Análisis de Procesos de Gestion

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PRIVADO KHIPU
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.

“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
“ANÁLISIS DE GESTION POR PROCESOS EN EL AREA DE SERVICIOS DE

LA FRANQUICIA SPA MONTALVO PERÚ, SEDE CUSCO, PARDO”.
Curso:
Investigación aplicada II, administración de
negocios internacionales, 6to “A”.
Autor(es):
Astete Pantia, Josehp Abdel.
Hurtado Ticona, Mabelin
Docente:
Cornejo Rozas, Luis Enrique.
CUSCO – PERÚ
2022
1
Índice
1 CAPITULO I: Problema Objeto de Investigación (POI).....................................................2
1.1 Descripción del Problema.............................................................................................2
1.2 Formulación del Problema............................................................................................3
1.2.1 Problema general..................................................................................................3
1.2.2 Problemas específicos...........................................................................................3
1.3 Objetivos de la Investigación........................................................................................3
1.3.1 General:................................................................................................................3
1.3.2 Específicos:..........................................................................................................4
1.4 Justificación de la Investigación...................................................................................4
1.5 Delimitación de la investigación...................................................................................5
2 CAPITULO II: Marco teórico y conceptual.........................................................................5
2.1 Marco Teórico..............................................................................................................6
2.2 Marco Conceptual......................................................................................................10
2.3 Antecedentes empíricos de la Investigación...............................................................12
2.3.1 Antecedentes nacionales.....................................................................................12
2.3.2 Antecedentes internacionales..............................................................................14
3 CAPITULO III: Hipótesis y Variables....................................................................................16
3.1 Hipótesis General.......................................................................................................16
3.2 Hipótesis Específicas...................................................................................................17
3.3 Identificación de Variables e indicadores...................................................................17
3.3.1 Variable independiente:.....................................................................................17
3.3.2 Variable dependiente:........................................................................................17
3.3.3 Variable interviniente:........................................................................................17
3.4 Operacionalización de Variables.................................................................................18
4 Capitulo IV: Metodología................................................................................................18
4.1 Tipo de investigación..................................................................................................18
4.2 Nivel de investigación.................................................................................................18
4.3 Unidad de análisis.......................................................................................................18
4.4 Población de estudio..................................................................................................19
4.5 Tamaño de muestra...................................................................................................19
4.6 Técnicas de selección de muestra...............................................................................19
4.7 Técnicas de Recolección de la Información................................................................19
4.8 Técnicas de análisis e interpretación de datos............................................................19
5 CAPITULO V: Resultados y Discusión..................................................................................20
5.1 Procesamiento, análisis e interpretación de los datos...............................................20
2
6 Pruebas de Hipótesis..........................................................................................................27
7 CAPITULO VI: Propuesta y Aplicación.................................................................................30
7.1 Propuesta de implementación de las recomendaciones............................................30
7.1.1 Objetivo general de la propuesta.......................................................................30
7.1.2 Objetivos específicos de la propuesta................................................................30
7.1.3 Desarrollo de la propuesta de aplicación............................................................30
7.1.4 Viabilidad............................................................................................................34
3
1 CAPITULO I: Problema Objeto de Investigación (POI).
1.1 Descripción del Problema.
Todas las organizaciones dependen de los clientes, por lo tanto, en la actualidad
la gran mayoría busca mejorar de tal manera que den la talla para cumplir con todos los
requisitos que la demanda exige, ésta es la manera en que se podrán consolidarse en el
mercado, el cliente valorará el resultado técnico del proceso, es decir, que es lo que
recibe, comparando sus expectativas con el desempeño del servicio, observando siempre
el resultado del proceso.
Los factores múltiples como: desorden organizacional, procesos repetitivos,
actividades muy lentas, mala capacitación, mala comunicación entre los trabajadores del
área y falta de información correcta por parte del cliente que afectan la situación actual
del área de Servicios, provoca que el proceso sea lento, deficiente y sin un control
adecuado para el seguimiento de los trabajos por realizar o ya terminados. El
seguimiento inadecuado por parte del área, ocasiona que las órdenes de trabajo no sean
cerradas de manera oportuna y ocurra un retraso en la facturación de los servicios y que
la información sea tardía para el cliente, no obteniendo las ventas en el mes
correspondiente. Al no existir un registro de lo que se deba cargar en la Orden de
Trabajo ocurran ausencia de cargos ya sean: materiales sin cargar o trabajos externos
por proveedores ya realizados sin el pago respectivo; las horas excesivas en un servicio
o la ausencia de las mismas, porque se cargaron a otros servicios; las órdenes de trabajo
se ven afectadas en la rentabilidad del servicio siendo alta o baja esta rentabilidad fue
distorsionada por qué las horas no fueron cargadas correctamente La omisión de datos
para la elaboración de un presupuesto ya sean horas a considerar en el mismo, un
trabajo externo o repuestos, trae como consecuencia una rentabilidad baja de las ordenes
4
de trabajo. Teniendo un margen mínimo de ventas, lo cual no favorece al área ni a la
empresa.
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Problema general.
¿Cómo se gestionan los procesos en el área de servicios de la franquicia spa
Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
1.2.2 Problemas específicos.
¿Cuál es la situación actual del proceso en el área de Servicios en la franquicia
spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
¿Cuáles serán los principales obstáculos y/o causas del retraso en cada proceso
de los servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
¿Cómo analizan los resultados de los procesos brindados en el área de Servicios
en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 General:
Analizar la gestión por procesos en el área de servicios para conocer de qué manera
se gestionan actualmente y determinar la problemática existente en la franquicia spa
Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
5
1.3.2 Específicos:
 Identificar la forma de cómo se gestionan los procesos en el área de servicios en
la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
 Identificar la gestión de los tiempos en el proceso en el área de Servicios en la
franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
 Determinar las consecuencias de la forma de la gestión actual de los procesos de
Servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
1.4 Justificación de la Investigación
El presente trabajo de investigación se realiza teniendo en cuenta que la
problemática existente revela que la gestión actual de la franquicia spa Montalvo Perú,
sede Cusco, Pardo es deficiente, por lo que se plantea realizar un estudio haciendo uso
de herramientas de diagnóstico y técnicas de recolección de datos que permitan
determinar cómo se gestionan actualmente los procesos en la empresa, ya que
dependerá de ésta para lograr la excelencia empresarial, teniendo en cuenta la premisa
de orientación a la satisfacción del cliente y a la calidad de servicio.
Con el análisis y diagnóstico se pretende determinar las falencias que tienen los
procesos en el área de Servicios, sustentado en el análisis de los mismos y proponer
cambios para un mayor control, reducción de costos y mejora de la rentabilidad en la
sucursal Cusco.
También dicha investigación podría ser aplicada en distintas sucursales de la
empresa como también en empresas, negocios o emprendimientos relacionados a este

