Tema 4

Tema 4
Dirección de la Innovación
Innovación y
emprendimiento
tecnológico
Índice
Ideas clave 3
4.1. Introducción y objetivos 3
4.2. Intraemprendimiento: Blue Ocean Strategy 4
© Escuela de Postgrado Neumann
4.3. Organizaciones más agiles: Lean Startup, Design

Thinking y metodología Agile 13
4.4. Nuevos modelos de negocio digitales:
plataformas 25
4.5. Referencias bibliográficas 27
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
En este tema nos centraremos en desarrollar diferentes metodologías que ayuden a

las organizaciones a ser más ágiles. El entorno actual, caracterizado por su
complejidad, requiere que las empresas abandonen su modelo tradicional de hacer
negocios y evolucionen hacia organizaciones con otro tipo de estructura y en las que
el factor clave de su estrategia es la agilidad e innovación. Esta transformación es uno
de los principales desafíos al que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI. Las
metodologías existentes para ayudar a las empresas en este proceso son un apoyo,
pero no la solución única.
El proceso de transformación en las organizaciones no es inmediato, sino que implica

un período largo en el tiempo que consume recursos, y de ahí la importancia de
seleccionar la técnica más adecuada según el nivel de madurez en el que se encuentra
la empresa.
Conseguir una organización ágil es fundamental para dar respuesta a los retos
demandados por la sociedad, ya que requieren de soluciones nuevas y
complicadas de encontrar.
En los modelos tradicionales, desde que se tiene la idea del producto hasta que
aparece en el mercado, suele ser un proceso de larga duración. Por el contrario, los
modelos de negocio de organización ágiles contienen un proceso mucho más corto,

con lo cual las organizaciones tienen la información de que algo no funciona mucho
antes y pueden corregirlo, con la ventaja de que ya ha sido probado por el cliente.
Esto implica una minoración en el riesgo del proyecto, al haberse validado por el
cliente, con la consiguiente reducción de costes para la empresa.
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Tema 4. Ideas clave
Nosotros a lo largo del tema nos centraremos en desarrollar las técnicas más
utilizadas para conseguir esta transformación empresarial. Concretamente
analizaremos:
 El design thinking.
 El método Lean.
 La estrategia del océano azul.
 La metodología agile.
 La creación de modelos de nuevos modelo negocio digitales.
Como objetivos se plantean los siguientes:
 Comprender la importancia y necesidad de una transformación empresarial.

 Entender las principales características de las técnicas analizadas.
 Ser capaz de elegir la técnica más adecuada para su empresa, de forma que
contribuya al éxito de este proceso de transformación.
 Entender como la innovación en modelos de negocio lleva a la creación de nuevos
tipos de ellos, como por ejemplo y de forma muy prevalente, el de plataforma
digital.
4.2. Intraemprendimiento: Blue Ocean Strategy
El concepto de intraemprendimiento se utiliza para hacer referencia a la iniciativa

emprendedora dentro de una empresa. Es un instrumento que sirve para usar el
conocimiento de los trabajadores de una entidad e implicarlos en los procesos de
innovación, lo que permite no solo que generen nuevas ideas, sino que estas se
puedan convertir en proyectos e incluso en nuevos negocios para la empresa.
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Tema 4. Ideas clave
El intraemprendimiento es una vía para el fomento de la innovación en las
empresas y está relacionado con el concepto de espíritu emprendedor
internamente en ellas.
Para que una empresa se pueda aprovechar de la iniciativa emprendedora de sus

empleados, es necesario:
 Implicación a largo plazo con la empresa.

 Ser flexibles y establecer políticas que permitan a los trabajadores desarrollar
su creatividad.
En definitiva, generar una cultura en la organización en la que los empleados no

tengan miedo a expresar sus opiniones y capaz de desarrollar la curiosidad, interés
por el aprendizaje permanente y afrontar retos.
Recomendaciones para la puesta en marcha de un programa de

intraemprendimiento
Entre los aspectos a tener en cuenta Sabías que…

para desarrollar un programa de Google puso en práctica una vía para
intraemprendimiento se encuentran los potenciar la innovación dentro de su
empresa mediante la posibilidad de
siguientes: permitir que los trabajadores de la
empresa dedicasen el 20 % de la jornada
laboral a generar nuevos proyectos.
 Compromiso e implicación de la
De esta práctica surgieron iniciativas
dirección de la empresa. exitosas como Gmail.
 Formar a los trabajadores para
ayudarles a desarrollar la creatividad a través de metodologías como el agilismo,

el design thinking y el lean start-up.
 Fomento de la cultura emprendedora dentro de la empresa.
 Compromiso e implicación de los empleados.
 Identificación y establecimiento de objetivos claros y concretos.
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Tema 4. Ideas clave
 Diseño de procedimientos de seguimiento y validación, por ejemplo, utilizando la
metodología OKR.
Sabías que…
Gas Natural Fenosa puso en marcha a lo largo de 2017 el primer programa de
intraemprendimiento corporativo, en el que los empleados, mediante equipos
transversales, han ido desarrollado ideas, algo muy bien acogido por ellos.
A continuación, tienes un ejemplo de cómo diseñar un cuadro OKR para una pequeña
cadena de cafeterías:
Gerente de cafetería
Objetivo anual: triplicar la facturación de la cafetería.

