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Gestión de personas

Libros en 15’

El camino
hacia el Lean
Startup
Cómo aprovechar la visión
emprendedora para
transformar tu empresa

L
as empresas de hoy carecen de las capacidades que necesitan para
prosperar en el próximo siglo: la capacidad de experimentar rápidamente
con nuevos productos y modelos de negocio, la de brindar apoyo a los Autor
empleados más creativos y la de acometer una y otra vez el proceso de Eric Ries
innovación con el fin de descubrir nuevas fuentes de crecimiento y productividad.
Editorial
Una startup es una institución humana concebida para la creación de un nuevo Deusto
producto o servicio en condiciones de incertidumbre extrema. Según esta definición
general, cualquier persona, con independencia de su cargo, puede verse súbitamente
arrastrada por la corriente emprendedora si el contexto de su trabajo se vuelve muy
incierto. Los emprendedores están en todas partes: en pequeñas empresas, en
corporaciones mastodónticas, en el sistema sanitario, en las escuelas e incluso en los
organismos públicos. Están presentes allí donde se realice la honorable y a menudo
anónima tarea de probar una idea novedosa, crear un mejor método de trabajo o
llegar a nuevos clientes mediante la introducción de un nuevo producto o servicio. Claves
Cuando las organizaciones adquieren ciertas dimensiones, se convierten en “La creencia más
empresas anquilosadas, burocráticas y políticas. Dejan de innovar poco a poco y las extendida del método
personas más creativas deciden marcharse. Esta situación entraña una paradoja, Lean Startup es la
que afecta a todos los que aspiran a la iniciativa emprendedora de rápido meritocracia: los
crecimiento: si tanto odiamos las grandes corporaciones, ¿por qué intentamos crear buenos emprendedores
una nueva? Las técnicas Lean Startup pueden utilizarse para evitar que nuestra están en todas partes”
organización caiga en el letargo y la burocracia a medida que va creciendo.
“El cambio tiene que
Por otro lado, nos encontramos una y otra vez con personas que quieren cumplir nacer dentro de la
desesperadamente una visión a largo plazo y dejar un legado de cambios organización y
significativos para su empresa, pero se encuentran con una presión cortoplacista en percibirse como algo
virtud de la cual las empresas se centran únicamente en los proyectos que natural”
potenciarán al máximo durante el trimestre o el ejercicio fiscal actual. Además, para
que un proyecto se lleve a cabo en un trimestre y para que se asuman compromisos
futuros basados en sus resultados, ese proyecto tiene que presentar un alto grado de
previsibilidad, lo que resulta imposible en proyectos a largo plazo. Este documento
ofrece una guía concreta para salir de este dilema y adoptar un sistema más
sostenible con el fin de generar crecimiento y flexibilidad a largo plazo.

