PM6 LEAD 104 Inteligencia Emocional

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Inteligencia emocional
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"los materiales en esta clase se basan en la guía de gestión de proyectos del cuerpo de conocimiento,
(guía PMBOK ®) – sexta edición, proyecto Management Institute Inc., 2017."
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Tabla de contenidos
Objetivos del curso ....................................................................................................................................... 6

Introducción .................................................................................................................................................. 6
Gestión de proyectos .................................................................................................................................... 7
Inteligencia emocional .................................................................................................................................. 8
Jerarquía de inteligencia emocional ........................................................................................................... 11
Auto-conciencia .......................................................................................................................................... 12
Competencias de auto-sensibilización ........................................................................................................ 14
Auto-conciencia emocional......................................................................................................................... 14
Banderas rojas emocionales ....................................................................................................................... 16
Hostilidad ................................................................................................................................................ 17
Comportamiento agresivo pasivo ........................................................................................................... 17
Sarcasmo ................................................................................................................................................. 18
Declaraciones agresivas pasivas o humor............................................................................................... 18
Jugando a la víctima ................................................................................................................................ 18
Auto-evaluación precisa.............................................................................................................................. 19
Confianza en sí mismo ................................................................................................................................ 19
Mejorar la autoconciencia .......................................................................................................................... 20
Rastree sus emociones ........................................................................................................................... 20
Rastree sus sentimientos ........................................................................................................................ 21
Realizo un inventario físico ..................................................................................................................... 21
Retroceso ................................................................................................................................................ 22
Emparejamiento compartido .................................................................................................................. 22
Introspección .......................................................................................................................................... 23
Auto-gestión................................................................................................................................................ 24
Auto-control ................................................................................................................................................ 25
Rupturas emocionales ................................................................................................................................ 26
Desencadenantes emocionales .................................................................................................................. 27
Humores o actitudes de los demás ............................................................................................................. 28
4
Presagio....................................................................................................................................................... 28
Identifique sus clientes personales ..................................................................................................... 29
Interrumpir los pensamientos presagios con pensamientos lógicos.................................................. 29
Vivienda ...................................................................................................................................................... 29
Tipos de personalidad ................................................................................................................................. 30
Botones calientes ........................................................................................................................................ 31
Crítica y crítica percibida ............................................................................................................................. 32
Planeando con antelación ................................................................................................................... 32
Verificar ............................................................................................................................................... 33
Algunas personas son siempre críticas ............................................................................................... 33
Errores ocurren ........................................................................................................................................... 33
Espacio físico o medio ambiente ................................................................................................................ 33
Enfermedad o condición física .................................................................................................................... 34
Otras situaciones......................................................................................................................................... 34
Mejorar la autogestión ............................................................................................................................... 35
Ser consciente de nuestros sentimientos ........................................................................................... 35
Ser consciente de la causa subyacente ............................................................................................... 35
Tomar medidas ................................................................................................................................... 35
Conciencia social ......................................................................................................................................... 37
Ver a otros claramente ............................................................................................................................... 39
Empatía ....................................................................................................................................................... 41
Definición auditiva ...................................................................................................................................... 42
La importancia de escuchar ........................................................................................................................ 42
Escuchar el acuerdo .................................................................................................................................... 43
Escucha efectiva .......................................................................................................................................... 43
Comportamientos de escucha .................................................................................................................... 43
Escucha empática........................................................................................................................................ 45
Ejercicio de escucha 1 ................................................................................................................................. 47
Límites emocionales.................................................................................................................................... 51
5
Conciencia organizacional........................................................................................................................... 52
Estructuras organizacionales ...................................................................................................................... 52
Cultura......................................................................................................................................................... 53
Características de la cultura organizacional ............................................................................................... 54
Análisis de la cultura organizacional ........................................................................................................... 54
Objetivos organizacionales ......................................................................................................................... 56
Poder organizacional y política ................................................................................................................... 56
Autoridad .................................................................................................................................................... 57
Poder organizacional................................................................................................................................... 58
Poder ........................................................................................................................................................... 58
Cómo evaluar el poder................................................................................................................................ 60
Gestión de relaciones.................................................................................................................................. 62
Relaciones con los interesados ................................................................................................................... 63
Identificación y análisis de las partes interesadass .................................................................................... 65
Ejercicio de registro de partes interesadas ................................................................................................. 68
Gestión del equipo del proyecto................................................................................................................. 70
Comunicaciones efectivas ........................................................................................................................... 71
Gestión de conflictos .................................................................................................................................. 72
Conflicto ...................................................................................................................................................... 72
Fuentes de conflicto.................................................................................................................................... 73
Conflicto no abordado ................................................................................................................................ 74
Aspectos negativos del conflicto ................................................................................................................ 74
Reducción del conflicto ............................................................................................................................... 76
Ejercicio de gestión de conflictos................................................................................................................ 79
Liderazgo ..................................................................................................................................................... 82
Visión del proyecto ..................................................................................................................................... 83
Influencia..................................................................................................................................................... 83
Construyendo relaciones ............................................................................................................................ 84
Overview ..................................................................................................................................................... 84
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Objetivos del curso
Al final de este curso, los estudiantes podrán:
• Identificar la definición de inteligencia emocional definida por el Pmbok® Guía.

• Identificar Lla cuatro niveles de la inteligencia emocional Jerarquía.
• Reconocer las técnicas que se pueden utilizar para mejorar la autoconciencia.
• Identifique sus propios desencadenantes emocionales.
• Reconocer Lla enfoques para mejorando la autogestión.
• Reconocer Cómo se puede utilizar la gestión de relaciones para gestionar a los
interesados y reducir los conflictos.
Introducción
La inteligencia emocional es una habilidad que debe ser usada por todos los administradores de
proyectos para controlar las relaciones durante un proyecto. Cómo manejamosmos nuestras
emociones tendrá un impacto directo en lo bien que manejamos los problemas encontrados
durante el proyecto. La inteligencia emocional tendrá un impacto directo, ya sea positivo o
negativo, para cada proyecto que administres. Este curso describirá cómo los directores de
proyectos pueden usar la inteligencia emocional para liderar proyectos con éxito.
Alineación del curso
Este curso está alineado con Una guía para la gestión de proyectos del cuerpo de conocimiento
(PMBOK® Guía – Sexto Edición.
Este curso ha sido registrado en el Instituto de gestión de proyectos (PMI) y proporciona la

categoría A PDU.
Por favor refiérase a la descripción del curso para el número exacto de PDU proporcionado para
cada credencial del PMI.
* PMBOK es una marca registrada del proyecto Management Institute, Inc.
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Gestión de proyectos
Lla Guía de PMBOK ® define la administración de proyectos como:
“La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar

actividades que satisfagann los requisitos del proyecto."
Esta definición fue tomadada del Glosario del Instituto de gestión de proyectos, una guía para el cuerpo de
conocimiento de gestión de proyectos (PMBOK ® Guide) – sexta edición, proyecto Management Institute Inc.,
2017.
El jefe de proyecto es el individuo Obligatorio para liderar el equipo del proyecto con el fin de
entregass completas de proyectos. Lla Guía de PMBOK ® también establece que un gestor de
proyectos debe tener las siguientes competencias:
• Conocimiento – define el conocimiento que un director de proyecto debe tener con el

fin de desempeñar el rol de gestor de proyectos.
• Rendimiento – define lo es capaz de ser realizado por el Gerente del proyecto.
• Personal Eficacia – define cómo debe comportarse el administrador del proyecto al
realizar las actividades del proyecto. La efectividad personal incluye actitudes,
características de responsabilidad central y liderazgo. THese las habilidades son
genéricamente llamadas habilidades interpersonales.
Las habilidades interpersonales son las habilidades críticas que permiten al Gerente del
proyecto lograr el trabajo a través de otros involucrados en el proyecto, tales como miembros
del equipo del proyecto y partes interesadas del proyecto. La inteligencia emocional es una
habilidad que permitirá a los gerentes de proyectos ofrecer mejores:
• Liderazgo
• Equipo de construcción
• Motivación
• Comunicación
• Influenciar
• Decisiones
• Negociación
• Edificio Trust
• Coaching, y
• Gestión de conflictos
8
Emocional Inteligencia
Lla Guía de PMBOK ® Definir Inteligencia emocional Como
“La capacidad de identificar, evaluar y manejar las emociones personales de uno mismo y de
otras personas, así como las emociones colectivas de grupos de personas."
2017.
Notar que la inteligencia emocional incluye la palabra “Emoción”. Es importante entender lo

que significa la palabra emoción para entender verdaderamente la inteligencia emocional. El
diccionario Merriam-Webster tiene la siguiente definicións para la palabra Emoción
1. "un sentimiento fuerte como el amor, la ira, la alegría, el odio o el miedo".

O
2. "una reacción mental consciente (tal como cólera o miedo) subjetividad experimentada
como sensación fuerte generalmente dirigida hacia un objeto específico y típicamente
acompañada por cambios fisiológicos y del comportamiento en el cuerpo."
Observe cómo la segunda definición incluye los cambios experimentadosdos por el cuerpo.
Esto significa que las emociones usualmente manifiestan una respuesta física de tu cuerpo.
Ejemplos de las emociones normalmente manifestará una respuesta física de su cuerpo
Incluyen:
• Experiencing tal enojo que tu cuerpo tiemblas, O

• Experimentando tanta alegría que empieza a llorar.
Los seis las emociones primarias que experimentann los individuos incluyen:
• Feliz
• Emocionado
• Tierno
• Triste
• Enojado
• Asustado
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De estas seis emociones primarias, tres son percibidas como emociones positivas y tres
percibidas como emociones negativas. Las emociones positivas son:
• Feliz
• Emocionado
• Tierno
Las emociones negativas son:
• Triste
• Enojado
• Asustado
Dentro de estos Seis emociones primarias, Heno son variaciones de cada emoción. Las
variaciones para Happy incluyen:
• Contento
• Contento
• Optimista
• Satisfecho
• Contento
• Cumplido
Las variaciones de excitación son:
• Éxtasis
• Energético
• Ansioso
• Nervioso
Las variaciones de licitación son:
• Amar
• Corazón cálido
• Simpático
• Tipo
10
• Íntimo
Las variaciones para Sad son:
• Abatido
• Abajo
• Deprimido
• Desconsolada
• Azul
• Afligido
Las variaciones para enojado son:
• Loco
• Molesto
• Irritado
• Furioso
• Furioso
• Resentido
Las variaciones de miedo son:
• Asustado
• Aterrorizado
• Pánico herido
• Nervioso
• Tenso
• Ansioso
Cada jefe de proyecto experimentará algún tipo de emoción al trabajar en un proyecto. Cómo
manejamosmos nuestras emociones tendrá un impacto directo en lo bien que manejamos los
problemas encontrados durante el proyecto. ¿Qué tan bien manejamos nuestras emocioness
también tiene un impacto importante en nuestra InteractuarIones con los actores del proyecto
y los miembros del equipo del proyecto.
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Jerarquía de inteligencia emocional
La inteligencia emocional es definido por un emocional Jerarquía. Esta jerarquía define cuatro
Steps or niveles que comienza con uno mismo-conciencia y pasa a la gestión de relaciones. Lla
cuatro niveles de la jerarquía de inteligencia emocional Hijo:
1. Auto-conciencia
2. Auto-gestión
3. Conciencia social
4. Gestión de relaciones
Lograr la inteligencia emocional requiere que los jefes de proyecto enminan los niveles
inferiores con el fin de domina los niveles superiores. Por lo tanto, un director de proyecto
debe dominar la autoconciencia antes de que pueda domina la autogestión. Los dos primeros
niveles de la jerarquía emocional se ocupan de gestionar Nosotros mismos. Los dos niveles más
altos de la jerarquía emocional tratan de manejar nuestras interacciones con otros.
La jerarquía de inteligencia emocional se muestra en el siguiente gráfico. Observe cómo los

niveles superiores se construyenn en los niveles inferiores. Esto se ilustra con flechas que
apuntan desde los niveles inferiores a cada nivel superior.
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Automático-Conciencia
Automático-la conciencia es el primer nivel de la jerarquía de inteligencia emocional. La

inteligencia emocional comienza con dominar este primer nivel llamado auto-conciencia.
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Automático-la conciencia es el proceso de comprensión exactamente lo que estamos sintiendo

“Ahora mismo”. Por lo tanto, uno mismo-la conciencia es la capacidad de reconocer nuestras
propias emociones en cualquier momento.
La auto-conciencia es el primer bloque de construcción un lograr inteligencia emocional porque

necesitamos ser capaces de evaluar con precisión nuestro propio estado emocional. Una auto-
evaluación precisa significa entender nuestras fortalezas y debilidades emocionales. Por
último, debemos estar dispuestos a compartir nuestras fortalezas y debilidades emocionales, lo
que conducirá a la autoconfianza emocional.
La conciencia de sí mismo es la capacidad de reconocer el efecto que nuestras emocioness

están teniendo en nosotros mismosmos y en los demás. Sin la capacidad de reconocer nuestras
propias emociones, es imposible pasar a los niveles más altos en la jerarquía de la inteligencia
emocional.
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La conciencia de sí mismo es la capacidad de entender cómo somos feeLing ahora mismo. La

clave para la auto-conciencia es Para pretender cómo nuestras emociones nos están haciendo
sentir en este momento. THEs significa comprender los efectos que nuestras emociones están
teniendo en nuestro cuerpo. Por lo tanto, significa entender cuál de los Seis emociones
primarias que estamos sintiendo en un momento dado.
• Feliz
• Emocionado
• Tierno
• Triste
• Enojado
• Asustado
Competencias de auto-sensibilización
La auto-conciencia incluye las siguientes competencias:
• Auto-conciencia emocional
• Auto-evaluación precisa
• Confianza en sí mismo
La capacidad de ser plenamente consciente de sí mismo significa ser capaz de identificar

nuestra propia conciencia emocional, ser capaz de proporcionar una auto-evaluación precisa, lo
que conducirá a una mejor confianza en sí mismo.
Emocional auto-Conciencia
La primera competencia de autoconocimiento es la auto-conciencia emocional. Emocional la

conciencia de sí mismo está siendo consciente de nuestro propio estado emocional en
cualquier momento. Para un gestor de proyectos, significaría lo siguiente:
Si estoy en medio de una reunión de estado del proyecto, ¿cuáles son mis emociones en este
momento?
Podría estar enojado si el proyecto está retrasado o sobre presupuesto. Podría estar
emocionado de que el proyecto esté por delante de lo previsto o bajo presupuesto. También
podría significar que estoy emocionado de que el proyecto se está ejecutando sin problemas,
15
pero enojado que un miembro del equipo del proyecto se retrasó en sus tareas asignadas
porque va a retrasar el inicio de la siguiente fase del proyecto.
Como pueden ver en el último ejemplo, ela autoconciencia de movimiento puede significar que
soy experimentar más de una emoción en Igualmente Tiempo. En el último ejemplo, estoy
emocionado y enojado al mismo tiempo. En otro ejemplo, I cOuld estar a la vez emocionado y
asustado de estar comenzando un gran proyecto. Como se puede ver, es muy común estar
experimentando una mezcla de emociones al mismo tiempo.
Dado que el objetivo de la auto-conciencia es to entender lo que estamos sintiendo, debemos

identificar qué emoción estamos sintiendo en cualquier momento. Si usted está
experimentando dos emociones al mismo tiempo, una emoción es típicamente enmascarar el
segundo. La segunda emoción es a menudo Veces el más importante de los dos emociones que
está experimentando. En el ejemplo en el que estoy emocionado de que el proyecto se está
ejecutando sin problemas, pero enojado que un miembro del equipo del proyecto se retrasa en
sus tareas asignadass, el emoción de estar enojado es el más importante de los dos emociones
que está experimentando.
Uno de los objetivos de la auto-conciencia emocional es ser capaz de reconocer las sensaciones
físicas asociadas con cada emoción. Tsu significa aprender a reconocer “sentirse enojado”
cuando estoy enojado o “sentirse triste” cuando estoy triste. Todos somos diferentes cuando
se trata de ser “tuNed En” a nuestras emociones.
Ésos gestores de proyectos que encuentran que tienen problemas para reconocer sus
emociones puede simplemente necesita alguna práctica sevienesintonizado en” para
reconocerlos. La autoconciencia se trata de desarrollar esta habilidad.
Ser físicamente "sintonizado" con nuestras emocioness puede ser aprendido. Las emociones
tienen manifestaciones físicas que son bastante similar en todo el mundo. Example:
• La felicidad se manifiesta típicamente por un latido cardíaco más rápido, músculos

relajadoss, y riendo o sonriendo.
• Ser excitado es típicamente manifestado por un latido cardíaco más rápido pero los
músculos tensos nos causaban saltos.
• La ternura se manifiesta típicamente por los músculos relajados y una sensación cálida
en el pecho que promueve un deseo de abrazar.
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• La tristeza se manifiesta típicamente por los músculos tensos en el pecho, teniendo un

