1.

Como asesor externo de Oliveira que recomendación le darías para

reducir o gestionar la resistencia al cambio.
Es necesario en primer lugar conocer al equipo de trabajo, sus actividades y las variables que
puedan servir como barrera para la implementación del cambio. La antigüedad en el puesto
de trabajo, el cargo ocupado, personalidades y la edad de los colaboradores, constituyen
variables que pueden afectar el proceso de cambio propuesto por Oliveira en los dos
subsistemas: tareas y personas.
En virtud de los dos subsistemas identificados para la implementación del proceso de
cambio, las herramientas de gestión del cambio a utilizar por Oliveira son la metodología
basada en tareas y orientada a las personas.
La recomendación para Oliveira es empezar con un cambio gradual, con modificaciones
pequeñas hasta que el cambio se haya propagado en toda la organización. Sin embargo, pese
a que el cambio sea gradual, es necesario en primer lugar preparar la gestión del cambio
mediante la aplicación de los siguientes pasos:

 Crear la sensación de urgencia en el equipo de trabajo para la implementación del

cambio, preparando un DAFO que deje en evidencia las posibles amenazas y
debilidades generadas si no se produce el cambio.
Armar un equipo de gestión del cambio, liderado por Oliveira y que esté compuesto
por colaboradores a distintos niveles de la organización. Por lo que recomendamos a
Roberta Santo para liderar el cambio apoyada por María Almeida.
 Establecer la visión clara del cambio. Definir cuál es la visión a futuro de la tienda,
cuáles son los objetivos estratégicos y específicos (SMART) que se necesitan alcanzar
 para lograr el cambio, los mismos que deben estar alineados a los objetivos de la
organización.
Luego de preparar la gestión del cambio, es necesario implementarla mediante las siguientes
acciones:

 Comunicar frecuentemente las actividades a todo el personal de la tienda,

asegurando el correcto entendimiento del mensaje. Es necesario elegir el mecanismo
adecuado de comunicación, y contar con el jefe regional en la etapa inicial del
proceso, para generar una mayor sensación de compromiso entre los colaboradores.
 Eliminar los obstáculos y lidiar con las resistencias que se pueden generar por
desconocimiento (no conocer), por falta de habilidades (no poder) o falta
de voluntad (no querer). Es importante identificar el motivo por el cual se
produce la resistencia, y emprender acciones para minimizarlas y convertir esas
resistencias en motivadores de la gestión del cambio.
 Destacar los triunfos a corto plazo, para esto es necesario definir un plan de
reconocimientos y recompensas que sea aplicable con los colaboradores de la tienda.
Por último, es necesario consolidar las actividades en un proceso de cambio, la
recomendación a Oliveira para la consolidación de las actividades es la siguiente:

 Evaluar de manera constante cada paso del proceso de cambio, y arraigar el cambio a
la cultura organizacional de la tienda, premiando los nuevos comportamientos
derivados del proceso de cambio.

2. La dirección de RRHH te solicita establecer una recompensa y un

reconocimiento para el equipo ….. Explica la diferencia entre ambos
conceptos y pon un ejemplo de cada uno focalizado al caso.
Recompensa y reconocimiento son dos conceptos muy distintos:
La recompensa provoca la motivación extrínseca del empleado, dirigiendo sus funciones
hacia un objetivo ya marcado, se conoce, es previsible y se puede planificar. Mientras que el
reconocimiento, provoca la motivación intrínseca del empleado, mediante el reconocimiento
de tareas bien realizadas, es impredecible y no se planifica.
Sin embargo, para que las recompensas y reconocimientos cumplan su objetivo deben
presentar las siguientes características:

- Deben estar enfocadas de manera individual y a las necesidades.