6
rubro, que ayuden a observar dichos puntos ya nombrados en cuanto a los procesos de
los servicios brindados, caso contrario esta problemática como consecuencias seguirían
trayendo consigo inconformidades, descontentos, quejas de los clientes internos como
externos, una rentabilidad baja lo cual no favorece a la empresa.
1.5 Delimitación de la investigación
La investigación a realizar se dará en el país de la república del Perú a la
franquicia de spa Montalvo Perú quien cuenta con una cadena de 68 locales en el país.
La investigación a realizar se dará dentro de la región del cusco donde se encuentran
dos sedes de peluquería y un instituto de belleza; se aplicara la investigación en el spa
Montalvo sede Pardo que está ubicado en la avenida paseo de los héroes nº 713 distrito
del Cusco, teniendo como encargada del spa actualmente a la señorita RUBI PAREJA
QUINTANILLA, el salón es de 2 niveles con sus áreas respectivas de trabajo,
incluyendo un cafetín y un área administrativa, contando con un personal de 28
trabajadores que se encargan de brindar el servicio tales como peluquería, cosmiatria,
manicure, peri cure, tintes, exfoliación, barbería. Se encuentran 12 hombres, 16 mujeres
entre ellos 9 personas de 18 – 24, 12 personas de 25 – 30, 7 personas de 31 – 39 años;
Tomando cada uno su especialidad durante 8 horas diarias 6 veces a la semana, con
descanso rotativo, Nos brindaron los datos de que el spa pertenece a la atención de
clientes de un nivel socioeconómico A, B lo cual nos da una idea del tipo de conducta a
manejar.
2 CAPITULO II: Marco teórico y conceptual.
7
2.1 Marco Teórico.
La primera aproximación encontrada al enfoque de gestión basada en procesos
fueron los estudios realizados en la segunda década del siglo XX, por Mary Parker
Follett en la organización interfuncional y la administración dinámica. Sus trabajos
permitieron revaluar el mecanicismo de Taylor y las relaciones de poder y autoridad, e
indicó formas para resolver deficiencias organizacionales. Entre sus aportes se
encuentran:
• El estudio de predominio, el compromiso y el conflicto constructivo.
• Propuestas para mejorar la coordinación mediante el contacto directo entre las
personas interesadas, la oportuna planificación y adopción de directrices políticas y la
continuidad del proceso.
• La importancia de la participación a todo nivel, el entrelazamiento y la integración
para que todos trabajen coordinadamente y sin subordinación.
• No hay que preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde.
En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años
antes en un estudio sobre el Japón encargado por el gobierno estadounidense, dicta su
primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación de métodos
estadísticos en el control de la calidad.
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación
del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser
humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un
elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los
8
años setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el
mercado norteamericano.
El biólogo alemán Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) propuso en 1928 su teoría
general de sistemas como una herramienta amplia que podría ser compartida por
muchas ciencias distintas.
Esta teoría contribuyó a la aparición de nuevo paradigma científico basado en la
interrelación entre los elementos que forman los sistemas. Previamente se consideraba
que los sistemas en su conjunto eran iguales a la suma de sus partes, y que podían ser
estudiados a partir del análisis individual de sus componentes; Bertalanffy puso en duda
tales creencias.
Desde que fue creada, la teoría general de sistemas ha sido aplicada a la biología, a la
psicología, a las matemáticas, a las ciencias computacionales, a la economía, a la
sociología, a la política y a otras ciencias exactas y sociales, especialmente en el marco
del análisis de las interacciones.
En 1939 el Dr. Ishikawa se graduó en química aplicada de la Universidad de
Tokio. Siendo profesor de ingeniería en esta Universidad, comprendió la importancia de
los métodos estadísticos como herramienta en el campo de la calidad industrial. Desde
1949 ha ayudado a muchas compañías japonesas y extranjeras a alcanzar niveles
destacados mediante la aplicación del control de calidad.
El control de calidad japonés en esencia se puede considerar como una revolución en el
pensamiento de la gerencia. Según la definición del propio Ishikawa: "practicar el
control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
9
calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".
La esencia misma del control de calidad es la GARANTIA DE CALIDAD lo que
significa que calidad del producto o servicio se debe asegurar desde sus primeras etapas
de desarrollo. Lo anterior, unido al concepto de la participación de todos los miembros
de la organización es lo que ha dado origen al llamado "control de calidad de toda la
empresa".
Las principales características del control de calidad japonés se reúnen en los siguientes
seis puntos:
1. Control de calidad en toda la empresa, participación de todas las divisiones y sus
empleados.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de círculos de calidad.
4. Auditoría de control de calidad.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a la escala nacional.
A diferencia del enfoque norteamericano propuesto por Fegelbaum en donde el control
de calidad debe estar en manos de especialistas respaldados en una función gerencial
bien organizada, la modalidad japonesa insiste en que todas las divisiones y todos los
empleados de una compañía deben participar en el estudio y promoción del control de
calidad a través de la Operacionalización de los siguientes postulados básicos:
10
1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.
2. Orientación hacia el consumidor. Es decir, pensar desde el punto de vista de los
demás.
3. El proceso siguiente es su cliente: se deben derribar las barreras del seccionalismo.
4. Utilizar datos y números en las presentaciones, emplear métodos estadísticos.
5. Respeto a la Humanidad como filosofía administrativa, mediante el empleo de una
administración participativa.
De acuerdo con Juran existen dos clases de calidad: La adecuada para utilización
o uso" y "conformidad con especificaciones". Es decir que un producto puede estar
fabricado de acuerdo con las especificaciones técnicas, pero su uso puede llegar a
representar un grave riesgo para la población.
En los años 40 Juran afirmó que los aspectos técnicos del contro de calidad estaban bien
definidos y revisados, pero que las empresas no sabían administrarlos. En su opinión,
menos del 20% de los problemas de calidad se deben a los trabajadores y el resto es
atribuible a la gerencia".
Juran afirmaba que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y
capacitación en finanzas, todos ellos debían capacitarse en calidad a fin de conocer,
manejar y controlar la presentación de proyectos de mejoramiento por parte del personal
de la organización.
El mismo autor "está a favor de los círculos de calidad porque mejoran la comunicación
entre la gerencia y los empleados".
11
Para Juran representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de
suministro cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes).
Según él, "en compras importantes es sano tener fuentes múltiples de suministro. Una
sóla fuente puede fácilmente descuidar su función competitiva de calidad, costo y
servicio".
2.2 Marco Conceptual.
Servicios
Según (Stanton, 2004) Los servicios son actividades identificables e intangibles que
son el objeto principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción
de deseos o necesidades”
Gestión
Según (Raul, 2009) La gestión es: “La acción de gestionar y administrar una actividad
profesional destinado a establecer los objetivos y medios para su realización, a precisar
la organización de sistemas, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a
ejecutar la gestión del personal. Asimismo, en la gestión es muy importante la acción,
porque es la expresión de interés capaz de influir en una situación dada.
Productividad
Se define la productividad como la relación entre el producto obtenido y los factores de
producción utilizados (Gil, 2003). Así mismo la productividad se ve orientada al recurso
de mayor relevancia, 48 como lo es el tiempo, es decir, enfocarse en ello para no
malgastarlos y de esta forma emplearlo de una forma más eficiente hacia al cliente, tal
como lo afirman Huerta y Rodríguez en su libro desarrollo de habilidades directivas.
12
Procesos
Según (Velasco, 2004) El proceso es: “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Se puede definir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades de
una o varias personas (Intervinientes) enfocados en la norma ISO 9001:2000, dice que a
menudo que las salidas de un proceso se transforman en entradas de otro proceso.”
Flujogramas
Según (Idalberto, 1993) Los flujogramas son: “una gráfica que representa el flujo o la
secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.”
Indicadores
Según (Bakkes, 2002). Un indicador es una pieza de información que es parte de un
proceso específico de gestión, que puede ser comparado con los objetivos de dicha
gestión y a la que ha sido asignada una significancia más allá de su valor aparente.
Calidad
Según (Gryna, 1998) exponen a la calidad como “es la adecuación para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente (p. 5).” • La Norma ISO 9000 (2000) define a
la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos.
Mejora
“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo
permanente de ésta”
13
El trabajo realizado a conciencia permite un autocontrol permanente. Según Dr. E.
(Deming, 1950) La implementación de ideas de revisión PDCA ayuda a la
implementación de mejoras inmediatas, económicas y preventivas, que aseguran no solo
la reducción de errores, sino una cultura de cambio y evolución.
Seguimiento
Según (Daniel, 2004) plantea: El seguimiento es una acción permanente a lo largo del
proceso de los proyectos, permite una revisión periódica del trabajo en su conjunto,
tanto en su eficiencia en el manejo de recursos humanos y materiales, como de su
eficacia en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso”.
Es cuando la organización ha dejado de ser por dividida por departamentos o áreas
funcionales para ser una organización por procesos orientados para la gestión de la
creación de valor para los clientes.
2.3 Antecedentes empíricos de la Investigación.