Bultó en la garganta o opresión en la garganta causando Lla sensación de llanto.
• La ira se manifiesta típicamente por un latido cardíaco rápido, músculos apretados,

opresión en la MandÃ, la cara y los brazos causando el deseo de gritar.
• El miedo se manifiesta típicamente por un latido cardíaco rápido, músculos tensos en el

pecho, dificultad para respirar y sudoración fría.
Como pueden ver, lo que estamos sintiendo emocionalmente se refleja típicamente en cómo
nos sentimos físicamente. De hecho, ustedr la cara es un indicador bastante bueno de tus
emociones. Heno Hijo expresión facial universals por ser feliz, emocionado, tierno, triste,
enojado y asustado. Consecuentemente, la persona media puede probablemente decir su
estado de la emoción cerca mirando a tu cara. Los que te conocen bien probablemente pueden
decir Lla muchas variaciones de las seis emociones primarias por tu rostro.
Los investigadores han encontrado que hay un conjunto común de expresioness faciales que
resultan fRom las seis emociones primarias de felices, emocionados, tiernos, tristes, enojados y
asustados. Es posible que se sorprenda al saber que estudiando su propia cara se le dará una
valiosa visión acerca de las emociones que está mostrando a los demás.
Otra técnica para identificar lo que estamos sintiendo es crear un diario. Un diario de
emociones es una herramienta que te permitirá grabar tus emociones a lo largo del día o a lo
largo de un proyecto. A continuación, puede revisar su diario y buscar patrones con tus
emociones. Su diario también se puede utilizar para Planifique con antelación Para actividades
o eventos en el futuro. Esto puede ayudarle a prepararse emocionalmente para eventos que
aún no han sucedido. Esto puede ser útil gestores de proyectos que tienen dificultad con la
regulación de la emoción.
Banderas rojas emocionales
Las banderas rojas emocionales son síntomas o advertencias eso puede llevar a problemas
emocionales. Comprender y reconocer su propio único las banderas rojas emocionales
aumentarán tu auto-conciencia emocional. Ejemplos de banderas rojas emocionales son:
• Hostilidad
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• Comportamiento agresivo pasivo

• Sarcasmo
• Declaraciones agresivas pasivas o humor
• Jugando a la víctima
THmuestra de lista Cinco Common ejemplos de banderas rojas emocionales. Usted puede
tener una o dos banderas rojas emocionales adicionales que son únicas para ustedQue no están
en esta lista. La clave para aprender acerca de las banderas rojas emocionales es la
identificación de sus propias banderas rojas personales y únicas y los comportamientos que se
manifiestan para usted. Una vez que te hayas identificador propias banderas rojas únicas,
puede crear estrategias para evitar Cualquier comportamientos no deseado producidos por
ellos.
Hostilidad
La hostilidad es una bandera roja bastante obvia. La hostilidad conduce típicamente a abrupto,
en-Su-comportamiento de la cara. Ejemplos de la hostilidad en su cara están cerrando puertas,
asaltando De una reunión o físicamente Amenazando Otros. En algunos casos, la hostilidad
también puede ser ExpressEd Por acciones sutiless tales como siempre aparecer tarde a las
reuniones, haciendo preguntas obvias o repetitivas delante del equipo del proyecto, o haciendo
declaraciones bajo su respiración.
La hostilidad se trata de actuar tu enojo.
Comportamiento agresivo pasivo
El comportamiento agresivo pasivo es otra bandera roja del comportamiento. Sin embargo,
met es más sutil que la hostilidad. El comportamiento agresivo pasivo se caracteriza por ser
una resistencia a la autoridad que puede ser denegada. Comportamiento agresivo pasivo
puede ser demostrado como la terquedad, la dilación, el resentimiento, el mal humor o un fallo
intencional. En un proyecto, Pasiva comportamiento agresivo puede ser demostrado Por no
seguir las instrucciones, completar las tareas no críticas tarde y malinterpretar las instrucciones
directas.
Comportamiento agresivo pasivo resultante de la ira. Miembros del equipo del proyecto o
Parts interesadas actuar pasivo agresivamente son AnGRy en algo, pero no tiene la autoridad
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para cambiarlo. Estos individuos suelen actuar como si estuvieran cumpliendo con Autoridad
pero las acciones sutiles son sus maneras de anunciar que no lo son.
Sarcasmo
Sarcasmo es Onu Verbal bandera roja. El sarcasmo se caracteriza como declaraciones ADAS
que se hacen para transmitir la ira indirectamente. Un ejemplo de sarcasmo es:
Me encantan las reuniones que empiezann a las 4 PM el viernes, o
Me encanta el nuevo software de gestión de proyectos porque me llega a rehacer todas mis
plantillas que Tardón cuatro años en crear.
Los individuos que usan el sarcasmo se Típicamente end statements con "sólo bromeando".
Esta es su manera de decir lo que sienten, pero puede negarlo cuando añaden "sólo
bromeando". Esta es otra manera de decir “así es como me siento” pero realmente no lo dije.
El sarcasmo se basa en no Querer decir la verdad o no querer asumir la responsabilidad de decir

la verdad.
Declaraciones agresivas pasivas o humor
Las declaraciones agresivass pasivas o el humor son Verbal formas de exhibir comportamientos
agresivos pasivos. Estos las declaraciones no son tan obvias como sarcásticas Declaraciones
pero tienen la misma intención de expresar enojo. Estas declaraciones son menos peligroso
Than actuando pasivo agresivoLy.
Declaraciones agresivas pasivas o humor Hijo Also basado at no Querer a decir verdad.
Jugando el Victim
La bandera roja final está tocando a la víctima. Jugar a la víctima no es asumir responsabilidad
por sus acciones o circunstancias. Por ejemplo, individuos que juegan a la víctima Quizás
realizando insatisfactorio Pero Si se enfrentan a su mal desempeño que se afirma que no es
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culpa de ellos. Son sólo en un equipo de proyecto mal o trabajan para unn incompetente Jefe
de proyecto.
La motivación detrás de jugar a la víctima es una falta de veracidad. Los individuos que
recurren a jugar a la víctima no quieren reconocer su falta de veracidad. Hacer excusas para su
pobre desempeño es des honesto Comportamiento. Si realmente fueran honestos, admitirían
que tHey no están en un mal equipo de proyecto. Toye, sólo estás haciendo un mal trabajo.
Auto-evaluación precisa
La segunda competencia de auto-conocimiento es la autoevaluación precisa. Auto-evaluación

precisa Es About verse with precisión. Su opinión debe ser confirmadada por los comentarios
de otros que usted confía.
La auto-evaluación precisa incluye lo siguiente:
• Ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades únicas

• Ser capaz de aprender de la experiencia
• Estar abierto a comentarios cándidos
• Estar abierto a Evolución basado en comentarios cándidos
La autoevaluación precisa no es una actividad de una sola vez. Es una actividad progresiva que
debe realizarse continuamente durante toda la vida.
Confianza en sí mismo
La tercera competencia de autoconocimiento es la confianza en sí mismo. La confianza en sí

mismo es una de las características más importantes de un líder. Como resultado, es una
característica que todos los directores de proyectos deben Poser para liderar eficazmente un
proyecto.
La confianza en sí mismo está definida por el diccionario Merriam-Webster como:
"confianza en uno mismo y en sus poderes y habilidades"
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Los individuos que tienen un alto nivel de confianza en sí mismos demostrarán las siguientes
características:
• Presente Sí mismos con confianza

• Tener la confianza para expresar una opinión disidente del equipo del proyecto
• Son decisivos a la hora de tomar decisiones.
Mejorar su inteligencia emocional también mejorará su confianza en sí mismo como líder de

proyecto.
Mejorar la autoconciencia
La auto-conciencia es el proceso de entender exactamente lo que estamos sintiendo "en este

momento". Con el fin de mejorar nuestra propia conciencia, se pueden utilizar las siguientes
técnicas para mejorar esta área:
• Rastree sus emociones

• Rastree sus sentimientos
• Realizo un inventario físico
• BacktrackIng
• Emparejamiento compartido
• Introspección
Esto es sólo una lista parcial de técnicas que se pueden utilizar para mejorar la autoconciencia.
Se pueden agregar técnicas adicionales a esta lista.
Seguimiento de su EMovimientos
Mejorar su auto-conciencia puede ser Logrado rastreando tus emociones. Un método simple
que puede ser usado para rastrear tus emociones es mantener una hoja de conteo para grabar
tus emociones. Una hoja de Tally Enumeraría todos los las emociones que quieres rastrear y las
horas del día. En horas especificadas durante todo el día, indique en la hoja de Tally las
emociones Que te sientes en ese momento. Luego, repita esta actividad durante todo el día
durante 30 días.
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Una hoja de conteo puede ser útil para identificar patrones en sus emociones. Por ejemplo,
usted puede ver cómo se siente cada mañana o al final de cada día Sobre Onu 30 días Período.
Al Revisador su hoja de conteo, lOOK para las emociones negativas y tratar de asociarlos con Lla
Actividades Que estuviste involucrado en esos momentos. Esto le permitirá asociar Lla
emociones específicas con Ésos actividades específicas.
Rastree sus sentimientos
Una vez que usted rastrea sus emociones, puede comenzar a rastrear sus sentimientos. Esto se
puede hacer con un diario. Su “Sentimientos” es cómo su “Emociones” te hacen sentir.
Mantener un diario permitirá el seguimiento de lo que Emociones que están experimentando y
los sentimientos que resultan. Una vez más, usted debe buscar clientes en las entradas del
diario. Los patrones a buscar incluirían:
• Sentimientos negativos experimentados en un día típico

• Sentimientos positivos experimentados en un día típico
• Primary sensaciones experimentadas en un día típico
• Sentirse asociado con sus relaciones experimentadas en un día típico
• Puntos muertos o no ser capaz de sentir algo APAC en un día típico
• Puntos ciegos o la falta de sentimientos experimentados en un día típico
Lo es También recomienda mantener un Sentimientos diario durante 30 días. Esto le ayudará a

identificar sus sentimientos y las actividades que están desencadenando esos sentimientos.
Realizar una Physical Inventory
Realizo un inventario físico es otra técnica de auto-conocimiento para identificar tus

sentimientos. Realizo un inventario físico es el proceso de identificar las sensaciones que
experimenta tu cuerpo para determinar lo que sientess.
Para realizar un inventario físico, deténgase periódicamente durante el día e identifique las
sensaciones que experimenta su cuerpo. Esto le ayudará a entender lo que está sintiendo en
este momento. Ejemplos de los aspectos físicos que pueden ser comprobados incluyen:
• Heartbeat – para ver si es rápido de lento
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• Respiración – para ver si es rápido de lento

• Temperatura – para ver si usted es caliente, normal o frío
• Niveles de transpiración – para ver si suda o siente sudores fríos
• Tensión muscular – para ver si sus músculos están tensos o relajados
BacktrackIng
Retroceso es una técnica de determinar la causa de una sensación específica. La causa de una
sensación puede no ser entendida especialmente si la causa es De Onu evento pasado.
El retroseguimiento es una técnica para identificar Lla evento anterior que está causando a
sensación específica. A veces un sentimiento negativo se asocia con unun evento placentero.
Si no puede conectar la sensación al evento específico, backtracking es el proceso de retroceder
en el tiempo para permitir que la sensación se conecta con el evento de su pasado. Una vez
que identifique el evento pasado que causó originalmente la sensación específica (enojo,
tristeza, vergüenza) que se ser capaz de identificar lo que está causando este sentimiento hoy.
Una vez identificado el evento, puede hacer algo al respecto.
Emparejado SHaring
Emparejamiento compartido es otra técnica que puede ayudarle a ser más consciente de sí
mismo. Esta técnica implica reunirse con otra persona participar en una sesión de compartir
tus sentimientos. Cada uno de ustedes se turnarse para hablar mientras que el otro escucha.
El orador tendrá una cantidad fija de tiempo para hablar acerca de lo que están sintiendo “en
ese momento”. La llave a este ejercicio es hablar sólo de las emociones que se experimentann
en el momento.
The listener must just listen and not offer any advice or suggestions. The
listener must actively listen, which requires maintaining eye contact and
remaining silent. The listener must not provide any reinforcement such as
encouraging words, nodding or smiling.
Este la técnica hará que la persona que realiza la función de habla durante aproximadamente 3
minutos. Luego, los participantes cambiarán de posición. El oyente se convertirá en el altavoz
y el altavoz se convertirá en el oyente. Después de tres minutos, los participantes cambiarán de
23
nuevo. Este proceso continúa hasta que cada participante es capaz de decir lo que están
sintiendo a la otra.
Introspección
Una técnica final que se puede utilizar para aumentar su auto-conciencia es quentrospection.
Introspección es el proceso de tomar Tiempo Para hacersee Más “en sintonía” Y “en contacto”
Con yNuestro sentimiento y emociones. Esto se puede hacer tomando tiempo para la reflexión
o la meditación durante todo el día. Cualquier actividad que pueda ayudarle a relajarse Y
centrarse en sí mismo funcionará y se puede utilizar para la introspección.
El objetivo de Introspección es conectarnos con nosotros mismos y ponernos en contacto con

nuestras emociones. Esta actividad le permitirá centrarse en “lo que sientes” Ahora, en este
momento. También puede revisarse en su mente qué actividades desencadenadas Cualquier
sentimientos fuertes que ha APAC durante el día.
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Auto-gestión
La autogestión es el segundo nivel de la jerarquía de la inteligencia emocional. Una vez que

Hve MaestroEd conciencia de sí mismo, puede empezar trabajando en Dominar auto-gestión.
La auto-gestión es el proceso de gestión de nosotros mismos como resultado de ser consciente

de nuestros sentimientos. La autogestión sólo es posible una vez que unre consciente de sí
mismo. Ser consciente de sí mismo Es Obligatorio para lograr auto-gestión, que es la capacidad
de controlar nuestro Emociones así que no nos controlanmos.
La autogestión incluye técnicas para regulare Nuestro emociones y comportamientos. Incluye

ser consciente y prevenir los desencadenantes emocionales tSombrero puede llevar a rupturas
emocionales. Finalmente, también incluye identificar y prevenir el pensamiento negativo que
también puede resultar en rupturas emocionales.
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Los directores de proyectos debenn aprender a manejar sus emociones porque será difícil
manejar a otros si usted no es capaz de manejarse emocionalmente. Los miembros del equipo
del proyecto serán reacios a seguir a cualquiera que no esté en control de lair emociones o
comportamientos. Cualquier individuo que no pueda manejar sus emociones sería identificado
como un “rabiaAholic” O “una reina del drama de la oficina”.
Los jefes de proyecto que permiten que sus emocioness controlar su comportamiento será
visto por su equipo de proyecto como impredecible. El single Deseado el resultado de la
autogestión es el autocontrol. Una de las claves para el autocontrol es la autoconciencia, que
está siendo consciente de lo que estamos sintiendo en este momento. Esto permitirá controlar
cualquier Emociones por lo que no dan lugar a un comportamiento negativo.
Auto-control
Automático-Control se define por la Merriam-WEbster Diccionario Como
1. "Ccontrol sobre sus sentimientos o acciones”