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 MF
E
n una empresa anticuada, el trabajo
pasa por un proceso en cascada en el
que los niveles superiores asignan
tareas a los niveles inferiores. La
compañía prioriza los proyectos en función del
rendimiento de la inversión (ROI), está sometida
a una enorme presión para obtener resultados a
corto plazo y mide el crecimiento a través de
controles normativos. Esa empresa está repleta
de multitasking (reuniones en las que los
participantes se centran parcialmente en la tarea
en cuestión), de forma que un mismo trabajador
está inmerso en varios proyectos a la vez a
tiempo parcial. En este tipo de empresa se
buscan proyectos grandes y caros asegurándose
de que sean “adecuados”, “el fracaso no es una
opción” y los directores son hábiles encubriendo
los fracasos y fingiendo que no existen.
Por otro lado, una empresa moderna es
aquella que se centra en los resultados a largo
plazo. Está formada por equipos interfuncionales
que trabajan juntos y utiliza la contabilidad de la
innovación (que explicaremos más adelante)
para evaluar los proyectos. Esta clase de empresa
tiene una nueva herramienta: la startup interna,
formada por un reducido número de fervorosos
Autor
Eric Ries
Emprendedor, creador de la
metodología Lean Startup, autor del
best seller El método Lean Startup y
asesor de estrategias de negocio y
producto en startups y grandes
corporaciones, como General
Electric.
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creyentes que se centran en un único proyecto a
tiempo completo. Busca una cartera de
experimentos y amortigua los costes de los
proyectos fallidos apostando por los
experimentos que funcionan. Asimismo,
recompensa los fracasos productivos que
conducen a cambios en la dirección y
proporcionan información útil.
Las tareas de emprendimiento, que son
cruciales para las empresas modernas, pocas veces
se contemplan en el organigrama. En el mejor de
los casos, son responsabilidades no prioritarias
que recaen en algunos directores de área y, en el
peor de los casos, son “responsabilidad de todos”.
Es hora de entender el espíritu emprendedor como
una disciplina central de la empresa moderna. Los
grandes emprendedores pueden provenir de
distintas áreas de la organización y a veces las
grandes ideas surgen en los lugares menos
esperados. Por ello, la función emprendedora debe
ir más allá de I+D y los laboratorios de innovación:
debe integrarse con sumo cuidado en el tejido de
la organización y estar al alcance de todos en la
empresa.
Cinco pasos clave del Lean Startup
La filosofía del Lean Startup se sustenta en
cinco principios clave:
1. Innovación continua. El crecimiento a largo
plazo requiere un método que permita lograr
nuevos descubrimientos de manera reiterada,
aprovechando la creatividad y el talento de
todos los niveles de la organización.
2. La startup como unidad atómica de
trabajo. Las empresas necesitan equipos
capaces de experimentar. Estos equipos
constituyen las startups internas.
3. La función faltante. Se refiere a la función
emprendedora. Las startups deben estar
gestionadas de un modo que eche por tierra
las técnicas tradicionales.
2

