Módulo 4.

Herramientas de gestión de proyectos

¿Lo estamos haciendo bien? ¿Podríamos enfocarnos de una manera superadora? A continuación, abordaremos las distintas metodologías y
herramientas que tenemos a disposición para trabajar por proyectos. Revisaremos las distintas categorías, las más utilizadas y las más relevantes,
según las necesidades a resolver.

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Unidad 4.1 Metodologías de gestión de proyectos

Unidad 4.2 Herramientas para gestión de proyectos

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Lección 2 de 6

Unidad 4.1 Metodologías de gestión de proyectos

Dentro de la actividad profesional, existen muchos factores que actúan como distractores de los objetivos. La dinámica del mundo actual requiere enfocar
sobre ciertas actividades para lograr una meta determinada. Para abordar esta realidad, muchas compañías han impuesto la metodología de trabajo por
proyectos. Con esta forma de trabajo han aparecido en el mercado diversas herramientas complementarias.

4.1.1 Metodologías de gestión de proyectos: fases y principales y modelos de gestión

Metodologías de gestión de proyectos: fases

Sobre la metodología de gestión de proyectos, el modelo que representa el Project Management Institute (PMI) constituye la manera “oficial” y certificada de
trabajar. Ahora bien, en los diferentes ámbitos laborales, esta forma de trabajo es implementada con distintos matices y particularidades, ya que su empleo
sirve para proyectos originados en diferentes tipos de actividades.

Independientemente de la flexibilidad que existe a la hora de su aplicación, es conveniente hacerlo bajo los lineamientos de gestión de proyectos formulados
por el PMI.

Su desarrollo se estructura en cinco fases:

1. Inicio

En esta fase, se formaliza y se presenta de manera directa, concreta y efectiva el inicio de un proyecto, con sus objetivos y los recursos necesarios para ejecutarlo. Es
una etapa que tiene gran importancia en el contexto de las organizaciones, ya que está destinada a la preparación previa del proyecto y busca la alineación de las personas
claves para alcanzar los objetivos propuestos. En este punto, se preparan los procesos y las tecnologías necesarias para llevar adelante el plan establecido.

2. Planificación

En esta etapa, se diseña minuciosamente el sistema de trabajo, puesto que la planificación detallada le otorga consistencia al proyecto y evita las sorpresas no deseadas.
Siempre es mejor diseñar un camino con distintos escenarios. El simple hecho de contar con una guía permitirá medir el impacto y las desviaciones al plan original. De lo
contrario, se estará avanzando de manera intuitiva sin poder proyectar los riegos. El plan de proyecto puede ser desde un diagrama Gantt muy detallado hasta una planilla
que detalle las tareas, las fechas, los responsables y los objetivos.
3. Ejecución

Proceso de producción o ejecución. Implica la organización de individuos y de recursos, como así también la unificación y realización de las actividades del proyecto. Es
aquí donde surge la necesidad de obtener un reporte de cómo avanza cada una de las actividades. Es durante la ejecución de un proyecto que aparecen los desvíos en la
planificación, los problemas de recursos y los demás temas operativos. En este punto, resulta crucial la capacidad para gestionar y resolver problemas.

4. Control

En este paso, se realiza la monitorización de la ejecución del proyecto para que los problemas potenciales puedan ser identificados en tiempo y forma, habilitando así la
posibilidad de tomar medidas correctivas y preventivas de manera oportuna. Por otra parte, aquí se advierte el contraste entre lo planificado y lo real. Es claro que, cuando
se abordan proyectos de manera profesional, todas las experiencias anteriores de inicio, planificación y ejecución se irán capitalizando.

5. Cierre

Este punto incluye la aceptación explícita del proyecto y su culminación. Al igual que en el inicio del proyecto, en la fase final debe hacerse un cierre de manera formal, con
reportes y entrega del producto o servicio. Esta etapa implica la realización de un balance. Además, resulta fundamental porque aquí se concreta del acta de aceptación del
cliente. El acta de aceptación evita problemas de todo tipo, desde reclamos por lo entregado hasta costos posteriores del proyecto. Para lograr la aceptación, es
fundamental el manejo de las expectativas del cliente y la claridad en la propuesta.

Para comenzar a aplicar los conceptos a la práctica y al uso de herramientas, revisemos como se ven estas etapas en una herramienta como Asana
(https://asana.com/).

Figura 1: Interfaz de Asana

 Fuente: Captura de pantalla de Asana (https://asana.com/).

Todas las aplicaciones de la categoría permiten administrar las fases de los proyectos con distintas funciones y mecanismos. Pero en líneas generales te
permiten agregar:

Tareas.

Prioridades

Estados de actividades

Responsables

Fechas de entrega.

Archivos

Comunicaciones.

Figura 2: Administración de Fases y Proyectos en Asana

 Fuente: Captura de pantalla de Asana (https://asana.com/).

Cuando se trabaja en proyectos de escala, es muy importante seguir la metodología y las fases, dado que nos encontraremos con muchas tareas, actores,
fechas de entrega por lo que es crucial basarse en estas y siempre con una herramienta de apoyo como la que se muestra, ya que de lo contrario
buscaremos anotar en un Excel, notas y con el paso del tiempo se hará imposible el seguimiento y por consiguiente alcanzar los objetivos será un problema.

Para seguir profundizando en el tema, se sugiere el análisis de la Figura 3. En esta, se presentan las etapas del proyecto de una manera similar a la
desarrollada aquí. En la figura, la fase de análisis se denomina "planificación", la de cierre se llama "entrega" y la de ejecución se divide en "instalación",
"implantación" y "capacitación". Este cambio en la designación tiene que ver con el tipo de proyecto seleccionado, pero resulta muy conveniente para mostrar
las distintas alternativas que pueden presentarse. En definitiva, se trata de una variante que refleja los pasos que engloba un ciclo natural de proyecto.

Por otro lado, en la Figura 3 también se detallan las variables de gestión. Al momento de abordar un proyecto y utilizar una determinada herramienta para
gestionarlo, resulta fundamental comprender estos factores.