- Adecuarse a los logros conseguidos
- Ser concretas y especificas
- Darse en el tiempo justo
- Ser equitativas.
En el caso de Daniel Oliveira para elaborar un sistema de recompensa se utilizaría la teoría
de la equidad de J. S Adams, que se enfoca en el sentimiento de equidad que tiene el
colaborador.
Como primer paso se realizará un estudio de las necesidades de todo el personal de la
Organización con la finalidad de establecer las diferentes políticas de recompensa de acuerdo
a los resultados que consigan cada uno por medio del cumplimiento de los objetivos que
serán evaluados por medio de KPIS establecidos.
Los sistemas de recompensas serán comunicados previamente a la organización con la
finalidad que todos conozcan.
Recompensas formales: Se establecerá un plan de bonos para el personal que cumpla los
objetivos establecidos por la organización y si todo el equipo (área) cumplió las metas se les
entregara un premio (viaje, comida, asistencia a eventos).
Por otro lado, se establecerá programas de estudios para que el personal pueda continuar
actualizando sus conocimientos y a su vez contribuyan con nuevas ideas y que servirá para
poder acceder a los planes de carrera de la organización.
Se recomienda que el plan de reconocimiento sean los siguientes:

- Reconocer al personal que se encuentra ejecutando los nuevos procedimientos de

manera continua y con eficiencia por medio de elogios ante el equipo de trabajo o
entregarle alguna placa de reconocimiento por contribuir a la organización a
continuar con una mejora continua.
- Por otro lado, establecer un sistema para reconocer a las 3 mejores agencias y al
mejor empleado de cada área y será comunicado a toda la organización por medio de
los canales de comunicación.
En este caso se recomienda que Oliveira se centre más en la política de reconocimiento que le
permitirá llegar al personal que tiene mayor resistencia al cambio en los procesos de como
ejecutar las actividades, de esta manera provocara una mayor motivación en el personal
quienes se darán cuenta que un cambio siempre contribuye a una mejora continua.

Recompensa: es una potente mantenedora del talento y existe cada vez más diversidad de
beneficios y recompensas adecuadas y dirigidas a diferentes necesidades para cada persona,
dirigiendo las funciones del empleado hacia un objetivo ya marcado, se conoce y previsible,
se planifica y provoca una motivación extrínseca en el empleado.
La recompensa está más enfocada a retribuciones financieras para compensar un correcto
desempeño del empleado.
El reconocimiento: se refiere a la evaluación de las habilidades y aptitudes que el
empleado utiliza para mejorar su desempeño y la productividad de la organización
provocando mayor motivación y compromiso por parte del colaborador.
Provoca una motivación intrínseca en el empleado.

3. Como experto contratado te solicitan asesoramiento en el diseño de la

evaluación del desempeño.
Para lograr implementar un proceso de evaluación del desempeño del personal, es necesario
contar con un departamento de recursos humanos en la tienda, o solicitar el apoyo del
departamento de recursos humanos regional u organizacional (no se puede profundizar
debido a que el caso no proporciona mayor información).
La evaluación del desempeño se realizará en base a los objetivos SMART establecidos en el
proceso de gestión del cambio, y para ello es necesario conocer los perfiles del puesto de cada
uno de los colaboradores de la tienda, para saber si los mismos cumplen o no con las
actividades encomendadas de acuerdo al cargo que ocupan, y en base al resultado de la
evaluación de desempeño definir planes de acción específicos de acuerdo a cada situación.
En síntesis, el diseño del proceso de evaluación del desempeño debería seguir la siguiente
secuencia:

 Solicitar el apoyo del departamento de recursos humanos para la implementación del

