la elaboración de un Plan
Estratégico y que
posteriormente deberán
presentar a los Consultores
Ejercicio grupal / Business Case
Rol play individual de gestión del desempeño y feedback:
Entrevista por competencias
El participante asume
A través de la entrevista por
competencias, el consultor
realiza una entrevista
con un colaborador. El podrá valorar aquellas
competencias que no han
participante tiene 15 –
quedado suficientemente
evidenciadas en los ejercicios
de simulación, siguiendo la
otros 15 minutos para
la realización del técnica de entrevista STAR,
mismo con el así como reafirmar lo
consultor. observado en las pruebas
anteriores.
In Tray /In basket
Se pide al participante que
asuma el rol de un
responsable en una
compañía en una
determinada función donde
deberá hacer frente a una
serie de cuestiones y
responder a diferentes
situaciones y demandas.
Se buscará que el contexto
en que se sitúe el in basket
sea lo más familiar al
participante; el reto para el
participante es gestionar las
distintas situaciones que se
les presentan conforme al
Modelo de liderazgo.
116
 DIA 1 Back office para el
9 personas éxito del assessment
3 consultores
DIA 1
8 personas
3 consultores AGENDA DEVELOPMENT GRUPAL
9.30 - 10.00 Briefing: objetivos del development y presentación de
participantes
10.00 - 11. 00 Dinámica grupal
9.00 – Presentación de la jornada
11.00 - 11.15 Feedback con consultor principal para consolidación de
9.15 – Dinámica de grupo conceptos dinámica grupal
10.15 – Explicación orden entrevistas 11.15 - 11.30 Preparación individual role play gestión de personas

10.30 – Entrevistas por competencias (I)/ Intray 11.30 - 12.15 10 minutos por participante para interacción individual con
3 participantes a entrevista – 5 Intray consultor
11.30 - 12.15 En paralelo, las personas que no están interactuando con el
11.30-11.45 – Break consultor, toman café
11.45 – Entrevistas por competencias (II)/ Intray 12.15 – 12.30 Feedback con consultor principal para consolidación de
conceptos role play individual
3 participantes a entrevista – 3 Intray
12.30 - 13.15 Ejercicio grupal
12.45 – Entrevistas por competencias (III) 13.15 - 13.30 Feedback del consultor principal para consolidación de
2 participantes a entrevista conceptos ejercicio grupal
13.30 - 14.30 Comida
13.45: Cierre 14.30-17-30 Entrevistas individuales por competencias (1hora por
participante)
14.30 - 17.30 En paralelo, las personas que no están en entrevista hacen un
Business case individual (90 minutos aprox.)

117
Herramientas para el observador: Assessment Grid Back office para el
éxito del assessment

118
 Back office para el

Herramientas para el observador: Guía éxito del assessment

119
Herramientas para el observador: Perfil de Competencias valorar
Back office para el
éxito del assessment
 Back office para el

Herramientas para el observador: Parrillas de observación éxito del assessment

121
 Assessment Center: informes individuales

• Valoración cuantitativa y cualitativa en cada una de las

competencias
• Fortalezas y áreas de desarrollo
• La valoración final del Participante
o Perfil por encima del puesto
o Perfil con ajuste idóneo
o Perfil con necesidades de desarrollo

122
 Para modificar título del PPT, cambiar pie de página

Ejercicios prácticos

eae.es
123
EJERCICIO 1. Multinacional del sector financiero.
• Programa de becas de dos años, dirigido a personas que sean recién graduados (sin experiencia profesional). A través de su
participación en el Programa tienen la oportunidad de conocer en profundidad la organización, rotando entre diferentes
puestos y unidades y asumiendo responsabilidades desde el primer día, mientras siguen un exhaustivo programa de
formación y desarrollo de dos años de duración.
• El trabajo en equipo y la colaboración son pilares fundamentales del carácter como grupo. Las personas que triunfan en la
empresa son aquéllas que no temen al esfuerzo para alcanzar una meta y que muestran su implicación y dinamismo con
los resultados y los clientes. El constante crecimiento del banco requiere una gran capacidad de adaptación al cambio y una
importante dosis de iniciativa y participación.
• Está dirigido a Jóvenes recién titulados/as y con buen expediente académico en: Física, Matemáticas, Ingenierías, Ciencias
sociales, ADE y Economía. Los candidatos que entran en el Programa, deben reunir los siguientes requisitos (no quiere decir
que lo reúnan todo en el momento de la selección, sino que lo pueden desarrollar a lo largo del Programa):