4. La segunda fundación. Llevar a cabo un
cambio tan profundo en la estructura de una
organización es como volver a fundar la
empresa, independientemente de que tenga
una antigüedad de cinco o cien años.
5. Transformación continua. Cuando la
empresa ha descubierto cómo transformarse a
sí misma, debe estar preparada para volver a
reescribir el ADN de la organización en
respuesta a nuevos y diversos desafíos.
La creencia más extendida del método Lean
Startup es la meritocracia. Su significado radica
en que los títulos profesionales no determinan si
alguien es buen emprendedor. Las buenas ideas
están en todas partes y las personas deben
recibir recursos y atención en función de su
talento, no de su estatus. La mayoría de las
empresas están llenas de emprendedores. Sin
embargo, no solo son incapaces de reconocerlos,
sino que además los han obligado a esconderse.
La organización debe erradicar las diversas
formas de prejuicios que impiden que las
personas propongan ideas y que los demás se las
tomen en serio. La empresa debe permitir que
los equipos startup operen de manera fiable y
ofrecer a los empleados la oportunidad de
comportarse como emprendedores.
¿Está su empresa inmersa en la
innovación continua interna?
El camino hacia el Lean Startup se basa en una
serie de pautas que la organización debe asumir si
desea beneficiarse de las ventajas de la innovación
continua interna. Se trata de un sistema que
puede utilizarse en cualquier organización al
margen de su tamaño, antigüedad o misión. La
mayor ventaja es que la transformación continua
es la barrera de entrada al mercado más eficaz.
Los pasos que hay que dar son los siguientes:
• Identificar los supuestos de fe (SF). Los SF
son creencias que deberían hacerse realidad
para el próximo éxito startup. En la primera
3
MF
columna del cuadro 1 se muestran varios
ejemplos de supuestos de fe de un negocio de
limonada. El objetivo consiste en explicitar
los SF cuanto antes y lo mejor posible. Existen
dos tipos de SF: la hipótesis de valor, que
prueba si el nuevo producto o servicio
aportará valor al cliente, y la hipótesis de
crecimiento, que prueba en qué medida se
ampliará la clientela.
• Crear un producto mínimo viable (PMV).
Un PMV es un experimento de bajo coste para
probar los SF lo antes posible. Se trata de una
primera versión del producto o servicio que
permite al equipo extraer la mayor cantidad
de aprendizaje validado (aprendizaje basado
en los resultados de experimentos realizados
que sirve para saber lo que funciona y lo que
no). Al contrario que lanzar el producto o
servicio al mercado y ver qué ocurre, utilizar
un PMV minimizará los costes, el tiempo y el
esfuerzo.
• Llevar a cabo el experimento. Es
importante pensar de forma científica y
plasmar todo el aprendizaje validado a través
de, por ejemplo, una tabla de calificación de
PMV como la que se muestra en el cuadro 1.
Los resultados de los experimentos deben
responder a las tres “A”: tienen que ser
accionables (los datos tienen que mostrar una
clara relación causa-efecto; por ejemplo, el
hecho de que una página web incremente su
número de visitas no implica necesariamente
la mejora del producto), accesibles (todos los
que participan en el proyecto tienen que
“La función emprendedora
debe integrarse en el tejido
de la organización y estar
al alcance de todos los
trabajadores”
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Cuadro 1. Tabla de calificación de PMV
de un negocio de limonada
limonada callejero
Supuestos de fe (mesas y sillas)
Los clientes quieren limonada
artesanal
Los clientes pagarán un recargo por
la limonada elaborada con
ingredientes orgánicos y locales
Los clientes están dispuestos a pagar
un extra por la entrega vía dron
Los clientes prefieren pagar con
bitcoins
Coste por experimento
Tiempo por experimento
poder consultar y entender esos informes) y
auditables (los datos deben ser creíbles). De
lo contrario, los descubrimientos no servirán
de nada.
Para que un experimento nos diga lo que
queremos saber, es decir, si merece la pena
continuar, este debe reunir ciertas
características:
– Una hipótesis clara y refutable.
Debemos tener una visión clara de lo que
se supone que debería ocurrir.
– Una acción inmediata evidente. Crear-
medir-aprender es un ciclo. Todo
experimento debe conducir a una acción
subsiguiente.
– Una estricta estrategia de contención
de riesgos. Debemos dar respuesta a la
pregunta “¿Qué es lo peor que puede
ocurrir?” y asegurarnos de que podemos
vivir con ella. Las estrategias de contención
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Producto mínimo viable
Puesto de Página web de Servicio de
destino con botón reparto a
de pedidos domicilio vía dron
✓ ✓ ✓
✓
✓
✓
250 dólares 2.500 dólares 1.500.000 dólares
1 semana 1 mes 18 meses
de riesgos restringen el número de clientes
expuestos al riesgo y procuran no incluir la
marca de la empresa en el PMV, no
comprometer las normas de seguridad y
ofrecer a los clientes una garantía adicional
a la de reembolso, así como
compensaciones por incumplimiento.
– Una relación entre lo que se mide y al
menos uno de los SF.
• Crear-medir-aprender. Se trata de utilizar
el aprendizaje extraído de los experimentos
para perfeccionar el producto o servicio
(véase el cuadro 2), de modo que se comienza
de nuevo el ciclo. Siguiendo con el ejemplo
del cuadro 1, el equipo emprendedor puede
comenzar con el primer PMV, el puesto de
limonada en la calle. Teniendo en cuenta los
resultados de este primer experimento y el
aprendizaje validado extraído, la empresa
podrá preparar un segundo PMV; por
ejemplo, elaborar una página web desde la
que poder hacer pedidos. La clave está en
4