Figura 1: Fases de la gestión de proyectos

 Fuente: [Imagen sin título sobre fases de la gestión de proyectos]. (s. f.). Recuperada de https://goo.gl/XCpsbd

Metodologías de gestión de proyectos: principales modelos

Ahora que ya se conocen las generalidades de las metodologías de gestión de proyectos, se está en condiciones de abordar algunas técnicas específicas.
Su aplicación es frecuente en el ámbito profesional. Esto es importante ya que muchas de las herramientas más usadas se basan en estos conceptos. Estas
herramientas se adaptan a la metodología adoptada por los diferentes tipos de actividades como se ilustra en la Figura 4.

Figura 4. Metodologías y framework (marcos) para la gestión de proyectos

Fuente: Project Management Lab, 2016, https://goo.gl/QwDPns

A continuación, presentamos los principales modelos de gestión.

1 Adaptive project framework (APF). Este método se centra en la gestión de las variaciones del alcance en torno al tiempo y al costo. La
idea central es realizar interacciones cortas que permitan ajustar las actividades, buscando la optimización del negocio. Es un método al
estilo "prueba-error" en el que cliente y proveedor se reúnen al cierre de cada etapa para revisar las lecciones aprendidas y para programar
la próxima ronda de actividades. Lo que se busca es maximizar el valor del negocio. Resulta muy potente para proyectos digitales y de
innovación.

Sus pilares son:

Usuarios como centro.

Cliente como impulsor del proyecto.

Iteraciones y resultados parciales.

Cuestionamiento interno y revisión.

Flexibilidad en el cambio y sin foco en las proyecciones.

Esta metodología, se aplica por ejemplo a proyectos de investigación en los cuales no conocemos el alcance final de producto y en los
que debemos iterar a los efectos de ir viendo cual es la mejor salida. En estas situaciones se requiere mucha flexibilidad para tomar los
resultados de una etapa y que estos sean la entrada para la etapa que sigue. En proyectos complejos como los aeroespaciales, se
necesita trabajar de esta manera, porque en general se desconocen cuáles son las salidas de un proceso. Lo opuesto sería un proyecto
para construir un edificio, el cual ya se ha realizado muchas veces y hay conocimiento de cómo abordar cada situación que aparece. Se
usa también en aplicaciones y software nuevos que intentan presentar un servicio nuevo a usuarios y se requiere ver la reacción de los
mismos para acomodar las pantallas y acciones del sistema.

2 Agile. Se trata de una de las metodologías más populares y, si bien proviene del entorno de sistemas, puede aplicarse a cualquier tipo de
proyecto. Surge como una mejora a los proyectos tradicionales de sistemas que basaban su trabajo en fases o cascadas, los cuales
resultaban ineficientes debido al entorno y a la naturaleza cambiante de los objetivos. Esta metodología plantea esquemas de trabajo
adaptables, flexibles, menos rígidos que un plan detallado y con una visión más humana. En este modelo, prevalece la interacción entre
los sujetos y los roles que estos desempeñan en el proyecto. Así mismo, se buscan interacciones cortas y programadas denominadas
sprints, a través de entregables para cada etapa.

Esquemas de trabajo más utilizados:

Sprint (iteración). Secuencia de actividades que se realizan por periodos de quince días generalmente. Se
toman las historias de los usuarios que reflejan las descripciones de lo que se debe implementar.

Backlog (pila del producto). Al tratarse de un proceso evolutivo y dinámico, se juntan los requerimientos y
se los prioriza en cada vuelta de trabajo (sprint).

Roles que operan en estos esquemas de trabajo:

Developers (desarrolladores). Son los que llevan adelante las tareas operativas y se encargan de ejecutar
las actividades. Esta denominación es utilizada en los proyectos de sistemas, pero el método puede usarse
para proyectos de otro tipo.

Scrum master (referente del equipo). Es el líder del equipo operativo. Es el encargado de balancear las
expectativas del referente del proyecto con la capacidad operativa real o lo que puede hacer el equipo en un
tiempo determinado.

Product owner (referente del proyecto). Es quien maneja la relación con el cliente.
 Esta es la metodología que más auge ha tomado en el último tiempo. Se aplica a las situaciones que podrás ver en la Figura 5.

Los principios básicos de Agile proporcionan los mejores resultados en escenarios donde existe gran incertidumbre e incógnitas que deben
ir despejándose durante el proyecto, en los que al principio es imposible recabar todos los requisitos del cliente, o estos no son estables,
y aquellos

3 Benefit realization management (BRM). Su traducción refiere a la gestión de los beneficios de realizar o no una determinada actividad.
Tiempo atrás, sucedía que se miraba el proyecto en sí mismo y no sus resultados. Hoy, ya no alcanza con el éxito de la gestión del
proyecto (basado en la gestión eficiente de costo, tiempo, alcance, calidad, riesgos y satisfacción del cliente), sino que también se mide
el éxito del proyecto, tomando como referencia los beneficios reales del negocio y obteniendo una visión más completa. Por ejemplo,
terminar un edificio de acuerdo a lo planificado representa un éxito, pero la verdad es que, si luego ese edificio no puede venderse o no le
da a su dueño ninguno de los beneficios esperados, nos encontramos ante la presencia de una evidente falla.

Esta metodología se enfoca en dos momentos muy importantes del proyecto:

Inicio del proyecto. Se analizan los objetivos y los entregables, pero alineados a las metas estratégicas de
la empresa. Siguiendo con el ejemplo del edificio, se intentarán proyectar las ganancias a obtener por medio
de los alquileres de cada departamento o de la venta del edificio.

Fin del proyecto. Concluida la etapa de ejecución, se analiza desde el punto de vista técnico a todos los
indicadores que puedan dar cuenta de si el proyecto acompañó a los objetivos estratégicos y si existieron
desvíos.

En la mayoría de los proyectos se suele enfocar el esfuerzo en el entregable, es decir estamos desarrollando una nueva función para una
aplicación e intentamos que esta se vea bien, funcione de acuerdo con lo esperado y nos dé una variante con el cliente. Ahora bien, en
esta metodología, se hace mucho hincapié en cuál es el beneficio de contar con esa función, cuáles serán los ingresos por contar con
esta variante. En este sentido cuando se priorizan las actividades y entregables de un proyecto, el método busca aportar claridad en
cuáles serán las ganancias reales de cada acción. Esto da un marco para alinear las acciones a los objetivos estratégico, ya sean
numéricos o de posicionamiento.