2.3.1 Antecedentes nacionales.
Córdova Tanta, Lizbeth Tatiana (2021), GESTIÓN POR PROCESOS Y

CAPACIDAD PRODUCTIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS DOCENTES DE
UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA, 2021.
Resumen: El presente estudio titulado “Gestión por procesos y capacidad productiva

desde la perspectiva de los docentes de una institución educativa, 2021”, tuvo como
objetivo general, describir de qué manera la gestión por procesos se relaciona con la
capacidad productiva desde la perspectiva de los docentes de una institución educativa,
2021. Se trabajó bajo un enfoque cuantitativo, de tipo básica, tuvo un nivel correlacional
14
causal y un diseño no experimental, se trabajó en una población de 80 colaboradores,

donde se utilizó un muestreo por conveniencia, de igual forma se emplearon 2
cuestionarios para medir nuestras variables de estudio. Se encontraron los siguientes
resultados, se obtuvo el coeficiente de correlación de 0,889 y su sigma de 0,000, se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la hipótesis alterna.
Chavez Chinchay, Milly Ruth (2022), GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA

EFICIENCIA DE LA UNIDAD DE PERSONAL DEL PROYECTO ESPECIAL
OLMOS TINAJONES.
Resumen: El presente trabajo de investigación cuyo objetivo fue proponer un plan de

gestión por procesos para la mejora de la eficiencia de la Unidad de Personal del
Proyecto Especial Olmos Tinajones, tuvo en cuenta el diseño de investigación
cuantitativo. La población del estudio estuvo constituida por el total de trabajadores de
la unidad de personal, los que ascienden a 07 servidores. El instrumento utilizado para
la recolección de datos fue el Cuestionario, el mismo que sirvió para cumplir el primer
objetivo de este estudio; determinar el nivel de eficiencia de la Unidad de Personal, se
midió 03 dimensiones: cumplimiento de objetivos de la unidad, aprovechamiento de
recursos y optimización de plazos, estuvo validado por 03 expertos y arrojó una
confiabilidad de 0.937 con Alfa de Cronbach. Los resultados obtenidos mediante la
aplicación del cuestionario determinaron que el Nivel de Eficiencia en la Unidad de
Personal es Regular, es por ello que se diseñó un Plan de Gestión por Procesos para
mejorar el nivel de eficiencia en la unidad de personal, permitiéndole de esta forma
cerrar las brechas encontradas, y convirtiéndola en un futuro en una unidad con un nivel
elevado y óptimo de eficiencia para el desarrollo de sus actividades.
Vial Pardo Figueroa, Estela Alejandra (2020), GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y

PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE VENTAS DE LA TIENDA RIPLEY,
SUCURSAL JOCKEY PLAZA – 2020.
Resumen: El objetivo de esta investigación fue determinar la relación que existe entre la
gestión por competencias y la productividad del área de ventas de la tienda Ripley,
15
Sucursal Jockey Plaza. El tipo de investigación es aplicada de nivel correlacional con

enfoque cuantitativo, diseño no experimental y de corte transversal. La muestra estuvo
conformada por 72 colaboradores, los cuales se encuentran laborando en el área de
ventas. El instrumento utilizado para medir las variables fue a través de una encuesta
realizada en Google Forms, compuesta por 27 ítems para la variable gestión por
competencias y 45 ítems para la variable productividad. El instrumento fue validado por
expertos; asimismo los resultados mostraron que la confiabilidad de los instrumentos
arrojó resultados de 0.918 para la variable gestión por competencias y 0.942 para la
variable productividad. Se halló, además que los resultados adquiridos en la
investigación fueron satisfactorios ya que se descubrió una correlación positiva alta
entre las variables de estudio a un nivel de significancia de 0,000 que es menor al 0,05
por esta razón, se puede decir que existe una correlación positiva alta entre las variables.
Finalmente, se rechaza la hipótesis nula y acepta la hipótesis alterna, estableciendo que
existe una correlación positiva alta entre gestión por competencias y productividad de la
tienda Ripley, Sucursal Jockey Plaza – 2020.
2.3.2 Antecedentes internacionales.
Marín Gonzales y Fredy Pérez (2021) GESTIÓN POR PROCESOS EN REDES DE