reducir el tiempo total necesario para
completar este ciclo.
• Mantener reuniones “pivotar o
perseverar” periódicamente para evaluar
si la estrategia actual funciona. Si cada
experimento es más productivo que el
anterior, debemos mantener el rumbo
(perseverar), crear una versión más refinada
del PMV y continuar con el ciclo crear-medir-
aprender. En cambio, si los datos extraídos de
los experimentos son desfavorables o
recibimos una y otra vez comentarios
negativos o indiferentes de los clientes, hay
que cambiar la estrategia, pero no la visión
(pivotar). Cada pivote genera un nuevo
conjunto de hipótesis, lo que nos vuelve a
colocar en el primer paso del camino hacia el
Lean Startup. A veces, un pivote lleva a otro,
hasta que el equipo descubre que su visión no
tiene una base sólida.
La gestión emprendedora constituye un marco
de liderazgo creado específicamente para hacer
frente a la incertidumbre del siglo XXI. No
reemplaza a la gestión tradicional, sino que es una
disciplina pensada para que los directivos sean
tan rigurosos con la parte emprendedora de la
cartera de gestión como lo son con la parte de
gestión general. El hecho de que la innovación se
caracterice por la descentralización y la
imprevisibilidad no implica que no pueda
gestionarse, solo que requiere herramientas y
protecciones distintas a las que estamos
acostumbrados a ver. El poder del camino hacia el
Lean Startup radica en que combina las ventajas
de dos métodos de trabajo distintos. Tratamos de
resumir las similitudes y las diferencias de ambos
conjuntos de principios en el cuadro 3.
Hay tres etapas comunes en toda
transformación. La primera trata de prepararse
para el momento en el que el cambio decisivo sea
factible, mediante la creación de una masa crítica
de casos de éxito y la demostración de que el
nuevo método de trabajo no solo es viable, sino
también conveniente. Realmente consiste en
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Cuadro 2. El ciclo
crear-medir-
aprender
IDEAS
APRENDER CREAR
DATOS PRODUCTO
MEDIR
analizar los resultados de proyectos anteriores y
reflexionar sobre lo que salió bien y lo que salió
mal. ¿Qué comportamientos y prácticas apoyan
la experimentación y la conducta emprendedora?
¿Qué empleados han demostrado ser agentes del
cambio que ayudarán a ampliar la escala de la
iniciativa? Llegado el momento, la organización
pasa a la segunda etapa, para la rápida
ampliación e implantación. En ese momento, la
transformación desarrolla su propio peso
político o muere. Si esos esfuerzos iniciales
surten efecto, al final tendrán suficiente fuerza
para afrontar la tercera etapa, que se ocupa de
los sistemas profundamente arraigados en la
empresa, como, por ejemplo, la contratación, la
cadena de suministro, el cumplimiento
normativo o las finanzas. Aquí, finalmente es
posible abordar las estructuras que provocan que
“La gestión emprendedora
constituye un marco
de liderazgo creado
para hacer frente
a la incertidumbre
del siglo XXI”
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Cuadro 3. Resumen del sistema de gestión
del Lean Startup

Resultados Resultados
Crecimiento sostenible Moral del equipo
Innovación continua Transformación continua

Personas Personas
G
Expertos Equipos interfuncionales
E
Optimizadores Emprendedores
S
G Directivos consecuentes Mentalidad de fundadores
T
E
Cultura Cultura I
S
“Fracasar no es una opción” “Desayuno fracasos todos los días” Ó
T
Atenuación de riesgos Fracasos productivos N
I
Cumplimiento Innovación
Ó
Previsibilidad Valores comunes E
N
Proceso Compromiso con Proceso M
la verdad P
G Traspaso funcional Proceso científico altamente
Disciplina R
E Programas inmensos iterativo
Excelencia E
N Calidad mediante la reducción de la Crear-medir-aprender
Mejora continua N
E variabilidad Economías de velocidad
D
R Economías de escala Cartera de experimentos rápidos
E
A Control estadístico de los procesos
D
L Rendición de cuentas Rendición de cuentas
O
Rendimiento de la inversión (ROI) Contabilidad de la innovación
R
Reducción de costes Indicadores adelantados
A
Cuota de mercado Futuro flujo de caja absoluto
Márgenes con crecimiento gradual Financiación dosificada
Financiación por derecho