Ej. Se aborda un proyecto para evolucionar 4 productos y se pide a los gerentes que estimen los beneficios de de cada uno.

Producto 1: + 50% en ventas

Producto 2: + 25% en costos

Producto 3: + Imagen de marca.

Producto 4: + funciones disponibles.

Al momento de priorizar las tareas, seguramente los productos 1 y 2 se realizarán primero y 3 y 4 en segunda instancia, si los objetivos
generales son mejorar la eficiencia numérica de la empresa.

4 Critical chain project management (CCPM). Este modelo focaliza en las etapas de planificación, ejecución y control. Dadas sus
características particulares, esta metodología trabaja con la fecha de finalización o entrega del proyecto. Se comienza a trabajar desde
esta fecha hacia atrás (retroplanificación) sin tener en cuenta los tiempos individuales de las tareas. Se considera el tiempo de la cadena
en su conjunto. Cada uno de los desvíos deben ser medidos para que no se vea afectada la cadena de aprovisionamiento. Por esta razón,
y como medida preventiva, se suelen dejar tiempos adicionales para cubrir aquellas situaciones en las que los tiempos planificados se
encuentren afectados.

En algunos tipos de industrias, como la automotriz, se torna relevante la etapa de ejecución, ya que debe estar apoyada por una
minuciosa planificación: hay que unir muchas piezas y partes de forma sincronizada. Además, para llegar a los estándares solicitados se
 requieren controles de calidad extremos en cada paso del proceso. En este caso, el manejo del camino crítico del proyecto pasa a ser un
factor clave.

En el sector industrial, la sincronía de las operaciones es un elemento crítico. Por lo tanto, cada eslabón de la cadena reviste importancia,
independientemente de su valor individual. Por ejemplo, en una fábrica de autos se puede pensar que la computadora a bordo es una
pieza clave debido a su complejidad, pero si al momento del ensamblaje no están disponibles los tornillos para los operarios, la relevancia
de la computadora se neutraliza.

5 Critical path method (CPM). Es similar al método de aprovisionamiento (CCPM). La diferencia radica en que el CPM se centra en el
cumplimiento de los circuitos establecidos, en vez de hacerlo en el hecho de que los materiales estén en tiempo y forma.

CPM constituye la ruta proyectada de manera más extensa para cumplir con un proyecto. Se hace uso de una red en la que la duración
total del proyecto es siempre igual a la del camino crítico.

Con esta metodología se individualizan las tareas del proyecto a realizar, se las relaciona y se las dispone de manera razonable. Luego,
se las vincula en forma de red, asignando tiempos y costos. Finalmente, se determina el camino crítico. Aquí, la secuencia es un factor
importante ya que existe una relación entre las tareas: algunas tareas no pueden comenzar si no reciben el impulso de las otras.

Esta tipología aplica, por ejemplo, a actividades de logística en las que hay que hacer la repartición de un producto teniendo en cuenta
lugares, tiempos y costos a cumplir.

Para materializarlo en un ejemplo: en la industria lechera, la cadena de vencimiento de los productos es crítica, por lo que en estos
proyectos lo que manda es ese tiempo de vencimiento. A partir de este se diagrama toda la logística para poder cumplir con esos
estándares dado que de lo contrario el producto no se puede consumir.

6 Event chain methodology (ECM). La metodología de la cadena de eventos es una de las formas más complejas de gestionar un
proyecto. Se enfoca en descubrir y adelantarse a los posibles peligros que puedan llegar a surgir y que atenten contra la diagramación
original, impactando de manera positiva o negativa.

Con el tiempo, esta técnica ayuda considerablemente a optimizar las planificaciones y es muy popular en equipos de alta complejidad y
proyectos de ciencia o tecnología.

ECM trabaja intentando simular y predecir bajo métodos estadísticos momentos de riesgo de determinados procesos, en función de
variables que se van monitoreando. Ej: en una planta industrial las máquinas de las líneas de producción se van desgastando. En función
de mediciones sobre la máquina, se busca predecir el cambio de una pieza antes de que se interrumpa la línea de producción. Pero en
este momento, el proyecto debe reformularse en tiempos y fechas ya que vamos a tener tiempos muertos. Esta técnica es la evolución a
CCM y CCPM.

Figura 5: Situaciones de aplicación de Agile

 Fuente: https://beinn.es/. Recuperado de internet.

Como conclusión, independientemente de la metodología que se utilice, podemos afirmar que el trabajo por proyectos sirve para ordenar la operación de un
área o empresa. Se debe seguir la siguiente premisa: todas aquellas metas u objetivos que no se pueden alcanzar con la operación diaria, deben tratarse a
través de un plan de proyecto a medida. Esta forma de trabajo permite que los clientes, internos o externos, comprendan que se está trabajando algo de
manera especial y con una prioridad relevante respecto a las tareas normales de la empresa.

4.1.2 Gestión de proyectos: factores claves y variables

En primer lugar, es conveniente repasar los principales conceptos de la metodología de proyectos. Esto nos servirá para sentar las bases con las que se han
diseñado la mayoría de las aplicaciones en esta categoría.
Gestión de proyectos: variables

Si bien es una temática sobre la que se pueden encontrar diversas perspectivas, es importante remarcar que el objetivo o meta resultará siempre de la
combinación de tres variables (ver Figura 1).