1. Alto de inglés: mínimo “Advanced – C1”.

2. Ambición, aspiración e interés en desarrollar una carrera profesional, contemplando la posibilidad de hacerlo a nivel
internacional.
3. Alineados con los valores de la compañía. Voluntad del Servicio, Profesionalidad, Trabajo en Equipo, Ética y
Responsabilidad Social.
4. Qué reúnan el perfil competencial deseado en Banco en sus empleados, de acuerdo con su visión.
¿qué proceso de assessment plantearías para seleccionar a los candidatos adecuados?

124
 02 - 03
Entrevistas telefónica:
05
entrevista curricular
01 Assessment
Realización de pruebas: 06 06
Recogida de solicitudes competencial
a través de landing - Personalidad Entrevistas con RRHH Informe de Candidatos
- Dinámicas grupales
Page - Razonamiento de Banc Sabadell finalistas
- Entrevista por
Fase “Killer Questions” númerico , lógico y
verbal
competencias
Identificación - Prueba de inglés

Fases de descarte

Diseño de trayectorias Feedback sobre

profesionales: 3 rotaciones Asignación de tutores por Cada 6 meses valoración
herramieenta Hogan
Fase por trayectoria cada rotación (cada 6 por tutor, participante y
predictiva de
meses) manager
Desarrollo Determinación de los
Formación 3 E Decisión de continuidad
comportamietos eficaces de
conocimientos a adquirir en desempeño
cada trayectoria
125
EJERCICIO 2. Multinacional del sector farmacéutico
La empresa desea que todos sus lideres en posiciones de N-2 a nivel mundial (directores generales, directores
regionales de funciones y departamentos etc.), pasen por un programa de liderazgo denominado LEADERSHIP
EVOLUTION CENTER, en el cual a lo largo de tres días, los participantes van a pasar por:
• El primer día por una fase de assessment para generar consciencia sobre sus fortalezas y áreas de desarrollo en
relación con el perfil deseado por la empresa (primer día)
• El segundo y tercer día por la mañana van a empezar con su fase de desarrollo.
Los participantes en el LEADERSHIP EVOLUTION CENTER son personas con responsabilidad de cuenta de resultados
a nivel país, de P&L de desarrollo de negocio o de departamento funcional a nivel país o región. Tienen amplios
equipos a su cargo.
El Programa reúne durante tres días a líderes y consultores de distintas nacionalidades para que trabajen juntos.
Se busca que la fase de assessment sea situacional, es decir, que el día de assessment el participante pase por
pruebas reflejen las distintas situaciones por las que pasarían en un día de trabajo normal (negocio, equipo,
peticones, gestión de imprevistos etc.). Para asegurar que los tres días son efectivos, se realizan algunas pruebas y
prework previo al assessment.

¿Qué proceso de assessment plantearías para concienciar a los líderes sobre sus fortalezas y área de
desarrollo y para empezar a desarrollarles?

126
Para modificar título del PPT, cambiar pie de página

127
Business Case on line con role plays con diferentes consultores

128
Para modificar título del PPT, cambiar pie de página

129
 Evaluación del
desempeño

Entrevista de
Matriz de
Incidentes
Talento
Críticos

Assessment and
Herramientas
Development
Feedback 360
Centers

Herramientas
Psicométricas

Herramientas feedback 360

eae.es
130
 Herramientas 360: ¿a qué nos referimos?

