M2 - Gerencia Estratégicapdf Materia - 230408 - 113827

Área: Tecnología
Gerencia estratégica
M2 Planeación Estratégica y Dirección Estratégica

Módulo: 2
Curso: Gerencia estratégica
Mapa de Contenido
Planeación Estratégica y
Dirección Estratégica
Estrategia, planificación estratégica y Etapas del proceso formal de la

Descripicion de niveles de estrategia
administración estratégica dirección estratégica
Estrategias y herramientas
Estrategias
Definiciones aplicables para la dirección
corporativas
estrategica en los diferentes
niveles
Estrategias a nivel
Táctica y estrategia
de negocio Dirección estratégica y su
relación con elementos
externos e internos
Estrategía y Estrategias
competitividad funcionales
Formulación,
ejecución,
evaluación de
estrategias
Estrategias
organizacionales
Módulo: 2
Índice
Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 5
1. Estrategia, planificación estratégica y administración estratégica ............................................................................................... 6
1.1 Definiciones ....................................................................................................................................................................... 6
1.2 Táctica y estrategia ............................................................................................................................................................ 7
1.3 Estrategia y competitividad ............................................................................................................................................... 7
1.4 Formulación, ejecución, evaluación de estrategias ........................................................................................................... 7
a. Formulación de estrategias ............................................................................................................................................. 7
b. Ejecución de estrategias ................................................................................................................................................. 7
c. Evaluación de estrategias ................................................................................................................................................ 8
1.5 Estrategia de las organizaciones ........................................................................................................................................ 8
a. Elementos fundamentales y funciones ........................................................................................................................... 8
b. Funciones ........................................................................................................................................................................ 9
c. Motivación al interior de la gerencia estratégica .......................................................................................................... 10
e. Aplicación de la estrategia ........................................................................................................................................... 10
f. Los contenidos de la estrategia...................................................................................................................................... 11
2. Descripción de niveles de estrategia ...................................................................................................................................................... 12
2.1 Estrategias corporativas .................................................................................................................................................. 12
a. Integración Vertical ....................................................................................................................................................... 12
b. Alianzas estratégicas ..................................................................................................................................................... 13
c. Diversificación ............................................................................................................................................................... 13
2.2 Estrategias a nivel de negocio ......................................................................................................................................... 14
a. Unidades Estratégicas del Negocio ............................................................................................................................... 14
b. Matriz cartera de negocios ........................................................................................................................................... 14
c. Estrategias de inversión................................................................................................................................................. 16
d. Estrategias de crecimiento ............................................................................................................................................ 16
e. Estrategias de reconversión .......................................................................................................................................... 17
f. Estrategias de mantenimiento ....................................................................................................................................... 17
g. Estrategias de Diversificación ........................................................................................................................................ 17
h. Estrategias de desinversión........................................................................................................................................... 18
2.3 Estrategias funcionales .................................................................................................................................................... 18
Módulo: 2
a. Estrategia de producción .............................................................................................................................................. 19

b. Estrategia comercial o de marketing ............................................................................................................................ 19
c. Estrategia financiera ...................................................................................................................................................... 19
d. Estrategia de desarrollo, investigación e innovación .................................................................................................... 19
e. Estrategia de recursos humanos ................................................................................................................................... 19
3. Etapas del proceso formal de la dirección estratégica ................................................................................................................... 21
3.1 Estrategias y herramientas aplicables para la dirección estratégica en los diferentes niveles ....................................... 21
a. Etapa1: Formular la misión ........................................................................................................................................... 22
b. Etapa 2: Análisis del entorno ........................................................................................................................................ 23
c. Etapa 3: Análisis de FODA .............................................................................................................................................. 27
3.2 Dirección estratégica y su relación con elementos externos e internos ......................................................................... 27
a. Formulación de la estrategia ......................................................................................................................................... 27
b. Estrategia organizacional .............................................................................................................................................. 28
c. Estrategia funcional ....................................................................................................................................................... 28
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 29
Referencias ............................................................................................................................................................................................................ 30
Módulo: 2
Resultado de aprendizaje
Analiza los niveles de estrategia, señalando las etapas formales de la dirección estratégica y la forma
en que los cambios externos e internos afectan el funcionamiento, de la empresa.
Introducción
En las últimas décadas, ha crecido en las empresas la necesidad de evaluar y analizar el interés
por la denominada Dirección Estratégica, pues esta se ha convertido en una herramienta de
gran impacto en el crecimiento de las organizaciones.
Lo anterior, dado los múltiples desafíos y oportunidades que ofrecen los mercados globales, es por esto
que los actuales directivos de alto nivel que cargan con la responsabilidad de administrar y dirigir las
empresas deben de hacer algo más que implementar estrategias, aguardando que acontezca lo mejor.
Actualmente, deben ir más allá, con la finalidad de generar ventajas competitivas, y por supuesto, un
mejor y mayor posicionamiento dentro del mercado o industria donde compite.
Como hemos visto el proceso referente a la Planeación Estratégica radica en la preparación de una
estrategia para la organización, basada en sus características y necesidades específicas, tomando en
consideración las potencialidades y carencias de tipo interno con miras a encarar de la menor forma los
aspectos derivados del entorno.
Derivado de lo antes mencionado, surge el concepto de "estructura de alto nivel" que toma gran
importancia debido a que el entendimiento y cumplimiento de la norma comienza con la alta dirección
organizacional, esto entendido desde óptica de lo conceptual y práctico en lo referente a concepción de
estrategias. Lo llamativo de esta visión, que da cuenta de un sistema de gestión integral, radica en que
actualmente, es completamente comprobable el compromiso e involucramiento de quien es parte de la
línea de liderazgo a nivel organizacional, de esta manera es imposible desligarse de las responsabilidades
asociadas, cabe señalar, que esto no solo, es a nivel de la parte alta de la pirámide organizacional, sino
que decanta hasta los niveles inferiores, dicho de paso, también tienen un papel importante a nivel
estratégico funcional, pues constituyen el motor para que las grandes estrategias corporativas funcionen
a cabalidad de acuerdo a lo esperado una vez declaradas.
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Módulo: 2
1. Estrategia, planificación estratégica y administración

estratégica
La estrategia es elemento coyuntural de toda estrategia, tiene diversas características y su consecución
contempla una serie de procesos y etapas que le dan forma y que más adelante se irán explicando en
profundidad.
1.1 Definiciones
En términos etimológicos el vocablo o palabra estrategia procede del griego strategia cuyo
significado es “el arte o ciencia de ser General”. Otros autores descomponen la palabra
strategia en stratós (“ejército”) y ago (“dirigir”).
(Stone, 1994) afirma que “Cada tipo de objetivo requiere un despliegue distinto de recursos”. De esta
manera, la estrategia de un ejército de igual forma podría definirse como el esquema de acciones
ejercidas para dar respuesta al enemigo. Esta definición, cabe señalar rescata el ámbito etimológico del
concepto en sí.
(Porter, 1991) afirma que “La etapa inicial de la gerencia estratégica se conoce como formulación
estratégica y el proceso por el cual los administradores formulaban la estrategia propiamente tal, recibió la
denominación de planeación estratégica”.
La segunda etapa se configura en el momento en que las investigaciones admiten establecer la

importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y que Porter denominó
“Planeación de habilidades”, donde se había establecido una significativa disciplina administrativa y los
ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.
La tercera etapa se dio en respuesta de cambios sociopolíticos y tecnológicos, aquí las compañías
ejecutan considerables esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denominó
“Respuesta administrativa”.
En la cuarta etapa se considera las áreas funcionales de las organizaciones como estratégicas, dada su
importancia en términos del aporte que hacen a la estrategia general, de tal modo sé asegure un futuro
viable a la organización en su medio ambiente (mercado o industria).
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1.2 Táctica y estrategia

Ambas definiciones frecuentemente se usan indistintamente, por lo que es conveniente explicarlas de
forma separada. Por una parte, la estrategia radica en la planificación y administración de recursos y
esfuerzos para el diseño de un plan con mayores posibilidades de tener éxito. Vale decir, la estrategia
parte de una visión macro del conjunto de elementos a disposición para la planificación.
Por el contrario, la táctica radica en un método de carácter específico, cuya aplicación se realiza frente a
un hecho puntual para conseguir un resultado determinado, o sea, mientras más integrales sean las
estrategias, las tácticas serán singulares y muy específicas.
Mientras que una estrategia puede tener una dimensión temporal a mediano o largo plazo, una táctica
constituye una vía hacia resultados en cierto modo inmediatos. De esta forma, una estrategia puede
consistir en la utilización de determinada tipología de tácticas en lugar de otras.
1.3 Estrategia y competitividad

La competitividad organizacional o de un equipo laboral dependerá de sus capacidades para enfrentar a
sus adversarios de forma exitosa. Por ello se dice, que una compañía, institución u otro similar son
competitivos, cuando son capaces de ofrecer a sus adversarios un real reto, e decir ser realmente
competitivos, lo que sin duda, involucra la utilización de estrategias en diferentes niveles.
Por ello, es muy probable que una organización que evidencie iniciativas desorganizadas y carentes de
una estrategia definida no consiga ser competitiva, mientras que si se da el escenario contrario, vale decir
una organización dotada de una correcta estructura estratégica, y una ordenada planificación, sí lo será.
Esto es algo que aplica, desde luego, a cualquier ámbito del accionar humano.
1.4 Formulación, ejecución, evaluación de estrategias

Dentro del proceso de generación de estrategias existen diferentes instancias que van marcando la pauta
para la generación del insumo final, etapas que describiremos a continuación:
a. Formulación de estrategias
Este proceso incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas a nivel organizacional, la
determinación de amenazas y oportunidades externas a las que puede verse afecta la compañía, la
declaración de misión/visión, la fijación de los objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis
de estas opciones y la decisión de elección de una de ellas.
b. Ejecución de estrategias
Demanda que la compañía establezca metas, diseñe políticas, motive a los colaboradores y fije recursos
de tal forma que, las estrategias formuladas logren ser implementadas de manera exitosa.
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c. Evaluación de estrategias
Se genera la comprobación de los resultados de la ejecución y formulación. Más en detalle, la gerencia
estratégica constituye el proceso de especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los planes
de la compañía para conseguir dichos objetivos, conjuntamente con la asignación de recursos para poner
los planes en mucha
1.5 Estrategia de las organizaciones

La estrategia siempre y sin excepción, debe estar acorde a sus recursos, condiciones
económicas, y objetivos. El proceso involucra el igualar las ventajas estratégicas a
nivel de la organización con el entorno de negocio a la que ésta le hace frente. Uno
de los objetivos de una estrategia global es alzar a la organización a una posición
que le permita emprender su misión con total eficiencia. Por lo que debe
obligatoriamente integrar las metas y políticas organizacionales, conjuntamente con
la secuencia de acciones tácticas en un entorno cohesionado, que actúe en bloque
frente a los desafíos de la industria.
(Thompson Jr, Strickland III, & Gamble, 2012) definen la estrategia de una organización como "el plan de
acción que posee la administración para posicionar a la Organización en la arena de su mercado, competir
con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio". Por ende, la estrategia
simboliza un conjunto de acciones que los directivos han de implementar para lograr el éxito esperado,
permitiendo instituir los objetivos organizacionales y los cursos de acción principales según las
particularidades del entorno competitivo y del contexto actual o potencial de la compañía.
Claro está, que sin estrategia no existe camino que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de
acción coherente que origine los resultados anhelados y la adaptación de la organización a un entorno
siempre cambiante en todo sentido.
Recuerda
La mejor estrategia para toda compañía es esa donde desarrolla al máximo su capacidad de reactiva
frente a un entorno que muta vertiginosamente, no sólo en el plano económico sino de igual manera
en lo social, tecnológico o político. En sintonía con lo mencionado, la gerencia estratégica, es el arte
y ciencia, a la vez, de formular, implementar y evaluar las decisiones y acciones que posibiliten que
una empresa consiga los objetivos trazados.
a. Elementos fundamentales y funciones

▪ La visión organizacional
▪ La acción prospectiva de la organización
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▪ La capacidad de definir la dirección organizacional

▪ El compromiso de la alta dirección en todas las etapas del proceso de producción
▪ El enfoque del capital humano como el recurso más valioso a nivel organizacional
▪ La definición clara de lo que se pretende conseguir a largo plazo y cómo lograrlo
b. Funciones
La gerencia estratégica posee básicamente 3 grandes funciones:
La administración tradicional
▪ De las funciones de planificación, organización, dirección, administración del recurso humano,
coordinación, control y gestión financiera.
▪ De la gestión de la calidad.
▪ De la gestión de la mercadotecnia.
Dirigir
▪ La definición del rumbo corporativo a largo plazo utilizando los instrumentos y herramientas propias
del corto y mediano plazo para lograrlo.
▪ Las acciones necesarias para afrontar los cambios externos e internos e instaurar la estrategia más
apropiada a desarrollar.
▪ La generación un equipo que posea plena identificación con el plan de desarrollo institucional y
guiarlo en la consecución de los objetivos.
▪ El monitoreo de manera continua la organización y el entorno con la finalidad de corregir y enfrentar

las desviaciones identificadas.
▪ La adaptación de forma continua del plan establecido a las condiciones que se susciten.
Apoyar
▪ De manera constante, el accionar del personal operacional.
▪ La asignación de los recursos con visión estratégica.
▪ El involucramiento en la labor operacional para conocer los detalles del proceso y así, adelantarse a
las circunstancias.
▪ La integración del mejor equipo laboral.
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c. Motivación al interior de la gerencia estratégica