Variables a considerar en la gestión de proyectos:

T I E MP O CO S T E AL CANCE

Los proyectos están siempre enmarcados en una fecha de inicio y una de finalización. Esto los distingue radicalmente de las actividades que se
realizan en una empresa de manera periódica. Por ejemplo, en un estudio contable la tarea de liquidar sueldos mensuales es algo propio de la
operación, a diferencia de la implementación de un nuevo sistema de pagos que se podría encuadrar en un proyecto hasta que esté funcionando y
pase a formar parte de la rutina. Al igual que las otras variables, las fechas pueden ser condicionantes, un ejemplo es cuando se dictan leyes que
empiezan a regir en una determinada fecha y la empresa las comienza a adaptar a sus procesos para que en el día estipulado todo funcione de
acuerdo a las normas. En la industria del software suele suceder que algunas empresas dejan de dar soporte a determinada tecnología, como
Whatsapp que anunció que a partir de una fecha no funcionará en algunos dispositivos. Aquí los fabricantes de celulares deben moverse rápido
para actualizar el software de esos celulares y lo que manda en el proyecto es la fecha que ha impuesto whatsapp.

T I E MP O CO S T E AL CANCE

Todos los proyectos requieren de un presupuesto, pequeño o millonario, por ello es necesario tener siempre presente este punto y evaluar desde un
inicio si las otras dos variables están alineadas al dinero con el que se cuenta para su implementación. Por lo general, el área administrativa, el
director o el dueño de la empresa bajarán un lineamiento al respecto, puesto que las tareas se tendrán que ajustar a esta condición. En los
proyectos regulados por los gobiernos, se establece un determinado valor para construir una ruta o una obra. En los países del primer mundo, no
es normal salirse del presupuesto y gastar de más para terminar la obra, por lo que todos los esfuerzos se hacen siempre bajo la línea de no
excederse en lo pactado. También sucede en desarrollos de software cuando se cuenta con un valor por mes, y no se puede exceder por lo que
deberá flexibilizar el proyecto en alguna de las otras variables.

T I E MP O CO S T E AL CANCE

Se refiere al resultado del proyecto, a qué se entregará cuando este se dé por finalizado o completado. Podemos pensar en un alcance tangible
como la entrega de un edificio en el sector de la construcción o a uno numérico, si se apunta a mejorar un indicador de la empresa como las
ventas, a través de diversas tareas enmarcadas en un determinado proyecto. En muchas situaciones este no es negociable. Por ejemplo, si
estamos desarrollando un auto, que el mismo tenga las cubiertas, las puertas y el motor es parte del entregable. Este alcance no se puede mover.
Ahora bien, tal vez por costo, se pueda cambiar el material de las puertas, instalar un motor más pequeño o utilizar cubiertas de bajo costo.
En muchas publicaciones, se pueden encontrar variables como la triple restricción en proyectos. Según la guía del PMBOK® (2017), las restricciones son:

El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya
sea interna o externa a un proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso. (Project Management Institute, 2017,
https://n9.cl/njs3)

Por ejemplo, una restricción del tiempo consiste en una limitación aplicada sobre el cronograma del proyecto que afectará al momento en el que una actividad
del cronograma pueda programarse. Suele presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas. Como citamos en muchos casos reglamentaciones o normas
de gobierno sueles generar estos límites de tiempo inamovibles.

En la dirección de un proyecto, una de las tareas es equilibrar las distintas restricciones contrapuestas que se encuentran relacionadas, entre otras, con las
variables costo, tiempo y alcance.

La triple restricción es una manera de ver las restricciones de los proyectos y, por consiguiente, de gestionarlos. Esto aplica a todos los tipos de proyectos
sin distinción de tamaño o clase. Las tres variables citadas (costo, tiempo y alcance) están tan conectadas entre sí que cualquier modificación en alguna de
ellas terminará afectando a las otras dos. Así, las decisiones tomadas en cualquiera de las aristas del proyecto siempre tendrán un efecto positivo o negativo
sobre el resto. En la práctica es muy simple de identificar y muy difícil de gestionar. Si teníamos presupuesto para hacer tres pisos en un edificio y subieron
los materiales, la pregunta al ingeniero que lidera la obra es: ¿Hay más presupuesto? Si es un no, modificaremos el alcance y haremos dos pisos, o el tercero
se realizará con materiales más económicos. Sucede que en general los líderes de proyecto deben gestionar entre lo que quiere el inversor y la realidad de
un mercado en el que cambian los costos. Lo importante es poder reflejar siempre estas tensiones entre las tres variables.

Las representaciones gráficas de esta trilogía se muestran siempre como un triángulo o un eje de coordenadas (Figura 3). De esta forma, podemos ver el
modo en que los ejes establecen los valores de cada dimensión. El objetivo es siempre una resultante de estas tres restricciones. Puesto que en el balance
está la clave, los promotores del proyecto tendrán que tener muy en claro la dinámica de estas variables y su consecuente impacto. Por ejemplo, si no
asignamos un presupuesto para cada tarea, no obtendremos un escenario controlado.

Ahora bien, la gestión del líder de proyecto en muchos casos se focalizará en el manejo de las expectativas. Un proyecto siempre se encuentra inmerso
dentro de un contexto empresarial determinado con normativas nacionales particulares. Los costos cambian y, más aún, en países en desarrollo, por lo tanto,
es necesario ajustar el alcance y el tiempo, comunicando esto de manera eficiente.

Los cambios, por más pequeños que sean, terminarán afectando a las otras dimensiones. Teniendo presente esto, es importante saber cómo gestionar los
cambios. Una buena práctica para trabajar como referente de un proyecto tiene que ver con los controles e iteraciones sobre las tres variables. Es decir, si los
tiempos del proyecto pueden controlarse de manera diaria o semanal, estaremos en condiciones de ajustar las otras variables y de ir corrigiendo con base en
la toma de decisiones. Ahora bien, si esperamos al final del proyecto para hacerlo, podemos llegar a encontrarnos con grandes desvíos que impedirán al
negocio cumplir con su cometido.

Las herramientas permitirán alcanzar eficacia en la administración de estas variables. Claro está que, por ejemplo, los costos de un proyecto están
conformados por la sumatoria de varios gastos programados que no se pueden administrar sin un software adecuado.

Si bien la regla de la triple restricción sigue siendo la base de todos los proyectos, el mundo ha cambiado. No nos podemos limitar a estas tres dimensiones
exclusivamente. En la actualidad, cuando se trabaja en un determinado escenario, nos encontramos con distintas variables que son críticas y que deben ser
gestionadas con la misma fuerza.