Resultados clave:
 Firmar acuerdos con empresas de la zona para formalizar descuentos.
 Negociar con las entidades bancarias una reducción del 10 % en las
comisiones.
 Reducir la factura energética un 25 %.
 Poner en marcha un plan de fidelización de clientes.
 Destinar un 1 % de la facturación a marketing online.
Camarero de sala
Objetivo mensual: mejorar la calidad del servicio.

Resultados clave:
 Conseguir al menos diez felicitaciones de los clientes.
 Reducir un 5 % el tiempo de espera desde el pedido hasta la recepción
en mesa.
 Aumentar la cantidad de propinas un 40 %.
 Tener cero quejas de clientes.
Accede al ejemplo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.ivc.es/blog/metodologia-okr
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Tema 4. Ideas clave
Se puede comprobar con este sencillo método cómo los objetivos del
camarero están perfectamente coordinados con el del gerente (triplicar
la facturación), que, a su vez, contribuye al objetivo general de la
compañía.
Por tanto, en resumen:
 Autonomía a los intraemprendedores.

 Creación e integración de intraemprendedores en equipos de trabajo.
 Apoyo de mentores, normalmente
Te puede interesar…
personas de prestigio y conocimiento
Mateos, M. (junio, 2015). Los side
del sector que aportan el enfoque de
projects, la innovación sin miedo. En
negocio, para que el proyecto sea Expansión [en línea].
exitoso. Accede al artículo a través del aula
virtual o desde la siguiente dirección
 Buscar el apoyo de programas de a la web:
I+D, ofrecidos por administraciones http://www.expansion.com/emprended
ores-
públicas.
empleo/emprendedores/2015/06/09/55
 Fomentar la generación de side 772b4246163f20198b45a6.html
projects.
Figura 1. Fases del proceso de intraemprendimiento en Telefónica. Fuente:

https://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/como-articula-una-gran-compania-la-estructura-formal-del-
intraemprendimiento/
El proceso empieza con una Innovation call: «La próxima gran novedad
de Telefónica podría ser una idea tuya».
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Tema 4. Ideas clave
Este es el título con el que Telefónica trata de generar la inquietud de
innovar entre sus empleados, enviándoselo a todos a través de un correo
electrónico. Se trataba en definitiva de un proceso completo para
identificar talento emprendedor dentro de la compañía. Un proceso que
comienza cuando un empleado recibe el mencionado correo y culmina
cuando una idea presentada por un intraemprendedor se convierte en un
servicio de Telefónica, como ha sido el caso de Drivies (aplicación que
premia a los buenos conductores).
Redacción CepymeNews (marzo, 2020). Intraemprendimiento: innovación en el seno de
las empresas. En CepymeNews [en línea].
En este artículo se explica el concepto de Intraemprendimiento y sus ventajas. Y se
ofrecen algunas claves de cómo implantar el intraemprendimiento.
https://cepymenews.es/intraemprendimiento-innovacion-seno-las-empresas/
Océanos rojos frente a océanos azules (Blue Ocean Strategy)
El intraemprendimiento corporativo está encaminado a plantear una solución para el

crecimiento limitado de muchas empresas. El entorno empresarial actual se
caracteriza por una gran competencia entre empresas, resultando destructivo, ya que
entre ellas tratan de quitarse cuotas de mercado y apropiarse de los clientes de otras
como estrategia de supervenía en el mercado.
Ante este escenario surge una nueva teoría basada en ignorar a la competencia,
puesto que no nos afecta si somos capaces de encontrar la forma de crear valor para
el cliente a través de la innovación.
De este modo vamos a clasificar la industria en dos tipos: los océanos rojos y los
océanos azules. Los océanos rojos hacen referencia a la empresa tradicional con las
reglas de juego tradicionales, mientras que los océanos azules representan
oportunidades de negocios que no existen en la actualidad.
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Tema 4. Ideas clave
Es conocido que actualmente la oferta supera a la demanda en la mayoría de los
sectores, por lo que competir por tener un hueco en el mercado, cada vez más
reducido, es difícil y necesario, aunque no suficiente para generar rendimientos
elevados.
Hasta el momento actual el pensamiento estratégico se ha dirigido hacia las