Base Visión Propósito Inversión en las personas Mentalidad a largo plazo

la gente caiga, una y otra vez, en los viejos
hábitos. Es el momento de cambiar los sistemas
arraigados en la organización para que apoyen la
innovación y, a largo plazo, incrementen el valor
de la empresa. A este momento lo podemos
llamar también “segunda fundación”. Si
desatendemos este último paso, los cambios no
serán más que temporales.
Con el fin de respaldar este método de
trabajo, debemos resolver una serie de desafíos
complejos que requieren un nuevo conjunto de
capacidades organizativas.
¿Cómo creamos un espacio para
la experimentación en la empresa?
Estableciendo para las startups internas
limitaciones de responsabilidad preestablecidas y
creando así una “isla de libertad” en la que los
equipos pueden experimentar en un contexto de
responsabilidad limitada. En empresas con
recursos escasos, las limitaciones surgen de
manera natural: “Solo tenemos tantas personas,
tanto dinero o tantos meses para la consecución
de una tarea”. En empresas de mayor envergadura
deben establecerse de una forma más consciente.

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¿Cómo creamos un equipo
emprendedor dentro de la empresa?
Los equipos startup de la organización
deberán ser de tamaño reducido y tener
dedicación completa al proyecto en cuestión. Lo
que dota a los pequeños equipos de unos poderes
aparentemente mágicos son los fuertes vínculos
y la poderosa comunicación nacidos de la
proximidad entre verdaderos aliados. Es
prácticamente imposible que se instale la
burocracia cuando cada persona responde
directamente ante los demás y mantiene una
comunicación directa con ellos. El equipo posee,
además, una capacidad de adaptación
extraordinaria.
Las startups son intrínsecamente
interfuncionales. Aun cuando empiezan,
pongamos por caso, con un equipo de ingenieros
que trabajan en un nuevo producto,
inevitablemente se enfrentarán a problemas que
se escapan de la ingeniería: financiación,
captación de clientes, márketing, atención al
cliente, etc. A veces, las startups tienen
suficiente financiación para contratar a expertos
en algunos campos, pero, por lo general, los
fundadores y el primer equipo tienen que
implicarse de lleno y solventar por sí mismos los
problemas. Las combinaciones de la composición
del equipo son infinitas, dependiendo de lo que
se vaya a hacer.
¿Cómo financiamos proyectos
cuando no sabemos cuál será
el rendimiento de la inversión?
Prácticamente todas las empresas usan el
mismo procedimiento presupuestario, lo que
nosotros llamaremos “financiación por derecho”.
En este proceso se evalúan todos los proyectos
propuestos. A los ganadores se les fijan objetivos
de financiación para el año siguiente, con
sujeción a ajustes trimestrales o con otra
periodicidad. Resulta extremadamente
complicado que un proyecto favorito logre llegar
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MF
“Los emprendedores
internos constituyen una
excelente forma de innovar
sin contratar a cientos
de nuevos empleados
o costosos consultores”
a la mesa de financiación de la junta anual. Sin
embargo, una vez que lo consigue, accede a lo
que se denomina un “grifo abierto” o
financiación por derecho, es decir, los proyectos
tienen un flujo de financiación variable de un
período a otro, pero casi nunca se cancelan.
Supongamos que un equipo se debate entre
lanzar un producto hoy o aplazar el lanzamiento
durante un tiempo. En lo que respecta a la
financiación por derecho o a la mentalidad de
que no se va a “cortar el grifo”, casi siempre el
aplazamiento será la mejor opción. Si se lanza el
proyecto ahora, uno se arriesga a un fracaso
estrepitoso, pero con el aplazamiento uno puede
perfeccionar el producto y aumentar las
probabilidades de éxito futuro. Otro problema de
la financiación por derecho es el coste político
debido a la sorprendente cantidad de reuniones
relacionadas con el presupuesto. El tiempo
perdido y el atraso en activar la innovación son
contraproducentes.
El principal antídoto contra la financiación
por derecho es la financiación dosificada, que
ofrece libertad absoluta para gastar el dinero,
con criterios sumamente estrictos para obtener
más financiación, que responden únicamente al
aprendizaje validado (véase el cuadro 4). Son
muchas las ventajas de la financiación dosificada
cuando se traslada al contexto corporativo:
mentalidad de escasez, gestión de un conjunto de
proyectos como una cartera explícita con sus
propios indicadores, importante reducción de los
compromisos políticos de los equipos y
reducción de las injerencias de los directivos de
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Cuadro 4. Financiación dosificada
$ $$ $$$ $$$$ $$$$$