Otras variables críticas a gestionar son:

 La calidad en el producto o servicio.

El riesgo del proyecto o mercado.

La satisfacción o recomendación del cliente.

La denominada triple restricción debe relacionarse con estas dimensiones y con otras específicas de cada proyecto. Por eso, parte de la correcta definición
de un proyecto tiene que ver con identificar qué variables son las que mueven toda la estructura. Así, a medida que se logra la profesionalización en un
determinado rubro o sector, se podrán comprender estos factores, haciendo viable la posibilidad de proyectar y planificar cada vez con más precisión. Las
herramientas son de gran ayuda en este punto, ya que permiten almacenar la experiencia de cada proyecto. Como en cualquier actividad, la práctica será un
factor diferencial.

Figura 3: La triple restricción

Fuente: elaboración propia.

Gestión de proyectos: factores claves

La tarea de gestionar un proyecto no es simple, pero se pueden sortear las complejidades y llegar a los objetivos a través de la utilización de herramientas y
métodos. Todas las tecnologías con las que se trabajará juegan con el uso de las variables básicas, no obstante, como mencionamos antes, en el campo real
existen otros factores de gran relevancia para poder alcanzar el éxito de un proyecto (Figura 4).

Factores claves para alcanzar el éxito de un proyecto.

Personas: un proyecto requiere de un equipo. Siempre que se arma un equipo de personas, pensamos en aptitudes (cualidades técnicas)
y actitudes (en general, relacionadas a lo personal). Muchos de los equipos o proyectos se desvirtúan por la mala gestión de roles,
puestos y personas que los componen. Esto sucede tanto del lado de los usuarios internos como del lado de los clientes que esperan los
resultados. Los errores y aciertos de las personas pueden cambiar el rumbo de un proyecto: comprender cómo gestionarlos será clave
para cualquier líder o gerente que ingrese en este mundo. Se puede aseverar que el capital humano es el factor más complejo en un
proyecto, puesto que el resto de las variables se las puede gestionar de manera técnica. Entonces, los siguientes aspectos deben estar
muy presentes para asegurar que nuestro grupo sea eficiente:

Entender cuáles son los roles y responsabilidades en cada una de las actividades y fases del
proyecto. Marcar estos límites genera seguridad en las personas. Será una gran guía para el equipo saber
qué se debe hacer y en qué momento.

Comprender quiénes actúan de manera positiva y quiénes no. En toda empresa, el líder de proyecto
debe intentar identificar y gestionar a las personas de su equipo.

Definir quién es el usuario final del proyecto y quién lleva adelante las definiciones. Dado que en
muchas situaciones no se logrará un consenso, será relevante tener en claro a quién corresponde escalar el
tema en discusión para poder seguir adelante.

Clarificar la disponibilidad de recursos. Las personas suelen estar afectadas a sus tareas diarias, por lo
que comprender cuál será su relación con el proyecto, en tiempo y compromiso, permitirá minimizar los
problemas de prioridades para garantizar que los recursos no se vean desbordados.

Procesos: toda empresa tiene procesos establecidos tanto de manera formal como informal. Detallar cada uno de ellos, comprender sus
tiempos, actores, entradas y salidas, será tan importante como otras actividades. Por ejemplo, si se tuviera que disponer de materiales
para un proyecto de construcción y existiera un área de compras con procesos formales armados para tal fin, se los deberá considerar
para valorar los tiempos de aprobación de las órdenes de compra, la selección de proveedores y otros. En caso contrario, se estará
realizando una estimación errónea.

Los procesos son de gran ayuda para optimizar las operaciones. En determinados casos, sin embargo, pueden llegar a ser un obstáculo si
no se los administra de manera adecuada. De igual manera, la falta de procesos en algunos proyectos, como es el caso de los de
innovación, puede complicar notablemente el escenario. Las situaciones en las que hay que tomar decisiones sin procesos resultan
difíciles de manejar.

En definitiva, cuando se gestiona un proyecto es necesario conocer los procesos que impactarán sobre la operación. Todos los procesos
involucrados deben estar establecidos para que los actores sepan cómo moverse en cada situación.

Tecnología: los aspectos tecnológicos constituyen otro factor clave a tratar en la gestión de proyectos. En la actualidad, la tecnología
afecta a todas las actividades, ya sea porque el proyecto en sí requiere de desarrollos o porque la capacitación técnica de los recursos es
un diferencial.

La tecnología y sus herramientas presentan factores de riesgo que se deben gestionar. Por ejemplo:
 Disponibilidad: contar con el software/hardware en el momento requerido.

Performance: que los sistemas funcionen de acuerdo a los establecido, ya sea en tiempo o en
funcionalidades.

Actualización: tener las últimas versiones de cada aplicación funcionando. Actualmente, esto significa un
gran desafío.

En lo que refiriere a tecnologías de gestión de proyectos, se pueden citar muchos grupos de herramientas. Como para ir introduciendo la siguiente unidad,
mencionamos las siguientes aplicaciones: herramientas de gestión documental, software de planificación, parametrizadores, plataformas de e-learning y
mecanismos de trabajo colaborativo, entre otras.

En la gestión de proyectos, se ha llegado a una especialización de muy alto nivel que requiere de una profundidad adicional. Sin embargo, comprendiendo los
aspectos citados en la Unidad 1, se estará en condiciones de entender los lineamientos generales dentro de un ambiente de proyectos. Además, cuando
avancemos en el capítulo siguiente, las herramientas, opciones y funciones disponibles nos resultarán más cercanas y familiares.

Dado que existen muchas aplicaciones de base, será muy común encontrarnos con una planificación armada en una planilla detallada: responsables, tiempos,
recursos, etc. Ahora bien, las planillas son muy útiles, pero cuando lo que se necesita es seguir muchas tareas en paralelo, la labor de actualización de una
planilla se complejiza. En el mercado, existen aplicaciones especializadas como Microsoft Project que nos permitirán subir el nivel en la gestión.

¿Sabías que solo 7 de los sectores económicos en crecimiento, necesitarán más de 16 millones
de nuevos proyect managers en los próximos años?