Constituye el proceso que impulsa a la gente actuar. Los objetivos, las
metas, las estrategias y las políticas no tendrán grandes posibilidades
de éxito, si la alta dirección y los colaboradores no están motivados para
ejecutar las estrategias tan pronto como ellas sean formuladas.
La función motivadora de la gerencia hace inclusión de al menos 4

elementos fundamentales: el liderazgo, la dinámica grupal, los flujos
comunicacionales y el cambio organizacional.
Un factor final clave en la motivación del capital humano reside en la

necesidad de administrar eficientemente el cambio. Por la existencia de
variados factores internos y externos, el cambio constituye una realidad frecuente en la vida de las
empresas. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios fluctúan con el paso del tiempo, y
conforme con el tipo de industria y de empresa.
La gerencia deberá propiciar un medio ambiente laboral “saludable” en el que el cambio sea reconocido
como un hecho necesario y beneficioso, de manera tal, que los colaboradores puedan adaptarse a él con
facilidad.
e. Aplicación de la estrategia
La aplicación de la gerencia estratégica admite el monitoreo constante de las tendencias internas y
externas en el ámbito de desenvolvimiento de las empresas, ajustándose, previendo los cambios y
buscando un crecimiento sustentable. Conjuntamente la gerencia estratégica suministra el marco teórico
para el accionar de sus colaboradores, permitiendo que se analicen las situaciones a través de un lenguaje
común y se tomen decisiones correctas sobre las acciones que es necesario emprender en un momento
determinado.
"La gerencia estratégica permite que los líderes organizacionales liberen la energía de la compañía,
detrás de una visión compartida, contando con la convicción de que la pueden llevar a cabo de la mejor
manera”. (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998)
En el plano de la administración, una estrategia es el patrón o plan que agrupa las metas y políticas más
preponderantes de una compañía, y a la vez establece las acciones coherentes a ejecutar. Según esta
definición, una estrategia ha de ser lógicamente planificada, y con esto, determinar de forma apropiada
las metas y objetivos de largo plazo, generar una distribución adecuada de recursos, y un plan de acción
que ponga en marcha todo lo antes mencionado.
El proceso de planeación estratégica consiste en la preparación de una estrategia para la compañía,

enmarcada en el ámbito de sus características y necesidades específicas. Luego se establecerá cuál es el
real significado de la estrategia y cómo es que ha de formar parte fundamental de toda iniciativa
corporativa.
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Luego, desde la óptica de un área de negocios corporativa, se expondrán las decisiones que han de ser
promovidas, entre las que se cuentan: la política de inversión y la ventaja competitiva. Finalmente, en este
sentido se expondrán los elementos que una empresa puede utilizar para ganar la ventaja competitiva
que tanto anhela.
f. Los contenidos de la estrategia

Entonces, la estrategia es posible concebirla como una visión de futuro establecedora de cuál es la
posición que se quiere para la compañía, estableciendo de forma adicional, la determinación de los
medios idóneos para obtenerla.
Para poder proceder con lo antes mencionado, la estrategia ha de tener la siguiente estructura en
términos de información:
▪ Alcance
Da cuenta de los negocios en que la compañía desea hacerse participe.
▪ Asignación de recursos
Da cuenta de la mecánica de distribución de los recursos internos entre las diferentes áreas de la
organización.
▪ Ventajas competitivas
Factor distintivo de la compañía o de sus productos, dado el alcance propuesto y la asignación de
recursos proyectada. Una ventaja competitiva constituye cualquier rasgo distintivo de la organización
que la diferencia de sus competidores directos dentro de su sector. Toda compañía que adquiere
beneficios de una forma sostenible posee "algo" que su competencia no es capaz de igualar, aunque
en múltiples oportunidades intenten imitarla, no sólo posee una ventaja competitiva sino que esta es
"sostenible" al mediano o largo plazo.
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2. Descripción de niveles de estrategia

En general, se reconocen 3 grandes estrategias por nivel, corporativas, unidad de negocios y funcional,
las cuales poseen características y grados de incidencia diferentes en la organización, como revisaremos
a continuación.
2.1 Estrategias corporativas

Son las que abarcan el accionar de la compañía de forma integral, es decir, que específicamente intentan
indicar en qué áreas de negocios ha de participar la organización de forma tal de maximizar su utilidad a
largo plazo y de qué forma ingresará y saldrá de dichas áreas de negocios, para lo cual una empresa
posee variadas alternativas, entre las que se destacan la integración vertical, la diversificación o las
alianzas estratégicas.
Recuerda
Cabe señalar, que para que las estrategias a nivel corporativo sean exitosas, éstas han de permitir
que los negocios que la componen agreguen valor a la compañía en su contexto general. Por ende,
la estrategia corporativa debe forzosamente contribuir en el proceso de instituir una habilidad
distintiva y una ventaja competitiva real a nivel de negocios.
a. Integración Vertical
Las organizaciones que postulan a una estrategia de integración vertical originan insumos propios o bien,
disponen de su propia producción. Por ejemplo, en el caso de una empresa que se dedica al ensamblaje,
la integración hacia atrás involucraría desplazarse en dirección a la fabricación intermedia y/o la
producción de materias primas. Por otra parte, la integración hacia adelante involucraría el
desplazamiento hacia labores de distribución.
La integración vertical admite que la empresa construya barreras de entrada, facilitando así la
especialización, protegiendo la calidad del producto y generando un tipo de programación mejorada. Las
principales desventajas que presenta el modelo se encuentran a nivel de costos, los cuales son muy
elevados, por otro lado, las pérdidas que originaría un vuelco en la demanda o si la tecnología cambia de
manera vertiginosa.
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b. Alianzas estratégicas
Las empresas que adoptan una alianza estratégica establecen relaciones de cooperación a largo plazo
con sus partner comerciales. Gracias a ello, logran conseguir las ganancias relacionadas con la integración
vertical, sin necesidad de afrontar sus costos burocráticos.
Comúnmente en este tipo de acuerdos, una organización se compromete a suministrar a la otra parte, y
la organización a su vez se obliga a continuar la relación comercial con ese proveedor en específico,
ambos acuerdan buscar conjuntamente maneras de reducir la estructura de costos o de igual manera,
incrementar la calidad de los insumos.
c. Diversificación
Las empresas que adoptan una estrategia de diversificación tienen 2 opciones:
▪ Diversificación relacionada
Se ejecuta en una nueva operación de negocios relacionada con la actividad de una organización,
regularmente, del mercado de la fabricación, marketing o tecnología. Para ejemplificar lo anterior, la
diversificación de Phillip Morris en la industria cervecera señala cómo se lleva a cabo la diversificación
relacionada por medio de las relaciones de marketing (negocios de tabaco y alcohol, donde el éxito
competitivo dependerá de las capacidades de posicionamiento de las marcas en cuestión).
La diversificación relacionada entrega resultados positivos cuando: las principales capacidades de la