Propuesta de PMV sometidos Lanzamiento

Problema valor aprobada al proceso a la totalidad
Oportunidad planteado iterativo de del mercado y
Modelos de
identificada pruebas y comercialización
Mercado medido negocio
y aprobada refinamiento
y validado elaborados
Hipótesis clave
Segmento validadas
de mercado
identificado Escalado

nivel medio (porque los recursos no se obtienen
de la sociedad matriz).
Así, por ejemplo, el Global Innovation Fund
(GIF) es una organización sin ánimo de lucro
que invierte en la experimentación de proyectos
innovadores orientados a mejorar la vida de las
personas más desfavorecidas. El GIF dispone de
tres niveles de financiación. En la etapa inicial
ofrece subvenciones, que pueden alcanzar los
230.000 dólares, a emprendedores que quieren
poner a prueba sus ideas. El 80 % del dinero
recibido depende del aprendizaje y el 20 %, de
los resultados. En la segunda etapa de
financiación se concede hasta un máximo de 2,3
millones de dólares a los innovadores que pasan
de la idea a la ampliación de la iniciativa. En la
segunda etapa, la proporción de aprendizaje-
resultados se acerca más al 50-50. En la tercera
etapa de financiación, el GIF ofrece hasta 15
millones de dólares a los emprendedores que
estén preparados para ampliar la escala de la
innovación a una escala de mercado. En esta
fase, el GIF está pagando el 80 % por los
resultados y el 20 % por el aprendizaje.

“Si hay un aspecto que

distingue al movimiento ¿Cómo establecemos hitos
adecuados para los equipos
Lean Startup es la
emprendedores?
importancia de involucrar
Nos hace falta un sistema contable y unos
a los clientes desde indicadores que pongan en consonancia las
el principio” finanzas con este modelo emprendedor: la