Motivaciones

Emociones

Personalidad

Valores

Comportamientos

Percepciones Inteligencia Habilidades

131
 Herramientas 360: ¿a qué nos referimos?
• Es una herramienta de evaluación mediante la cual se solicita a distintos
observadores que den su valoración sobre una persona a través de una serie de
preguntas relacionadas con el liderazgo, estilo de gestión, visión
estratégica, de relación con los demás etc.
• Mide comportamientos observables
• Tanto el participante como sus observadores (Jefe, Pares y Equipo, incluso
clientes) responden a las mismas respuestas
• Suele ir vinculado a un Perfil de Éxito / Perfil Competencial / Perfil de Liderazgo

Se llama feedback 360, porque en el proceso se pide opinión / feedback a personas que
tienen distinta relación jerárquica con la persona que recibe el feedback.
A todos ellos se les hace las mismas preguntas, lo que permite entender claramente:
• Si existen distintas percepciones en los diferentes niveles de observador. Esto
puede estar motivado por que la persona que recibe en feedback tenga distintos
comportamientos con cada nivel de observador
• Si existe alineación entre observadores entre fortalezas y áreas de mejora.
Esto es clave para diseñar un Plan de Acción de Desarrollo Individual, vinculado a los
resultados que se obtengan en el proceso de feedback 360
132
 Herramientas 360: ¿a qué nos referimos?
Se busca dar una perspectiva integral de la persona en su ámbito laboral, abordando todas sus relaciones y no solo
la que mantiene con sus superiores.
El foco se pone en el auto concepto versus las percepciones ajenas: cómo nos vemos a nosotros mismos respecto
de cómo nos perciben los demás, y cómo está percepción puede variar en función de las diferentes situaciones y ámbitos
incluso dentro de un mismo puesto profesional.
Si se utiliza de la manera correcta, el feedback 360 proporciona una valiosa herramienta de autoconocimiento profesional,
que puede usarse como base para la mejora y el desarrollo de la carrera y que facilita la creación de un entorno de trabajo
positivo.

133
 Herramientas 360 y zonas ciegas
La herramienta 360 permite generar en el participante consciencia sobre sus “zonas ciegas”: aquello que los demás perciben
de nosotros y que él no conoce. De esta manera, el participante incrementa su autoconsciencia sobre cuál es su
impacto en los demás, y entiende el porqué de la mayor o menor fluidez de relaciones con sus distintos niveles
de observador
Responde a la idea de la Ventana de Johari: una herramienta creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham. Este
modelo de análisis ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales. Intenta explicar el
flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición y el feedcback, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes: los
«otros», y el «yo».

134
 Proceso de feedback 360

Determinar los Análisis de Comunicación Selección de Selección de Devolución de

Objetivos madurez / formación herramienta observadores resultados
organizativa participantes

•Finalidad de • Es clave que en la • Hay que comunicar • Se puede acudir a • Suele hacerse de •Debe darse
evaluación o de organización haya las fases del herramientas que dos maneras: orientaciones sobre
desarrollo una cultura de proceso, qué se existen en el cómo interpretar los
transparencia y de espera de los mercado, o • El participante resultados de los
•Nuestra feedback, que se observadores, cómo desarrollar una ad – selecciona e invita informes
recomendación es entienda este dar un feedback hoc directamene a sus individuales, ya sea
proceso como algo transparente, cómo distintos a través de sesiones
utilizar este tipo de • Hoy en día se
para la mejora y no se va a garantizar la observadores grupales de
procesos para realizan a través de
desarrollo de se vea como una confidencialidad herramientas on – • El participante hace interpretación de
habilidades amenaza line, que permiten la una selección previa feedback o en
agregación y de observadores y sesiones de
•Además, es feedback individual
generación estos son validados
importante que los con un consultor /
automática de por RRHH / Área de
observadores no se técnico experto
resultados Talento. Esto es así
dejen llevar por
sesgos subjetivos para garantizar que
(“me gustas / no me la selección de
gustas”) y den un observadores es
feedback objetivo y adecuada y que el
orientado a la participante no solo
mejora y el elige a personas
desarrollo de la “afines”
persona que recibe
el feedback