estrategias de océanos rojos, cuya característica es la intensidad de la
competencia.
Esto tiene una explicación y es que el concepto de estrategia se asocia al arte de la

guerra en el que se produce un enfrentamiento y lucha por un determinado
territorio, lo que implica un plan para salir vencedor. Sin embargo, a lo largo de la
historia económica y evolución de la industria, hemos comprobado que los mercados
no son estáticos, sino que se han ido creando continuamente océanos azules a lo
largo del tiempo.
Los principios sobre los que se diseña una estrategia de océano azul son cuatro.
Reconstruir las fronteras de mercado y crear nuevos espacios de consumo
Este paso no significa que tengamos que ser adivinos y anticiparnos a las tendencias
del mercado, sino analizar nuestro sector y los sectores que cumplen funciones
similares para tratar de encontrar espacios existentes entre sectores alternativos que
nos permitan innovar en valor. Para ello es necesario analizar qué factores hacen que
los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo
totalmente nuevo, como también identificar los factores sobre los que se asistan las
estrategias de nuestros competidores.
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Tema 4. Ideas clave
Centrarse en la idea global y no en los números
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir

en los mercados actuales (los océanos rojos), es decir, cómo incrementar la cuota de
mercado, cómo reducir continuamente los costes.
En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su

tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada
vez más de la competencia. Estos planes suelen ser meros movimientos tácticos que
individualmente quizá tengan sentido, pero en conjunto no muestran una dirección
clara ni innovadora.
De este modo se plantea alternativa al

Sabías que…
proceso tradicional de planificación El Circo del Sol elaboró su lienzo estratégico
estratégica: en lugar de elaborar un del siguiente modo:
En el eje horizontal identifica los factores
documento formal, dibujar sobre un
competitivos del sector: el precio; las
lienzo, y de la manera más clara estrellas que participan en las
posible, la estrategia que queremos representaciones, los espectáculos de
animales, los descuentos sobre el precio de
implementar, lo cual no significa que las taquillas, los elementos artísticos y
no haya que hacer números y musicales, etc.
En el eje vertical representa por un lado a la
compactar todas las ideas en un
competencia y por otro a la empresa. El
documento final, pero no al principio. lienzo estratégico consiste en identificar
dentro de este marco el valor que les da a
Se trata de:
cada factor la competencia y el que tienen
estos factores para nuestra empresa,
 Elaborar y tener una visión clara de observando en cuáles aparecen diferencias
de valor entre esta y la competencia.
nuestro modelo de negocio.
 Ir más allá de la demanda existente.

 Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
La elaboración de un cuadro estratégico no es fácil, ya que la identificación de las

variables realmente relevantes es un proceso complejo.
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Tema 4. Ideas clave
Ir más allá de la demanda existente
Este principio significa que las empresas deben cambiar su visión estratégica
tradicional, basada en resolver las necesidades de los clientes actuales y segmentar
excesivamente los mercados, es decir, especializarse demasiado.
Cuanto más intensa sea la competencia entre las empresas, más fuerte es la
tendencia a personalizar la oferta de productos y servicios como forma de conseguir
la lealtad del cliente. El inconveniente es que se corre el riesgo de crear mercados u
objetivos demasiado pequeños.
La estrategia del océano azul se basa en dirigir su mirada hacia los no clientes y
potenciar los elementos comunes entre todos ellos, como forma de captarlos.
Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Este último principio implica conseguir una estrategia sostenible, para lo que es
necesario plantearse una serie de cuestiones:
 ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional con la nueva idea de negocio?
 ¿El precio fijado para los nuevos productos o servicios está al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
 ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de
precios que nos hemos marcado?
 ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes es la clave. Sin

embargo, hay algunas empresas que identifican innovación en valor con innovación
tecnológica, lo que los lleva a fracasar.
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Tema 4. Ideas clave
Por ejemplo, Philips sacó al mercado un nuevo producto, el CD-i. Desde
un punto de vista tecnológico, pensó que sería una revolución y que
tendría una gran aceptación debido a sus múltiples funciones. En cambio,
fue un fracaso debido a lo complicado de manejar y a los pocos productos
compatibles que existían en el mercado (Chan Kim y Mauborgne, 2008).
La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qué ser
equivalente a la innovación tecnológica.
El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son ejemplos de empresas
con estrategias de océanos azules que no están relacionadas con la tecnología.
«Para que el nuevo producto o servicio llegue a las masas, debe facilitarles la
vida y tratar de hacerlo respetando el medioambiente» (Chan Kim y
Mauborgne, 2008).
Un ejemplo aplicado de una estrategia de océano azul es el caso del Circo