COOPERACIÓN INTERSECTORIALES EN LA PENÍNSULA DE PARAGUAY,
VENEZUELA.
Resumen: La gestión por procesos representa una estrategia clave para fortalecer la
dinámica estructural y funcional de redes de cooperación en contextos intersectoriales.
Desde este referente el artículo se orienta proponer un diseño de gestión por procesos en
redes de cooperación, cuyos nodos de articulación corresponden a las prácticas
profesionales industriales en la interfaz Universidad – Gobierno – Empresa. El referente
epistemológico se fundamenta en un enfoque lógico racional que conlleva al diseño de
un componente teórico, donde se utiliza el análisis de contenido para el abordaje de
categorías como: Modelos de gestión por procesos, redes de cooperación y prácticas
profesionales; la construcción teórica fundamenta el nivel propositivo donde se definen
los procesos y actores clave de una red de cooperación. Los resultados caracterizan el
16
enfoque de gestión por procesos para una red de cooperación intersectorial universidad -
gobierno – empresa, en atención a las relaciones formales establecidas entre los grupos
de interés. Se concluye, que la propuesta es viable y socialmente conveniente, por
cuanto rompe con el modelo de gestión tradicional, para dar paso a nuevas concepciones
de gestión que tributen a la dinámica social, y puedan responder de forma dinámica a las
demandas del contexto para con las organizaciones.
Marilyn Berna Prado (2021) LA GESTIÓN POR PROCESOS APLICADA A

EMPRENDIMIENTOS PRIVADOS. CASO DE ESTUDIO: FÁBRICA “BASALTO”
Resumen: Los emprendimientos privados en Cuba contribuyen a la satisfacción de

necesidades y a la eficiencia integral de la economía. Por su importancia como uno de
los actores del entramado económico del país, es necesario reforzar el acompañamiento
a los emprendedores con las mejores prácticas empresariales. Por lo que el presente
artículo tiene como objetivo describir los principales resultados de la implementación de
la gestión por procesos en el negocio privado destinado a la producción de pisos y
muebles de terrazo “Basalto”, como mecanismo de apoyo para llevar a cabo las
actividades y procedimientos necesarios en la organización.
Se utilizaron métodos y técnicas de investigación científica como el análisis de

contenido, la triangulación de fuentes de información, mapeo de procesos y diagramas
de flujos.
Los resultados se fundamentan mediante la identificación, clasificación e interrelación

de los procesos operativos, estratégicos y de apoyo, así como la documentación de los
subprocesos.
Pedro Antonio Avilla Astudillo (2021) DESARROLLO Y GESTIÓN DE

PROCESOS PARA UNA EMPRESA PROMOTORA EN LA CIUDAD DE CUENCA,
ECUADOR.
La gestión por procesos ha adquirido un papel protagónico en la manera en que las

empresas promotoras ejecutan sus trabajos, pues se ha visto que, aunque en la gran
mayoría de ocasiones los proyectos se lleguen a concluir, no lo hacen de una forma que
se pueda considerar exitosa, puesto que muchas veces la entrega final de los proyectos
17
se realiza fuera de tiempo, porque estos se desvían de los presupuestos iniciales debido
a sobre costos por la mala ejecución. Debido a esto, el presente trabajo de investigación
tiene como finalidad desarrollar una adecuada estructura de implementación y gestión
de los procesos operativos para una empresa promotora, específicamente ubicada en la
ciudad de Cuenca Ecuador, de una manera clara que permita optimizar el
funcionamiento de la misma. Para cumplir con este cometido, inicialmente se realiza un
análisis del estado actual en el que se encuentra la empresa, de manera que se pueda
entender el funcionamiento operativo, la organización de sus miembros como de sus
departamentos y las responsabilidades asignadas a cada uno de los mencionados. Con
este análisis se pretende encontrar las falencias y errores que se comenten en la empresa
durante la ejecución de sus procesos operativos, así como también, la mala definición o
la falta de los mencionados. Posteriormente, se rediseña el mapa de procesos de la
empresa con sus respectivos flujogramas y fichas de procesos, los mismos que ayudarán
a estructurar de forma más clara todo el proceso operativo de la empresa, este mapa de
procesos y los respectivos flujogramas se encuentran diseñados en base al
funcionamiento principal de la empresa, así como también, teniendo en cuenta los
errores y las falencias encontradas en el análisis previo. Finalmente, se obtiene
indicadores que serán resultado de la estructuración de los procesos mencionados
anteriormente; estos servirán como base de partida para posteriores procesos de mejora
continua en el funcionamiento operativo de la empresa, lo que le permita lograr el
cumplimiento de los proyectos de una manera exitosa.
3 CAPITULO III: Hipótesis y Variables.
3.1 Hipótesis General
Existe la gestión por procesos en el área de servicios de la franquicia spa
18
3.2 Hipótesis Específicas
 La situación actual del proceso en el área de Servicios brinda rentabilidad en la
 La gestión por procesos en cuanto al tiempo de la franquicia spa Montalvo
mejora significativamente el nivel de satisfacción del servicio al cliente.
 Existe consecuencias en la forma de gestión actual de los procesos de Servicios
en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
3.3 Identificación de Variables e indicadores
3.3.1 Variable independiente:
La gestión por procesos en el área de servicios de la franquicia spa Montalvo

Perú, sede Cusco, Pardo.
3.3.2 Variable dependiente:
Situación actual de los procesos en el área de servicios de la franquicia spa
3.3.3 Variable interviniente:
Nivel de conocimiento.
Nivel de capacitación.
Ambiente laboral.
Los tiempos de servicio.
19
3.4 Operacionalización de Variables
Variables Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumento
Problemas que se
Problemática de la presentan
empresa
Gestión por
Forma de gestión de Gestión tradicional Encuesta Cuestionario
procesos
los procesos Gestión por procesos
Consecuencia de la Clientes insatisfechos
gestión actual Resistencia al cambio
4 Capitulo IV: Metodología
4.1 Tipo de investigación
La presente investigación corresponde al tipo censal enmarcado dentro de una
investigación de gestión por procesos, que se situó en analizar los procesos en el área de
servicios en la Franquicia Spa Montalvo Cusco pardo.
4.2 Nivel de investigación
Se encuentra en el nivel de investigación No experimental, ya que, se observaron

los procesos de la empresa tal y como se dan en forma natural.
4.3 Unidad de análisis
La unidad de análisis viene a ser cada uno del grupo de colaboradores del área de
servicios, de la franquicia spa Montalvo.
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4.4 Población de estudio
Vienen a ser Los colaboradores de la franquicia spa Montalvo Perú sede Pardo, que
laboran actualmente conformado por 29 trabajadores del área de servicios distribuidos de la
siguiente manera.
COLABORADORES AREA DE SERVICIOS

numero Salón Barbería Manicure Peri cure Relajación
varones 13 2 6 1 2 2
mujeres 15 3 3 4 3 3
total 29 5 9 5 5 5 29
4.5 Tamaño de muestra
En la franquicia spa Montalvo cusco sede pardo laboran actualmente 29