O
2. Restraint ejerció sobre los propios impulsos, emociones o deseos de uno
Como se puede ver en estas definiciones, el autocontrol es la capacidad del gestor de proyectos
para permanezcan en control sin importar cuál sea nuestro estado emocional en cualquier
momento. Es importante entender que todo el mundo siente Emociones pero el auto-control
es asegurarse de que usted es capaz de controlar Su comportamiento o Reaccions a Su
Emociones. Es muy importante aprender a controlar ynuestro comportamiento o reacciones a
sentimientos negativos como la ira o la tristeza.
Proyectos puede ser Alta-Estrés Entornos, especialmente para el jefe de proyecto. Proyecto
Equipos puede ser severamente impactado por un gerente de proyecto que emana emociones
negativas. El equipo del proyecto retomará estas emociones negativas y las extenderá dentro
del equipo del proyecto. Esto usualmente envenenará el ambiente de trabajo y Lla actitudes
del equipo del proyecto. Como resultado, Todos los directores de proyectos debenn aprender a
manejar sus emociones y el estrés con el fin de proporcione un ejemplo tranquilo al equipo del
proyecto.
Los gestores de proyectos que tengan dificultades para manejar sus emociones adquirirán una
reputación de estar fuera de control. Esto puede resultar en la pérdida de recursos clave o
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recursos que se niegan a trabajar en su equipo de proyecto. Finalmente, puede encuentre que
su equipo de proyecto atrae otros recursos que también están fuera de control.
Self-control means regulating all emotions. Regulating both negative and

positive emotions are extremely important, especially for long duration
projects. There will be lots of successes and challenges throughout all long
duration projects. As a result, it is important for the project manager to
keep emotionally balanced. This means not getting too excited when
milestones or key deliverables are completed and not getting too angry
when schedules are delayed or costs exceed the budget. Staying
emotionally balanced requires emotional self-control.
Rupturas emocionales
Una ruptura emocional es una respuesta involuntaria a algún tipo de situación emocional. Una
ruptura emocional es cuando las emociones de un individuo son Sobrecargado Y Su Decisión-
Hacer procesos son Secuestrado. El término "Lost it" es Comúnmente utilizado por gestores de
proyectos Para describir lo que pasó o Cómo reaccionaron cuando estaban sobrecargados
emocionalmente. Todos hemos oído hablar de situaciones en las que un pasajero en un avión
es despegado con las esposas porque agredió a una auxiliar de vuelo o un conductor THEn
Experiencias "rabia del camino" forzando a otro conductor fuera de la carretera. Estos son
ejemplos de rupturas emocionales.
Las rupturas emocionales son la reacción de nuestro cuerpo a una situación extremadamente
estresante. Las averías emocionales ocurren porque los sistemas neurológicos en nuestros
cuerpos se sobrecargan. La mayoría de los individuos experimentan la lucha o la respuesta de
vuelo en estas situaciones. Onu la ruptura emocional es una versión extrema de la lucha o la
respuesta de vuelo.
Ejemplos de rupturas emocionales que un gerente de proyecto puede Experience o un equipo

de proyecto puede experimentar incluyen:
• Explosión en la ira
• Puerta cerrándose
• Lanzar objetos
• Rompiendo Objects
• Gritando a alguien
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Nadie que es el objetivo o en el extremo de recepción de estas averías emocionales exhibirán

generalmente el comportamiento siguiente como respuesta:
• Retirada o aislamiento
• Mirando rencor
• El deseo de conseguir incluso o tomar represalias
• Criticar o hablar mal
• Usando la crítica o el sarcasmo
• Jugando a la víctima
Desencadenantes emocionales
Las rupturas emocionales suelen estar precedidas de desencadenantes emocionales. Un gatillo

emocional es Onu Estímulo o situación que dará lugar a Lla “lucha o vuelo” sistema para que se
sobrecarguen. Los desencadenantes emocionales no siempre causan Sobrecarga pero nos
dejan vulnerables a una sobrecarga. Como resultado, son típicamente el catalizador de la
ruptura emocional que ocurre.
Una técnica exitosa para protegerse de las crisis emocionales es identificar nuestros propios
desencadenantes emocionales. La identificación de nuestros propios disparadores emocionales
únicos es un método eficaz para protegernos contra averías emocionales. CreatIng un plan
para lidiar con nuestros desencadenantes emocionales es la mejor manera de romper el ciclo.
Los siguientes son desencadenantes emocionales comunes:
• Humores o actitudes de los demás

• Foreshadowing
• Vivienda
• Personalidad Tipos
• Botones calientes
• Crítica percibida
• Espacio físico o medio ambiente
• Enfermedad o condición física
• Otras situaciones
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Humores o actitudes de los demás
Los humores o las actitudes de otros pueden ser un disparador emocional para algunos
directores de proyecto. Estos los individuos son afectados adversamentedos por los humores o
las actitudess De personas con las que están trabajando o interactuando. Por ejemplo, yof un
miembro del equipo del proyecto se siente triste o enojado, Puede Causa Lla Jefe de proyecto
también sentirse triste o enojado. El estado emocional de la otra persona es el gatillo
emocional, que causa Su estado emocional para cambiar.
Los jefes de proyecto no deben verso afectados por los ánimos o actitudes de otross
involucrados en el proyecto. Si lo es, debe trabajar para eliminar este gatillo emocional para ti.
Si usted es afectado por los humores o las actitudes de otross involucrados en el proyecto, es
importante averiguar:
1. Quién es – identifique a los individuos que desencadenan esta necesidad o sentimiento.

2. ¿por qué o qué es-identificar por qué su estado de ánimo o actitud es un detonante
emocional para usted.
3. Curso de acción – identifique lo que puede hacer para eliminar el desencadenante
emocional.
Presagio
Presagiar es predecir los resultados negativos para Ti mismo en el futuro. Los que se inclinan a
pensar de esta manera tienden a anticipar lo peor de cualquier situación. SOme las personas
son tan Practicado at predecir los resultados negativos que se han convertido en expertos en
ver lo peor en cada situación. No sólo tiene un resfriado, siempre es Neumonía.
Presagiar siempre está arraigado en el miedo. Los directores de proyectos no pueden operar
con una actitud de miedo. Los directores de proyecto deben ser arraigado en la realidadNo
Miedo. Los directores de proyectos necesitan evaluar y abordar el riesgo del proyecto, de
modo que predecir los resultados negativos no es una opción. Los directores de proyectos
también deben desafio las estimaciones y fechas de Finish excesivamente optimistas.
Si usted tiene una tendencia a presagiar, se pueden tomar los siguientes pasos para eliminar
este comportamiento.
• Identifique sus clientes personales
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• Interrumpir los pensamientos presagios con pensamientos lógicos
Identifique sus clientes personales
Identificar sus patrones personales de pensamiento negativo es el primer paso para eliminar
este pensamiento negativo e ilógico. Con el fin de Identifique los tiempos en que se está
produciendo la prefiguración, debe mantener un diario diario. En su diario, rastree todas las
predicciones o presagios. Luego, registre la resultado de ese evento. Fue Es tan malo como
Predijo ¿o fue un éxito?
Otra actividad es reunirse con un compañero de trabajo o amigo de confianza para discutir sus
pensamientos negativos. Use a su compañero de trabajo o amigo como un tablero que suena y
pida su opinión sobre sus pensamientos. Con suerte, su compañero de trabajo o amigo de
confianza puede proporcionar retroalimentación objetiva. Si su pensamiento negativo es
irracional, ellos pueden señalar esto.
Interrumpir los pensamientos presagios con pensamientos

lógicos
El siguiente paso esnterrupt presagiando pensamientos con pensamientos lógicos. Si tus

pensamientos negativos se basan en una lógica irracional, utiliza el pensamiento racional y la
lógica como el Conder al pensamiento irracional. Tenga en cuenta, puede tomar algún tiempo
para cambiar presagiando el pensamiento especialmente si ha sido un patrón de pensamiento
personal durante mucho tiempo.
Vivienda
Vivienda es una actividad que puede impactar negativamente nuestra capacidad de auto-
administrar. Vivienda es un pensamiento obsesivo o malsano sobre un incidente o una
persona. La vivienda típicamente resulta de un resultado negativo de un incidente, una
observación negativa dirigió unt o usted o algo que le apasiona, o un incidente físico o una
lesión. Individuos THEn habitar se atascan pensando en el evento más allá de un razonable o
cantidad normal de tiempo. Nuestras mentes pueden obsesionarse sobre el evento hasta el
punto en que nos quedamos atrapados y eso es todo lo que estamos pensando después de un
tiempo.
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Los directores de proyectos son susceptibles a la vivienda porque operamos en un

Rendimiento-Basado Profesión. Es fácil detenerse en plazos perdidos o tareas incompletas. Es
importante recordar que la vivienda nos puede dejar vulnerable a una ruptura emocional. Los
siguientes técnica se puede utilizar para evitar la vivienda:
Conciencia – darse cuenta de cualquier pensamiento de vivienda cada vez que sucede.
Seguir adelante – Enfóquese en pasar el evento o incidente. Si se trataba de un comentario

negativo dirigió unt usted o algo que le apasiona, o un incidente físico o una lesión, considere
perdonar a la persona o simplemente tener que ir.
Recargar – Tomo tiempo lejos del ambiente donde ocurrió el incidente y céntrese en el resto.
Romper el patrón – Esto significa tratar de no actuar de la misma manera cuando se piensa en
el incidente o evento. Si normalmente se enoja, trata de mantener la calma cuando piense en
eventos o incidentes o pensar en algo positivo que resulta del evento o incidente.
Relajarse – Pruebe rtécnicas elaxations como la respiración profunda o la meditación. Cuando

se relaje, trato de cambiar su forma de pensar rompiendo el patrón.
Personalidad Tipos
Otro gatillo emocional para ser consciente de Es tipos de personalidad que están en conflicto
con su tipo de personalidad. Todos tenemos ciertos tipos de individuos que “nos irritan” o
simplemente “nos frotan el camino equivocado”. Es importante Piense en esto e identifique los
tipos de personalidad que pueden ser un gatillo emocional para usted.
Los tipos de personalidad que están en conflicto con nuestro tipo de personalidad usualmente
resultan de acciones pasadas como una madre persistente, un maestro nitpicky que siempre
criticó su desempeño o un entrenador autoritario que hizo que su rendimiento parecen
inadecuados. Estos tipos de personalidad tienden a "empujar nuestros botones" o "frotar un
punto crudo" para nosotros.
Project managers should be aware of any personality type that conflicts with
your personality type. This knowledge can be used when selecting resources
for your project team. This can be especially important when staffing a
project team on a long project or a very stressful project. You are more
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likely to conflict with the personality type on long or stressful projects. You
are also more likely for that particular personality type to be an emotional
trigger for you on very stressful projects.
Botones calientes
Los botones calientes son también disparadores emocionales muy comunes. Todos tenemos
algún tipo de botón caliente que nos pone fuera emocionalmente. Los botones calientes
pueden ser palabras o acciones que son desparadores emocionales para cada uno de nosotros.
Los botones calientes son de comportamientos pasados que tienen un significado negativo hoy
en día.
Ejemplos de botones calientes Palabras incluya lo siguiente:
Comentarios sobre su estatura o peso – los comentarios sobre la altura pueden ser un botón
caliente para los individuos que son o inusualmente Muy alto o Muy Corto. Los comentarios
sobre su peso pueden ser un botón caliente si usted ha luchado con su peso. Comentarios
como “Hey Stretch” O “Shorty” presionará este botón caliente para ellos.
Comentarios sobre sus looks -Comentarios sobre su aspecto físico (bien o mal) podría ser un
botón caliente. Los comentarios sobre looks físicos pueden ser un botón caliente para aquellos
que han tenido malas experiencias en esta área. Por ejemplo, un el individuo con buenas
miradas puede no haber sido tomado seriamente en el pasado, que podría ser la fuente de
estos comentarios siendo un botón caliente para ellos.
Comentarios sobre sus Smarts o inteligencia – los comentarios sobre Smarts o inteligencia
pueden ser un botón caliente especialmente si un individuo tiene críticosCiZed para las malas
calificaciones en el pasado.
Nunca sabemos qué podría ser un botón caliente para otra persona. Los ejemplos de botones
calientes pueden incluir los siguientes:
Tener Onu ortografía o gramática error en documentos escritos del proyecto señaló delante del
equipo del proyecto podría ser un botón caliente para cualquiera que tuviera un nitpicky o
crítico Profesor de niño.
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Having your math double checked on budgets or expense reports could be a

hot button for anyone that has been accused of stealing or reporting false
data in the past. The act of checking their numbers could push this hot
button for them.
Crítica y PercibeEd Criticism
La crítica puede ser un detonante emocional para muchos directores de proyectos. La crítica
percibida también puede ser un detonante emocional para algunos. Para aquellos donde la
crítica es un botón caliente, la sensación de ser culpadoda por algo Es un gatillo emocional para
THEn Individuales. La crítica no tiene que ser real para los efectos del desencadenante
emocional de ser real para el individuo.
Si la crítica es un botón caliente, está típicamente related con algún acontecimiento pasado. Lla
gatillo emocional related with la corriente Crítica es la crianza de los sentimientos
experimentados en el evento pasado. Para algunos, puede resultar en sentimientos of enojo y
por Otros, que puede resultar en abstinencia o depresión.
Para confrontar la crítica o la crítica percibida, es importante no creer que tiene mérito debido
a un defecto de carácter en ti. La crítica debe ser vista simplemente como "una opinión" o "una
evaluación" de su funcionamiento. Si usted siente la crítica de los miembros del equipo del
proyecto, su primer paso debe ser verificar que la crítica es real. Los que son susceptibles a la
crítica de la sensación son a menudo su propio enemigo peor. Muchos encuentran al investigar
la crítica que la crítica fue percibida y no real. Era simplemente una voz en su propia cabeza.
Algunas técnicas sencillas para evitar sentir la crítica percibida incluyen:
• Planeando con antelación

• Verificar
• Algunas personas son siempre críticas
Planeando con antelación
Planeando con antelación significa pensar en eventos o actividades en el futuro donde usted
son vulnerables y es probable que Sentir Crítica. Esto le permitirá prepararse para cualquier
crítica y planear una respuesta a ella. Una respuesta simple es preguntar al crítico por qué
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están siendo críticos de su desempeño. Recuerde, algunos individuos son expertos en criticar a
otross.
Verificar
Otra técnica THEn puede ayudarle a planificar para tratar con la crítica es verificar que usted es
siendo realmente Criticado. Si se hicieron comentarios críticos, verifique que fueron hechos
para usted. Esto ayudará a evitar tomar en la crítica que se refería a otro.
Algunas personas son siempre críticas
Es importante recordar que algunas personas son siempre críticas. Tenga en cuenta que todo
el mundo tiene su propia opinión. Tla opinión del heredero es sólo eso, su opinión. No significa
que sea correcto. Es posible que simplemente tenga que aceptar que otros pueden ser críticos
de usted. Recuerde, usted tiene control sobre PermiteIng Su la crítica es un detonante
emocional para ti.
Errores ocurren
Si la crítica es un detonante emocional para ti, otra técnica simple es reconocer que todos
cometemos errores. Los errores son parte de ser un ser humano y algunos errores conduce al
aprendizaje y al crecimiento. Por lo tanto, no dejes que un simple error conduzca a una ruptura
emocional.
Si meter un error es un gatillo emocional para usted, reconozca que usted cometerá un error en
cada proyecto. Nunca es imposible cometer errores. Es importante reconocer que si usted
está haciendo 100 tareas, haciendo 5 errores todavía significa que está haciendo el 95% de sus
tareas correctamentes y 95% es Onu Excelente Rendimiento. EstablecerIng una serie de
Permitido los errores para cada proyecto es una técnica simple para reducir la probabilidad de
que un solo error con llevar a una ruptura emocional.
Espacio físico o medio ambiente
La falta de comodidad física puede ser un detonante para una ruptura emocional. Evite
ambientes demasiado fríos, demasiado calientes, demasiado ruidosos, demasiado
desordenados, demasiado pequeños, demasiado sucios o demasiado aislados. Cada uno de
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estos ambientes puede ser un desencadenante emocional para cualquier persona susceptible a
una ruptura emocional resultante de sentirse físicamente incómodo.
Being proactive and planning on being physically comfortable is another

technique to avoid an emotional breakdown resulting from being physically
uncomfortable. This means wearing the correct clothes for the anticipated
working environment. Wear comfortable shoes if the anticipated
environment requires a lot of standing. Finally, plan on being properly fed
and hydrated to avoid physical discomfort being an emotional trigger.
Enfermedad o Physical Condition
La enfermedad y la fatiga física también pueden ser un detonante emocional para la mayoría de
los directores de proyectos. Cuando estamos enfermos o en malas condiciones físicas, nos
volvemos vulnerables a una ruptura emocional. Técnicas sencillas para evitar un gatillo
emocional relacionados con estar enfermos o en malas condiciones físicas incluyen lo siguiente:
• Conozca su propio cuerpo y sus límites personales cuando esté enfermo o en mala salud
física.
• Sepa sus niveles de energía personales cuando usted está enfermo o en el brezo físico
pobre y evitar exceder estos niveles.
• Tómese el tiempo necesario para recarga la batería para mantenerse saludable. Esto
también puede incluir tomarse el tiempo libre para recuperarse cuando usted está
enfermo.
• Evite largas horas y largas semanas de trabajo para mantener su salud.
Otras situaciones
Otras situaciones Es un final, Coger-Todos categoría que es única para ti. Esto puede ser
cualquier cosa desde el pensamiento negativo a su vida en casa fuera del proyecto eso puede
ser un gatillo emocional para ti. La clave es identificar cualquier situación que pueda llevar a
una ruptura emocional.
Negative thinking is very destructive and can lead to an emotional

breakdown for some project managers. Negative thinking is self-sabotaging
ourselves into feeling bad. Negative thinking can include the following:
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• Pensando todo o nada