del Sol, que también podemos ver en La estrategia del océano azul de
Chan Kim y Mauborgne. Surgió en Canadá en 1984 y hoy está presente en
más de trescientas ciudades de todo el planeta y tiene más de 150
millones de espectadores. Antes de que apareciera, este sector
atravesaba una crisis de supervivencia; la fuerte competencia, los
elevados costes y bajos ingresos llevaban a este tipo de actividad a su
desaparición.
EL Circo del Sol se caracteriza por dirigirse en a un público de todas las

edades (no solo a niños acompañados de sus padres), y al carácter único
de cada una de sus giras. Esta empresa ha conseguido crear un océano
azul, a través de la creación de un nuevo modelo de negocio y
reinventado una actividad en declive.
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Tema 4. Ideas clave
OCEÁNOS ROJOS OCEÁNOS AZULES
Empresa tradicional Reconstruir fronteras de

mercado y crear espacios de
Competencia intensa
consumo
Centrarse en idea global y no en

números
Ir más allá de la demanda

existente
Asegurar viabilidad comercial
Figura 2. Océanos rojos en contraposición a océanos azules.
4.3. Organizaciones más agiles: Lean Startup,

Design Thinking y metodología Agile
La mayoría de las técnicas de dirección y gestión de empresas no están pensadas para

los nuevos tipos (startup) y modelos de negocios, que están surgiendo en la
actualidad y que además se caracterizan por tener un gran éxito.
El método lean startup está diseñado para dirigir startup. No planifica a largo plazo,
sino que se basa en revisiones constantes de las planificaciones realizadas que no
abarcan más de tres años, lo que permite a este tipo de empresas realizar ajustes
constantes en el momento en que los necesiten. Es decir, esta metodología se basa
en lo que se denomina circuito de feedback de crear-medir-aprender.
A través de este proceso podemos saber si la empresa necesita realizar un cambio de

360 grados, el cual se denomina «pivotar», si bien, en caso de que no fuese necesario,
habría que perseverar en nuestra trayectoria actual.
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Tema 4. Ideas clave
El método lean startup se centra en experimentar con cómo funcionan las estrategias
posibles por las que puede optar la empresa, lo que permite diseñar la que realmente
funciona, ya que realiza ajustes continuos.
Por ejemplo, Zappos es la tienda de zapatos online mayor del mundo. Fue
creada por Nick Swinmurn, quien empezó experimentando sobre si los
clientes querían comprar zapatos online. Para comprobarlo elaboró un
catálogo con fotos de zapatos de tiendas físicas a las que previamente
pidió permiso, y lo publicitó online. El objetivo inicial de Zappos fue
conocer si realmente existía demanda y clientes de compra de zapatos
online. En 2009, fue adquirido por Amazon por 1200 millones de dólares.
Como aplicar el método lean startup
Figura 3. Esquema gráfico del método lean startup.

Fuente: https://innokabi.com/definiciones-lean-startup-que-es-iterar/
Paso 1: crear
Para las startups el plan de negocio empieza con un conjunto de hipótesis. A partir
de este punto diseña una estrategia que las incluya, con el objetivo de probar y
validad sus hipótesis tan rápido como sea posible.
Sin embargo, al inicio del proceso no hay información suficiente que permita validar
el modelo planteado; de ahí que los primeros planes estratégicos estén basados en
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Tema 4. Ideas clave
intuiciones, siendo necesario tener un conocimiento real del comportamiento de
nuestro modelo en el mercado. Para ello se construye el producto mínimo viable,
para determinar si el producto interesa o no al consumidor.
El producto mínimo viable (en adelante PMV) es la herramienta que permite

encontrar un feedback rápidamente al proceso de crear-medir-aprender. A diferencia
de un prototipo tradicional o una prueba de concepto, un PMV no solo está diseñado
para responder a las cuestiones técnicas y de diseño: su objetivo es probar las
hipótesis fundamentales del negocio.
Un resultado muy normal de un PMV es la obtención de un modelo de negocio

erróneo, con lo que pone de manifiesto la invalidación de la hipótesis y, por tanto,
hace necesario un cambio de enfoque.
Sabías que…
En 2004, tres estudiantes (Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz y Chris Hughes)
llegaron a Silicon Valley con su red social universitaria recién creada, Facebook.
Esta no era la líder en el mercado, ni tampoco la primera universitaria; existían otras

y además con muchas más funcionalidades. Lo que hizo que la red fuese diferente
para los inversores fue la cantidad de tiempo que los usuarios activos pasaban en
ella, así como la tasa a la cual habían conseguido implantarse en sus primeros
campus universitarios sin haber gastado ni un dólar en marketing o publicidad.
En otras palabras, Facebook atrajo el interés de los inversores porque había

validado dos hipótesis: la de creación de valor y la de crecimiento.
Paso 2: medir
En una startup la planificación se hace en un escenario de incertidumbre, de ahí que