Figura 4: Áreas a gestionar en un proyecto

Fuente: [Imagen sin título sobre áreas de proyectos]. (s. f.). Recuperada de https://goo.gl/3zfBH9

4.1.3 ¡Ahora, a practicar! Ejemplo de Microsoft Project

 Paso 1: ingresar o registrarse

Primero hay que acceder a través de las aplicaciones de Microsoft y luego seleccionar el programa Project. Como ocurre con la mayoría de estas
herramientas, hay un periodo de prueba. Si se desea acceder a más funciones, hay que pasarse a un plan pago. Normalmente, si estás en una empresa, a
esto lo realizarán desde la administración.

Figura 5: Paso 1

Fuente: captura de pantalla de Windows 10 (Microsoft, 2014).

Paso 2: configuración

Como se trata de un software muy avanzado, revisaremos las principales opciones para iniciar un proyecto: fecha de inicio, fin y calendario de trabajo.

Figura 6: Paso 2
 Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Como segunda gran configuración, se deberán ingresar las tareas con sus fechas, días de duración y predecesoras. Project comenzará a enlazarlas de
manera lógica y gráfica en un diagrama de Gantt, como se visualiza en el ejemplo.

Paso 3: ejecutar

Luego, hay que colocarse sobre cada actividad y marcar su estado de avance, recursos, notas y toda la información que se considere relevante para poder
gestionar con éxito la tarea.

Figura 7: Paso 3

Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Mientras se vayan actualizando las actividades, la herramienta establecerá los avances particulares de cada actividad y los avances generales del proyecto.

Las ventajas de usar este tipo de aplicaciones residen en la posibilidad planificar, ejecutar y hacer seguimiento de manera metódica. Imagina que un proyecto
de un e-commerce estándar, tiene alrededor de 50 actividades. Entre estas hay de diseño, desarrollo, métodos de pago, temas administrativos, campañas,
etc. Si cada una de estas tareas tiene responsables, tiempos, costos y demás detalles, la única manera de garantizar la ejecución de las mismas es a través
de estas aplicaciones y desde ya con mucha gestión de los líderes de proyecto y sus principales actores.

Estas plataformas permiten seguir y actualizar las actividades desde móvil y Tablet, por lo que inclusive en ambientes hostiles, se puede mantener la
conexión con el proyecto y estar en línea con la gestión.

Paso 4: analizar

La herramienta presenta informes gráficos detallados. A continuación, hay que seleccionar en el menú principal la acción "crear un informe". Se puede crear
un informe a medida.

Figura 8: Paso 4

Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

 Esto es solo el comienzo. Te recomiendo que sigas profundizando en el uso de esta herramienta en su
propio sitio de ayuda: https://support.office.com/es-es/project
C O NT I NU A R
Lección 3 de 6

Unidad 4.2 Herramientas para gestión de proyectos

La industria del software se ha caracterizado por acompañar a todas aquellas actividades que están en auge, generando herramientas y aplicaciones para dar
soporte a dicho crecimiento. La gestión de proyecto no escapa a esta tendencia. La variedad, calidad y especialización de este segmento da la posibilidad de
apoyarse en estas plataformas para profesionalizar la gestión. A continuación, abordaremos este tema que servirá para desarrollar un proyecto o para pasar a
formar parte de una empresa.

4.2.1 Gestión de proyectos: categorías de herramientas

Hay una gran diversidad de herramientas en el mercado. Las podemos encontrar clasificadas en distintos tipos.

Ahora bien, en líneas generales, se puede decir que las herramientas de gestión se organizan en tres grandes grupos:

Programas para individuos

–
Un proyecto personal, como el de mantener nuestras cuentas al día, puede trabajarse con estas aplicaciones.

Se establecen con base en las siguientes pautas:

Contar con un detalle o lista de tareas.

Calendarios.

Pagos o costos.

En general, se distribuyen bajo un usuario único o unos pocos conectados. En esta categoría, encontraremos aplicaciones para tomar notas que han migrado a la forma de
proyecto. Algunos ejemplos son: Google Keep, Trello, Evernote o Basecamp. Estas aplicaciones han tomado auge en pequeñas empresas o en aquellos roles en los que se
trabaja como freelance al agregar las opciones de trabajo colaborativo, como compartir notas y documentos.

Proyectos colaborativos específicos

–
Esta es una de las categorías que más ha evolucionado a causa del advenimiento de las aplicaciones en la nube. Accediendo a través del navegador web, se cuenta con
todas las funciones que provee la aplicación. Las que adquirieron mayor popularidad son aquellas que incluyen almacenamiento y administración de documentos: wikis,
procesos, blogs, reportes automáticos, etc.

En este segmento, la que más se destaca es Jira, pero hay otras aplicaciones como Asana, G Suite y Slack que se siguen desarrollando y perfeccionando día a día por
medio de integraciones y conexiones. Estas aplicaciones permiten llevar el proyecto de manera detallada. La conexión entre los usuarios es el eje principal que las
caracteriza.

Herramientas integradas
 –
La gestión de proyectos se ha convertido en una función permanente en muchas industrias. Por este motivo, muchos proveedores de software han agregado las facilidades
de proyectos a su función natural. De esta manera, nos encontramos con plataformas que soportan la gestión con los clientes (CRM), la facturación (ERP), etc. Al adicionar
estas facilidades, han permitido a todos los proyectos, relacionados o no con la actividad principal de la empresa, conectarse entre sí.

De esta forma, podemos relacionar objetivos de operativos con entregables de proyecto y viceversa. Suites como Salesforce, Insightly y WORKetc permiten canalizar la
gestión de proyectos dentro de su paquete de opciones.

Figura 9: Principales funciones de la aplicación WORKetc

Fuente: captura de pantalla de WORKtec (Barnett, 2009).

Como puede apreciarse, projects (proyectos) es una de las principales funciones de la aplicación. También realiza la facturación (billing), atención de
incidentes (support desk) y atención de clientes (CRM), entre otras funciones.