• Pensando en términos de o siempre o nunca
• Ser negativo en general
• Personalización de la crítica
Mejorar la autogestión
Todos los directores de proyectos pueden mejorar su propia autogestión. La autogestión es un

aspecto importante de la inteligencia emocional porque los desperfectos emocionales suelen
resultado de una lenta intensificación de las reacciones emocionaless. Esto significa que las
crisis emocionales son un menudo predecibles. Mejorar la autogestión es la mejor manera de
evitar los quiebres emocionales.
Mejorar la autogestión puede lograrse mediante:
1. Ser consciente de nuestros sentimientos

2. Ser consciente de la causa subyacente
3. Tomar medidas
Ser unmercancías de OSu Feelings
El conocimiento de nuestros sentimientos comienza por ser consciente de nuestras emociones.

Esto puede ser tan simple como reconocer cualquier enojo sobre las actividades del proyecto
donde te has enojado en el pasado cuentos como sobrecostes. Esto requiere el uso de técnicas
de auto-conocimiento para Identificar sus sentimientoss que resultan de estas situaciones.
Ser consciente de la causa subyacente
AMercancíasNess Dela underlying cause de nuestros sentimientos o emociones puede lograrse

Retroceso para identificar la fuente de sus reacciones. Lla Objetivo De Retroceso Es para
identificar exactamente por qué que Hijo enojado por la saturación de costos. ¿está enojado
con todo el costo sobrepasa o sólo este costo particular ¿Invadido? La respuesta a esta
pregunta puede identificar la causa subyacente de su emoción.
Tomando Acción
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Una vez que usted es consciente de la causa subyacente de su emoción, usted puede actúe.
Tomar medidas significa crear nuevas formas de pensar y comportarse la próxima vez que
experimenta enojo por un exceso de costos.
Tomar medidas es muy importante porque hay una necesidad de pensar y comportarse de
manera diferente. Tomar medidas significa crear un plan para la próxima vez que experimenta
una emoción en particular. Puede ser tan simple como reconocer nuestra probable reacción
para evitar sobrecargar nuestro sistema de respuesta emocional. En casos extremos, puede
requerir ayuda profesional para cambiar nuestro pensamiento o nuestro comportamiento.
La autogestión de la mayoría de los directores de proyectos se puede lograr mediante:
• Mantener bajos los niveles de estrés

• Usar diálogos internos para seguir el camino con nuestro pensamiento o
comportamiento deseado
• Tómese un tiempo
• Take care of yourself
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Conciencia social
La conciencia social es el tercer nivel de la jerarquía de la inteligencia emocional. Una vez que
domina el auto-conocimiento y la autogestión, puedes empezar a dominar el tercer nivel-
conciencia social.
Los dos primeros niveles de la jerarquía emocional son aprender a controlarnos a nosotros
mismos. Los dos niveless más altos de la jerarquía emocional abordar la comprensión y la
gestión de las emociones de los demás.
La conciencia social es la capacidad de identificar y Entender las emociones de los demás. Es la

capacidad de leer con precisión las emociones de otross y se solidarizan con sus emociones. La
conciencia social es una habilidad muy importante para todos los directores de proyectos. Los
gerentes de proyectos nos debene habilidades de gestión para gestionar el equipo del proyecto
y gestionar la participación de los interesados.
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Lla Guía de PMBOK ® define las habilidades de administración como:
“La capacidad de planificar, organizar, dirigir y controlar a individuos o grupos de personas para
alcanzar metas específicas."
2017.
Dos Habilidadess sociales requeridasdas por los directores de proyecto son:
• Administrar equipo
• Administrar la participación de los interesados
Lla Guía de PMBOK ® Definir Lla administrar equipo Proceso Como
“El proceso de seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionando
retroalimentación, resolviendo problemas y administrando los cambios de equipo para
optimizar el rendimiento del proyecto."
2017.
Lla Guía de PMBOK ® define el compromiso de gestión de stakeholders como:
"el proceso de comunicación y trabajo con las partes interesadas para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los problemas a medida que ocurrenn, y fomentar la
participación apropiada de los interesados en las actividades del proyecto en todo el proyecto
Ciclo."
2017.
El manage Team y gestione el compromiso de los interesados Procesos requieren conciencia

social. La sensibilización social se centra en poder leer correctamente las situaciones y las
personas. Tener habilidades de concienciación social aumentará las posibilidades de éxito de
un Project Manager en un proyecto. Algunos ejemplos de conciencia social son los siguientes:
• Entender las comunicaciones verbales y no verbales para los actores del proyecto.
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• Reconociendo las motivaciones de los miembros individuales del equipo de proyecto

para que cada uno pueda alinearse con los objetivos del proyecto y entregables.
• Reconocer el poder y la política dentro de una organización.
• Comunicarse eficazmente con los miembros del equipo del proyecto.
• Abordar y controlar los conflictos, las malas actitudes y otros comportamientos
negativos.
La conciencia social requiere identificar información sobre los miembros del equipo del
proyecto y las partes interesadas del proyecto. La conciencia social requiere la auto-conciencia
(comprensión de nuestras propias emociones) para que podamosn las emociones de otros
individuos.
La conciencia social requiere de las siguientes destrezas emocionales:
• Ver a los demás claramente,

• Empatía
• Límites emocionales y
• Conciencia organizacional
Ver a otros claramente
Social awareness starts with seeing others clearly. This starts with being
aware of the emotions of others. The emotional state of others is typically
reflected in this demeanor and the word that they use. In individual’s
demeanor is how they act. Emotions such as anger and sadness have very
different looks and are easily identified.
Las emociones se expresan típicamente en la cara y los ojos de un individuo. Como se ha dicho
anteriormente, es difícil ocultare emociones en la cara y los ojos. También es importante usar
la cara y el ojo de una personas para validar lo que están diciendo. Esto se llama congruencia
cuando la palabra y las acciones de un individuo coinciden. Usted debe estar buscando
incongruencia si una persona está actuando enojado, pero diciendo que no están enojados. En
este caso, probablemente se dará cuenta Lla Del entre la emoción indicada (no enojado) y su
lenguaje corporal (enojado porque sus brazos son Cruzado y están mirando más allá de TI).
Las emociones se expresan típicamente por la palabras Utilizado. Si usted escucha

cuidadosamente, usted puede identificar generalmente un individuo la emoción subyacente
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por su elección de las palabras. Si sospecha que un participante del proyecto está enojado,
escuche Para palabras enojadas. Ejemplos de palabras enojadass como:
• Loco
• Molesto
• Irritado
• Furioso
• Furioso
• Resentido
Cada ejemplo a continuación utiliza una palabra emocional para enojado.
• Estoy irritado todo el equipo tiene que trabajar hasta tarde el viernes.
• Estoy loco de que los cheques de gastos sólo se van a emitir una vez al mes.
• Me molesta que un nuevo miembro del equipo del proyecto se añada en esta etapa del
proyecto.
Los tres principales obstáculos que se interponer en el camino de ver a los demás claramente
son:
• Nuestros propios filtros y sesgos

• Imponer nuestros propios valores
• Agrupar individuos juntos
Todos vemos el trabajo a través de nuestro propio conjunto único de filtros. También tenemos
nuestro propio conjunto único de experiencias pasadas que crean sesgos que son únicos los
nuestros. Nuestros filtros y sesgos pueden interponerse en la forma de ver a los demás
claramente. Ejemplos de nuestros filtros personales son:
• Nuestra etnicidad
• Nuestra nacionalidad
• Nuestro género
• Nuestra religión
• Nuestras opiniones políticas
Todos los Estos factores son parte del tejido de tu vida y afectan cómo ves el mundo y los que
viven en él. Es importante hacer un esfuerzo consciente para que estos factores no impactan
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cómo vemos a los demás. Esto puede ser difícil y requiere mucha práctica, pero se puede
hacer.
Estrechamente relacionado con nuestros propios filtros y sesgos está imponiendo nuestros
propios valores a los demás. La imposición de nuestros propios valores es cuando
consideramos la decisión correcta Foros situación particular o evento es la decisión Que Yo
habría hecho. Esta es la creencia de que la única manera corrige de hacer algo es la forma en
que yo lo habría hecho.
El último obstáculo para ver a los demás claramente es evitar agrupar a las personas juntos. La
mayoría de los directores de proyectos agruparán a como un método conveniente para
organizar a los participantes del proyecto. Por ejemplo, podría simplemente agrupar a
múltiples personas como partes interesadas del proyecto. Sin embargo, algunas partes
interesadas del proyecto son más importantes para proporcionar información crítica del
proyecto que otras. Simplemente agrupar estos Conocimiento los actores del proyecto con
todos los los demás actores del proyecto no estarían viendo claramente a estos individuos.
Las técnicas para mejorar cómo podemos ver a otros claramente incluirían lo siguiente:
• Identificar nuestros propios filtros y sesgos

• Practica la eliminación de filtros y sesgos
• Practicar no situar nuestros valores en otros
Empatía
La empatía es una habilidad crítica para poder entender las emociones de los demás. Empatía
la capacidad de relacionarse a las emociones de los demás. La empatía es una habilidad clave
para los administradores de proyectos, ya que la gestión de un proyecto requiere trabajar con
muchas personas diferentes.
La empatía se define por la Merriam-WEbster Diccionario Como
1. “la capacidad de compartir los sentimientos de otra persona”

O
2. "Tél acción de entendimiento, ser consciente de, ser sensible a, y experimentar
indirectamente los sentimientoss, pensamientos, y experiencia de otro ya sea el pasado
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o el presente sin tener los sentimientos, pensamientos y experiencia plenamente

comunicados en un manera objetivamente explícita.”
La empatía puede ser una habilidad difícil para los administradores de proyectos porque
trabajamos en un orientado a resultados Ambiente. Sin embargo, la empatía puede ser
aprendido y Practicado. Los directores de proyectos pueden implementar escuchas empáticas
al comunicarse con los actores del proyecto y los miembros del equipo del proyecto. Piense en
la escucha empática como escuchar sin juicio. Antes de discutir la escucha empática, let tomar
un momento para entender la palabra escucha.
Definición auditiva
La palabra escuchar es un verbo, con Lla siguientes definiciones:
• Prestar atención al sonido

• Escuchar algo con atención reflexiva
• Para dar consideración
• Que se Alerta para capturar un sonido esperado
Nos centraremosmos en la segunda definición, que es escuchar algo con una atención reflexiva
al comunicarse con los miembros del equipo del proyecto o los interesados del proyecto.
La importancia de escuchar
Listening es la clave para “Comprensión"al comunicarse con los demás. Tél acto de escuchar es
necesario para entender lo que está siendo dicho por los demás con el fin de lograr una
comunicación efectiva. Mcualquier Gerente de proyecto olvidar que necesitan escuchar, así
como hablar con el fin de efectivamente comunicate con las partes interesadas del proyecto.
Met se puede argumentar que un gestor de proyectos Necesitas para escuchar más que hablar
wHen gestión de proyectos. Creo que todos los jefes de proyecto se esfuerzan por ser
comunicadores eficaces, y la comunicación efectiva requiere Eficaz Escuchar.
Aquí hay una pregunta importante que Quiero que te tomes unos segundos para pensar Sobre.
¿eres un buen oyente?
Piensa en toda la comunicación que haces con tus amigos, con su familia, con sus vecinos, con
sus compañeros de trabajo, y realmente responder a esta pregunta. ¿eres un buen oyente?
43
Escuchar el acuerdo
La investigación indica que la mayoría Individuos no son particularmente buenos oyentes,

especialmente en situaciones que son complicadas o de alta presión como durante el proyecto.
Una de las razones principales de esto es que las personas escuchan principalmente o están de
acuerdo o discrepan entre sí. Que realmente no hacer un esfuerzo para entender O Empatizar
Con Uno al otro. En lugar de tratar de entender, Que son internamente evaluar lo que se dice
al pensar Mar “That derecho”O “eso está mal”. Cuando no están de acuerdo, tHGE Altavoz
generalmente contadors con su propio punto para reforzar por qué su punto es correcto. Este
proceso alimenta conflicto y CNA Escale fácilmente las diferencias en impases estresantes y no
resueltos.
Escucha efectiva
Ela escucha ffective es un medio para prevenir los pasos y resolver las diferencias cuando
ocurren. Esto es particularmente provechoso en situaciones complicadas o estresantes.
La escucha efectiva es una técnica en la que se esforzará por “Comprensión”, en lugar de

simplemente escuchar el acuerdo. Esto le permitirá obtener información más útil y amostra.
Acuerdo es muy importante y a menudo un necesario Resultado mef dos o más personas están
involucradas en una decisión. Sin embargo, existe una gran diferencia entre forzar a
AGReements y acuerdos de construcción. Flos acuerdos de orcing crían su propia ResiPostura
Limitaciones, y fallas. LiStening for construir acuerdos desarrolla mutuos buy-in and Results
More agradables para todos partes involucradas. Por lo tanto, se requieren habilidades de
escucha efectivas para construir acuerdos y descubrir importantes Additional.
Comportamientos de escucha
We hemos establecido que la mayoría de los individuos no son muy buenos oyentes. Supongo
que la pregunta que debería hacer ahora es, Porqué? En el gráfico de abajo, Él enumerado
comportamientos de escucha. La columna de la izquierda está marcada como
comportamientoss naturales y la la columna de la derecha se etiqueta como comportamientos
doctores.
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If quiere saber por qué la mayoría de las personass no son muy buenos oyentes, Eche un vistazo
en la columna marcada como comportamientoss naturales. Estos incluyen el general Licitancies
de la mayoría de los individuos, que son:
• Ignorar lo que se dice,

• To interrumpir lo que se está diciendondo,
• To hablar o cuestionar lo que se está diciendo, en lugar de estar tranquilo y
simplemente escuchar con el fin de entender lo que se está diciendo.
• Asumir que ya saben lo que se está diciendo y por qué se está diciendo
MOst individuos asumen que saben lo que va a ser dicho por lo que realmente no escuchan.
Mlos individuos de Ost prefieren estar en Control por lo que tienden a “Tell ", en lugar de
escuchar lo que se está diciendo. Some personas temen que el proceso de escuchar para
entender será interpretadoda por el orador como un acuerdo con lo que están diciendo. Men
45
hecho, el oyente puede o no puede Ser de acuerdo. Por lo tanto, la buena escucha es un
comportamiento aprendido.
La columna de la derecha se etiqueta como comportamientos doctores. Cuando se Listado

para entender, usted va a:
• Enganchar el altavoz sin decirles nada.