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contabilidad de la innovación (CI). Es una forma
de evaluar el progreso en la que los indicadores
típicamente utilizados en las empresas
consolidadas (ingresos, clientes, ROI, cuota de
mercado, etc.) son prácticamente nulos. La CI
proporciona un marco de indicadores
adelantados encadenados que tratan de
pronosticar el éxito. A diferencia del ámbito
corporativo, en el que todo tiene que estar en
perfecto orden para poder avanzar, la startup no
necesita tenerlo todo resuelto. Asimismo, no hay
un indicador adelantado “adecuado”, sino que la
empresa deberá decidir los indicadores que
prefiera, siempre que sean sencillos y
accionables. Además, la CI es un dispositivo de
enfoque para los equipos, porque centra su
atención en los supuestos de fe más importantes,
que están ligados a sus correspondientes
indicadores. También es un vocabulario común
para negociar el uso de recursos entre distintas
áreas, divisiones y regiones.
La CI puede desglosarse en varios niveles y
presentarse de distintas maneras, como en forma
de cuadro de mando o como gráfico en el que se
muestran los valores actualizados netos (VAN)
que obtendrán los distintos supuestos de fe. A
medida que los equipos se vuelven más
sofisticados, pueden profundizar más en las
prácticas.
¿Qué equipos de apoyo y relaciones
han de establecerse entre la ‘startup’
interna y el resto de la empresa?
Todos los equipos que recorren el camino
hacia el Lean Startup deben contar con al menos
un tutor ejecutivo y un consejo de crecimiento
dentro de la empresa. Un tutor ejecutivo es una
persona a la que los emprendedores internos
pueden acudir, de ser necesario, para resolver los
problemas más difíciles que afrontan en su
interacción con el conjunto de la organización.
Sin este tutor, el equipo tendrá que destinar
recursos muy valiosos a explicar sus métodos y
justificarse ante otras personas de la
9
MF
organización. El otro papel que desempeñan los
tutores ejecutivos consiste en ofrecer protección
a los equipos individuales. La cuestión radica en
convencer a la empresa matriz de que el trabajo
que lleva a cabo la startup es seguro. El tutor
ejecutivo ha de ostentar un cargo
suficientemente elevado para despejar
obstáculos, pero no tan elevado que no pueda
reunirse con los equipos individuales.
Normalmente suele ser un miembro de la
dirección de la empresa.
Por otro lado, un consejo de crecimiento es un
grupo que se reúne periódicamente para evaluar
el progreso de los equipos y tomar decisiones en
materia de financiación. Además, tiene tres
responsabilidades fundamentales:
1. Ofrecer orientación sólida a los fundadores,
ayudarlos a definir estrategias y organizar la
reunión “pivotar o perseverar”.
2. Ejercer de centro de intercambio de
información sobre la startup, asumiendo la
responsabilidad de informar a los agentes
financieros implicados, como los socios
colectivos o comanditarios de la sociedad.
3. Ejercer de guardianes de la financiación
futura: decidir qué proyectos reciben más
financiación para continuar con sus ideas y
qué equipos tienen que abandonar lo que
están haciendo y emprender algo distinto.
Algunos consejos de crecimiento se crean a
medida para atender a un único equipo. Otros
atienden a varios equipos al mismo tiempo.
Algunos incluso agrupan deliberadamente varias
“Si tanto odiamos las
grandes corporaciones,
¿por qué intentamos crear
una nueva?”
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 MF
“El Lean Startup puede
utilizarse para evitar que
nuestra organización caiga
en la burocracia a medida
que va creciendo”
cohortes de equipos, como es el caso de las
aceleradoras de startups. David Kidder, de
Bionic, que ha dirigido a más de cien consejos de
crecimiento, ofrece estos consejos a las personas
que quieran crear consejos de crecimiento:
• Un grupo pequeño, las personas
adecuadas. Lo ideal es entre seis y ocho
personas de la alta dirección.
• Reuniones frecuentes orientadas a la
acción y basadas en hechos. Como
mínimo han de reunirse una vez por trimestre
y tomar decisiones basadas en las pruebas
reveladas por los equipos.
• Sin asistencia no hay voto. Solo tendrán
derecho a voto los miembros del consejo que
asistan a la junta, sin que esté permitido el
voto por delegación o representación.
¿Cómo creamos nuevos sistemas
de incentivos y promoción?
Los incentivos económicos no lo son todo. La
mayoría de las personas no se involucran en una
startup por el dinero, sino por su compromiso
con la misión y el deseo de crear un impacto a
través de la consecución de la visión de la
empresa. Al ofrecer a los empleados la posibilidad
de participar en el capital social, las startups
incentivan directamente el aprendizaje sobre los
futuros beneficios a largo plazo. Además, permite
que la creatividad, el compromiso y la motivación
de los empleados florezcan.
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Conclusión
Entre los resultados de la transformación
hacia el Lean Startup nos encontramos con que
ofrece muchas más oportunidades de liderazgo,
ayuda a que las personas innovadoras continúen
en la empresa en lugar de incentivarlas a que se
marchen, evita pérdidas de tiempo y energía,
mejora la manera de cancelar proyectos y tiene
la habilidad de resolver problemas con rapidez y
agilidad. Cuanto mayor sea el número de
personas de la organización cuyas carreras estén
ligadas a la transformación, mayor probabilidad
habrá de que la empresa sobreviva. Los
emprendedores internos constituyen una
excelente forma de lograr innovar sin tener que
contratar a cientos de nuevos empleados o
costosos consultores.
Cada organización es distinta. Cada sector es
distinto. Cada persona es distinta. El cambio
tiene que nacer dentro de la organización y
percibirse como algo natural. Tiene que estar
diseñado por personas que verdaderamente
entiendan la cultura y los mecanismos de la
empresa. Está bien que haya orientadores que
ayuden durante el proceso, pero resultará en
vano que alguien de fuera de la organización
quiera imponer el cambio. El éxito en la
utilización de este método deberá juzgarse por
los resultados: por la cultura del equipo, el trato
al cliente y el impacto que tiene en la empresa y
en el mundo. Si hay un consejo que distingue
ante todo al movimiento Lean Startup es la
importancia de involucrar a los clientes desde el
principio y con frecuencia. Un eslogan muy
famoso que representa la mentalidad Lean
Startup es la frase del emprendedor Steve Blank:
“Sal a la calle”.
Este resumen intenta recoger las
principales ideas del libro, manteniendo su
espíritu y estilo, sin pretender sustituirlo ni
alcanzar la gran riqueza de la obra íntegra.
10
Firma invitada Manager
Focus
Libros en 15’