trabajadores en el área de servicios. Por tener una población de estudio accesible y medible se
aplicara el cuestionario a los 29 trabajadores del área de servicios.
Por lo tanto nuestro tamaño de muestra está conformado por los 29 trabajadores del área
de servicios.
4.6 Técnicas de selección de muestra
La técnica de selección que se utilizó viene a ser una muestra censal, donde toda la
población fue seleccionada como unidades de estudio.
4.7 Técnicas de Recolección de la Información
La técnica utilizada en la investigación es la encuesta. El instrumento viene a ser el

cuestionario La cual ayudó a la recolección de información a través de las respuestas de los
colaboradores de la empresa.
4.8 Técnicas de análisis e interpretación de datos
Para la variable gestión por procesos nos guiaremos con el cuestionario para observar los
problemas de los procesos en las áreas de servicios adjuntos en el Anexo.
Objetivo General del Instrumento: Diseñar una propuesta de gestión por procesos, para mejorar los
procedimientos en el área de servicios de la “FRANQUICIA SPA MONTALVO PERÚ, SEDE CUSCO,
PARDO.”
21
Este cuestionario consta de 11 preguntas que nos ayuda para determinar una validez
significativa, relevancia y claridad, y responde al objetivo de la investigación.
5 CAPITULO V: Resultados y Discusión.
5.1 Procesamiento, análisis e interpretación de los datos

Colaboradores participantes en el cuestionario de la variable gestión por procesos.
CANTIDAD %
COLABORADORES VALIDOS 29 100%
INVALIDOS 0 0%
TOTAL 29 100%
Interpretación de la variable gestión por procesos de acuerdo al cuestionario aplicado a

los colaboradores de la Franquicia Spa Montalvo.
Analisis de la figura 1: Dado los resultados se puede establecer que, 9 colaboradores brindan el
servicio de barberia este representa un 32,1%, 5 colaboradores brindan el servicio de Salon el
cual representa un 17,9%, 5 colaboradores brindan el servicio de Manicure este representa el
17,9%, asi mismo 5 colaboradores brindan servicio de Relajacion que este representa el 17,9%,
4 colaboradores brindan servicio de Peri cure el cual representa el 14,3%.
22
Figura 2 : Dado los resultados se puede establecer que 16 colaboradores opina que su area de
trabajo funciona bien, representando el 55,2%, 12 colaboradores opina que su area de trabajo
Funciona de manera regular representando el 41.4%, 1 colaborador opina que su area de trabajo
Funciona nada bien representando el 3.4%
Por lo tanto podemos determinar que el 55,2% la mayoría opina que su área de trabajo funciona
bien por otro lado tenemos que funciona de manera regular, ya sea el desempeño de las
actividades designadas u otras variables intervinientes dentro de sus áreas de trabajo.
23
Figura 3: Dado los resultados se puede establecer que 19 colaboradores opinan que conocen lo
necesario sobre sus actividades a realizar en su area de trabajo representando el 65,5%, 7
colaboradores opinan que conocen bastante bien sobre sus actividades a realizar en su area de
trabajo representando el 24.1%, 3 colaboradores opinan que conocen poco sobre sus actividades
a realizar en su area de trabajo representando el 10.3%.
Podemos determinar que el 65,5%, conoce lo necesario de sus actividades designadas a realizar
en sus áreas de servicio de la franquicia Spa Montalvo Pardo, nos indica un punto resaltante en
cuanto a la gestión por procesos al momento de no cumplir debidamente las actividades
establecidas y “solo realizar lo necesario”.
Figura 4: Dado los resultados se puede establecer que 21 colaboradores opinan que SI recibió un
manual de procedimientos con el cual se rigen, para la atención a los clientes en el área de
servicios representando el 75%, 7 colaboradores opinan que NO recibió un manual de
procedimientos para la atención a los clientes en el área de servicios representando el 25%.
Podemos determinar que el 75,9% la mayoría recibió un manual de procedimientos al momento

de ingresar a laborar, podemos deducir mediante esta pregunta que los colaboradores de cierto
modo conocen los procedimientos establecidos por la franquicia Spa Montalvo Pardo.
24
Figura 5: Dado los resultados se puede establecer que 24 colaboradores opinan que SI fueron
capacitados en sus respectivas áreas de trabajo representando el 82.8%, 5 colaboradores opinan
que NO recibió capacitación para sus áreas de trabajo representando el 17.2%.
Podemos determinar que el 82,8% la mayoría alguna vez recibió una capacitación con respecto
a los procedimientos, podemos deducir mediante esta pregunta que los colaboradores de cierto
modo conocen los procedimientos establecidos por la franquicia Spa Montalvo Pardo.
Figura 6: Dado los resultados se puede establecer que 16 colaboradores opinan que A VECES
cuentan con los instrumentos necesarios para su áreas de trabajo representando el 55.2%, 13
colaboradores opinan que SIEMPRE cuentan con los instrumentos necesarios para su áreas de
trabajo representando el 44.8%, , 0 colaboradores opinan que NUNCA cuentan con los
instrumentos necesarios para su áreas de trabajo representando el 00.0%.
Podemos determinar que el 55,2% a veces cuentan con los instrumentos necesarios para
efectuar su trabajo, deduciendo mediante la siguiente pregunta que realizan sus actividades con
un impedimento que viene a ser los instrumentos de trabajo, por otra parte siempre tienen los
instrumentos necesarios, dándonos a entender de esta manera que pueda existir una mala
coordinación en cuanto a la asignación de instrumentos de trabajo.
25
Figura 7: Dado los resultados se puede establecer que 16 colaboradores opinan que SI cumplen
con los tiempos necesarios en su áreas de trabajo representando el 55.2%, 13 colaboradores
opinan que A VECES cumplen con los tiempos necesarios en su áreas de trabajo representando
el 44.8%, 0 colaboradores opinan que NUNCA cumplen con los tiempos necesarios en su áreas
de trabajo representando el 00.0%.
Podemos determinar que el 55,2% cumplen con los tiempos establecidos al brindar el servicio
en su área de trabajo, deduciendo mediante la siguiente pregunta que se maneja un control de
tiempos, por otra parte podemos indicar que es a veces que se cumplen los tiempos trayendo
consigo un gran indicador de la variable principal por analizar.
26
Figura 8: Dado los resultados se puede establecer que 14 colaboradores opinan que al realizar
sus actividades de manera repetitiva, SE REALIZA LO NECESARIO en su áreas de trabajo
representando el 50%, 13 colaboradores opinan que SI SE TIENE UN PROCEDIMIENTO al
realizar sus actividades de manera repetitiva en su áreas de trabajo representando el 46.4%, 1
colaborador opinan que LO HACE A SU ESTILO al realizar sus actividades de manera
repetitiva en su áreas de trabajo representando el 3.6%.
Podemos determinar que el 51,7% tan solamente realizan lo necesario en las actividades que se
realizan de manera repetitiva(procedimientos), mediante esta pregunta resaltamos un problema
en cuanto al no uso y aplicación del manual de procedimiento como las capacitaciones,
seguidamente podemos determinar de que si se tiene un procedimiento establecido por seguir,
indicando que solo es una cierta parte de nuestra población aplican los procedimientos
establecido.
Figura 9: Dado los resultados se puede establecer que 17 colaboradores opinan que las
actividades que realizan son LO NECESARIO en su áreas de trabajo representando el 58.6%,
12 colaboradores opinan que las actividades que realizan son BASTANTE adecuados en su
áreas de trabajo representando el 41.4%, 1 colaborador opina que las actividades que realizan
son POCO adecuados en su áreas de trabajo representando el 3.4%.
Por lo tanto podemos determinar que el 58,6% la mayoría, que las actividades realizadas son lo
necesario adecuados para efectuar su labor, indicando que se necesita una mejora de los
procedimientos, por otro lado las actividades son bastante adecuadas, tratando consigo una
opción de mejora continua.
27
Figura 10: Dado los resultados se puede establecer que 19 colaboradores opinan que las
actividades en sus áreas de trabajo SI funcionan diferente a como están definidos representando
el 65.5%, 10 colaboradores opinan que las actividades en sus áreas de trabajo NO funcionan
diferente a como están definidos representando el 34.5%.
Podemos determinar que el 65,5% la mayoría, realizan sus actividades en el área de servicios de
diferente manera a como están definidos, entendiendo y corroborando nuevamente que no se
aplica los manuales brindados como las capacitaciones brindadas, esto hace que no se logre los
objetivos definidos por cada área, y cada colaborador realice sus actividades por su cuenta.
28
Figura 11: Dado los resultados se puede establecer que 16 colaboradores opinan que A VECES
son registrados los datos sobre los servicios brindados representando el 55.2%, 14
colaboradores opinan que SIEMPRE son registrados los datos sobre los servicios brindados
representando el 48.3%, 0 colaboradores opinan que NUNCA son registrados los datos sobre
los servicios brindados representando el 00.0%
Podemos determinar que el 55,2% registran a veces los datos de cada área de trabajo en cuanto
a calidad, eficiencia, tiempo por otro lado siempre registran dichos datos, concluyendo con la
siguiente pregunta que distintos indicadores deben tomar relevancia, para así encontrar cuales
son los las dificultades, y las falencias que se tiene en cada área de servicio.
6 Pruebas de Hipótesis
Hipótesis general
Ho: No existe la gestión por procesos en el área de servicios de la franquicia spa