• Reconozca lo que se está diciendo resumiendo.
• AnImeles a seguir hablando para que puedann aprender más.
• Haga preguntas para mayor claridad y para obtener una mejor comprensión.
Cuando usted está una buena listaner, te vas a comprometer, lo que significa que eres en
realidad va Para detenga lo que está haciendo y escuche. And ir a acknowledge lo que se está
diciendo, usted es va a animar a hablar para asegurarse de que tiene suficiente informatopara
entender, usted es va a resumir lo que se dice en orden para confirmar la comprensión, y
finalmente, vas a hacer cualquier pregunta necesaria para entender o para llenar los vacíos
para alcanzar la comprensión.
Escucha empática
La escucha empática es escuchar sin juicio. La escucha empática requiere lo siguiente:
• Escuchar pasivamente sin juicio

• Centrándose en el comportamiento de la persona que habla
• Escuchar las palabras emocionales que utiliza el orador
• Resumir periódicamentee las emociones que han expresado
La escucha empática puede tener los siguientes beneficios:
• Hace que el orador se sienta importante y valorado

• Mejora la profundidad de la conversación
• Permitir al oyente escuchar cualquier palabra emocional que el orador utiliza
• Crea confianza entre el oyente y el altavoz
Las claves para escuchar empáticas son:
• Preste toda su atención al orador
46
• Mantener contacto visual

• Deje que el otro personal Hable libremente
• De vez en cuando resumir lo emocional fueron expresados por el orador
• Trat de colocarse en su posición mientras escucha
47
Ejercicio de escucha 1
Aquí está el primer ejercicio, por favor, califique usted mismo. Tómese unos minutos y vuelva
aver cada una de las declaraciones, califique usando una escala de 5 a 1, donde cinco significa
que usted haría esto a menudo, y uno MEAn que rara vez harías esto. Tel suyo es un ejercicio
informal, pero es mejor si Anote su respuestas y revisarlas.
Califique usted mismo
Cuando se dicute un problema importante con otro equipo de proyecto miembro, do usted:
A menudo rara vez

Escucha falsa cuando está pre-ocupada 5- 4- 3- 2- 1
Escuchar brevemente, luego hacerse cargo de la 5- 4- 3- 2- 1
discusión, dando información o soluciones
Reaccionar defensivamente 5- 4- 3- 2- 1
No se tome el tiempo para escuchar la información 5- 4- 3- 2- 1
completa de la otra persona
Dirija la conversación con preguntas 5- 4- 3- 2- 1

Atienda a las señales no verbales del orador 5- 4- 3- 2- 1
Acknowledge la experiencia del conversador 5- 4- 3- 2- 1
Invitar al otro a seguir hablando 5- 4- 3- 2- 1
Resumir el mensaje del orador para asegurar la 5- 4- 3- 2- 1
exactitud y demostrar comprensión
Haga preguntas para llenar los huecos o para 5- 4- 3- 2- 1

obtener más información
48
Escuchar es acerca de permitir que otros hablen libremente. Sin embargo, muchos directores
de proyectos no permiten a los miembros del equipo de proyecto la oportunidad de hablar
antes de asumir el cargo.
Here es el segundo ejercicio. Onuganancia, quiero que para pensar en cada declaración, y
valorarse a sí mismo relacionado con permitir que otros hablen o compartan información. Para
cada declaración, Me gustaría que para calificar a sí mismo, ya sea con un E, a, o un Me. OnuE’
significaría que anima a otro a compartir su información, una ' A ' significaría que permite que
otross para compartir su información, pero no necessarily animarlo. Y finalmente, un ‘I’
significaría que tiendes a inhibir a otros de compartir información.
¿en qué medida inhibe, permite o alienta a otros para compartir información cuando:
Estimular-permitir-inhibir
Un problema existe donde ambos tienen una E-A-I

estaca
Otro quiere compartir sus pensamientos o

experiencia relacionados con una idea o E-A-I
evento importante
Otra persona busca Consejo E-A-I
Durante un evento de conflicto E-A-I
49
Escuchar es también acerca de permitir que otro comparte libremente sin controlar la
conversación. Ctrolling la conversación es un método para restringir lo que es Compartido.
Aquí está el tercer ejercicio. Onuganancia, quiero que piensen en cada declaraciónY califique
usted mismo relacionado con controlar conversaciones o conectar con la otra persona.
Conectar sería “Fomentar” la otra persona a compartir libremente la información. Para cada
declaración, I wOuld como usted para calificar por selección de control o conexion, Donde
“Control” significaría que tiendes a controlar la conversación, O “Conectar” significa que tiendes
a animar a la persona a compartir Su Additional.
Es su intención de controlar la conversación o conectar con la otra persona cuando:
Un problema existe donde ambos tienen una Control o Conectar

estaca
Otro quiere compartir sus pensamientos o Control o Conectar
experiencia relacionados con una idea o
evento importante
Otra persona busca Consejo Control o Conectar
Durante un evento de conflicto Control o Conectar
50
Finalmente escuchar es entenderIncluyendo Qué pasa, las circunstancias, wsombrero ha

llevado a lo que está sucediendo, y la Individuales’s sentimientos acerca de lo que está
sucediendo.
Here es un cuarto ejercicio en la escucha de acuerdo. Onuganancia, quiero que piensen en

cada declaración, y valorarte Como ya sea escuchando para el acuerdo o persiguiendo la
comprensión. Para cada declaración, Me gustaría que ratae usted mismo seleccionando una ' A
' lo que significa que usted tiende a escuchar Acuerdo o con la ' U ', lo que significa que tiendes
a perseguir Comprensión de lo que se dice.
¿usted escucha para el acuerdo o usted persigue un entendimiento Cuando
Acuerdo Comprensión
Un problema existe donde ambos tienen una A-U

estaca
Otro quiere compartir sus pensamientos o
experiencia relacionada con una idea o evento A-U
importante
Otra persona busca Consejo A-U

Durante un evento de conflicto A-U
Ejercicio Overview
Después de completar las cuatro escuchas ejercicios, yahora debe tener una mejor
comprensión de su propio estilo de escucha personal o tendencias de escucha.
51
Emocional Boundaries
La tercera habilidad para crear conciencia social es identificar y respetar elímites de

movimiento. Los límites emocionales son el punto donde sus emociones Terminans y el
nuestro comienza. Es importante respetar siempre los límites emocionales de los demás y
reconocer que sólo somos responsabless de nuestras propias emociones.
Empatía la capacidad de relacionarse con las emociones de los demás. La empatía es una
habilidad clave para los administradores de proyectos, ya que la gestión de un proyecto
requiere trabajar con muchas personas diferentes. La empatía requiere comprensión y relación
con las emociones de los demás, pero no “asumiendo” sus emociones.
Las señales que usted está cruzando los límites emocionales son cuando usted es:
• Asumir los Estados de ánimo o los sentimientos de otros miembros del equipo del
proyecto o de los interesados del proyecto.
• Tratando de componer a los demás por renunciar Su necesidades propias.
• Sentirse victimizado por la incapacidad de decir "no".
• Incapaz de expresar sus propios deseos o necesidades a otros.
Respetar los límites emocionales requiere auto-control. No es saludable involucrarse

demasiado con las emociones de otros. Esto puede lograrse mediante:
• Responder adecuadamente y mantener una distancia saludable

• Entender que sólo somos responsabless de nuestras propias emociones.
• Entienda que todos los demás son responsables de sus propias emociones.
Puede mejorar la gestión de los límites compartiendo sus sentimientos sobre su Límites para
que puedan darse cuenta. Esto le permitirá a otros saber lo que usted está sintiendo y por qué
lo está sintiendo. Una técnica sencilla uSes cuatro partes.
1. Cuando lo haces ________________ Identificar la acción o el comportamiento

2. Me siento ______________________ LIST una emoción (triste, enojado, Etc)
3. Porque Indique su razón
4. Quiero Indique su deseo de futuro
52
Organización Awareness
La habilidad final para crear conciencia social es oconciencia rganizational. La conciencia

organizacional está siendo consciente de la estructura organizacional, la cultura organizacional,
las metas organizacionales y el poder organizacional y la política. Las claves para ser
conscientes de la organización son comprender la cultura y las relaciones de poder clave que
existen en la organización.
Estructuras organizacionales
Las empresas se estructuran con una estructura organizativa definida. Cada estructura
organizativa tiene su propio estilo y cultura organizacional que tendrá un impacto directo en
cómo se realiza el trabajo del proyecto. Una de las diferencias primarias Entre los distintos
tipos de estructuras organizativas son la cantidad de directivos y gerentes funcionales de la
autoridad que tendrán en el trabajo del proyecto y su relación con los directores de proyectos.
Lla Pmbok® Guía Definir Organizaciones Como
"las organizaciones son arreglos sistemáticos de las entidadess (personas y/o departamentos)
encaminadas a lograr un propósito, que puede incluir proyectos de la empresa."
2017.
Las empresas se estructuran con una estructura organizativa definida. Cada estructura
organizativa tiene su propio estilo y cultura organizacional que tendrá un impacto directo en
cómo se realiza el trabajo del proyecto. Una de las diferencias primarias Entre los distintos
tipos de estructuras organizativas son la cantidad de directivos y gerentes funcionales de la
autoridad que tendrán en el trabajo del proyecto y su relación con los directores de proyectos.
Las estructuras organizacionales primarias son:

• Organizaciones funcionales
• Organizaciones de salida
• Organizaciones híbridas
• Proyectado Organizaciones
53
• Organizaciones matriciaes
• Organizaciones virtuales
Los directores de proyectos deben ser conscientes de la estructura organizativa y de la cultura

correspondiente que existen en cada tipo de estructura organizativa. Esto proporcionará una
Français de cómo los actores del proyecto pueden actuar cuando se solicitan recursos del
proyecto para el trabajo del proyecto. La cultura organizacional también dictará la tolerancia al
riesgo de los gerentes de la organización. Las empresas con cultivos agresivos se sienten más
cómodos implementando nuevas tecnologías o tomando una Vanguardia posición dentro de su
industria. También son más propensos a aceptar proyectos riesgosos. En estas organizaciones,
los directores de proyectos usualmente tendrán más latitud para sugerir nuevas ideas y
proyectos que nunca se han intentado antes. A la inversa, las organizaciones que están
altamente estructuradas y orientadas jerárquicamente tienen más odds de ser adversas al
riesgo y prefieren implementar un enfoque de seguimiento del líder dentro de su industria y
evitar proyectos riesgosos. Es probable que los directores de proyectos que son tomadoress de
riesgos tengan un tiempo más difícil en este tipo de organizaciones cuando trabajan con
administradores funcionaless.
El nivel de autonomía y autoridad dada al gestor de proyectos estará Direct Related Lla
Organización estructura de la entidad empresarial.
Cultura
La cultura desempeña un papel extenso en casi cada aspecto de una organización.
Lla Pmbok® Guía Definir cultura organizacional Como
"la cultura organizacional está formada por las experiencias comunes de la organización y la
mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas a lo largo del tiempo por la
práctica y el uso común".
2017.
54
La cultura de la organización está compuesta por los valores informales y no escritos, las
normas y los patrones de comportamiento que son comúnmente aceptados y observados por
los miembros de una organización. Las organizaciones pueden tener Fuerte O Débil Culturas.
Organizaciones con las culturas fuertes incluyen organizaciones como Apple, Google, Facebook,
e IBM. La cultura de estas organizaciones Es hacer cumplir fuertemented a través de
numerosos Reglas. Débil las organizaciones de la cultura tienen culturas difíciless de identificar,
flojas que no se for fuertemente. Fuerte las culturas son un medio para lograr la integración
porque las personas compran un conjunto común de valores compartido y operan a partir de
un marco común de referencia.
Organización Culture Características
La cultura organizacional se compone de dos características:

• Características observables, y
• Features inobservables
En el nivel observable, la cultura incluye muchos aspectos de la organización tales como

arquitectura, vestimenta, patrones de conducta, reglas, lenguaje y ceremonias. En el nivel
inobservable, la cultura se compone de los valores compartidos, las normas, las creencias y las
hipótesis de los miembros de la organización. La cultura organizacional es la combinación de
estos dos niveles de características que orientan o dirigen a los miembros de la organización
para manejar los problemas y su entorno. Además, muchas empresas tienen códigos de
creencias que reflejan de manera similar su cultura organizacional. Estos documentos son al
menos un indicador de la cultura de la organización.
Análisis de la cultura organizacional
Así como las empresas realizann l'auditori financieras y gerencialess, es una buena idea que un
gerente de proyecto realice su propia auditoria de cultura. El propósito de estas
investigaciones es entender el medio ambiente y entender cómo la cultura de la organización
impactará los diversos aspectos de la entrega de un proyecto.
La cultura parece arrastrarse en suposiciones que los miembros de la organización hacen cada
día acerca de todo tipo de asuntos organizacionaless. Estos supuestos también impactarán su
pensamiento y expectativas de proyectos.
55
Con el tiempo, la cultura se vuelve casi una segunda naturaleza. Sólo cuando se producen
cambios, los miembros de la organización se hacen conscientes de los valores, suposiciones y
normas que constituyenn la base de la cultura.
Los roles organizacionales y los cambios de roles son causas primordiales para los directores de
proyectos que prestan atención a la cultura de una organización. Al entrar en un nuevo
entorno, es importante aprender sobre las formas aceptadass de hacer las cosas en el nuevo
entorno. Como resultado, usted querría examinar cosas como los códigos de vestimenta y el
lenguaje utilizado por los miembros de la organización. También es importante discernir el
orden de jerarquía con el fin de entender dónde existe el poder y la influencia.
Por último, es importante identificar cualquier conflicto que exista entre las diferentes
subculturas dentro de una organización. Los conflictos culturales son comunes en las
agrupaciones funcionales o de productos. Por ejemplo, no es inusual ver valores y normas algo
diferentes entre los grupos de ingeniería y operaciones de una empresa en comparación con los
de marketing o recursos humanos. Las diferencias de valor y de norma pueden afectar cuentos
cosas aparentementes triviales como el vestido o cuestiones tan importantes como las
prioridades organizacionaless.
Una auditoría cultural, entonces, es una mirada a los valores, creencias, normas,
comportamientos y otros aspectos de la cultura. Consiste en monitorear y evaluar los distintos
componentes de la cultura. Las auditorías muestran hasta qué punto operan las normas
formales e informales de la organización.
Las auditorías culturales se pueden realizar haciendo preguntas dirigidas a averiguar cómo se
sienten y piensan los miembros sobre la organización y sus lugares en ella. Como ejercicio,
puede hacer esto en su próximo proyecto que debe ser entregado a otra organización. Puede
hacer las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los valores organizacionales clave?