El camino hacia
el Lean Startup

T
enemos la suerte de vivir un momento histórico impresionante. No
encontraremos en los libros de historia tantos descubrimientos
simultáneos, tantas posibilidades y prácticamente todo al alcance de
cualquier ser humano en cualquier punto del planeta. Si la situación es
apasionante desde el punto de vista personal, lo es mucho más desde una
José Antonio Martín
posición directiva en una empresa: los retos son de gran envergadura y
Fontanillo
tenemos que estar a la altura para que nuestras empresas sobrevivan a un
cambio continuo de paradigma.
Director de Desarrollo de
Negocio en Renault-Nissan
Desde que se descubrió el concepto lean, las empresas que lo han Consulting España.
interiorizado han puesto el foco en el cliente y han mejorado continuamente
a través de la implicación de todos los empleados. Han conseguido logros
importantísimos y las mejores prácticas se han ido extendiendo desde el
sector de la automoción hasta cualquier sector, en cualquier ubicación o de “Los retos son de
cualquier tamaño. Hoy en día encontramos en el sector de la
gran envergadura y
agroalimentación, el farmacéutico, el de los servicios... ejemplos de un alto
nivel de madurez.
tenemos que estar
a la altura para que
Sin embargo, cuando creíamos que lo habíamos entendido todo nuestras empresas
bastante bien y estábamos ya en el camino seguro, se nos caen sectores
productivos enteros y los modelos de negocio no sirven, todo a una
sobrevivan a un
velocidad e intensidad sin precedentes. La complejidad y la incertidumbre cambio continuo
en torno a los factores relacionados con estos cambios nos ponen a los de paradigma”
managers ante la tesitura que tan bien refleja Eric Ries en este libro. Es por
esto por lo que el modelo Lean Startup nos ayuda a identificar nuevas
formas de avanzar hasta hacer que nuestras empresas desarrollen la
“innovación continua”.

De mi lectura personal de nuestro entorno empresarial he extraído cinco

puntos que considero que es prioritario abordar:

1. El manager ha de ponerse en modo crisis. La perciba o no, esta se acerca

rápidamente. Un buen porcentaje aún no ha tomado nota de ello.

2. Muchas empresas no han desarrollado su visión consciente y explícita.

Considero que este aspecto es fundamental para orientar a los equipos en
su reacción ante los fracasos, para encontrar el camino. Es un factor de
motivación fundamental.

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Firma invitada

3. Los modelos organizativos y de management, incluso en empresas

maduras, todavía siguen en gran medida “tirando tareas hacia abajo y
subiendo la toma de decisiones arriba”. Es uno de los mayores frenos para “Hay que entender
el aprendizaje y el cambio necesario. Tenemos que aprender a lanzar los y aprovechar
retos y tener paciencia.
la tecnología,
4. La visión del “experto”, que aprendió hace ya tiempo, prevalece aún en
no convertirse
muchos casos frente a un pensamiento científico que nos va guiando en en su esclavo””
función de datos y resultados concretos.

5. La ralentización en la comunicación y en la toma de decisiones merma

mucho la capacidad de reacción. Esto contrasta enormemente con la
velocidad de los medios tecnológicos a nuestro alcance, en gran medida
saturados de ruido. Hay que entender y aprovechar la tecnología, no
convertirse en su esclavo.

Si te reconoces, tú mismo o tu entorno, en alguno de estos puntos, seguro que

es el momento de tomar la iniciativa de la transformación para aprovechar las
ingentes oportunidades que tenemos delante de nosotros, sin olvidar que, si no
nos transformamos nosotros, otros nos transformarán. Ánimo y a disfrutar del
camino.

(© 2019)

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