proceso de evaluación del desempeño.
 Conocer los perfiles de puesto existentes para los colaboradores de la tienda, o
implementarlos en caso de no existir.
 Definir un método de evaluación basado en las competencias técnicas y genéricas de
acuerdo al puesto de trabajo. Para el caso en particular, se sugiere aplicar las escalas
de puntuación.
 Comunicar a cada uno de los empleados los resultados de la evaluación mediante
entrevistas de desempeño, y definir los planes de acción específicos de acuerdo al
resultado obtenido por cada colaborador.
 Crear planes de desarrollo individual PDI, para desarrollar profesionalmente a los
empleados de acuerdo a las competencias requeridas en su puesto de trabajo y ayudar
a mejorar la productividad de la empresa.
 Determinar planes de actuación mediante la aplicación de la matriz 9 box grid para
planificar acciones futuras, y definir los movimientos dentro de la tienda.
Implementar un proceso de evaluación de desempeño, al igual que un proceso de gestión del
cambio requiere de constante seguimiento, evaluación y de dotar al personal con las
herramientas adecuadas para lograr los objetivos deseados. No es un proceso que ocurre de
la noche a la mañana, y por tal razón es indispensable conocer la situación actual de la
compañía para poder tomar decisiones acertadas. Por tal razón, es necesario que Oliveira
aplique las siguientes acciones:

 Aplicar un FODA para conocer las debilidades y amenazas de la tienda, con el fin de
establecer medidas que permitan convertir esas debilidades y amenazas en fortalezas
y oportunidades.
 Ponderar en base al nivel de prioridad, las medidas a aplicar de acuerdo a los
resultados obtenidos en el FODA.
 Definir las medidas de acción prioritarias y complementarias que se aplicarán en la
tienda, basándose en los resultados de la matriz de ponderación.
 Establecer un plan de implantación de las medidas a tomar, considerando a su vez un
plan de contingencia y el tiempo necesario para la ejecución de la actividad, con el fin
de monitorear la consecución de los objetivos.
 Mantener frecuentemente informado al personal de la tienda en todos los niveles, al
igual que al jefe regional sobre los avances y logros obtenidos.

4. El director te encarga que asesores a Oliveira sobre el proceso de cambio

y sus resistencias. Aporta todo lo que estimes oportuno a Oliveira en
relación a las herramientas para el cambio. MELBA.
Al analizar el cambio organizacional que el Sr. Oliveira intentó implementar en la tienda
sin llegar a lograr su objetivo, debemos empezar por dejar claro un cambio
organizacional de la tienda se produce por dos fuerzas que son externas e internas.
Al hablar de cómo producir un cambio organizacional en la tienda podemos dividir la
organización en cuatro subsistemas tecnología, tareas, estructura organizacional y
 personas que se relacionan entre sí y que al intentar cambiar uno producirá un cambio en
el otro, para poder explicar más a detalle al Sr. Oliveira este punto podemos agrupar
estos cuatro subsistemas en dos: subsistema social y subsistema técnico.
Los cambios organizacionales se diferencian por tipos que van del según el grado a según
el momento del cambio; según el grado pueden ser cambios radicales o cambios
graduales y según el momento del cambio son reactivos o anticipados; cabe recalcar que
según lo detallado los cambios que intentó realizar el Sr Oliveira eran cambios radicales,
graduales y reactivos.
Para que implementación de los cambios propuestos sean efectivos proponemos seguir
los ocho pasos y tres etapas del cambio:

Preparación:
1. Crea sensación de urgencia: Todos los miembros de la tienda de Clothes &
Accessories de Vitória deben conocer y sentir la importancia de que la tienda necesita
un cambio para lo cual debemos preparar un DAFO

Debilidades Amenazas
La Compañía no reconoce que la tienda tiene Tránsito de personas por la tienda ha
problemas reducido
No existe un análisis para el crecimiento focalizado
por tienda, el análisis lo realizan de forma general Mercado en contra
No se ha implementado un plan de trabajo para
mejorar la actitud agresiva de Laura, lo que nos
muestra que RRHH no está haciendo seguimiento del
personal  
Demoras en procesos operativos que generaban colas
en las cajas y probadores  