la utilización del método lean sea una herramienta potente para conocer si estamos
haciendo las cosas bien o mal.
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Tema 4. Ideas clave
En el método lean la contabilidad de la innovación ayuda a medir la consecución de
los objetivos de una startup. Esta herramienta tiene tres fases:
 Primera fase: a través del producto mínimo viable establecemos un punto de

partida para diseñar nuestro modelo de crecimiento.
 Segunda fase: cada actividad a realizar por una startup debe perseguir consolidar
el modelo de crecimiento planteado en la etapa anterior.
 Tercera fase: pivotar o perseverar.
Existen diferentes tipos de indicadores y la empresa debe seleccionar para su

medición los adecuados, ya que si no lo hace corre el riesgo de fracasar.
Podemos clasificar los indicadores en dos clases:
 Vanidosos.
 Accionables.
Paso 3: aprender
El concepto de pivotar hace referencia a una corrección estructurada diseñada para

probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de
crecimiento.
En ocasiones la decisión de perseverar es el mayor error y contribuye a la mayor

destrucción del potencial creativo. La productividad en una startup consiste en
alinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y
conseguir un crecimiento sostenible.
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Tema 4. Ideas clave
TIPOS DE PIVOTAJE
PIVOTE DE PIVOTE DE PIVOTE DEL SEGMENTO DEL

ACERCAMIENTO ALEJAMIENTO (ZOOM CONSUMIDOR
(ZOOM-IN) OUT)
El producto resuelve un
Convertimos lo que Situación inversa: el problema real para
antes era una producto pasa a ser consumidores reales, pero el
característica de una simple tipo de consumidor
nuestro producto en el característica de u interesado en el producto no
producto producto global es el que inicialmente se
había planeado atender.
PIVOTE DE NECESIDAD PIVOTE DE PIVOTE DE CAPTURA

DEL CONSUMIDOR ARQUITECTURA DEL DEL VALOR
NEGOCIO
El segmento de cliente Este tipo de pivotaje
objetivo tiene un Consiste en cambiar el recibe el nombre de
problema que merece la tipo de estrategia monetización o modelos
pena solucionar, aunque utilizada, del alto de ingresos.
no es el problema o margen a bajo margen y
necesidad planteada en el su relación con el
punto de partida. volumen de ventas.
PIVOTE DE MOTOR DEL

PIVOTE DE CANAL PIVOTE DE TECNOLOGÍA
CRECIMIENTO
Hace referencia a un Significa introducir una
Tenemos que diferenciar los
cambio en la forma de nueva tecnología que
tres motores de crecimiento
hacer llegar sus permita a la empresa
de una start-up:
productos o servicios a conseguir mayores
Crecimiento viral
los consumidores. resultados.
Crecimiento pegajoso y
Crecimiento remunerado.
Figura 3. Clasificación de pivotes.
Vídeo de Principios de LEAN UX, por Jose María Berenguer, decano de la Facultad
de Empresas y Comunicación de UNIR.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://tv.unir.net/videos/11085/0/Principios-de-LEAN-UX
Qué es lean management
El lean management es una forma de dirigir organizaciones, obteniendo valor. Fue

desarrollada por primera vez Toyota en sus fábricas (Womack, Roos y Jones, 2003) y
es la aplicación de los principios de producción a la dirección.
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Tema 4. Ideas clave
El consumidor actual demanda productos y servicios personalizados que se
actualicen con frecuencia, lo que requiere a las empresas producciones en pequeñas
cantidades y a bajo coste, todo lo contrario a lo que ofrece la manera tradicional
eficiente de operar.
En este entorno, las empresas que operan de manera tradicional cada vez tienen
menos margen de maniobra en sus estrategias para mantener los resultados de
forma aceptable. Tal es el caso de General Motors, perseverante en dicho modelo
hasta acabar en quiebra y, de esta forma, poner de manifiesto el declive definitivo de
esta manera de operar (Womack y Jones, 2013, p. 214-217).
La metodología Lean consiste en producir lo que se necesita en el momento

que se necesita.
Para conseguir ese objetivo, utiliza una serie de principios y herramientas de

planificación y gestión, que vemos en esta imagen:
Figura 4. Principios del lean Management. Fuente: http://www.cirecom.co/?page_id=604
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Tema 4. Ideas clave
La aplicación de estos principios Te puede interesar…
permite la consecución de un Vídeo de ¿Casos de éxito de empresas
incremento en la productividad, Lean en España?, del Fórum EFE
celebrado en UNIR.
capacidad y fiabilidad en los procesos,
Accede al vídeo a través del aula virtual o
al mismo tiempo que se reducen los desde la siguiente dirección web:
costes de producción derivados de una http://tv.unir.net/videos/8302/0/Casos-de-
exito-de-empresas-Lean-en-Espana
reducción de los inventarios, y del lead
time o tiempo que tardamos desde que tenemos una idea de producto hasta que
este llega al consumidor. Cuanto más se aleje una organización de estos principios,
más improductiva se hace.
Design Thinking
En los sprints 2.2 y 2.3 del proyecto de transformación digital, al que tendrás acceso,
encontrarás información detallada al respecto de la metodología de Design Thinking.
Es una técnica que surgió en los años setenta en la universidad de Stanford. Planteaba
una nueva metodología para la generación de ideas, especialmente innovadoras. La
novedad radica en ser capaz de incentivar la creatividad para dar respuesta a las
necesidades y problemas de los consumidores de manera novedosa.
Design thinking significa diseñar soluciones para problemas o necesidades.
El design thinking se basa en tres pilares:
 La generación de empatía: analizar y entender las necesidades y deseos de los