Se suelen dar de 2 a 3 semanas para que los

observadores cumplimenten el Cuestionario de
Feedback 360. Una vez terminado, se generan
informes individuales por participante
 Proceso 360: confidencialidad
Si bien en algunas organizaciones con cultura de desarrollo y bastante avanzadas en proceso
de gestión del talento pueden ponerse en marcha proceso de feedback 360 con una
finalidad de evaluación, la tendencia general es utilizar el 360 como una
herramienta para el desarrollo y mejora de habilidades y no para evaluar desempeño o
habilidades
Esto implica que:
1. Salvo que se haya comunicado otra cosa al inicio del proceso feedback 360, se debe
garantizar al participante que sus resultados individuales únicamente los recibirá él /ella
2. En relación con lo anterior, es importante ayudar a interpretar al participante en un
proceso de feedback, cuáles son las implicaciones de sus resultados, y qué plan de Acción
poner en marcha a partir de los resultados del feedback 360. Por ello, es habitual que el
proceso de feddack 360 vaya acompañada de un proceso de coaching individual
3. Se de garantizar a los observadores (salvo en caso de un Jefe único), es decir, pares y
equipo directo, que sus respuestas no serán identificables, es decir, que sus resultados
se presentarán agregados de tal forma que el participante no pueda identificar a personas

SELECCIÓN DE OBJSERVADORES: Esto último implica, que como mínimo, para volcar los resultados en un informe individual, se debe
tener 3 observadores por nivel de observador

SELECCIÓN DE OBSERVADORES: Para lo anterior, es recomendable invitar entre 5 o 7 personas por cada nivelde observador a qué den
feedback (no todos los invitados pueden desear dar el feedback)
136
 Herramientas 360: ¿a qué nos referimos? RESULTADOS EVALUACION 360 GRADOS.

Escribir nombre y apellidos

Escribir el puesto

SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO

• Para realizar un 360 o bien se puede utilizar herramientas que existen en el COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
5
3
2
2
3
4
3,33
3,00

mercado, o bien se puede desarrollar un Cuestionario a medida de la

MOTIVACION 3 4 5 4,00
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA 5 5 5 5,00
CAPACITACION Y DESARROLLO 3 4 4 3,67

organización, diseñando un Cuestionario de preguntas ad hoc. ACTITUD Y COLABORACION

SOLUCION DE PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
5
4
4
4
5
2
2
3
4
3,67
4,00
3,33

• Como hemos dicho, la misma pregunta se hace para todos los niveles de
CAPACIDAD PERSONAL 5 5 4 4,67
PRODUCTIVIDAD 4 5 4 4,33
TOTALES 4,56 4,22 4,22 4,33

observadores RESULTADOS 360 GRADOS RADAR

• Cada pregunta lleva asociada una escala:

COMUNICACIÓN

Ejemplo:
5
PRODUCTIVIDAD 4 LIDERAZGO
3
2

o Pregunta para observadores. “el participante es capaz de trasladar

CAPACIDAD PERSONAL MOTIVACION SUPERIOR
1
IGUAL
0

la estrategia de la organización a planes de acción concretos”.

INFERIOR
SEGURIDAD, ORDEN Y PROMEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO
LIMPIEZA

CAPACITACION Y
SOLUCION DE PROBLEMAS

Escala: 1, 2, 3, 4, 5, siendo 1 nada, 5 mucho. Escala: Nunca, Alguna Vez,

DESARROLLO
ACTITUD Y COLABORACION

Con Frecuencia, Casi Siempre, Siempre

RESULTADOS 360 GRADOS BARRAS
o Pregunta para el participante “soy capaz es capaz de trasladar la 5

estrategia de la organización a planes de acción concretos”. 4

SUPERIOR
3 IGUAL

Escala: 1, 2, 3, 4, 5, siendo 1 nada, 5 mucho. Escala: Nunca, Alguna Vez,

2 INFERIOR
PROMEDIO
1

Con Frecuencia, Casi Siempre, Siempre 0

• Es deseable que haya psicometría detrás: que impida manipular respuesta

137
 Herramientas 360: ¿a qué nos referimos?
Las posibles respuestas pueden ser según escala likert o de respuesta semi ipsativa forzada

• Los resultados se tabulan y se genera un informe que

permite:
• Identificar gaps entre niveles de observadores
• Identificar fortalezas y áreas de desarrollo,
siempre en base comportamientos percibidos