organización se aplican a una amplia diversidad de contextos industriales y/o comerciales, los costos
burocráticos de implementación no exceden el valor que puede generarse al compartir recursos o
transferir habilidades.
▪ Diversificación no relacionada
Se presenta una nueva área de negocios no poseedora de una conexión evidente con ninguna de las
áreas existentes en dicho instante en la empresa.
La diversificación no relacionada entrega resultados exitosos, en ciertos casos particulares; por

ejemplo, en la medida que las capacidades de la empresa sean altamente especializadas y tengan
escasas aplicaciones fuera de su principal negocio. O de igual manera, cuando se está capacitado
para generar la adquisición y dar un vuelco total a los negocios de desempeños magros. Y por último,
cuando los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que se pueden crear al
implementar una estrategia de reestructuración.
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2.2 Estrategias a nivel de negocio

En estas se presentan dos elementos que resulta necesario definir; una es cuánto invertir y la otra, cómo
ganar “la partida” a los competidores. Lo que se traduce en la determinación de un cierto nivel de
inversión y la consecución de una ventaja competitiva con un carácter sostenible en el tiempo. No
obstante, las empresas habitualmente no usan la misma estrategia para encarar a la competencia de cada
uno de los productos que tienen insertos en el mercado, será preciso entonces, dividir de alguna forma,
la organización para abordar cada caso de forma separada y así decidir de manera más acertada.
a. Unidades Estratégicas del Negocio

UEN es un acrónimo que hace referencia a una división operativa dentro una empresa, que puede estar
orientada a dar cobertura a un segmento de mercado determinado, o bien, a un conjunto o segmento,
bien definido de clientes, como también a un área geográfica completa, etcétera. Cada una de ellas,
puede ser poseedora de su propia estrategia, enmarcada en una estrategia global de tipo organizacional.
Existen compañías que encaran el mercado con productos en las cuales su marca es el nombre de la
empresa y por ende, no es necesario diferenciar el modelo. Un claro ejemplo, es el de Mercedes Benz,
donde la compañía utiliza una estrategia principal para abordar el mercado (con determinados énfasis
según sea el producto) producto de que, a “grosso modo”, todos los productos son como uno solo,
debido a que el consumidor tiene conciencia clara de que provienen de una misma empresa. Aquí, la
ventaja competitiva que intenta conseguir la organización es la de diferenciación, por esto, la estrategia
que utilice puede insistir en niveles superiores de calidad, o eficiencia para determinados modelos en
cuestión, pero siempre buscando generar o aumentar la lealtad hacia la marca.
b. Matriz cartera de negocios

La matriz cartera de negocio, diseñada por la empresa General Electric, apunta al estudio del enfoque
competitivo de la organización, para lo cual categorizan las unidades estrategias de negocio, en términos
de la tasa de crecimiento del mercado y los que participan en él, condición que permite posicionarlas.
Ambos parámetros, poseen 2 niveles, “alto o bajo”, por ende se generan 4 categorías sobre la base de
las cuales se efectúa la clasificación.
▪ Estrellas
Poseen un alto grado de participación relativa y una elevada tasa de crecimiento de mercado.
Habitualmente, demandan considerables sumas de capital en el corto plazo para financiar su
vertiginoso crecimiento. Un claro ejemplo de esta clasificación fueron los juegos electrónicos a
comienzo de los 80`, representados por Atari, cuyo mercado en su momento llegó a incrementarse a
tasas del 100% anual.
▪ Vacas lecheras
En la medida que el mercado llega a su madurez, las estrellas pasan a convertirse en vacas lecheras;
o sea, poseen una alta participación de mercado pero que crecen a un ritmo más lento. Demandan
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una cantidad reducida de capital para crecer o expandirse, generando así utilidades que la compañía
puede usar en otros departamentos.
▪ Interrogantes
Estas poseen una pequeña participación de mercado, en una industria que posee una alta tasa de
crecimiento. Los Altos Directivos han de decidir si comprometen los recursos requeridos para
convertirse en una estrella o no.
▪ Perros
Difíciles de identificar, pues tienen una pequeña o escasa participación en mercados que poseen una
baja tasa de crecimiento; por lo mismo, no subsisten por mucho tiempo.
Estrellas
• Mantener o aumentar su participación de mercado
• Alta rentabilidad
• Muy alta inversión
• Flujo de caja cercano a cero
Interrogantes
• Aumentar su participación en mercado o retirarse o cosechar
• Rentabilidad negativa
• Muy alta desinversión
• Flujo de caja muy negativo
Vacas
• Mantener su participación de mercado
• Alta rentabilidad
• Baja inversión requerida
• Flujo de caja muy positivo
Perros
• Mantener o aumentar su participación de mercado
• Rentabilidad baja o negativa
• Desinversión
• Flujo de caja positivo
Matriz Cartera de Negocios o BSG con sus características principales (Elaboración propia)
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c. Estrategias de inversión
Aquí se encuentran involucrados dos factores: la posición de la empresa respecto a sus competidores y,
el momento en que se encuentra en el ciclo de vida de la industria en la cual compite, para lo cual se
puede utilizar los análisis matriciales antes indicados.
Es posible determinar la posición competitiva de una Compañía prestar atención a ciertos aspectos:
▪ Mientras más amplia sea su participación a nivel de mercado, más fuerte será su competitividad. Por
otro parte, mientras más sólida sea la fortaleza de sus habilidades distintivas y su exclusividad, mejor
ha de ser su posición en relación a sus competidores.
▪ El otro elemento que influye es la inversión, es decir, es la etapa del ciclo de vida, la que tiene mayor
incidencia, tal cual como todo ser vivo, crece, se desarrolla, madura para finalmente morir.
Cada etapa presenta diversas implicancias para la inversión, durante el crecimiento es necesario altos
niveles de inversión con la finalidad de dar a conocer el producto, educar al consumidor y probar
diferentes tipologías de tecnología en dicho ámbito, mientras que en la madurez se ha de poner mayor
énfasis en el desarrollo de nuevas tecnologías aplicables al producto, para que éste se conserve en el
mercado.
d. Estrategias de crecimiento
Durante la fase inicial del ciclo de vida de la industria, todas las organizaciones (sean de posición
competitiva fuerte o débil), hacen énfasis en el desarrollo de habilidades distintivas, entonces los
requerimientos de inversión son mayores. La intención de esta estrategia es generar participación de
mercado al desarrollar una ventaja competitiva de carácter estable y exclusiva que capte clientes, de
hecho, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión.
Respecto de lo anterior, el problema es cómo abordar el crecimiento, para ello, puede ser de utilidad la
utilización de la Matriz de Crecimiento de Ansoff.
▪ Crecer con los productos actuales y en los mercados actuales: aumentando el volumen de ventas
a sus actuales clientes o encontrando en igual segmento, nuevos clientes para sus productos.
▪ Crecer en los mercados nuevos con productos actuales: se requiere una gran habilidad
principalmente en las áreas comerciales y de Marketing.
▪ Crecer con productos nuevos en los mercados actuales: se requiere de grandes habilidades en
área como I&D.
▪ Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos: le sucede a Compañías que no visualizan
oportunidades nuevas en sus mercados.
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e. Estrategias de reconversión
En la segunda etapa del ciclo de vida de la industria, o de crecimiento, la empresa ha de consolidar su
posición y proveer los elementos necesarios para sobrellevar imprevistos.
Las compañías que están en una posición competitiva débil buscarán especializarse de alguna forma y
adoptarán una estrategia de concentración, para así reducir sus requerimientos de inversión. Por el
contrario, si su posición competitiva es fuerte, deberán enfocar sus esfuerzos en seguir creciendo.
f. Estrategias de mantenimiento
Si se posee una posición competitiva fuerte, y se está en la siguiente etapa del ciclo de vida, la etapa de
Recesión, la estrategia a emplear ha de ser el Incremento de Participación. Por el contrario, si se está en
una etapa de madurez, se ha de emplear estrategias orientadas a sostener y mantener o generar
utilidades.
Entre las estrategias de este tipo podemos citar:

▪ Estrategia de incremento de participación
Aplicable para organizaciones con fuerte posición, teniendo como finalidad captar los clientes que
salen de Compañías que se han retirado del mercado.
▪ Estrategia de sostener
Orientada a las Compañías con una fuerte posición competitiva, esta estrategia consiste en invertir
recursos con la finalidad de desarrollar una habilidad distintiva de forma tal que, continúe liderando
el mercado.
▪ Estrategia de generar utilidades

De igual manera es aplicable para una fuerte posición competitiva, dado que aspira a maximizar los
rendimientos actuales por medio de las inversiones anteriores. Generalmente, reinvierte de forma
proporcional menos en su negocio y aumenta los rendimientos para sus accionistas. Funciona cuando
la competencia se mantiene relativamente constante.
g. Estrategias de Diversificación
Si la empresa se encuentra en las mismas etapas del ciclo de vida de la industria, que en el caso anterior,
pero se posee una posición competitiva débil, se plantea considerar la estrategia de diversificación. La
diversificación puede estar o no relacionada con el negocio principal, un ejemplo claro de esto constituye
la venta de diferentes productos usando los mismos canales de ventas, tal como lo hace AVON, que
trabaja con productos cosméticos, además de otro tipo de accesorios como son ropa, zapatos, etc.
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h. Estrategias de desinversión
Cuando la industria se encuentra en una etapa de decadencia, la demanda por el producto comienza a
caer de forma abrupta. Si presenta una fuerte posición en el mercado, debe aplicar estrategias de
concentración en el mercado, por el contrario, si su posición competitiva es débil, deberá implementar
estrategias de liquidación.
2.3 Estrategias funcionales

Esta precisa el ¿Cómo? hacer, operar, funcionar, vale decir, después de delimitar la estrategia corporativa
que concreta el ¿Qué hacer?, la estrategia funcional, llega a indicar el cómo se han de aplicar y usar los
recursos para conseguir los objetivos.
Un departamento funcional de la compañía adopta este tipo de estrategia para lograr los objetivos
plasmados en la estrategia corporativa, maximizando los recursos que tiene a su haber y la productividad
de estos. Conjuntamente, procura el cuidado y desarrollo de la capacidad funcional y operativa con la
finalidad de alcanzar una ventaja competitiva.
Estas estrategias conciben un marco de referencia utilizado por la administración de operaciones, de

manera que sostengan la estrategia organizacional y de negocio.
Características de las estrategias funcionales

▪ Son más minuciosas que las estrategias corporativas, organizacionales y de negocio.
▪ Se planean a corto y mediano plazo.
▪ Su principal propósito es la descripción de todas las acciones necesarias para cumplir con los
objetivos de corto y mediano plazo.
▪ Son generadoras un ambiente favorable para consecución de logros y metas.
▪ Implica la participación de los administradores de cada nivel y que tengan participación en el

desarrollo de los objetivos organizacionales.
▪ Deben coordinarse para que funcionen de forma coherente con la estrategia corporativa y la
estrategia de negocios.
▪ Se estructuran según las áreas funcionales en que se divide la empresa, por esto, las estrategias
funcionales más habituales en cualquier empresa son las que se explican a continuación.
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a. Estrategia de producción
Define los lineamientos a seguir durante los años que vienen en lo relativo al sistema productivo (tipo de
sistema a usar, características técnicas, incorporación de tecnología a los procesos, almacenamiento,
entre otras variables).
b. Estrategia comercial o de marketing

Establece las acciones que se han de llevar a cabo para colocar los productos y/o servicios en el mercado
correspondiente (afianzamiento de determinadas características comerciales del producto,
establecimiento de precios, definición de los canales de distribución, utilización de las diversas estrategias
de comunicación, entre otras).
c. Estrategia financiera
La empresa ha de fijar las fuentes de financiamiento requeridas para poder llevar a cabo todos sus
proyectos de inversión, además de tener en cuenta el costo asociado a dichas fuentes.
d. Estrategia de desarrollo, investigación e innovación

Sirve para que la Organización planifique las acciones a seguir concernientes a la introducción de nuevas
técnicas orientadas a la mejora de la eficiencia productiva, sean estas nuevas técnicas de gestión
organizacional, nuevas dinámicas de motivación del personal, nuevos sistemas de producción, entre
otros.
e. Estrategia de recursos humanos