clientes.
 El trabajo en equipo: resaltar la capacidad y el talento de todos los integrantes del

equipo.
 Desarrollo de prototipos: esta teoría se apoya en que antes de producir tenemos
que probar y verificar.
Su puesta en marcha requiere una serie de pasos o etapas.
19
Tema 4. Ideas clave
Empatizar
Esta etapa requiere que el equipo se coloque en la situación del cliente y en su

entorno. Debemos pensar, sentir, opinar y escuchar lo mismo que el cliente.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase?
Storytelling (Chan Kim y Mauborgne, 2008)
Esta técnica se basa en que toda organización tiene una historia y una visión, que no
siempre es captada por el cliente. Con esta metodología se transmite una historia y
el producto ofertado es visto por el cliente desde otro punto de vista, lo que le genera
un vínculo emocional. En el sprint 4.2 del proyecto de transformación digital puedes
consultar algunos ejemplos clave de storytelling, como el famoso discurso de Steve
Jobs para apertura del año académico en Stanford en 2005. También encontrarás un
workshop específico sobre el desarrollo de esta técnica.
Ventajas de utilizar el storytelling:
 Generan confianza: damos a conocer aspectos desconocidos del producto y del

negocio.
 Son fáciles de recordar: identificamos una historia con un producto o un negocio.
 Son fáciles de contar: las historias suelen convertirse en objeto de conversaciones
y, por tanto, fácilmente transmisibles.
 Proporciona contexto a los datos: ya no nos da información aislada, que en
ocasiones el cliente no entiende
 Crean mayor conexión: establecen un vínculo emocional y, en función de ese

sentimiento, valoramos el producto o el negocio.
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Tema 4. Ideas clave
Mapa de atracción de clientes
Esta técnica está ligada a una nueva metodología del marketing, el «Inbound»,
basada en los principios de que el marketing debe esforzarse en lograr que sean los
propios consumidores de manera indirecta los que se sientan atraídos por los
productos o servicios, mediante el diseño de una estrategia de contenidos que sean
de interés para el consumidor, y normalmente relacionados con los productos que
fabrica u ofrece la empresa.
Es importante que los contenidos resuelvan un problema o una necesidad al

consumidor, ya que es lo que constituirá el valor a aportar a los mismos.
 Definir.
Seleccionar la información que realmente nos aporta valor de cara a encontrar una
solución innovadora.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase? El lienzo del modelo de negocio
(Osterwalder y Pigneur, 2008), muy válida, ya que nos permite plasmar de manera
muy clara la propuesta de valor para el cliente.
 Idear.
Con la información anterior debemos plantear alternativas; no es bueno buscar

una única solución, hay que tratar de generar el mayor número posible de
opciones para seleccionar la mejor.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase?
El mapa de empatía: una de las técnicas claves utilizadas en el método «Lean

startup», que permite organizar la información procedente de entrevistas o
análisis de clientes.
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Tema 4. Ideas clave
Brainstorming, más conocido como lluvia de ideas, que nos permitirá proponer
varias alternativas.
 Prototipar.
Puedes encontrar información específica de la metodología de prototipado y la

forma en la que influye en metodologías de Design Thinking y Agile en el Reto 3
del proyecto de transformación digital.
Tenemos la idea de una transformación en algo real, para lo que elaboramos un

prototipo.
El aspecto más destacable de la elaboración de un prototipo es la vinculación con

su producto mínimo viable (MVP), utilizado en la metodología lean startup, es
decir, tratamos de elaborar un concepto de producto que no consuma excesivos
recursos y nos permuta determinar si es aceptado o no por el mercado y detectar
los posibles fallos o mejoras necesarias para éxito comercial.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase? La Sabías que…

del mago de Oz, que permite realizar una Esta técnica fue usada por
simulación entre personas y máquinas, de tal primera vez por IMB para
simular, entre otras cosas,
manera que en el equipo una persona simulará
la interacción con
ser una «máquina», con la que un cliente puede máquinas en los
hablar. aeropuertos.
 Testar.
En esta fase se intenta obtener la información necesaria de los clientes sobre