4.2.2 Gestión de proyectos: principales aplicaciones

El contexto de trabajo ha ido cambiando paulatinamente. En la actualidad, se presentan muchas situaciones en las que compañeros de trabajo, jefes y
proveedores se encuentran ubicados en distintos lugares. Esta forma de trabajo distribuido ha generado que el e-mail y las llamadas no alcancen para
administrar de manera eficiente la cadencia de un proyecto o la operación de una empresa. Las herramientas para proyectos colaborativos online son las que
actualmente apalancan todos estos escenarios modernos de trabajo.

Herramientas para gestión de proyectos colaborativos: ventajas

Las herramientas para proyectos colaborativos son las que hoy en día impulsan los nuevos escenarios de trabajo, aportando sustanciosos beneficios.
Principales ventajas de las herramientas para proyectos colaborativos:

Movilidad: la accesibilidad desde el celular es un factor clave en estos tiempos, ya que permite revisar las tareas desde cualquier
dispositivo y en cualquier lugar.

Comunicación: al contar con la totalidad de los canales de comunicación (chats, mails, plataformas, foros, etc.), se genera una
multicanalidad que permite a todos los miembros comunicarse con gran facilidad.

Recordatorios: el manejo de fechas y alarmas constituye una de las principales cualidades. Se pueden programar todo tipo de
notificaciones de manera simple y directa.

Documentos compartidos: todas las actividades poseen archivos de soporte que pueden ser revisados, almacenados y compartidos de
manera muy simple.

Debate: la posibilidad de comentar actividades, documentos y tareas suele generar debates digitales. Bien aprovechados, aportan gran
valor al crecimiento del proyecto y de los movimientos de la empresa.

Productividad: establecer tareas y prioridades hace que el equipo se focalice y no se desconcentre.

Control y seguimiento: la trazabilidad es fundamental en un contexto de muchas actividades. Estas aplicaciones permiten el control de
tareas, tiempos y avances de cada recurso. Para los puestos de decisión y para los mismos colaboradores, constituye una excelente
manera de conocer si se está a tiempo y en forma con lo requerido en función del objetivo propuesto.

Herramientas para gestión de proyectos colaborativos: alternativas

Esta categoría tiene una gran variedad de alternativas.

Figura 10: Principales herramientas de gestión de proyectos

Fuente: GetApp, 2017, https://n9.cl/f8dd
Tabla 1: Comparativo de herramientas de distintas categorías

Administrac
Seguimiento Portfolio de Seguimiento
Aplicación Categoría Procesos ión de
de tareas proyectos de tiempos
recursos

Jira Colaborativa SI SI SI SI SI

Project
Managemen Colaborativa SI SI NO SI SI
t

Clarizen Integrada SI SI SI SI SI

Colaborativa
Asana SI NO NO SI NO
integrada

Basecamp Individuos SI NO NO SI SI

Trello Individuos SI NO NO SI SI

Fuente: elaboración propia.

¿Sabías que Jira es utilizado por más de 75.000 empresas en todo el mundo?

4.2.3 ¡Ahora, a practicar! Ejemplo: Trello

Paso 1: ingresar o registrarse

Hay que acceder a través de la dirección https://trello.com/signup.

Como en la mayoría de estas herramientas, es posible acceder a la cuenta personal o con alguna de las integraciones de Google, Microsoft o Apple. La
aplicación permite trabajar con la mayoría de las funciones en su versión free. Si se desea contar con más funciones, hay que pasarse a un plan pago.
Normalmente, en una empresa, esto lo realizarán desde la administración.

Figura 11: Paso 1 en Trello

 Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Luego de este paso, ya estarás listo para empezar a diagramar tu proyecto a través de tarjetas y pasos.

Paso 2: configuración

Se pueden configurar las vistas como una forma de organizar las actividades, prioridades y reportes. Hay que ingresar a la pestaña "añadir gadget" o "editar
diseño".
Figura 12: Paso 2 en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Para establecer los colores de los tableros, tarjetas o ingresar emojis, hay que ingresar a la opción de configuración. La aplicación está integrada con otras
herramientas a través de las "power ups". Estas son como conexiones a través de las cuales podrás enlazar con Google, redes sociales y otras plataformas.

Figura 13: Opciones en Trello

 Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Paso 3: ejecutar

La herramienta funciona por tableros y tarjetas. Los tableros te ayudan a dividir grandes proyectos. Por ejemplo, es posible tener un tablero para sistemas,
otro para administración, otro para recursos humanos, etc. Además, dentro de cada uno de estos tableros, están las tarjetas que representan actividades
específicas.

Los tableros pueden ser creados desde cero. También se puede utilizar una plantilla que te permita arrancar con una estructura determinada.

Figura 14: Plantillas predeterminadas en Trello

 Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

A continuación, vemos los tableros con plantillas y los que creamos desde cero.

Por defecto, cuando vamos desde cero, se crean tres grupos de tareas. A partir de allí, podemos agregar listas de tareas o ingresar dentro de alguna de las
listas ya creadas.

Figura 15: Tablero en Trello

 Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

En el caso de las plantillas, se crean todas las tareas típicas de esa actividad. Muchas de estas tareas están en inglés. Estas tareas permiten tener un buen
panorama de los tipos de proyectos o áreas existentes.

Figura 16: Tareas

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Finalmente, es hora de ingresar a uno de los tableros y empezar a trabajar con las tarjetas. Estas tienen la posibilidad de poner el título, tiempo de realización,
responsables y demás detalles requeridos para avanzar en un proyecto determinado.
Figura 17: Lista de tareas

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

A continuación, hay que hacer clic en “añadir tarjeta”. Luego, hay que ingresar a la tarjeta seleccionada y empezar a configurarla. La herramienta permite
compartir la tarjeta, arrobar a un compañero y otras posibilidades de interacción.

Figura 18: Configuración de la tarjeta

 Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Para complementar, se muestran tableros de casos reales para un desarrollo WEB basado en métodos ágiles con sprints semanales.