Consiste en formular determinadas acciones relacionadas con la dirección y orientación de las personas
que dentro de la organización, vale decir, estrategias dirigidas a establecer acciones para la correcta
captación, selección y reclutamiento de trabajadores, capacitación, formación y motivación laboral, de
manera tal, que se incluya al colaborador en el proyecto organizacional.
Es necesario señalar que todas las estrategias funcionales han de estar conectadas con la finalidad de
que exista un funcionamiento coherente entre ellas, pues las decisiones tomadas pueden tener afectación
en todas las áreas aun sin necesariamente estar relacionadas directamente con el área en cuestión.
Pág. 19
Módulo: 2
Recuerda
Importancia de las estrategias funcionales
Ocasionalmente las compañías tienden a descuidar el sentido funcional de una estrategia,

empresarialmente se le da gran importancia al definir ¿Qué? Se quiere hacer y se deja en segundo
plano la estrategia funcional que en realidad es tan importante o hasta más importante que la
estrategia corporativa o la de negocio.
Una empresa necesita definir y aplicar correctamente sus recursos, si la estrategia funcional no ha
sido definida correctamente y además alineada con las otras estrategias de seguro la empresa no
alcanzara una verdadera eficiencia y a largo plazo fracasara.
Las estrategias funcionales detallan las acciones a seguir en cada una de las áreas que componen la
empresa, delineando el camino para llegar a unos objetivos determinados en la estrategia
corporativa, sin un camino a seguir cada departamento o área se dedica a sus propios logros y la
empresa en general no alcanza sus metas productivas, el desarrollo y crecimiento deseado y por
ende las utilidades y ganancias esperadas por loa accionistas.
Pág. 20
Módulo: 2
3. Etapas del proceso formal de la dirección estratégica

El proceso de creación de la estrategia no constituye una tarea fácil, ni carente de exigencias
metodológicas y formales a nivel de estudios y análisis, los cuales deben de llevarse a cabo siempre, si se
quiere minimizar los riesgos de un fracaso en el plano organizacional.
3.1 Estrategias y herramientas aplicables para la dirección

estratégica en los diferentes niveles
El proceso se inicia con la selección de la misión y de las principales metas corporativas. Posteriormente
se ejecuta el análisis del entorno organizacional, que identifica las oportunidades y amenazas que
comprometen a la compañía. Este, unido al análisis operativo interno de ella, que permite determinar sus
fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de información para la selección de las estrategias.
Componentes del proceso de Administración Estratégica.

Fuente: (Hill, 1996)
Pág. 21
Módulo: 2
La estrategia seleccionada ha de aprovechar las fortalezas organizacionales y corregir sus debilidades,

con la finalidad de tomar ventaja de las oportunidades externas y, contrarrestar las amenazas del entorno.
Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseño de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en acción las estrategias escogidas por
y para la organización.
a. Etapa1: Formular la misión

El propósito de la definición de la misión corporativa radica en el establecimiento de la dirección y el
enfoque, bajo el cual se tomarán las decisiones estratégicas. Dentro de los elementos que se deben
estructurar para la construcción de una Misión corporativa integral, debemos citar:
▪ Definición del negocio

Una empresa ha de definir su negocio a razón de 3 grandes dimensiones; las cuales son cubiertas al
proporcionar respuesta a estas interrogantes:
¿Cuáles son sus clientes?

¿Qué necesidades satisface del cliente?
¿Qué habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?
De esta manera, se establece una definición de negocio orientada al cliente, que es el que al final decide
el éxito o fracaso de la organización.
▪ Definición de la visión
Es el segundo componente en la declaración de la misión corporativa, conocida de igual manera
como “intento estratégico”, consistente en una manifestación formal de lo que la compañía pretende
lograr.
▪ Definición de las macro metas

Estas especifican cómo una compañía pretende emprender el logro de su visión. Todo esto da forma
a la selección estratégica, vale decir, se debe escoger solo aquella que más se acerque a los
requerimientos de la compañía a nivel de objetivos y metas.
▪ Definición de valores
El cuarto elemento, constituye una síntesis de la filosofía corporativa, conformada por los principios,
valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los que se comprometen
quienes toman las decisiones estratégicas que orientan la administración organizacional. Señalan la
manera como la organización pretende desarrollar sus negocios y frecuentemente, refleja el
reconocimiento de su responsabilidad social y ética.
Pág. 22
Módulo: 2
b. Etapa 2: Análisis del entorno

En el momento que existe claridad del objetivo que se desea alcanzar, prosigue la siguiente etapa de
análisis tanto interno (fortalezas y debilidades), como externo (amenazas y oportunidades del entorno).
Con el fin de obtener información relevante y oportuna, resulta preciso recolectar datos del entorno, es
decir del mercado, de características técnicas, de tipo legal, entre otras. En relación a las fuentes de
información relacionadas, existen fuentes externas e internas, como se indica a continuación:
Clientes, proveedores
Personal asociados, relaciones
sociales
Externas
Diarios, publicaciones,
Impersonal
conferencias y ferias
Fuentes de información
Subordinados, pares y
Personal
superiores
Internas
Impersonal Reuniones e informes
Fuentes de Información requeridas para efectos del análisis del entorno

Con relación al análisis externo, este pretende comprender el entorno que rodea a la empresa. Aquí se
examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas presentes.
Una oportunidad corresponde a algo que favorece a la organización, como puede ser un aumento en la
demanda, la salida de un competidor del mercado, o un nuevo dictamen legislativo que obliga a las
organizaciones a consumir el tipo de servicios que se ofrecen en la actualidad.
Una amenaza por otra parte constituye los cambios en el entorno que es posible que afecten
negativamente a la compañía, como puede ser una fuerte alza en el precio de insumos, nuevos
competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia hay progresado en el uso
de tecnología.
Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, para realizar este análisis, es el modelo de las
5 Fuerzas de Porter, representado a continuación:
Pág. 23
Módulo: 2
Las 5 Fuerzas de Porter