• Qué Hacer recursos organizacionaless CReer?
• ¿Cómo se comportan los empleados?
• ¿Cómo se comporta la administración?
Estas y otras preguntas pueden ser bastante reveladoras al mostrar la cultura subyacente de la
organización.
56
Objetivos organizacionales
Las metas son declaraciones que identifican Criterios que una organización desea lograr. En
general, las metas u objetivos de una organización cumplen tres propósitos principales:
1. establecen el objetivo deseado que la organización está tratando de AchieVista

2. proporcionan una razón para la existencia de la organización, y
3. proporcionan criterios específicos para medir el rendimiento de la organización
Lla Pmi Análisis de negocios para profesionales Guía Definir objetivos organizacionales como:
“Amplio-Basado traducciones de las metas corporativas a expresiones que sean procesables y

medibles. Las metas suelen ser más largas que los objetivos. "
Esta definición fue tomadada de el Glosario del Instituto de gestión de proyectos, Análisis de negocios para
profesionales: Onu Práctica Guía, Project Management Institute, Inc., 2015
Las metas organizacionales totales se indica en Onu Declaración oficial de la misión. Lla la
declaración de misión de la organización Amplio O Declaración general sobre de la organización
principios rectores. Una declaración de la misión es a menudo tan amplia que hace poco más
que fijar un tono general para la organización, pero ese tono puede ser críticamente
importante para establecer una cultura. Objetivos operativos, derivados de la declaración de la
misión, son declaraciones más específicas acerca de lo que la organización, división,
Departamento o unidad de negocio tiene la intención de hacer. Por último, los objetivos
operacionales son los objetivos más específicos y estrictamente enunciados de la organización.
Operacional Metas contenido en documentos tales como descripciones de puestos de trabajo,
indique qué individuos específicos de la organización deben Haciendo. Es importante que un
gerente de proyecto tener una comprensión de cada uno de ellos cuando se trabaja con una
nueva organización cliente.
Poder organizacional y política
El poder y la política son otras dos dimensiones de una organización que Hijo importante que el
jefe de proyecto entienda. Es importante discernir el orden de picoteo con el fin de entender
Dónde está el poder y la influencia tSombrero Existe en una organización.
57
Las organizaciones se estructuran intencionalmente y se diseñan para lograr metas y objetivos

específicos y organizacionalmente determinados. Se supone que los gestores racionales
actuarán de manera de maximizar la eficiencia y eficacia de la organización. También harían lo
que es mejor para el bien colectivo de la organización. Sin embargo, esto puede no ser siempre
el caso.
Autoridad
La autoridad se define como la base racional del poder. La autoridad se basa en lo que los
individuos deben hacer de acuerdo con los dictadoss oficiales y formales de la organización. Sin
embargo, vamos a ver que no todo el poder está asociado con la autoridad organizativa oficial.
En cambio, los individuos de toda la organización pueden obtener poder de muchas fuentes
diferentes que no están relacionadasdos con la autoridad. A menudo este poder permite a los
individuos perseguir metas y objetivos distintos a los que están oficialmente documentados.
Entender la naturaleza divergente del poder en las organizaciones nos lleva al concepto de
poder político. En lugar de discutir lo que las organizaciones deben hacer, la perspectiva
política se dirige a lo que las organizaciones realmente hacer.
Cada organización tiene una dimensión política. De hecho, algunas organizaciones han un
mayor grado de política que otros. Entender la distribución del poder y la naturaleza política de
las organizaciones es fundamental para entender las acciones de las organizaciones. Esto, a su
vez, tendrá un impacto directo en el trabajo del proyecto y la obtención de los recursos
necesarios para completar un proyecto.
58
Poder organizacional
La autoridad proporciona la base formal, oficial y racional para la distribución del poder en las
organizaciones. Un problema con el concepto de autoridad es que en muchas organizaciones,
especialmente aquellas que están descentralizadas y donde los empleados de nivel inferior
están empoderados, las líneas jerárquicass de autoridad se difuminann. Diferentes divisiones
pueden terminar participando en estrategias que entran en conflicto entre sí, ya sea a través de
la competencia interna por recursos escasoss o a través de la competencia en el mercado.
Poder
El poder es la capacidad de afectar el comportamiento de otra persona en una deseada

Manera. This Capacity Can basarse at una serie de Factors a nivel organizacional. Algunos de
estos factores incluyen el conocimiento, la autoridad, la información, la personalidad y el
control de recursos.
Autoridad y poder no son Igualmente. La autoridad es simplemente Lla Poder que la

organización sanciona o reconoce formalmente. El poder, por otro lado, es Lla Influencia eso no
depende necesariamente del reconocimiento formal de la organización. El poder puede existir
dentro o fuera de los límites de las relaciones organizacionaless formales. En otras palabras, el
poder es un concepto más amplio que la autoridad. Considerar la situación en la que un
Supervisor emite direcciones a los subordinados que requierenn que una tarea normal de
trabajo. Estas direcciones son consideradasdas por el supervisor y el subordinado para ser
legítimas. El supervisor en este caso puede decirse que está utilizando el poder en forma de
autoridad de posición, que se deriva de su papel como Gerente y que fue delegado a él o ella
por los superiores con el fin de lograr ciertos objetivos organizacionales.
Consideremos la situación en la que el supervisor dirige a un subordinado para hacer un recado

personal para él o ella. Esta diligencia está claramente fuera de la descripción oficial del trabajo
para el subordinado y la relación entre el supervisor y el subordinado. Este mandamiento no se
basa en la autoridad oficial concedida al supervisor. Si el subordinado realiza la diligencia, el
intento de influencia es exitoso. En este ejemplo, el subordinado puede sentirse obligado a
llevar a cabo la diligencia solicitada porque él o ella depende de la supervisor para varias
recompensas. Las relaciones formales a menudo tienen una especie de efecto de arrastre en las
relaciones informales. La medida en que un individuo puede ejercer poder puede verse como
una función de la relación de dependencia que existe entre las partes.
59
Como puede ver, es posible que el poder no sea necesariamente coherente con la jerarquía
organizativa. Está claro que el poder puede ser independiente de la posición y el nivel en la
organización. El poder también puede ser influencia sobre individuos, grupos o departamentos
para seguir su liderazgo o votar un manera particular. Hay varios tipos de poder que los actores
del proyecto pueden tener que les permitirá influir en otras partes interesadas.
• Poder de recompensa
• Poder coercitivo
• Potencia referente
• Poder carismático
• Poder experto
• Poder mediante el control de los recursos
El poder de recompensa es Lla Poder que viene de la capacidad de controlar y prescindir de los
beneficios a los demás se denomina poder de recompensa. El controlador de beneficios tiene
la capacidad de dar forma al comportamiento de los demás por el simple hecho de dispensar o
retener estos beneficios. La fuerza del poder de recompensa se determina principalmente por
el tamaño de la recompensa y la creencia de que será entregado. Un supervisor que tiene
control sobre aumentos de sueldo subordinados o bonificaciones gana no sólo el poder legítimo
de su posición, sino que también tiene poder sobre los subordinados debido a su capacidad
para conceder o retener aumentos o bonificaciones. Cuanto mayor sea el aumento de sueldo o
bonificación, más potencia el supervisor tiene que Get subordinados for realizo tares que de
otra manera no podrían realizar. Esto puede ser un problema cuando un administrador
proporcionas recursos para un proyecto. El administrador del recurso puede tener más poder
sobre su rendimiento que el administrador del proyecto.
El poder coercitivo es la capacidad de coaccionar o castigar a otra persona es una base fuerte
de poder o influencia. Esta base de poder a menudo proporciona una fuerte motivación y
puede ser visto como el revés del poder de recompensa. Cuando el poder de recompensa se
basa en la dispensación de recompensas por su fuerza, el poder coercitivo depende de que el
reunión sea castigado por su efectividad. En algunas organizaciones, el poder coercitivo puede
resultar en que los recursos pierdan un privilegio o un beneficio específico. El rendimiento
deficiente continuado puede dar lugar a una degradación. Por supuesto, lo último en poder
coercitivo es la amenaza de parar.
El poder coercitivo tiende a no ser efectivo a largo plazo. En primer lugar, la persona objetivo
puede cambiar las metas y el comportamiento a hacer lo menor posible evitando el castigo. Por
lo tanto, el comportamiento indeseable puede ser eliminado, pero el recurso puede terminar
60
convirtiéndose en un contribuyente marginal a la organización. En segundo lugar, es probable

que la persona en el extremo receptor del poder coercitivo se sienta resentimiento hacia la
persona que usa ese poder. Lla Resentimiento puede manifestarse en los sentimientos de
victimización y posiblemente el deseo de tomar represalias. Esta sensación de resentimiento
puede tener graves consecuencias disfuncionales en una relación, especialmente si no se
resuelve sobre un período de tiempo.
El poder referente es el tipo de poder cuando un empleado se identifica con y sigue las acciones
de ese empleado. Puede ser un gestor en ascenso en la organización. La creencia es que seguir
a este empleado también los beneficiará. Debido a que la mayoría de las personas en un
momento u otro han conocido este sentimiento de identificación con éxito, este es un
fundamento común y poderoso de la influencia.
El poder carismático es el poder de influir en los demás. Este tipo de poder es sostenido por
aquellos que tienen un Indefinible calidad magnética sobre sus personalidades que atrae a
otros a seguirlos. Como resultado, aquellos que poseen carisma encuentran relativamente fácil
influir en sus seguidores. Siguiendo a tal líder, los seguidores pueden realizar sus propios
objetivos a pesar de que Hijo sirviendo a los propósitos del líder. No se requiere ningún
esfuerzo especial para ejercer el poder carismático. Seguidores de líderes carismáticos siguen
debido a la naturaleza convincente del líder Personalidad.
El poder de los expertos es poder ejercido por el poder debido a sus conocimientos o
habilidades especiales. Son respetados por este conocimiento o habilidad, independientemente
de su posición en la organización. Aquellos que admiran esta experiencia o que lo necesitan
para resolver problemas están dispuestos a subordinarse a cambio de la asistencia del experto.
Por ejemplo, un especialista en sistemas de información o un técnico puede ejercerr energía
más allá de lo típicamente asociado con su posición debido a la experiencia que poseen.
Cómo evaluar el poder
Porque el poder impregna a la organización y a todos sus miembros, es importante que los
directores de proyectos encuentren algunos medios para medir o evaluar el poder de los
actores importantes del proyecto.
Para Evaluar el poder de los actores del proyecto, los directores de proyectos deben hacer un
juicio sobre la cantidad de un tipo particular o base del poder que posea una persona o
departamento. Sources de poder son medidas indirectas de poder que una determinada
persona o departamento tiempo particular.
61
También debe ser consciente de los empleados que se comportan de una manera que crea la
impresión de que tienen más poder de lo que en realidad tienen. Sólo la experiencia con un
determinado empleado puede revelar si ese poder se basa en un poder experto legítimo o en
alguna otra base.
Otro medio para evaluar el poder es identificar las decisiones tomadasdas por los distintos
actores. Una mirada a quién hace las decisiones organizacionales significativas da una buena
Français de quién tiene la mayoría del poder en la organización. Sin embargo, es importante
distinguir entre quién toma las decisiones y quién las anuncia.
Stakeholders Que tiene el poder organizacional a menudo como para mostrar elir Poder. Esto
puede incluir cosas como oficinas más grandes, muebles de oficina más lujosos, coches de
compañía más caros, plazas de aparcamiento reservadas, acceso a restaurantes especiales o
instalaciones recreativas, o incluso elir manera de vestir.
Membresía en comités influyentes Y la participación en equipos o grupos de trabajo críticos

puede ser indicativa del poder organizacional de un individuo. Si un gerente es el jefe de un
equipo especial o grupo de trabajo, esto puede ser una Français de la popularidad del individuo
con la alta dirección y también puede ser una Français de su capacidad para influir en la
organización. Cada organización tiene trabajos o posiciones clave que están asociadas con la
posesión del poder. El título (Vicepresidente Ejecutivo) o función (oficial de presupuesto) de la
organización son a veces buenos indicadores de poder.
62
Gestión de relaciones
La gestión de relaciones es el cuarto nivel de la jerarquía de inteligencia emocional. Una vez

que mina la autoconciencia, la autogestión y la conciencia social, puedes empezar a dominar el
cuarto nivel: la gestión de las relaciones.
Los dos primeros niveles de la jerarquía emocional son aprender a controlarnos a nosotros
mismos. Los dos niveles más altos de la jerarquía emocional abordan la comprensión y la
gestión de las emociones de los demás. La gestión de proyectos requiere trabajar con un
equipo Debe Have habilidades de gestión de relaciones fuertes. Este será el verdadero
beneficio para la comprensión y Lograr inteligencia emocional.
La gestión de relaciones incluye todos los las habilidades que un director de proyecto debe
utilizar para trabajar con éxito con otros para completar un proyecto. Incluye lo siguiente:
• Relaciones con los interesados
63
• Gestión del equipo del proyecto

• Comunicaciones efectivas
• Gestión de conflictos
• Liderazgo
La gestión de la relación es donde la inteligencia emocional va a pagar Dividendos Para Todos

gerentes de proyectos. Estas son las habilidades que se Ser Prácticad regularmente a lo largo
de un proyecto. Recuerde, la gestión de la relación requieres domina las tres primeras capas de
la jerarquía de inteligencia emocional.
Partes interesadas Relacións
Las partes interesadas del proyecto son individuos, grupos u organizaciones con intereses
creadoss en el proyecto. Algunas partes interesadas del proyecto tienen un interés monetario
o un interés en el producto producidodo por el proyecto. Otras partes interesadas son
personas que son involucrados activamente en el trabajo del proyecto. Todas las partes
interesadas del proyecto tienen algo que ganar o perder como resultado de el proyecto.
Lla Pmbok® Guía proporciona la siguiente definición para un stakeholder.
"un individuo, grupo u organización que pueda afectar, verso afectado o percibirse como
afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto."
2017.
Como se puede ver en la definición, un stakeholder tiene múltiples facetas. Un participante del
proyecto puede ser una persona, un grupo o una organización. Las partes interesadas también
participan activamente en los proyectos porque tienen interés en el resultado del proyecto. Lo
más importante es que una parte interesada puede ejercer influencia en un proyecto.
La siguiente es una lista de posibles actoress en un proyecto:

• Jefe de proyecto
• Los miembros del equipo del proyecto
• Cliente/cliente y su personal
• Patrocinador del proyecto
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• Departamento managers en la empresa del cliente

• Fuera vendors o salicates involucrados en el proyecto
• Oficina de gestión de proyectos (si se utiliza para el proyecto)
• Administradores de programas (si el proyecto es parte de un programa)
• Gestores de cartera (si el proyecto forma parte de una cartera)
Nota – esta lista incluye las partes interesadas más probables que usted encontrará en un
proyecto. Puede haber otros interesados involucrados en un proyecto.
Una de las responsabilidades de un gerente de proyecto es identificar todos los los individuos,
grupos u organizaciones que son impactadoss por el proyecto. Este proceso se realiza durante
el proceso de iniciación y es un paso muy importante en el éxito del proyecto. El proceso de
identificación de las partes interesadas del proyecto incluirá también el descubrimiento y la
documentación del interés de cada participante en el proyecto y su potencial o participación
probable. Una vez hecho esto, el impacto de cada participante en el éxito del proyecto puede
ser evaluado.
Todos los proyectos grandes y pequeños requierens planificación. Las partes interesadas
juegan un papel importante en el proceso de planificación porque son las partes interesadas las
que validaránn el trabajo y las entregas que se están planeando y en realidad lo que está siendo
solicitado. Son los actores del proyecto los que proveerán la seguridad de que las entregas del
proyecto satisfacen las necesidades de los interesados. Esto es importante porque un proyecto
exitoso logra sus objetivos y cumple o excede las expectativas de los actores del proyecto.
Otra responsabilidad muy importante de un gestor de proyectos es la gestión de las