138
 Ejemplo de Herramienta feedback 360: informe comparativos con benchmark
y psicometría (LEA – MRG)
• La herramienta proporciona información objetiva sobre las prácticas
actuales de liderazgo, ayudando al directivo a entender cómo sus
comportamientos refuerzan o dificultan la efectividad de su liderazgo,
así como a comparar su estilo actual con el liderazgo que necesita la
organización.
• Herramienta para el análisis de la eficacia en el liderazgo enfocada al
desarrollo, a través de 22 comportamientos de liderazgo (agrupados en
6 áreas) observables, asociados a la eficacia en el liderazgo
• Es descriptiva, no valorativa. No está basada en personalidad
• El informe no es una “etiqueta” global, es una foto de estilo de liderazgo
en una situación actual y concreta y un punto de partida para
profundizar en tus fortalezas y tus áreas de desarrollo
• Los resultados se comparan con un grupo normativo contra el que se hace
benchmark está formado por datos de otros líderes.
• Resultados en percentiles
• El cuestionario contiene 84 items / preguntas, que con las tres
opciones de respuesta hace que en realidad la herramienta tenga hasta
252 resultados a valorar / puntuar, con 11 preguntas por cada uno
de los 22 comportamientos de liderazgo (es decir, cada práctica de
liderazgo se mide 11 veces).
Las zonas sombreadas son el Perfil de Éxito / de  Se trata de una herramienta semi ipsativa de respuesta forzada:
Liderazgo que se desea en el participante. Esto ‒ Es difícil la manipulación
permite a éste entender dónde están sus fortalezas
‒ Se evita la tendencia central 139
y sus áreas de mejora
Ejemplo de Herramienta feedback 360: informe comparativos con benchmark
y psicometría (LEA – MRG)

140
Ejemplo de Herramienta feedback 360 a medida: informe comparativos con
benchmark

141
 Ejemplo de Herramienta feedback 360 a medida: The Leadership Circle
Se trata de una herramienta de evaluación
del liderazgo 360º capaz de medir tanto los
aspectos externos como internos del
liderazgo, dando sentido a todas
interrelaciones entre las dimensiones
evaluadas.
Para ello, se centra en los dos campos clave
del liderazgo:
• Las competencias creativas: aquellas que
miden cómo los líderes consiguen obtener
resultados, sacar lo mejor de los demás,
liderar con visión, enriquecer su propio
desarrollo personal, actuar con integridad y
mejorar los sistemas organizacionales.
• Las tendencias reactivas: estilos de
liderazgo que anteponen la precaución a la
generación de resultados, y se centran en
la aprobación de los demás, la protección
a uno mismo y la obtención de resultados
a través de tácticas de alto control.
142
Ejemplo de Herramienta feedback 360 a medida: The Leadership Circle

143
144
 Pros y Contras de las Herramientas feedback 360
+
PROS
Herramientas válidas para los procesos de desarrollo y
evaluación (parte de un Programa de Desarrollo, análisis
previo a un proceso de coaching ejecutivo individual)
Son descriptivas de comportamientos
Son contextuales
Ayudan a descubrir nuestras “zonas ciegas” /
autoconocimiento
Ayuda a gestionar percepciones de los demás sobre
nuestros comportamientos
Nos ayudan a conocer el impacto que nuestro
comportamiento tiene en los demás
Motiva a una cultura participativa en las organizaciones
-
CONTRAS
Si no llevan psicometría detrás y no hay benchmark
nos dan una foto plana
Si no hay madurez en los observadores, se puede
convertir en un ME GUSTAS, NO ME GUSTAS
A veces se utiliza como herramienta de evaluación
y no de desarrollo en organizaciones / equipos
que no son suficientemente maduros, con el riesgo
que ellos tiene (sobre todo si se vincula a
compensación)
Debe garantizarse la confidencialidad de los datos
de los observadores, sino éstos no darán su
feedback o éste será condicionado / sesgado
La persona puede confundir entre lo que HACE y lo
que ES
145
 We make
it happen

!!Gracias¡¡
Email de Contacto
araceli.demora@campus.eae.es
araceli.demora@gmail.com

eae.es