Figura 19: Tableros de casos reales para un desarrollo WEB basado en métodos ágiles

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Como podemos apreciar, el líder de proyecto ha organizado el trablero en base a Sprints numerados, tareas en progreso, backlog (tareas pendientes) y
actividades cerradas. Cada tarea tiene su título, fecha, contenido y referente. A medida que se van avanzando las mismas, se mueven las tarjetas de una
columna a otra. El seguimiento es muy dinámico y flexible.
 Paso 4: analizar

La herramienta presenta reportes e informes automáticos que permiten analizar cómo es el comportamiento de los procesos y cuál es la actividad general del
proyecto. Hay que ingresar a la configuración y ver la pestaña de actividad.

Figura 19: Pestaña de actividad

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

 Se puede seguir profundizando el uso de esta herramienta en su propio sitio de capacitación, siguiendo
este enlace: https://help.trello.com/

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Lección 4 de 6

Video de habilidades

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Dentro de tu empresa han comenzado a trabajar con metodología Scrum. Formas parte del área de Marketing junto con otros doce

integrantes y necesitan poner en marcha un proyecto con esta metodología. Deben seleccionar como equipo la mejor herramienta para

trabajar y volcar el proyecto para poder hacer el seguimiento. ¿Cuál de las siguientes herramientas es la más adecuada?

Jira.

Canvas.

Google Calendar.

Trello.

SUBMIT
Estás comenzando un emprendimiento de cosméticos y debes ejecutar múltiples tareas dentro de tus actividades cotidianas, por lo que

decides volcar tus tareas a un tablero que te permita controlar qué está pendiente, qué está en curso y si tuviste alguna dificultad. ¿Cuál

herramienta te parece más adecuada seleccionar?

Trello.

Jira.

Google Calendar.

Microsoft Project.

SUBMIT

Te convocaron para formar parte de un proyecto de ingeniería y comienzas a diagramar cuáles van a ser los recursos a utilizar,

principalmente la cantidad de colegas o asistentes que tengas que convocar para que formen parte del equipo. ¿En qué fase del

proyecto te encuentras?

Inicio.

Ejecución.

Cierre.

Control.

SUBMIT
Formas parte del equipo de comunicaciones de una empresa de seguridad informática y están trabajando en el proyecto de

comunicaciones externas que lanzarán para el 2021. Actualmente se encuentran detallando la cantidad de mensajes que enviarán vía

mailing para la primera mitad del año. Para esto deben hacer un detalle con fechas de envío, tipo de contenido y destinatarios. ¿En qué

fase del proyecto te encuentras?

Planificación.

Inicio.

Cierre.

Control.

SUBMIT

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Lección 5 de 6

Cierre

Metodología de gestión de proyectos

–
El modelo que representa el Project Management Institute (PMI) constituye la manera “oficial” y certificada de trabajar con estos modelos. Ahora bien, en los diferentes
ámbitos laborales, es implementada con distintos matices y particularidades, ya que su empleo sirve para proyectos originados en diferentes tipos de actividades.

Independientemente de la flexibilidad que existe a la hora de su aplicación, es conveniente hacerlo bajo los lineamientos de gestión de proyectos formulados por el PMI.

Las cinco fases

–

1. Inicio;

2. Planificación;

3. Ejecución;

4. Control;

5. Cierre.

Los principales modelos

–

Adaptive project framework (APF): se centra en la gestión de las variaciones del alcance en torno al tiempo y el costo. La idea central es realizar interacciones cortas
que permitan ajustar las actividades, buscando la optimización del negocio.

Agile: se trata de una de las metodologías más populares y, si bien proviene del entorno de sistemas (IT), puede aplicarse a cualquier tipo de proyecto.

Benefit realization management (BRM): su traducción refiere a la gestión de los beneficios de realizar o no una determinada actividad. Se enfoca en dos momentos muy
importantes del proyecto: inicio y fin.

Critical chain project management (CCPM): focaliza en las etapas de planificación, ejecución y control. Dadas sus características particulares, esta metodología trabaja
con la fecha de finalización o entrega del proyecto. Se comienza a planificar desde esta hacia atrás (retroplanifica) sin tener en cuenta los tiempos individuales de las
tareas. Se considera el tiempo de la cadena en su conjunto.

Critical path method (CPM): es similar al método de aprovisionamiento (CCPM). La diferencia radica en que el CPM se centra en el cumplimiento de los circuitos
establecidos, en vez de hacerlo en el hecho de que los materiales estén en tiempo y forma. Constituye la ruta proyectada de manera más extensa para cumplir con un
proyecto. Se hace uso de una red en la que la duración total del proyecto es siempre igual a la del camino crítico.

Event chain methodology (ECM): la metodología de la cadena de eventos es una de las formas más complejas de gestionar un proyecto. Se enfoca en descubrir y
adelantarse a los posibles peligros que puedan llegar a surgir y que atenten contra la diagramación original, impactando de manera positiva o negativa.

Variables a considerar en la gestión de proyectos

–
 1. Tiempo;

2. Coste;

3. Alcance;

4. La calidad en el producto o servicio;

5. El riesgo de proyecto o mercado;

6. La satisfacción o recomendación del cliente.

Categorías de herramientas para proyectos

–
Se organizan en tres grandes grupos:

1. Programas para individuos;

2. Proyectos colaborativos específicos;

3. Herramientas integradas.

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Lección 6 de 6

Referencias

Atlassian (2017). Trello [Software de gestión de proyectos]. Australia: Atlassian.

GetApp (2017). Project Collaboration Category Leader Q2 2017 [imagen]. Recuperado de https://assets.getapp.com/getrank/2017/2/project-collaboration.png

[Imagen sin título sobre fases de la gestión de proyectos]. (s. f.). Recuperada de http://www.tao.es/wp-content/uploads/2010/09/esquema-metodologia-
proyectos.png

[Imagen sin título sobre áreas de proyectos]. (s. f.). Recuperada de https://www.businessit.biz/images/Pilares.gif

Microsoft (2019). Microsoft Project [Software de administración de proyectos]. Estados Unidos: Micosoft.

Project Management Institute (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Estados Unidos: Project Management
Institute.

Project Management Lab (2016). Metodologías y Frameworks en la Gestión de Proyectos (Parte 1) [imagen]. Recuperado de http://projectmanagement-
lab.blogspot.com/2016/04/metodologias-y-frameworks-en-la-gestion.html

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