expectativas de los actores del proyecto. Este es el proceso de comunicación con los actores
del proyecto a lo largo de las diferentes fases del proyecto. Esto permite que el gestor de
proyectos trabaje continuamente con las partes interesadass del proyecto con el fin de
satisfacer sus necesidades y abordar cualquier problema que surja durante el proyecto.
En algunos casos, las partes interesadas del proyecto pueden tener intereses en conflicto
relacionados con Lla Proyecto. Es responsabilidad del director del proyecto entender estos
conflictos y tratar de resolverlos sin comprometerr los objetivos del proyecto. Política y
rivalidades dentro de una organización muchas veces puede conducir a estos conflictos.
También es muy importante entender el entorno político de la organización que está
solicitando el trabajo del proyecto. Un gestor de proyectos eficaz se reunirá con los principales
interesados del proyecto temprano y a menudo cuando se inicie un proyecto. Luego,
continúemos con las partes interesadass del proyecto durante el proyecto y comunico
continuamente las actualizaciones del estado del proyecto.
65
Identificación y análisis de las partes interesadass
Parte del proceso de identificación de las partes interesadas es determinar lo que cada tiene
que gane o pierda de la Finish exitosa del proyecto. Esto se conoce como análisis de las partes
interesadass. Partes interesadas el análisis típicamente seguirá el proceso de identificación de
las partes interesadas, que se produce a principios del proyecto y continúa a lo largo de la vida
del proyecto. Las partes interesadas que se identifiquen durante el proceso de identificar partes
interesadas deben ser documentadasdas en el registro de partes interesadass. La
documentación debe incluir sus intereses y Llair PotencialLy impacto positivo o negativo en el
proyecto. Al identificar a los actores del proyecto, pague atención particular a la cultura de la
empresa, organización Estructura, y cualquier norma de la industria aplicable. Esto le ayudará a
la contendiente quién tiene influencia y poder basándose en su posición y donde residen en la
organización.
Una vez que las partes interesadas del proyecto han sido identificadas, el siguiente paso es
realizar un análisis de cada uno de los proyectos para determinar la influencia que tendrán
respecto al proyecto. Según la guía de PMBOK ®, hay tres pasos involucrados en el análisis de
las partes interesadass.
1. Documental información sobre todos los posibles interesados del proyecto para incluir
su nombre, Departamento, función de trabajo, nivel de interés en el proyecto,
conocimiento sobre el proyecto, expectativas del proyecto y probable influencia en el
proyecto.
2. Analizar el apoyo o la oposición que puedan generarse de cada uno de los proyectos
involucrados con respecto al proyecto. Entonces, una estrategia debe ser creado para
cada proyecto de interés para realizar su apoyo o minimizar su oposición.
3. Cree una evaluación de cómo cada participante del proyecto probablemente
responderá a varias situaciones. Este paso debería incluir un plan de acción para
mejorar el apoyo o minimizar la oposición.
Información de identificación de los interesadoss incluye artículos Como información de

contacto, Departamento, rol en el proyecto, etapas en las que es probable que participen en el
proyecto, etc.
La identificación del impacto potencial para cada participante incluye elementos tales como sus
expectativas sobre el proyecto, si serán impactados positiva o negativamente por el proyecto,
66
requisitos clave para el stakeholder y su influencia en el organización . También puede

considerar la posibilidad de clasificar a las partes interesadas de acuerdo con el impacto que
puedan tener en el proyecto. Esto se hace con mayor precisión entendiendo el papel de cada
participante en la organización, así como su función prevista en el proyecto. Comprender la
estructura organizativa y donde cualquier interesados particulares cabe en esa estructura es un
excelente primer paso para determinar el nivel de influencia que es probable que tenga en el
proyecto.
La evaluación de cómo es probable que las partes interesadasn reacciones a varias situaciones
es el área más difícil de documental porque es posible que no conozca personalmente a cada
uno de los interesados. Sin embargo, conocer y entender a todas las partes interesadas es
fundamental para el éxito de la mayoría de los proyectos. En algunos casos, es importante
identificar la relación entre los distintos actores involucrados en el proyecto. Aprender un poco
acerca de sus preocupaciones y necesidades de negocios facilitará la negociación y la
motivación de los interesados cuando sea necesario durante el proyecto. Saber qué actores
trabajan bien juntos y cuáles tienen conflictos personales también puede ayudar a que el
proyecto funcione sin problemas. Conocer a las partes interesadas que tienen autoridad o
influencia puede ser muy útil a la hora de obtener recursos para el proyecto. Además, esta
información puede ayudar a minimizar los impactos o influencias negativas que las partes
interesadas puedan tener a lo largo de la vida del proyecto.
Los siguientes son modelos que se pueden utilizar para clasificar a los interesados para su
análisis:
• Poder/Interés Rejilla
• Energía/Jilla de la influencia
• Rejilla de influencia/impacto
• Modelo prominencia
Lla Poder/Interés Grid es una técnica que agrupa a los actores del proyecto basándose en su
nivel de autoridad (conocido como poder) y en la preocupación o interés en los resultados del
proyecto.
Lla Poder/Influencia Grid es una técnica que agrupa a los actores del proyecto basándose en su
nivel de autoridad (conocido como poder) y en su participación o influencia activa en relación
con el proyecto.
67
Lla Influencia/Impacto Grid es una técnica que agrupa a los actores del proyecto basándose en
su implicación o influencia en el proyecto y en su capacidad para efectuar cambios en la
planificación de proyectos o en la ejecución de proyectos (Impact).
El modelo prominencia es una técnica que define las clases de actores del proyecto basándose
en su nivel de poder o autoridad, Urgencia, y legitimidad.
Una vez l'obra esta información, se puede utilizar para crear un registro de partes interesadass.
El registro de las partes interesadas es un documento que contiene información sobre cada
participante, sus expectativas sobre el proyecto y el nivel de influencia en la organización. El
siguiente es un ejemplo de un registro de las partes interesadas.
Example of Record of Parts interesadas
Nombre Departamen Clasificación Nivel de Expectativas Influencia Teléfono Correo

to conocimiento electrónico
John able Instalaciones Interna Alta Alta implicación Baja 213-555- Johna@abc
1245 .com
Rich Decker Corporativa Interna Alta Alta Alta 213-555- richd@abc.
Participación 1230 com
Mary Reed Marketing Interna Baja Baja Medio 213-555- maryr@abc
Participación 1249 .com
Fred Yu Es Interna Medio Medio Medio 213-555- Fredy@abc
Participación 1233 .com
Ryan Wild Finanzas Interna Alta Baja Alta 213-555- ryanw@ab
Participación 1211 c.com
Daryl Herr Proveedor Externos Alta Baja Baja 714-987- rherr@ven
Participación 4192 dor.com
Nota – Esto es sólo una muestra. Se puede añadir información adicional para adaptarse a las
necesidades de su proyecto.
Las partes interesadas pueden ser internas o externas a la organización. Una estrategia simple
para identificar a las partes interesadas oscuras sería preguntar a las partes interesadas que han
sido identificadasdas si saben de cualquier persona que pudo ser afectadada por este proyecto.
Esto se puede hacer en una de las reuniones inicialess de los participantes del proyecto.
68
Ejercicio de registro de partes interesadas
Es hora de parar y aplicar parte de la información de este curso en un ejercicio. Este ejercicio
tardará aproximadamente 60 minutos en completarse.
Este ejercicio requiere la creación de un registro de partes interesadass. Puede crear un

registro de partes interesadas para un proyecto actual o de un proyecto anterior.
Asignación
Crear un registro de partes interesadas para al menos 10 partes interesadas del proyecto. Para
cada participante del proyecto, anote la siguiente información:
Nombre
Departamento
Número de teléfono
Dirección de correo electrónico
Nivel de conocimiento sobre el proyecto
Nivel previsto de participación en el proyecto
Fase o fases del proyecto en el que estarán involucrados
A continuación, use uno de los siguientes modelos para definir la influencia de cada
participante en el proyecto y clasificar la influencia de cada participante como: bajo, medio o
alto.
• Poder/Interés Rejilla
• Energía/Jilla de la influencia
• Rejilla de influencia/impacto
• Modelo prominencia
69
Complete la plantilla de registro de partes interesadas a continuación con la información para

completar este ejercicio
Registro de partes interesadas
Nombre Departamento Teléfono Correo Conocimiento Espera Proyecto Influencia

electrónico Nivel Participación Fase (s)
También puede utilizar su propia plantilla para completar este ejercicio.
En el espacio siguiente, indique qué modelo de influencia decidió utilizar para clasificar la
influencia de los interesados en este proyecto?
________________________
Describe por qué decidió utilizar este modelo particular para clasificar la influencia de los
actores en este proyecto?
70
ManagIng el Equipo del proyecto
Menvejecimiento el equipo del proyecto es el proceso de seguimiento del desempeño de los

miembros individuales del equipo del proyecto y de proporcionar retroalimentación sobre su
desempeño. Este proceso requiere que el gestor de proyectos Resolución cualquier problema
que surja, y gestionar de forma proactiva los cambios en el plan del proyecto en orden Para
optimizar el rendimiento del proyecto. Tel jefe de proyecto es responsable de observar el
comportamiento de los miembros del equipo del proyecto, gestionando los conflictos que
surjann, resolver los problemas de una manera justa e imparcial, y Evadesempeño del miembro
del equipo luating.
Tla gestión de los desesperados implica una variedad de habilidades, con énfasis en:
• Habilidades de comunicación,
• Evitación de conflictos y gestión de conflictos,
• NegociaciónY
• Habilidades de liderazgo
El rendimiento excelente del equipo se puede alcanzar mediante el uso de comunicación

abierta entre los miembros del equipo del proyecto y el gestor de proyectos. Es imperativo que
todos los miembros del equipo del proyecto entiendan las metas y objetivos del proyecto.
Todos los miembros del equipo del proyecto deben entender la dirección en la que se dirige el
equipo y contribuir hacia el objetivo del equipo. Después de todo, esta es la razón por la que el
equipo fue puesto juntos en primer lugar, que es cumplir los objetivos y entregas del proyecto.
Desde Individualess Fila información del ltro diferentemente, tel mensaje que usted está
enviando puede ser interpretado de manera diferente por cada miembro del equipo del
proyecto. Es el trabajo del Gerente del proyecto asegurarse de que los miembros del equipo
entiendan los objetivos del proyecto y sus propias asignaciones para lograr esos objetivos. La
buena comunicación es una manera de hacer que esto suceda. Ola comunicación con el PEN
también ayudará a desarrollar la confianza entre los miembros del equipo y a reducir los
conflictos. Por último, la comunicación abierta debería estimular una mayor colaboración en la
resolución de problemas y la toma de decisiones entre los miembros del equipo del proyecto.
Idealmente, los miembros del equipo del proyecto deben trabajar juntos en todo el proyecto
lifecbicicleta as a equipo, sin embargo seguir trabajando de forma independiente en un clima
de confianza mutua. Esto debería resultado en una mejor sentimientos de confianzad acuerdo,
que debería elevar la moral, Reducir conflicto entre los miembros del equipo del proyecto, y
crear una cultura dinámica y cohesiva.
71
Comunicaciones efectivas
La gestión de relaciones requiere una comunicación efectiva. Lo ques comúnmente se dice que
los directores de proyectos deben Poser buenas habilidades de comunicación. Onu Probjets
Manager puede comunicarse, pero puede no ser eficaz y alcanzar los resultados deseado en el
proyecto.
La comunicación efectiva es un estilo de comunicación que crea un puente entre diversos

actores involucrados en un proyecto, conectar diversos orígenes culturales y organizacionaless,
diferentes niveles de especialización, y diversas perspectivas e intereses para lograr el deseado
Resultado.
C eficazlas habilidades de comunicaciones incluyen los siguientes:
• Escuchar de forma activa y eficaz,

• Cuestionar, sondear ideas y situaciones para asegurar una mejor comprensión, lo que
significa no sólo escuchar, sino hacer preguntas con el fin de entienda lo que está
oyendo,
• Determinación de hechos para identificar o confirmar información, que implica no sólo
escuchar informa de segunda mano, sino buscar información de primera mano,
• Establecimiento y gestión de las expectativas,
• Persuadir a una persona u organización para que realice una acción,
• Negociar para lograr acuerdos mutuamente aceptables entre las partes,
• Resolución de conflictos para prevenir impactos disruptivosY
• Resumiendo, recapitulando e identificando los siguientes pasos
These son algunos ejemplos de las habilidades que se requieren para ser un comunicador
eficaz. Una comunicación eficaz conducirá a un equipo efectivo. Los siguientes son beneficios
de un equipo efectivo:
• Compromiso con el proyecto

• Compromiso con un gestor de proyectos y los miembros del equipo del proyecto
• Un sentido de pertenencia al equipo y un sentido de propósito para su energía y
esfuerzo
• Comunicación mejorada entre los miembros del equipo del proyecto
• Mayor resolución de conflictos entre los miembros del equipo de proyecto
72
• Hsatisfacción del trabajo de IGH
Los equipos efectivos son típicamente enérgicos y entusiastas. Los equipos disfuncionales son
exactamente lo contrario, y típicamente producen los resultados opuestos. Las malas actitudes
y la mala comunicación entre los miembros del equipo de proyecto llevarán a:
• Falta de compromiso con el proyecto

• Falta de motivación o un “no me importa” Actitud
• Comunicación deficiente
• Quejas excesivas
• Reuniones que se conviertenn en sesiones de quejas
• LACK de respeto y confianza para el jefe de proyecto y los otros miembros del equipo
del proyecto
Si ves estos rasgos en un equipo de proyecto, actuar rápidamente porque THOSE las actitudes
son tan contagiosas como las buenas actitudes entusiastas. Rápido y la acción decisiva es
necesaria para salvar el Proyecto Equipo.
Gestión de conflictos
El conflicto es inevitable in un proyecto debido a la naturaleza de los propios proyectos y al

hecho de que los proyectos suelen incluir a muchas personas trabajando juntas. Onus un
resultado, los conflictos a menudo surgen durante el proyecto debido a tratar de cumplir los
plazos de programación, control de costos, estilos de trabajo personales, y diferentes estilos de
comunicación. En la mayoría de los casos, el éxito del gestor de proyectos que gestiona el
equipo depende de su capacidad para gestionar y resolver conflictos con éxito.. EACH ProjeCT
Manager usará su propio cestilo de resolución onflict que se adapte a su personalidad, y eso les
ha funcionado mejor en el pasado.
Conflicto
El conflicto se define en el Guía de PMBOK ® Como
"manejar, controlar y guiar una situación de conflicto para lograr una resolución."
73
2017.
Fuentes de conflicto
Hay muchas fuentes de conflicto dentro de un equipo de proyecto u organización y puede

aparecer durante un proyecto. Las fuentes de conflicto son variadas y suelen estar relacionadas
con lealtades y alianzas conflictivass. Los tipos más comunes de conflictos implican:
• Recursos de la fuerza
• Equipamiento e instalaciones
• Gastos de capital
• Costos
• Opiniones técnicas y trade-offs
• Prioridades
• Procedimientos administrativos
• Programación
• Responsabilidades
• Choques de personalidad
Cada uno de estos conflictos puede variar en intensidad relativa y puede ocurrir en diferentes
puntos de Lla Ciclo de un proyecto. Muchos los jefes de proyecto creen que los conflictos que
ocurrenn con mayor frecuencia relacionadas con Proyecto Horarios pero la más disruptivo y
conflictos dañinos Típicamente Ocurrir como resultado de enfrentamientos de personalidad.
Idealmente, el Gerente del proyecto debe informar lo suficientemente alto en la organización