nuestro prototipo, con el objeto de incorporar aquellas modificaciones que sean
necesarias para una mejor aceptación del producto en el mercado.
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Tema 4. Ideas clave
FA S E S D E L D E S I G N T H I N K I N G
1 EMPATIZAR 2 DEFINIR 3 IDEAR 4 PROTOTIPAR 5 TESTAR
Storytelling, con sus Mapa de Lean start-up

ventajas: empatía
•Genera confianza y
Brainstorming
contexto para los datos
•Fácil de contar
•Fácil de recordar
•Más conexión
Mapa de atracción de
clientes
Figura 5. Esquema resumen de las fases y técnicas del design thinking
A fondo
Los cuadros estratégicos o mapas de valor
Las estrategias de Design Thinking se enmarcan, en un contexto más

amplio, en el esfuerzo de las empresas para generar propuestas de valor
diferenciales que reporten ventajas competitivas a largo plazo.
La creación de cuadros estratégicos o mapas de valor avanzan en la
misma línea, desde la perspectiva de implementación de la denominada
estrategia de océano azul.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos
sobre este tema.
Metodología Agile
La gestión ágil de proyectos implica dividir las tareas en fases cortas de trabajo, o sprints,
con una continua reevaluación y adaptación de los planes. Puedes encontrar más
información sobre la metodología Agile y Scrum (un marco de trabajo para el desarrollo
y mantenimiento de productos complejos) en el sprint 3.2 del proyecto de

transformación digital.
Derivado de la palabra «ágil», que significa moverse rápida y fácilmente, dicha

metodología va de la mano de la estrategia de innovación. La agilidad en entorno
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Tema 4. Ideas clave
corporativo introduce el concepto de valor en todos los procesos, liberando recursos e
integrándolos especialmente al proceso de innovación.
La innovación ágil consiste, por tanto, en adaptarse y prosperar de manera incesante y

continua. Indefectiblemente, los innovadores más exitosos son los que remodelan el
mercado, obligándolo a adaptarse a ellos y, por lo tanto, expulsando a los competidores.
Tradicionalmente, la metodología ágil se ha aplicado al ámbito del desarrollo de software
y la tecnología de la información, pero ya no es necesario limitarla a estas áreas.
La idea de un enfoque ágil es estar en un estado permanente de reevaluación,

resolviendo cualquier impedimento de forma rápida y barata a través de la
experimentación.
Se trata de un rechazo exterior de un enfoque de arriba hacia abajo, y en su lugar se

deja la responsabilidad en manos de un equipo autoorganizado que tiene un mayor nivel
de autonomía. Esto permite que la gestión se centre más en la estrategia y menos en la
micro gestión.
Aunque es más fácil de implementar en una empresa más pequeña o en una nueva
empresa, este aumento de la autonomía puede parecer arriesgado para las empresas
más grandes con una estructura jerárquica más tradicional. Esto no solo proporciona una
curva de aprendizaje útil para los involucrados, sino que también fomenta un cambio
positivo dentro de la organización.
Existen cuatro puntos clave en el desarrollo de una metodología de innovación agile:

 Adaptación del estilo de gestión y liderazgo.

 Reordenamiento del mapa de procesos internos.
 Agilidad del proceso de toma de decisiones corporativo.
 Inclusión en el proceso de innovación de todos los agentes externos e internos del
entorno empresarial.
24
Tema 4. Ideas clave
4.4. Nuevos modelos de negocio digitales:
plataformas
Una plataforma es un modelo de negocio que crea valor facilitando los intercambios
entre dos o más grupos interdependientes, normalmente consumidores y
productores. A pesar de las importantes diferencias con modelos de negocio
tradicionales, la mayoría de modelos de plataforma persiguen también el retorno
económico de una inversión determinada.
Las plataformas son un nuevo tipo de modelo de negocio digital surgido a principios
del s. XXI como respuesta a determinados tipos de requerimientos competitivos,
propios de la economía digital. Por su extraordinaria prevalencia, el impacto que
provocan en las industrias en las que participan (a nivel regulatorio, social y
económico) y su amplia difusión entre los usuarios de entornos B2B y B2C,
representan una de las innovaciones en el campo de la innovación en modelos de
negocio más relevantes.
Los ejemplos de plataformas dominantes en diferentes industrias son múltiples:

Amazon, Google, Facebook, LinkedIN, Spotify, Philips o SalesForce, entre otros
muchos. En el workshop de Modelos de Negocios Digitales del sprint 4.1 del proyecto
de transformación digital podrás encontrar información complementaria acerca de
algunos de estos modelos, incluido algunos enfoques específicos (long tail, compra
colectiva, comparadores, etc.).
Para que los intercambios entre diferentes capas de usuarios se produzcan, las
plataformas aprovechan y crean grandes redes escalables de usuarios y recursos a

las que se puede acceder a petición. Las plataformas crean comunidades y mercados
con efectos de red que permiten a los usuarios interactuar y realizar transacciones.
25
Tema 4. Ideas clave
Definimos efecto de red como un fenómeno por el cual un mayor número de
personas o participantes mejora el valor de un bien o servicio. El caso de la
plataforma de mensajería instantánea WhatsApp es un buen ejemplo del efecto de
red: a medida que el número de usuarios de la plataforma crece, cada usuario
marginal (adicional) añade valor para el conjunto de usuarios de la misma, al
posibilitar un aumento en el número de conexiones entre ellos. El efecto de red
provoca que el principal motivo de descarga de WhatsApp sea su extensa red de
usuarios (el convencimiento de que cualquier personal con la que pretendamos
comunicar será un usuario de la plataforma) y no las prestaciones concretas que
ofrece (muchas de las cuales son comunes a la mayoría sus competidores). Este
fenómeno provoca, precisamente, que este tipo de industrias estén dimensionadas
desde la demanda (usuarios) y no desde la oferta (productos). La tabla 8 recoge las
diferencias más significativas entre los modelos de plataforma y sus competidores
tradicionales.
Las ventajas competitivas de las plataformas con respecto a los modelos tradicionales
son tres:
 Gestionan la información en tiempo real y de forma simétrica entre las diferentes

capas de usuarios.
 Eliminan las barreras para el flujo de valor entre los diferentes agentes implicados,
dejando que sea la propia comunidad de usuarios, y no un agente profesionalizado
de la cadena de valor, la que decida el valor de una determinada oferta de
productos y servicios (ej.: alojamientos, canciones o aplicaciones para el teléfono
móvil).
 Presentan una estructura de costes mucho más adaptable y ligera, con una
prevalencia de costes variables y unos márgenes brutos, por lo general, mucho

más elevados. Esto último, añadido a un capital de inversión inicial relativamente
reducido con relación a sus equivalentes tradicionales, convierten a las
plataformas en modelos de negocio con una extraordinaria prevalencia en
entornos de emprendimiento tecnológico.
26
Tema 4. Ideas clave
Competidor tradicional Plataforma
Monetización Compra/alquiler producto o Suscripción, freemium, comisionista, por

servicio, acceso. publicidad
Partidas de
Diversificado, en función de Típicamente directos, especial relevancia de
costes industria y modelo de negocio marketing y, en lanzamiento, tecnológico.
Activos en
Típicamente propios y fijos Externalizados, de forma mayoritaria. Datos.
gestión
Escalabilidad Lenta, cara Rápida, barata, inmediata
Barreras de
Inversión inicial, tecnología,
Efecto de red
entrada licencias, producto
Abandonamiento de plataforma, certificación

Riesgos Múltiples, en función de industria de usuarios, equilibrado entre capas de
clientes, ausencia de producto propio
Conversión de leads, volumen transaccional,
Indicadores Múltiples, en función de industria tasa de cancelación de clientes, coste de
adquisición de cliente, ingreso por cliente.
Variables
Múltiples, en función de industria
Flexibilidad de forma preponderante.
competitivas y modelo de negocio
Tabla 8. Diferencias esenciales entre un modelo de plataforma y uno tradicional. Fuente: desarrollo
propio.
4.5. Referencias bibliográficas
Chan-Kim, W. y Mauborgne, R. (2008). La estrategia del océano azul. Barcelona:

Norma Editores.
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2008). Generación de modelos de negocio. País Vasco:

Deusto S. A.
Pais, J. y Font, L. (2016). La revolución de las ventas: cómo cambiar la forma de vender
en tu empresa con Agile Sales e Inbound Marketing. Joaquín Pais (Ed).
Parker, Geoffrey G. (2016): Platorm Revolution: How Networked Markets are

transforming the economy and how to make them work for you. W W Norton & Co
27
Tema 4. Ideas clave
Sanso, M. (2014): The Value Trail: How to Effectively Understand, Monitor and Deploy
Succesful Business Models. Taylor and Francis
Womack, J. P. y Jones, D. T. (2003). Lean Thinking. Estados Unidos: Free Press.
Womack, J. P., Roos, D. y Jones, D. T. (2017). La máquina que cambió el mundo.

Barcelona: Profit editorial.
28
Tema 4. Ideas clave

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4.2. Intraemprendimiento: Blue Ocean Strategy

El concepto de intraemprendimiento se utiliza para hacer referencia a la iniciativa

Para que una empresa se pueda aprovechar de la iniciativa emprendedora de sus

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En definitiva, generar una cultura en la organización en la que los empleados no

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Qué es lean management

El lean management es una forma de dirigir organizaciones, obteniendo valor. Fue