Ha: Existe la gestión por procesos en el área de servicios de la franquicia spa Montalvo
Perú, sede Cusco, Pardo.
Método de decisión
Se elaboró mediante la prueba del chi cuadrado con el valor de nuestras

encuestas.
Donde:
Ho (NULA) Parámetros SON independientes

X2 Calculado < X2 Crítico
H1 (ALTERNATIVA) Parámetros NO SON independientes
X2 Calculado > X2 Crítico
29
30
Mediante el siguiente análisis del chi cuadrado realizado podemos observar que la
interpretación de ambos casos, nos revela que no existe la gestión por procesos en el área de
servicios de la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo. Dando validez a la
hipótesis nula.
31
7 CAPITULO VI: Propuesta y Aplicación.
7.1 Propuesta de implementación de las recomendaciones
7.1.1 Objetivo general de la propuesta.
Proveer a la organización de las herramientas y técnicas necesarias, mediante la

reingeniería de procesos, capacitaciones programadas y un software de apoyo. De esa
manera innovar en la gestión por procesos en el área de servicios de la Franquicia Spa
Montalvo cede Pardo.
7.1.2 Objetivos específicos de la propuesta.
• Señalar las intervenciones necesarias en el área de servicios para mejorar los procesos
ya establecidos.
• Definir herramientas que logren mantener o mejorar la percepción positiva de los

clientes internos y externos con respecto a los procesos brindados.
• Determinar indicadores que ayuden a una mejora continua en el área de servicios de la

Franquicia Spa Montalvo cede Pardo.
7.1.3 Desarrollo de la propuesta de aplicación
El objetivo es implementar de herramientas y técnicas a la empresa, para así mejorar la gestión

por procesos que lleva dentro del área de servicios de la organización, como los procedimientos
de barbería, así como resolver las problemáticas detectadas, partiendo del diagnóstico de los
procesos y la gestión por procesos, enfocándonos en los temas más urgentes por resolver como
son los siguientes.
 Organización.
 Procedimientos.
 Responsabilidades.
 Tiempos.
 Control interno.
 Trabajo en equipo.
 Motivación
32

PROPUESTA DE MEJORA RECOMENDACIONES

HERRAMIENTAS PARA LA
ACTIVIDAD PRACTICA ACTUAL GESTION POR PROCESOS TÉCNICAS
Realizar el uso del software

conocido como "AGENDAPRO",
Se recomienda
Que brinda grandes facilidades
programar una
Recepcionan los datos, como agregar clientes, llenar su
actualización automática
Recepción del mediante un programa ficha de datos personales
de los datos , haciendo
servicio conocido como rápidamente.
llegar una alarma a los
EXCEL. Busca el cliente que deseas
colaboradores
visualizar para completar sus datos.
involucrados.
Modifica los datos que quieras para
actualizar tu base.
Mediante AGENDAPRO,
Se recomienda
Con "AGENDAPRO" se puede podemos descargar su APP
El personal es asignado programar una
registrar la hora de asistencia de los donde cada colaborador debe
según el orden de actualización automática
Asignación de colaboradores, de esa manera acceder, de esa manera poder
registro de llegada a su de los datos, haciendo
personal asignar el orden real del turno que recibir mediante un
centro de trabajo, o si el llegar una alarma a los
el toca al colaborador para realizar calendario didáctico las
cliente lo solicita. colaboradores
el servicio. tareas u actividades
involucrados.
asignadas.
Para la asignación de los

instrumentos, se realizara de Se recomienda guardar
acuerdo al servicio brindado los formatos físicos,
Los instrumentos lo
Instrumentos en cada área, el control de escaneado y llevando a
tienen en general para el
de trabajo los instrumentos asignados una base de datos que
salón.
se llevara mediante el ayude mantener un
formato conocido como control
Check list
Se recomienda guardar
los formatos virtuales,
Con "AGENDAPRO" se puede
adjuntando con el
Asignan los insumos registrar que insumo se le está
Asignación de formato de asignación
mediante un software brindando al colaborador como
Insumos de instrumentos
conocido como SAURI. también la cantidad utilizada por el
llevándolos a una base
cliente para su posterior cobro.
de datos que ayude
mantener un control.
control del la encargada de caja es Mediante "AGENDAPRO" la Enlazar todos los formatos Se recomienda estar en
material de quien brinda los encargada de turno, podrá ya nombrados como el constantes verificación
trabajo insumos, registrando la administrar de una mejor manera el servicio a brindar y física de los tiempos
cantidad brindada control del stock de los insumos, detallando los tiempo que ejecutados de lo
como también los instrumentos y debe realizar el colaborador servicios como también
tiempos asignados. el stock disponible de
33
los materiales de
trabajo.
Montalvo instituto es parte de la