Los productos no eran exhibidos de forma correcta

los escaparates están sucios y la mercadería que
muestra no es la más idónea para captar la atención
de los clientes  
Los accesorios no eran exhibidos  
Los empleados no muestran una actitud de
bienvenida a los clientes al no sonreír  
Fortalezas Oportunidades
Empleados con años de experiencia y con amplios
conocimientos de los productos Evaluación del personal de forma semestral
Exhibiciones de productos que logre atraer
la atención de los clientes generando
Empleados comprometidos tránsito en la tienda
Dar a conocer todos los productos no solo la
ropa sino también la variedad que
  accesorios que se ofrecen
Generar plan para agilizar los tiempos de
  espera en los probadores y cajas
2. Formar el equipo que va a liderar el cambio: Estos líderes deben sentirse
comprometidos con el cambio y convencidos de la importancia que este tiene para el
futuro de la tienda, deben tener liderazgo, buena comunicación y empatía.
Por lo que recomendamos a Roberta Santo para liderar el cambio apoyada por María
Almeida.

3. Desarrollar una visión clara para el cambio: es necesario que todos los cambios sean
concretados y debemos crear una clara visión del futuro.
Implementación

4. Se debe comunicar todos los cambios, iniciando desde arriba con fuerza y con
frecuencia, debemos asegurarnos que todo el personal de la tienda conozca del
cambio, lo entienda y le dé el carácter de urgencia que necesitamos.

5. Debemos eliminar los obstáculos, siendo el principal de estos la resistencia; todo

cambio genera resistencia provocando emociones como frustración y enfado, lo que
puede deberse a varios factores entre ellos que la gente no entiende el cambio porque
no hubo una buena comunicación del mismo.

6. Los éxitos a corto plazo que tenemos con la implementación de los cambios debemos
hacerlos visibles a todo el personal de la tienda para seguirlos comprometiendo con el
proceso.

Consolidación

7. Debemos construir sobre el camino, cada paso que damos en el proceso de

implementación de los cambios debe ser evaluado, no confiarnos debemos seguir
cada paso, de esta manera evitaremos que fracasen.
 8. Los cambios que se implementaron deben formar parte de la cultura organizacional
de la tienda. Se debe generar un plan de recompensas que premie los métodos de
trabajo derivados del proceso de cambio e integrar esta cultura en la visión de la
Compañía.

De lo que hemos podido evaluar uno de los factores que han hecho que los cambios que el Sr.
Oliveira propuso dentro de la tienda no se implementen como parte de los procesos fue la
resistencia del personal de la tienda, por lo que se necesita hacer un análisis para determinar
cuál es el motivo, evaluar si no lo quieren hacer, sino lo pueden hacer o sino conocen como
hacerlo.
Para poder entender cómo superar estas resistencias debemos:

 Realizar un diagnóstico: Evaluar al personal de la tienda sobre que resistencia se nos

está planteando, identificar las claves que detienen el proceso
 Planificar acciones: Cada acción o tarea que se está cambiando debe de justificar
porque de esta acción y como se debe ejecutar
 Realizar seguimiento de cada acción o tarea
 Evaluar constantemente cada paso

Debemos implementar métodos y herramientas para el cambio

Método basado en tareas: Se cambian las actividades que realizan los empleados para
desempeñar sus tareas.
Métodos basados en la tecnología: El cambio se origina en procesos de trabajo, métodos
de producción, los materiales, todo lo tecnológico y sistemas
Métodos basados en la estructura organizacional: Se basa en los cambios que se
producen en la estructura interna de la Compañía.
Métodos orientados en las personas: Implementar actividades diseñadas para
incrementar las competencias para desempeñar un puesto de trabajo, potenciar el nivel
de desempeño, motivas, cumplir objetivos, etc.
Tema 8

Tipo de Liderazgo / Que liderazgo se recomienda.