▪ Las amenazas de competidores potenciales

Guarda relación con el grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado
o a un segmento de él.
▪ La rivalidad entre los competidores existentes
Da cuenta de las relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la industria.
▪ La amenaza de productos sustitutos
Indica el grado con el cual los productos alternativos pueden sustituir o disminuir la necesidad
de productos existentes.
▪ El poder negociador de los clientes
Es la capacidad o grado de influencia, que poseen los clientes sobre las condiciones que ofrecen
los oferentes.
▪ El poder negociador de los proveedores
Da cuenta de la intensidad con la cual los proveedores influencian a los compradores. Por
ejemplo, una empresa distribuidora de energía eléctrica en una localidad geográfica
determinada es la única fuente proveedora de energía y, por ende, tendrá influencia sobre
cualquier empresa de dicho sector.
Pág. 24
Módulo: 2
El entorno en el cual se desarrolla la organización constituye el esquema guía de todas las decisiones e
influencias del medio externo, y que provoquen algún grado afectación en su desarrollo. Estas influencias
pueden ser de tipo: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, entre varios otros tipos. Y en todas ellas,
el cambio puede generar diversos grados de impacto, siendo el fundamental el de tipo tecnológico,
producto de su vertiginoso avance y las repercusiones que tendrá al instante de crear necesidades y
brindar valor agregado al producto.
Sin lugar a dudas, de igual manera debe dirigirse la reflexión hacia el interior de la compañía, a través del
análisis Interno, donde se identificarán las fortalezas y las debilidades organizacionales.
Recuerda
Una fortaleza constituye algo que se posee o que se realiza y que, en comparación con la
competencia, proporciona cierta superioridad o ventaja competitiva, como puede ser, capacidades
de innovación tecnológica, mejor índices de satisfacción en la atención, procesos con altos grados
de eficiencia, entre otros.
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos ejemplos son:
altos costos de producción, desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribución ineficientes, y obsolescencia tecnológica.
Resulta indispensable que las organizaciones comprendan sus cadenas de valor, así de igual manera, la
de sus clientes y proveedores, con el objeto de descubrir ámbitos que puedan traducirse en potenciales
nuevos servicios u oportunidades de negocios. Por ello, es sabido que el análisis periódico de la cadena
de valor de organizacional constituye un medio efectivo para destacarse y lograr mantener esta ventaja
en el tiempo.
La cadena de valor es un conjunto de elementos sumamente importante, pues muestra cómo se genera
el valor en la totalidad de la organización y para esto, en cierto modo, descompone el tipo de actividad
que realiza de un modo general a uno, donde desglosa las actividades más relevantes de forma
estratégica, para así comprender el comportamiento de los costos y las bases actuales o potenciales de
diferenciación.
Cada compañía constituye un conjunto de acciones desarrolladas para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede ser representada utilizando
una cadena de valor.
Cada actividad de valor utiliza una considerable gama de recursos, que van desde el consumo de materia
prima o empleo de capital humano, hasta la aplicación de tecnologías para mejorar el desempeño de su
función, y simultáneamente creen valor que enriquezca precisamente la “Cadena de Valor total”. La
diferencia entre el costo de los insumos utilizados en cada actividad y el valor generado, constituyen el
margen de utilidad proporcionado por dicha actividad.
Pág. 25
Módulo: 2
La cadena de valor permite el análisis del costo de ejecución de las actividades según criterios basados
en la importancia de dichas acciones a nivel de costeo, o dicho en otras palabras, en base a su crecimiento
o importancia estratégica (no en criterios contables convencionales). Las actividades de valor es posible
dividirlas en 2 grupos: actividades primarias y actividades de apoyo o secundarias.
Las actividades primarias constituyen las involucradas en la generación del producto, su comercialización
y transferencia al cliente. Se distinguen 5 categorías genéricas de actividades primarias vinculadas con la
competencia, estas son:
1. Logística interna o de entrada

Son las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje, y entrega de insumos del producto,
como son el manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, entre otras.
2. Operaciones
Son las actividades relacionadas con la transformación de insumos en el producto final, entre las
cuales se incluyen el empaque, mantenimiento u operaciones de instalación.
3. Logística externa o de salida

Son las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución física del
producto a los clientes.
4. Marketing y ventas
Son las actividades relacionadas a la venta y su inducción, como son la publicidad, promoción,
fuerza de ventas, entre otras.
5. Servicios
Son las actividades relacionadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor
del producto.
Las actividades que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnología y fuerza del trabajo) y
la infraestructura requerida para el óptimo funcionamiento de las primarias, se les conoce como
actividades de apoyo, y se encuentran presentes en todo sector industrial, clasificándose en 4 grandes
categorías:
1. Infraestructura de la empresa
Son aquellas actividades como la administración general, finanzas y contabilidad, es decir, todas
aquellas que apoyan la cadena de valor completa y no a actividades individuales.
2. Recursos humanos
Consiste en las actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todo el capital humano.
Pág. 26
Módulo: 2
3. Desarrollo tecnológico
El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que es posible agrupar de forma
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
4. Abastecimiento
Guarda relación con la función de compra de los insumos requeridos por la empresa.
El análisis del valor constituye un enfoque que permite en la etapa de análisis interno, identificar las
actividades que agregan valor al producto o servicio (fortalezas) y de manera análoga, determinar las
respectivas debilidades. En dicho proceso de análisis del valor es posible identificar 3 etapas: en primer
lugar, debe ser existir un organigrama que refleje la ocupación de cada colaborador, la cuantificación de
su función, el desempeño y la contribución de esta. Esto genera un diagrama de flujo de información y
uno de circulación del trabajo. En segundo lugar, deben ser comparados datos referentes a los costos de
cada función con los criterios del "valor – precio”, lo cotizado o requerido de producto y la utilidad
asociada. Y en tercer lugar, generar conclusiones y emprender acciones de acuerdo a lo analizado.
c. Etapa 3: Análisis de FODA

Una vez hecho el análisis interno y externo, corresponde la generación de alternativas estratégicas. Dadas
las fortalezas y debilidades internas a nivel de empresa, conjuntamente con las oportunidades y amenazas
de origen externo, dan forma al análisis FODA. Vale decir, complementar los resultados de ambos análisis
anteriores, puesto que las fortalezas y debilidades de la Compañía y las oportunidades y amenazas del
entorno, están estrechamente relacionados.
3.2 Dirección estratégica y su relación con elementos externos e

internos
La organización se relaciona con su entorno y de manera intraorganizacional, de diversos modos, pero
fundamentalmente formulando una estrategia individual que dependerá en su “forma” del nivel o ámbito
de relacionamiento que se tenga en frente, para ello se generan diversas instancias estratégicas para
abordar o ceñirse de mejor manera los diferentes aspectos que puedan surgir del intercambio antes
señalado.
a. Formulación de la estrategia
Si la estrategia es un concepto utilizado para describir la forma en que una compañía aspira a alcanzar
sus objetivos; tal como existen diferentes niveles organizacionales, de igual manera existen diferentes
dimensiones para la estrategia. Es así como surgen las estrategias organizacionales, de negocios, y
funcionales, conceptos que ya hemos recogidos con anterioridad.
Pág. 27
Módulo: 2
b. Estrategia organizacional
Concibe a la organización como un todo, determina en qué negocios la compañía ha de participar. Con
respecto a los elementos de la estrategia como el alcance, la asignación de recursos y la ventaja
competitiva propiamente tal, es posible decir que esta tipología de estrategia está orientada al alcance
y a la asignación de recursos fundamentalmente, dado que proceden del más alto nivel de la compañía,
donde compete la visión más global de ella.
c. Estrategia funcional
Esta se desarrolla para un área funcional en particular, como puede ser marketing, finanzas u otro
departamento.
Dichas estrategias no han de ser vistas de forma separada, dado que, corresponden a un único proceso
de selección estratégica. Dicho proceso posible llevarlo a cabo de dos formas distintas. Una de ellas,
señala que primero se formulan las estrategias a nivel organizacional, para que luego, de ella se
desprendan las estrategias de negocios y funcionales de la organización.
En resumen, a nivel organizacional, se analiza el entorno y se formula la misión, los objetivos y la visión
corporativa, y siempre, con una perspectiva de largo plazo, se elabora una estrategia organizacional.
A nivel de negocio, igualmente resulta necesario analizar el entorno, pero su frontera se enmarca a aquella
concerniente a la unidad estratégica del negocio (UEN), la cual afectará a varios de los departamentos
funcionales de la empresa.
Finalmente, la actividad de cada área funcional se abordará con una estrategia funcional, que actuará
sobre la función específica que el área desempeña.
Pág. 28
Módulo: 2
Cierre
Actualmente, todas las organizaciones, independiente de su envergadura o sector, no pueden
mantenerse al margen de los cambios que suceden a su alrededor. Dichos cambios están
constantemente afectando todos los ámbitos, desde el entorno, pasando por la competencia,
las tecnologías, el ámbito social, etcétera.
Lo anterior, resulta muy necesario pues tomar decisiones dentro del ámbito organizacional, con la
finalidad de adaptarse de forma eficiente al cambiante y complejo entorno.
El proceso antes mencionado, se denomina dirección estratégica, el cual consiste en poner en práctica y
en desarrollo todo el potencial de la organización. Dichas fortalezas han de asegurar la supervivencia
organizacional en el largo plazo.
Cualquier compañía que pretenda tener éxito y busque beneficios, es necesario que de forma de manera
adecuada a la dirección estratégica de su compañía, además de seleccionar y definir perfectamente sus
valores dentro de la cadena de valor, para así destacar de cara a sus competidores directos.
Es posible visualizar el accionar de la dirección estratégica en ciertas fases o acciones coyunturales:
▪ Definición de objetivos estratégicos.