franquicia a nivel internacional, Realizar fotos y videos sobre
Aplican los pasos que quien será la entidad encargada en los procedimientos que se Estar en constante
Procedimientos
les parecen necesario reforzar y actualizar las técnicas y tienen que aplicar detallando actualización sobre
en el Área de
como también utilizan procesos más actuales utilizados paso a paso cada uno de ellos mejora continua que se
servicios
su criterio propio. actualmente, capacitando al y plasmarlo en las pantallas llevara.
personal y llevando un control de de la cede.
mejora continua.
Mediante "AGENDAPRO"
Enviar el recordatorio
automáticamente al designar el
del tiempo siempre y
El tiempo aplicado por servicio a realizar el colaborador la
Tiempos de los cuando sobrepase lo
servicio no tiene ningún aplicación le mandara un
servicios. estimado, como también
tipo de control. recordatorio de la hora que tiene
verificar que labores
que iniciar como también el tiempo
están realizando.
estimado a realizar el servicio.
Este es el punto más

Mediante "AGENDAPRO" se El colaborador mediante su
Se le consulta a la importante donde
Medición de puede crear un formulario de usuario, debe hacer llenar el
cliente verbalmente si obligatoriamente se
resultados respuesta rápida con respecto a la formato de satisfacción del
se encuentra satisfecha debe llevar un mejor
satisfacción al cliente. cliente.
control.
Para poder implementar dichas herramientas se utilizara el software conocido como

“agendapro” que brinda grandes facilidades como agendar sus citas desde cualquiera de tus
redes sociales, recordatorios automáticos, movimientos de tu inventario en tiempo real,
modifica los datos que quieras para actualizar en tu base de datos entre otros, número telefónico
+5117018809 .
Es un software que funciona como un CRM en inglés Customer Relationship Management, o

Gestión de las relaciones con clientes + ERP que es un tipo de software que las organizaciones
utilizan para gestionar las actividades empresariales diarias para pymes.
Es versátil, puede funcionar cómo agenda en la peluquería o como

herramienta para guardar la ficha clínica de los pacientes de un
centro médico. El sistema te da la opción de crear tus propias
aplicaciones para celular (aplicaciones móviles) como google
app y tener el control de gestión de tu negocio.
34
Recepción del servicio
Realizar el uso del software conocido como "AGENDAPRO", Que brinda grandes facilidades
como agregar clientes, llenar su ficha de datos personales rápidamente.
Busca el cliente que deseas visualizar para completar sus datos.
Modifica los datos que quieras para actualizar tu base.
Asignación de personal
Con "AGENDAPRO" se puede registrar la hora de asistencia de los colaboradores, de esa

manera asignar el orden real del turno que el toca al colaborador para realizar el servicio.
Instrumentos de trabajo
Para la asignación de los instrumentos, se realizara de acuerdo al servicio brindado en cada área,
el control de los instrumentos asignados se llevara mediante el formato conocido como Check
list
Asignación de Insumos
Con "AGENDAPRO" se puede registrar que insumo se le está brindando al colaborador como
también la cantidad utilizada por el cliente para su posterior cobro.
Procedimientos en el Área de servicios
Montalvo institute es parte de la franquicia a nivel internacional, quien será la entidad encargada
en reforzar y actualizar las técnicas y procesos más actuales utilizados actualmente, capacitando
al personal y llevando un control de mejora continua.
Tiempos de los servicios.
Mediante "AGENDAPRO" automáticamente al designar el servicio a realizar el colaborador la

aplicación le mandara un recordatorio de la hora que tiene que iniciar como también el tiempo
estimado a realizar el servicio.
35
Medición de resultados
Mediante "AGENDAPRO" se puede crear un formulario de respuesta rápida con respecto a la

satisfacción al cliente.
En el siguiente cuadro mostramos los medios a utilizar y costo detallado del software a utilizar.
TIPO DE CAMBIO S/ 3.70
APLICACIÓN HERRAMIENTA / INSTITUCION MEDIO TIEMPO COSTO USD COSTO PEN
Agenda Online agendapro VIRTUAL 7 dias $60.00 S/ 222.00
Inventario Virtual. agendapro VIRTUAL 7 dias $120.00 S/ 444.00
Enlace de App agendapro VIRTUAL 7 dias $80.00 S/ 296.00
Capacitación de la App. agendapro VIRTUAL 7 dias 30.00 S/ 111.00
Auditoria de Montalvo institute Montalvo institute PRECENCIAL 3 dias S/ 480.00
Reingeniería de procesos Montalvo institute PRECENCIAL 3 dias S/ 350.00
Capacitaciones Montalvo institute PRECENCIAL 3 dias S/ 600.00
SUB TOTAL. 9 días 290.00 S/ 2,503.00
El total del software como las capacitaciones vendrían a darse en 9 días hábiles, con un costo
total de 2503.00 s/. Nuevos soles.
7.1.4 Viabilidad.
Para realizar las capacitaciones nombradas, no se requiere de una gran

inversión para la empresa, además de contar con la facilidad del modo virtual, ayuda
a no perjudicar las operaciones dentro de la empresa.
Conclusiones del trabajo
36
La satisfacción de los clientes internos y externos, son los indicadores que mejor señalan una
correcta aplicación de la gestión por procesos de ese modo es donde podemos llegar a las
conclusiones existentes en la investigación.
Conclusión general
En esta investigación se analizó que los procesos en el área de servicios desde un enfoque de
gestión por procesos actualmente no se gestionan adecuadamente y se determinó una
problemática existente en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo. Donde con
relación a la hipótesis general sobre si Existe la gestión por procesos en el área de servicios no
toma validez, ya sea por distintos puntos clave como lo es la no constantes capacitación,
procedimientos no aplicados, la no asignación de instrumentos de trabajo entre otros, tomando
de esa manera la validez de una hipótesis nula.
Conclusión específica 1
En esta investigación se identificó la forma de cómo se gestionan los procesos en el área de