El liderazgo es muy importante dentro de una organización porque permite influir en
una persona para conseguir los objetivos de una organización buscando desarrollar
nuevas habilidades y potenciar las existentes.
El liderazgo se puede llevar por medio de un sistema de recompensas y de
reconocimiento para lograr que el personal se encuentra motivado y cumpla con los
objetivos de la organización.
Dentro de la organización Clothes se puede observar como el personal es relativamente
antiguo quienes en cierto modo conocían a la perfección como realizar sus actividades y
al parecer les chocaba que una persona nueva les venga a decir cómo deben ejecutar sus
tareas asignadas. De esta manera, Daniel Oliveira se enfrentaba a colaboradores
costumbristas que buscan ejecutar sus actividades de la misma manera y el mismo modo
que no buscaban una mejora continua por lo que su tipo de liderazgo se debía acoplar.

Qué estilo de liderazgo está llevando a cabo Oliveira respecto a su equipo?

Crees que es el adecuado? Justifica tu respuesta
El liderazgo de Daniel Oliveira al parecer es el laissez – faire / delegativo ya que en sus
primeras reuniones delegaba las nuevas actividades (procesos) a los colaboradores y
confió desde un inicio que tendría el total apoyo de los empleados y que ejecutaran con
total autonomía operativa los cambios que se planteó en las primeras reuniones.
Sin embargo, este modelo no es apto para todo tipo de empleados debido que los
colaboradores eran resistentes a los cambios y no se gestionaban eficientemente sus
actividades e incumplían con lo designado.
Se recomienda un liderazgo democrático / operativo en la que toma de decisiones y
ejecución de los nuevos cambios se realice contando con las opiniones de los demás por
medio de un diálogo, aunque al final la decisión la tome Daniel Oliveira. De esta manera,
el personal sentirá que el nuevo Jefe aprecia los conocimientos del personal que tiene
más tiempo en la compañía y se siente participe de los nuevos cambios que permitirán
que la tienda cumpla con los objetivos de la organización logrando aumentar la
productividad y el compromiso de los empleados que es el objetivo principal de la tienda.
Identifica posibles causas y razones de por qué Oliveira no consigue
implementar los cambios que propone a sus colaboradores .
La falta de conocimiento de Oliveira con respecto a su equipo de trabajo, sus actividades
y las variables que puedan servir como barrera para la implementación del cambio. La
antigüedad en el puesto de trabajo, el cargo ocupado, personalidades y la edad de los
colaboradores, constituyen variables que pudieron afectar el proceso de cambio
propuesto por Oliveira en los dos subsistemas: tareas y personas.
Se enfrentaba a colaboradores costumbristas que buscan ejecutar sus actividades de la
misma manera y el mismo modo y que no buscaban una mejora continua. Al momento
que un colaborador se encuentra dentro de su zona de confort y de un momento para el
otro se les cambia la manera de ejecutar sus actividades puede generar miedo a los
nuevos procesos por una falta de comunicación de los nuevos procesos.
Los colaboradores no conocían la importancia de la implementación del cambio por la
amenazas y debilidades que afectaban la tienda.
Personal desmotivado poco receptivo a cambios.
Otra causa es que no existió una presentación formal por parte del área de Recursos
Humanos de la nueva persona que ocuparía el lugar en el que se comunique la
trayectoria del nuevo líder y se ejecute una actividad para socializar con su nuevo equipo
de trabajo. Además, de que es importante generar un espacio de transición al momento
del cambio en el área de jefaturas.
 Otro factor importante es que Oliveira no desarrollo plan de trabajo que contenga cuales
son los objetivos que será medidos por medio de KPIS en un tiempo determinado y los
beneficios y los cambios que se puede obtener si la sucursal realizaba una mejora en sus
procesos. Daniel podía empezar por un objetivo que el resultado se refleje de manera
inmediata y que a su vez este tenga una recompensa con la finalidad de motivar al
personal y que pueda contribuir con las metas de la organización.
Ponte en lugar de Oliveira en las primeras semanas que asume el nuevo
cargo. Diseña un plan concreto para llevar a cabo los cambios que
consideres necesarios.
Identificar los subsistemas en los que se llevará a cabo el proceso de cambio, para efecto del
caso los subsistemas son tareas y personas. En virtud de los dos subsistemas identificados
para la implementación del proceso de cambio, las herramientas de gestión del cambio a
utilizar por Oliveira son la metodología basada en tareas y orientada a las personas.
La recomendación para Oliveira es empezar con un cambio gradual, con modificaciones
pequeñas hasta que el cambio se haya propagado en toda la organización. Sin embargo, pese
a que el cambio sea gradual, es necesario en primer lugar preparar la gestión del cambio
mediante la aplicación de los siguientes pasos:

1. Crea sensación de urgencia: Todos los miembros de la tienda de Clothes &

Accessories de Vitória deben conocer y sentir la importancia de que la tienda necesita
un cambio para lo cual debemos preparar un DAFO

Debilidades Amenazas
La Compañía no reconoce que la tienda tiene Tránsito de personas por la tienda ha
problemas reducido
No existe un análisis para el crecimiento focalizado
por tienda, el análisis lo realizan de forma general Mercado en contra
No se ha implementado un plan de trabajo para
mejorar la actitud agresiva de Laura, lo que nos
muestra que RRHH no está haciendo seguimiento del
personal  
Demoras en procesos operativos que generaban colas
en las cajas y probadores  

Los productos no eran exhibidos de forma correcta

los escaparates están sucios y la mercadería que
muestra no es la más idónea para captar la atención
de los clientes  
Los accesorios no eran exhibidos  
Los empleados no muestran una actitud de
bienvenida a los clientes al no sonreír  
Fortalezas Oportunidades
Empleados con años de experiencia y con amplios
conocimientos de los productos Evaluación del personal de forma semestral
Exhibiciones de productos que logre atraer
la atención de los clientes generando
Empleados comprometidos tránsito en la tienda
 Dar a conocer todos los productos no solo la
ropa sino también la variedad que
  accesorios que se ofrecen
Generar plan para agilizar los tiempos de
  espera en los probadores y cajas

2. Formar el equipo que va a liderar el cambio: Estos líderes deben sentirse

comprometidos con el cambio y convencidos de la importancia que este tiene para el
futuro de la tienda, deben tener liderazgo, buena comunicación y empatía.
Por lo que recomendamos a Roberta Santo para liderar el cambio apoyada por María
Almeida.
3. Desarrollar una visión clara para el cambio: es necesario que todos los cambios sean
concretados y debemos crear una clara visión del futuro.
Implementación
4. Se debe comunicar todos los cambios, iniciando desde arriba con fuerza y con
frecuencia, debemos asegurarnos que todo el personal de la tienda conozca del
cambio, lo entienda y le dé el carácter de urgencia que necesitamos.
5. Debemos eliminar los obstáculos, siendo el principal de estos la resistencia; todo
cambio genera resistencia provocando emociones como frustración y enfado, lo que
puede deberse a varios factores entre ellos que la gente no entiende el cambio porque
no hubo una buena comunicación del mismo.
6. Los éxitos a corto plazo que tenemos con la implementación de los cambios debemos
hacerlos visibles a todo el personal de la tienda para seguirlos comprometiendo con el
proceso.
Consolidación
7. Debemos construir sobre el camino, cada paso que damos en el proceso de
implementación de los cambios debe ser evaluado, no confiarnos debemos seguir
cada paso, de esta manera evitaremos que fracasen.
8. Los cambios que se implementaron deben formar parte de la cultura organizacional
de la tienda. Se debe generar un plan de recompensas que premie los métodos de
trabajo derivados del proceso de cambio e integrar esta cultura en la visión de la
Compañía.
El employeer experience es la experiencia del empleado, es el conjunto de factores que
afectan al empleado en su vida en la empresa. Desde el trato recibido por compañeros,
jefes, el ambiente, el trabajo, las herramientas digitales, la formación recibida etc.
Estos elementos influyen en su actitud y comportamiento hacia la empresa.

Falta de presentación formal

Ausencia de la gerente saliente

Tema 3, 4, 8 y 9