▪ Definición de la filosofía y misión de la empresa.
▪ Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión organizacional.
▪ Planificación estratégica.
▪ Formulación de estrategias y elección de la más idónea para alcanzar los objetivos trazados
en la misión organizacional.
▪ Desarrollo de una estructura organizativa apta para conseguir lo planteado en la estrategia.
▪ Implementación estratégica.
▪ Control de la eficacia de la estrategia a la hora de conseguir los objetivos institucionales.
No obstante, resumiendo el proceso de dirección estratégica constituye una coyuntura compleja, y no

debe tomarse de forma ligera, pues requiere precisión y cuidado para abordar todos los elementos
necesarios para consolidar una posición de peso en el mercado objetivo. Por lo mismo, requiere
planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, teniendo siempre claridad de ¿qué hacer?,
¿quién lo va a hacer?, ¿cómo lo hará? y ¿cuándo lo va a hacer?, estas interrogantes son claves de contestar,
para lograr ejecutar un buen proceso de dirección estratégica.
Pág. 29
Módulo: 2
Referencias
EcuRed. (2020). Obtenido de https://www.ecured.cu/Gerencia_estrat%C3%A9gica
Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, J. (1998). Planeación estratégica aplicada. Bogotá, Colombia: McGraw-
Hill.
Hill, C. (1996). Administración estratégica. Nueva York, USA: McGraw Hill.
Porter, M. (1991). The Competitive Advantage of the Inner America’s Green Strategy. Scientific American.
Riquelme, M. (9 de Mayo de 2018). Web y Empresas. Recuperado el 2020 de Agosto de 23, de

https://www.webyempresas.com/estrategia-funcional
Stone. (1994). Gerencia Estratégica. Nueva York, USA: McGraw Hill.
Thompson Jr, A., Strickland III, A., & Gamble, J. (2012). Administración Estratégica. DF, México.
UTFSM. (s.f.). utfsm. Recuperado el 20 de Agosto de 2020, de

https://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf
Pág. 30

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Área: Tecnología

M2 Planeación Estratégica y Dirección Estratégica

Estrategia, planificación estratégica y Etapas del proceso formal de la

a. Estrategia de producción .............................................................................................................................................. 19

1. Estrategia, planificación estratégica y administración

La segunda etapa se configura en el momento en que las investigaciones admiten establecer la

1.2 Táctica y estrategia

1.3 Estrategia y competitividad

1.4 Formulación, ejecución, evaluación de estrategias

1.5 Estrategia de las organizaciones

a. Elementos fundamentales y funciones

▪ La capacidad de definir la dirección organizacional

▪ El monitoreo de manera continua la organización y el entorno con la finalidad de corregir y enfrentar

▪ De manera constante, el accionar del personal operacional.

▪ La asignación de los recursos con visión estratégica.

▪ La integración del mejor equipo laboral.

c. Motivación al interior de la gerencia estratégica

La función motivadora de la gerencia hace inclusión de al menos 4

Un factor final clave en la motivación del capital humano reside en la

El proceso de planeación estratégica consiste en la preparación de una estrategia para la compañía,

f. Los contenidos de la estrategia

2. Descripción de niveles de estrategia

2.1 Estrategias corporativas

La diversificación relacionada entrega resultados positivos cuando: las principales capacidades de la

La diversificación no relacionada entrega resultados exitosos, en ciertos casos particulares; por

2.2 Estrategias a nivel de negocio

a. Unidades Estratégicas del Negocio

b. Matriz cartera de negocios

Entre las estrategias de este tipo podemos citar:

▪ Estrategia de generar utilidades

2.3 Estrategias funcionales

Estas estrategias conciben un marco de referencia utilizado por la administración de operaciones, de

Características de las estrategias funcionales

▪ Se planean a corto y mediano plazo.

▪ Son generadoras un ambiente favorable para consecución de logros y metas.

▪ Implica la participación de los administradores de cada nivel y que tengan participación en el

b. Estrategia comercial o de marketing

d. Estrategia de desarrollo, investigación e innovación

e. Estrategia de recursos humanos

Importancia de las estrategias funcionales

Ocasionalmente las compañías tienden a descuidar el sentido funcional de una estrategia,

3. Etapas del proceso formal de la dirección estratégica

3.1 Estrategias y herramientas aplicables para la dirección

Componentes del proceso de Administración Estratégica.

La estrategia seleccionada ha de aprovechar las fortalezas organizacionales y corregir sus debilidades,

a. Etapa1: Formular la misión

▪ Definición del negocio

¿Cuáles son sus clientes?

▪ Definición de las macro metas

b. Etapa 2: Análisis del entorno

Impersonal Reuniones e informes

Fuentes de Información requeridas para efectos del análisis del entorno

Las 5 Fuerzas de Porter

▪ Las amenazas de competidores potenciales

1. Logística interna o de entrada

3. Logística externa o de salida

c. Etapa 3: Análisis de FODA

3.2 Dirección estratégica y su relación con elementos externos e

Es posible visualizar el accionar de la dirección estratégica en ciertas fases o acciones coyunturales:

▪ Definición de objetivos estratégicos.

No obstante, resumiendo el proceso de dirección estratégica constituye una coyuntura compleja, y no

Hill, C. (1996). Administración estratégica. Nueva York, USA: McGraw Hill.