servicios, factores como la función distinta de las actividades dentro del área de servicios con
relación, a la no realización repetitiva de actividades nos da a concluir que no se aplica
debidamente los procedimientos establecidos dentro de la Franquicia spa Montalvo Perú, sede
Cusco, Pardo.
En esta investigación se identificó que la gestión de los tiempos en el proceso factores como el
no registro de la calidad del servicio brindado relacionado con el tiempo a brindar el servicio
nos da a entender que el área de Servicios no se gestiona debidamente los tiempos en la
En esta investigación se determinó que las consecuencias de la forma de la gestión actual de los
procesos, factores de cómo funciona el área de trabajo con relación a que tan adecuados son, se
37
da entender que las consecuencias son negativas en la franquicia spa Montalvo Perú, sede
Cusco, Pardo.
RECOMENDACIONES
Dentro de nuestras recomendaciones, aconsejamos estar en constante retroalimentación

organizacional dentro de la empresa, de ese modo mantener y mejorar los procesos llevando a la
gestión por procesos, aplicando herramientas actualizadas mediante capacitaciones programadas
por profesionales en el tema, reforzando los procesos ya existentes
Anexos.
Objetivo General: Diseñar una propuesta de gestión por procesos, para mejorar los procedimientos en el
área de servicios de la “FRANQUICIA SPA MONTALVO PERÚ, SEDE CUSCO, PARDO.”
ENCUESTA PARA OBSERVAR LOS PROBLEMAS PRESENTES EN LAS AREAS DE SERVICIOS.

38
Estimado trabajador: A continuación encontrará la siguiente encuesta, que ayudara a conocer los problemas que se
presentan en los diferentes procesos dentro de las áreas de servicio en la FRANQUICIA SPA MONTALVO PERÚ, SEDE
CUSCO, PARDO.
Instrucciones: Le agradeceremos que lea cuidadosamente cada pregunta y marque con un aspa (x), el casillero,
que mejor refleje su punto de vista al respecto.
b) A veces.
c) Nunca.
1. ¿A qué área pertenece?
a) Salón. 7. ¿Se cumple con los tiempos al brindar el
b) Barbería. servicio en su área de trabajo?
c) Manicure.
a) Siempre.
d) Peri cure.
b) A veces.
e) Relajación.
c) Nunca.
2. ¿Cómo cree usted que funciona su área de
8. ¿Cree usted que las actividades en su área de
trabajo?
trabajo se realizan siempre de manera
a) Bien. repetitiva?
b) Regular.
a) Si se tiene un procedimiento.
c) Nada bien.
b) Se realiza lo necesario.
3. ¿Qué tanto conoce usted sobre las c) Lo hago a mi estilo.
actividades que realizan en su área de trabajo?
9. ¿Cree usted que las actividades que realizan
a) Bastante. en su área de trabajo son adecuados?
b) Lo necesario.
a) Bastante.
c) poco.
b) Lo necesario.
4. ¿Al ingresar a laborar la empresa le brindo c) Poco.
algún manual de procedimientos?
10. ¿Las actividades en su área de trabajo
a) Si. funcionan diferente a como están definidos?
b) No.
a) Si.
5. ¿La empresa le brindo alguna capacitación b) No.
con respecto a su área de trabajo?
11. ¿En su área de trabajo se registran datos
a) Si. con respecto al tiempo, eficiencia, calidad u
b) No. otro indicador sobre los servicios brindados?
6. ¿La empresa le brinda los instrumentos a) Siempre.

necesarios para efectuar su trabajo? b) A veces.
c) Nunca.
a) Siempre.
39

Análisis de Procesos de Gestion

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INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PRIVADO KHIPU

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PRIVADO KHIPU

“ANÁLISIS DE GESTION POR PROCESOS EN EL AREA DE SERVICIOS DE

1 CAPITULO I: Problema Objeto de Investigación (POI).

1.1 Descripción del Problema.

Todas las organizaciones dependen de los clientes, por lo tanto, en la actualidad

requisitos que la demanda exige, ésta es la manera en que se podrán consolidarse en el

el resultado del proceso.

Los factores múltiples como: desorden organizacional, procesos repetitivos,

adecuado para el seguimiento de los trabajos por realizar o ya terminados. El

cerradas de manera oportuna y ocurra un retraso en la facturación de los servicios y que

la información sea tardía para el cliente, no obteniendo las ventas en el mes

correspondiente. Al no existir un registro de lo que se deba cargar en la Orden de

para la elaboración de un presupuesto ya sean horas a considerar en el mismo, un

de trabajo. Teniendo un margen mínimo de ventas, lo cual no favorece al área ni a la

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema general.

¿Cómo se gestionan los procesos en el área de servicios de la franquicia spa

Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

1.2.2 Problemas específicos.

¿Cuál es la situación actual del proceso en el área de Servicios en la franquicia

spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

de los servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

¿Cómo analizan los resultados de los procesos brindados en el área de Servicios

en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

1.3 Objetivos de la Investigación

se gestionan actualmente y determinar la problemática existente en la franquicia spa

Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

 Identificar la forma de cómo se gestionan los procesos en el área de servicios en

la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

 Identificar la gestión de los tiempos en el proceso en el área de Servicios en la

franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

 Determinar las consecuencias de la forma de la gestión actual de los procesos de

Servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

1.4 Justificación de la Investigación

El presente trabajo de investigación se realiza teniendo en cuenta que la

de herramientas de diagnóstico y técnicas de recolección de datos que permitan

determinar cómo se gestionan actualmente los procesos en la empresa, ya que

dependerá de ésta para lograr la excelencia empresarial, teniendo en cuenta la premisa

de orientación a la satisfacción del cliente y a la calidad de servicio.

procesos en el área de Servicios, sustentado en el análisis de los mismos y proponer

cambios para un mayor control, reducción de costos y mejora de la rentabilidad en la

También dicha investigación podría ser aplicada en distintas sucursales de la

empresa como también en empresas, negocios o emprendimientos relacionados a este

trayendo consigo inconformidades, descontentos, quejas de los clientes internos como

externos, una rentabilidad baja lo cual no favorece a la empresa.

1.5 Delimitación de la investigación

La investigación a realizar se dará en el país de la república del Perú a la

La investigación a realizar se dará dentro de la región del cusco donde se encuentran

dos sedes de peluquería y un instituto de belleza; se aplicara la investigación en el spa

QUINTANILLA, el salón es de 2 niveles con sus áreas respectivas de trabajo,

incluyendo un cafetín y un área administrativa, contando con un personal de 28

trabajadores que se encargan de brindar el servicio tales como peluquería, cosmiatria,

manicure, peri cure, tintes, exfoliación, barbería. Se encuentran 12 hombres, 16 mujeres

entre ellos 9 personas de 18 – 24, 12 personas de 25 – 30, 7 personas de 31 – 39 años;

2 CAPITULO II: Marco teórico y conceptual.

2.1 Marco Teórico.

La primera aproximación encontrada al enfoque de gestión basada en procesos

Follett en la organización interfuncional y la administración dinámica. Sus trabajos

permitieron revaluar el mecanicismo de Taylor y las relaciones de poder y autoridad, e

indicó formas para resolver deficiencias organizacionales. Entre sus aportes se