Para los conflictos se resuelven rápidamente. Por lo tanto, los directores de proyectos deben
planificar la resolución de conflictos. Estudios sobre fuentes de conflictos han mostrado lo
siguiente:
• Cuanto menor sea el grado de autoridad del gestor de proyectos, mayor será el
potencial de desarrollo de los conflictos.
• Lla Menos los objetivos del proyecto son entendidosdos por los miembros del equipo
del proyecto, más probable es que el conflicto entre los miembros del equipo del
proyecto se desarrolle.
74
• Los roles y responsabilidades del proyecto menos específicos y definidos se encuentrann

entre los miembros del equipo del proyecto, más probable es que el conflicto se
desarrolle.
Conflict no se dirigió
La tendencia natural de la mayoría de los individuos es evitar conflictos. Si Conflicto en el

entorno del proyecto no se aborda, los resultados no deseado probablemente se desarrollen
como:
• Los miembros del equipo del proyecto se retirarán unos de otros y se refugiarán en
esferas individuales de influencia. Esto afectará adversamente el rendimiento del
proyecto y también permitirá que los problemas no resueltos se infecten.
• La motivación del equipo y la iniciativa de equipo disminuirán, mientras que el cinismo
aumentará.
• Los roles del proyecto se volverán rígidos y los miembros del equipo se convertirán en
territoriales sobre sus funciones y retendrán información o asistencia.
Aspectos negativos del conflicto
Hay muchos resultados negativos y no deseado relacionados con Pendiente Conflicto.
• Cuando no se abordan de manera productiva, Conflicto puede desmotivar a los

miembros del equipo e incrementar el retiro interpersonal.
• Conflicto dearruga la comunicación interpersonal y aumenta el cinismo entre las partes
involucradas en el conflicto.
• Conflicto adversely afecta la iniciativa y la voluntad del miembro del equipo de tomar
riesgos.
Es muy común para conflicts para empezar siguientes reducciones en recursos del proyecto.
Esto puede ocurrir Cuando el Restante los empleados se esfuerzan por obtener recursos y
personal. Los conflictos también pueden recortar al final de un proyecto, especialmente
cuando un "proyectado"organización. Cuando se han creado estas estructuras de equipo, el
proyecto los miembros del equipo no tienen un "hogar" funcional Mientras Que Esperar Para
una nueva asignación.
75
Fuentes individuales de conflicto durante un proyecto puede resultar de muchos factores

diferentes como:
• Dos miembros del equipo pueden irritarse unos a otros por ninguna razón aparte de que
sus personalidades chocan.
• Las malas habilidades de comunicación entre los trabajadores del proyecto pueden
crear conflictos obreros.
• Los conflictos pueden evolucionar de los empleados que traen problemas personales al
lugar de trabajo.
• Los conflictos también pueden comenzar desde diferentes perspectivas debido a la
política, la cultura o las creencias estrechamente sostenidas por los miembros del
equipo.
Conflict is not always bad for a project. There are cases where conflict can
influence the project team positively. Conflict can be positive when the
project manager embraces and processes conflict in a constructive manner.
It can positively impact the project in the following ways:
• Puede crear un ambiente intelectualmente estimulante, que alienta a los miembros del
equipo del proyecto a desafio los paradigmas y las limitaciones.
• Puede animar a project a los miembros del equipo a desafio los enfoques status-quo
para resolver problemas.
• Puede crear oportunidad Para mejorar las relaciones de trabajo y revitalizar la energía
del equipo.
76
Reducción del conflicto
El conflicto es inevitable; Hembargo, la cantidad de conflicto se puede reducir grandemente

usando varias técnicas, Como:
• Estableciendo reglas de equipo para trabajar juntos, comunicar juntos, y resolver

conflictos,
• Estableciendo normas para el grupo, y comunicar estas normas a todos los miembros
del equipo del proyecto antes del inicio del proyectoY
• Establecer un plan de comunicación sólido que definan los roles de todos los miembros
del equipo del proyecto, y define los informe dentro del equipo, y definir responsibilities
para todos los miembros del equipo del proyecto.
Es importante entender y reconocer que el conflicto es normal durante un proyecto y dentro

del equipo del proyecto. So, se trata de un problema de equipo no sólo un problema de Project
Manager. La apertura es el primer paso hacia la solución Lla Conflicto. La resolución de
conflictos es la más eficaz cuando se centra en el presente, no en el pasado, y centrándose
sobre las cuestiones y no las personalidades de los implicados en el conflicto.
Heno una serie de buenas técnicas que pueden ser utilizadasdas por los gestores de proyectos
para resolver conflictos. Una vez que se produce un conflicto, el gestor del proyecto debe:
• Estudiar el problema que resultó en el conflicto y Recoger toda la información

disponible
• Desarrollar un enfoque situacional o una metodología para resolver el conflicto
• Establecer la atmósfera o el clima adecuado para resolver el conflicto
Si una reunión de confrontación es necesaria entre las partes en conflicto, entonces el director
del proyecto debe prepararse para la reunión tomando las siguientes medidas:
• Estableciendo el clima: establecer la voluntad de participar en la creación de una

solución.
• Sea imparcial: su trabajo consiste en hacer que los participantes resuelvan el conflicto.
• Recopilar información relevante: animar a los participantes a sacar sus sentimientos a la
intemperie.
• Definir el problema: definir el problema y clarificar las posiciones de cada participante.
• Compartir la información: hacer que la información esté disponible para todos
77
• Establecer las prioridades apropiadas: desarrollar sesiones de trabajo para establecer

prioridades y horarios.
• Resolución de problemas: obtener una participación interfuncional, asegurar
compromisos y establecer las prioridades y el calendario.
• Desarrollo del plan de acción: obtener compromisos de todos los participantes
• Implementación de la obra: tomar medidas sobre el plan.
• Seguimiento: obtención de retroalimentación sobre la implementación del plan de
acción.
El director del proyecto también debe entender los procedimientos de minimización de

conflictos que incluyenn los siguientes:
• Pausa y pensar antes de reaccionar.

• Construyendo la confianza.
• Tratando de entender los motivos del conflicto para todos los participantes.
• Manteniendo el Confrontación reunión bajo control.
• Escuchar a todas las partes involucradas.
• Mantener una Neutral Actitud.
• EscuchaIng con la comprensión en lugar de la evaluación.
• Aclara la naturaleza del conflicto.
• Entiende los sentimientos de los demás.
• Sugiere los procedimientos para resolver las diferencias.
• Mantiene relaciones con las partes contendientes.
• Facilita el proceso de comunicación.
• Busca la resolución del conflicto.
Heno Cinco técnicas reconocidas que se pueden utilizar para resolver conflictos; OnuNY puede
ser utilizado por Project manaGers, dependiendo del conflicto:
• Retirar/evitar: Tsu técnica es donde ambas partes en el conflicto se retiran del conflicto
o cualquier situación de conflicto potencial. Withdrawal o la evitación nunca resulta en
una resolución al conflicto y puede ser decritico como una pérdida/perder técnica,
Cuando ambas partes pierden el uso de este método de resolución de conflictos.
• Liso/acomodadoe: Esta técnica pondrá el foco de la resolución de conflictos en las áreas
de acuerdo, en lugar de áreas de desacuerdo. Se trata de un método temporal para
resolver conflictos y, por lo general, no conduce a una solución permanente a la
Conflicto porque los problemas reales que llevaronn al conflicto no se tratann.
78
• Compromise/reconciliar: Tsu técnica requiere que cada parte involucrada en el conflicto

dé algo para resolver el conflicto. Esta técnica requiere un poco de toma y salida de
ambas partes hasta llegar a una solución. Como result, ninguno de los lados gana o
pierde ucante esta técnica.
• FORCe/Direct: Tsu técnica fuerza una solución al conflicto sobre las partes involucradas
en el conflicto. Utilizando esta técnica, ambas partes seguirán la solución sólo porque se
ven obligados a hacerlo. Met no significa que estén de acuerdo con la soluciónción, y
sólo proporciona una ganancia/perder la solución al conflicto.
• Colaborarresolver e/problema: Tsu técnica consiste en examinar y discutir múltiples
puntos de vista con los miembros del equipo del proyecto. Esta técnica típicamente
conduce al verdadero consenso donde todos los miembros del equipo estarán
comprometidos con la solución para resolver el conflicto.
79
Ejercicio de gestión de conflictos
Es hora de parar y aplicar parte de la información de este curso en un ejercicio. Este ejercicio
tardará aproximadamente 60 minutos en completarse.
Asignación
1. Describir al menos dos tipos de conflictos que se han encontrado al administrar un

proyecto anterior.
2. Describe un conflicto en el que withdraw/Evite se utilizó para resolver el conflicto.
3. Describe un conflicto en el que sInicio/acomodar se utilizó para resolver el conflicto.
4. Describe un conflicto en el que compromiso/conciliación se utilizó para resolver el
conflicto.
5. Describe un conflicto en el que fOrce/directo se utilizó para resolver el conflicto.
6. Describe un conflicto en el que trabajo/resolver problemas se utilizó para resolver el
conflicto.
Describir al menos dos tipos de conflictos que se han encontrado al administrar un proyecto
anterior.
Describe un conflicto en el que withdraw/Evite se utilizó para resolver el conflicto e indicar si el

conflicto se resolvió satisfactoriamente.
80
Describe un conflicto en el que sInicio/acomodar se utilizó para resolver el conflicto e indicar si

el conflicto se resolvió satisfactoriamente.
Describe un conflicto en el que compromiso/conciliación se utilizó para resolver el conflicto e

indicar si el conflicto se resolvió satisfactoriamente.
Describe un conflicto en el que fOrce/directo se utilizó para resolver el conflicto e indicar si el

conflicto se resolvió satisfactoriamente.
81
Describe un conflicto en el que trabajo/resolver problemas se utilizó para resolver el conflicto e

indicar si el conflicto se resolvió satisfactoriamente.
82
Liderazgo
El liderazgo se define como una habilidad interpersonal En Guía de PMBOK ®. Lla Guía de
PMBOK ® definir las Habilidadess interpersonales Como
“Capacidad para establecer y mantener relaciones con otras personas.”
2017.
Lla Guía de PMBOK ® Also define las Habilidadess interpersonales Como "habilidades blandas".
Las Habilidadess interpersonales son aquellas que permiten que la información sea compartida
de manera eficiente y fluida entre las partes interesadas del proyecto y los miembros del
equipo del proyecto. Ejemplos de habilidades interpersonales incluyen:
• Habilidades de comunicación,
• Inteligencia emocional,
• Resolución de conflictos,
• Negociación
• Influencia
• Team Building, y
• Facilitación grupal.
Los directores de proyectos pueden utilizar cualquier combinación de habilidades

interpersonales para explotar las fortalezas de los miembros individuales del equipo del
proyecto.
El liderazgo es la habilidad interpersonal primaria que serán utilizados por los directores de
proyectos porque todos los proyectos requieren un liderazgo fuerte. El liderazgo también
puede definirse como usando la influencia para conseguir el apoyo de otros para lograr un
objetivo común. Este objetivo común puede ser la entrega de un proyecto.
Leadership a vital skill for project managers because leadership or the skill
of influencing others is required in all phases of a project.
83
Visión del proyecto
Todos los directores de proyectos deben asumir el rol de liderazgo en sus proyectos. Una de las
primeras responsabilidades es establecer una visión para el proyecto. La visión es el "por qué"
del proyecto.
• ¿por qué diseñar un nuevo producto?

• ¿por qué actualizar un proyecto existente?
• ¿por qué crear un nuevo centro de llamadas?
La visión del proyecto debe identificar el valor que el proyecto traerá a la organización.
También es importante que la visión Identifique cómo encajar el nuevo proyecto en la
estrategia de la organización. En este caso, la visión identifica por qué se están gastando
recursos y los beneficios que deben recibirse. Finalmente, la visión debe identificar los
beneficios para el cliente.
Una vez que las perspectivas de los actores del proyecto, el equipo del proyecto Miembros, y
los clientes están identificados y alineados, todas las partes interesadas del proyecto tendrán
una comprensión completa del proyecto. Esto también permitirá al Gerente de proyecto
entender el alcance del proyecto completo y la entrega específica requerida para Entregar
En algunos casos, el Gerente del proyecto debe vender el visión del proyecto para proyectar
miembros del equipo y actores del proyecto.
Influencia
Influir es otro atributo clave para los administradores de proyectos a emplear cuando Líder el
equipo del proyecto y trabajar con las partes interesadas del proyecto. Muchos Veces el gestor
de proyectos no controla directamente los recursos del proyecto, por lo que deben tener la
capacidad de influir en las partes interesadas clave. Menfluencing incluiría la capacidad de
hacer un argumento persuasivo para obtener los recursos del proyecto. Como resultado, los
directores de proyectos deben utilizar la escucha activa con el fin de entender la perspectiva de
los actores clave sobre los recursos. Influenciar Also Can requerir juntando información en
orden Para hacer un apoyo de caso persuasivoIng la posición del jefe de proyecto.
84
Construyendo relaciones
Las relaciones deben ser creadas y mantenidas. Una estrategia completa de gestión de la
relación incluiría la creación de una estrategia individual para cada participante del proyecto y
miembro del equipo del proyecto. Una estrategia de la relación puede ser tan simple de
reuniones regulares o de reuniones informales. Las estrategias más implicadas pueden incluir
aprender más sobre los intereses del individuo, la familia o las actividades externas.
Las relaciones de construcción pueden ser realizadasdas por cualquiera de las siguientes
actividades:
• Reuniones Periodicals – pueden ser formales o informales

• Comunicaciones personalizadas – información sólo para sus necesidades
• No hay actividades comerciales – eventos deportivos, pasatiempos o café
• Tocar la base regularmente – comunicaciones coherentes (formals o informales)
Overview
La inteligencia emocional se define como tél capacidad para identificar, evaluar y manejar las
emociones personales de uno mismo y de otras personas, así como las emociones colectivas de
grupos de personas.
La inteligencia emocional es definida por una jerarquía emocional. Esta jerarquía define cuatro
pasos o niveles que comienzan con la autoconciencia y pasan a la gestión de relaciones. Los
cuatro niveles de la jerarquía de inteligencia emocional son:
1. Auto-conciencia
2. Auto-gestión
3. Conciencia social
4. Gestión de relaciones
Achieving emotional intelligence requires project managers to master the

lower levels in order to master the higher levels.
La conciencia de sí mismo es el primer nivel de la jerarquía de inteligencia emocional. La auto-

conciencia es el proceso de entender exactamente lo que estamos sintiendo "en este
85
momento". La auto-conciencia incluye las siguientes competencias: autoconciencia emocional,

Precisa auto-evaluación Y sElf-confianza.
Las banderas rojas emocionales son síntomas o advertencias que pueden llevar a problemas
emocionales. Entender y reconocer sus propias banderas rojas emocionales únicas aumentará
su auto-conciencia emocional.
Self-management is the second level of the emotional intelligence hierarchy.

Self-management is the process of managing ourselves as a result of being
aware of our feelings. An emotional breakdown is an involuntary response
to some type of emotional situation. Emotional breakdowns are our body’s
reaction to an extremely stressful situation. Emotional breakdowns occur
because the neurological systems in our bodies become overloaded.
La conciencia social es el tercer nivel de la jerarquía de la inteligencia emocional. La conciencia

social es la capacidad de identificar y entender las emociones de los demás. Es la habilidad de
leer con precisión las emociones de los demás y de solidarizarse con sus emociones. La
conciencia social requiere de las siguientes destrezas emocionales: Ver a los demás claramente,
Empatía Límites emocionales y Conciencia organizacional.
La empatía es una habilidad crítica para poder entender las emociones de los demás. Empatía
Es la capacidad de relacionarse con las emociones de los demás. La empatía es una habilidad
clave para los administradores de proyectos, ya que la gestión de un proyecto requiere trabajar
con muchas personas diferentes.
Relationship management is the fourth level of the emotional intelligence

hierarchy. Relationship management includes all of the skills that a project
manager must use to successfully work with others to complete a project. It
includes the following: Stakeholder relationships, Managing the project
team, Effective communications, Conflict management and Leadership.

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Objetivos del curso ....................................................................................................................................... 6

Objetivos del curso

Al final de este curso, los estudiantes podrán:

• Identificar la definición de inteligencia emocional definida por el Pmbok® Guía.

Alineación del curso

Este curso ha sido registrado en el Instituto de gestión de proyectos (PMI) y proporciona la

* PMBOK es una marca registrada del proyecto Management Institute, Inc.

Lla Guía de PMBOK ® define la administración de proyectos como:

“La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar

• Conocimiento – define el conocimiento que un director de proyecto debe tener con el

Lla Guía de PMBOK ® Definir Inteligencia emocional Como

Notar que la inteligencia emocional incluye la palabra “Emoción”. Es importante entender lo

1. "un sentimiento fuerte como el amor, la ira, la alegría, el odio o el miedo".

• Experiencing tal enojo que tu cuerpo tiemblas, O

Las emociones negativas son:

Las variaciones de excitación son:

Las variaciones de licitación son:

Las variaciones para Sad son:

Las variaciones para enojado son:

Las variaciones de miedo son:

Jerarquía de inteligencia emocional

La jerarquía de inteligencia emocional se muestra en el siguiente gráfico. Observe cómo los

Automático-la conciencia es el primer nivel de la jerarquía de inteligencia emocional. La

Automático-la conciencia es el proceso de comprensión exactamente lo que estamos sintiendo

La auto-conciencia es el primer bloque de construcción un lograr inteligencia emocional porque

La conciencia de sí mismo es la capacidad de reconocer el efecto que nuestras emocioness

La conciencia de sí mismo es la capacidad de entender cómo somos feeLing ahora mismo. La

La auto-conciencia incluye las siguientes competencias:

La capacidad de ser plenamente consciente de sí mismo significa ser capaz de identificar

La primera competencia de autoconocimiento es la auto-conciencia emocional. Emocional la

Dado que el objetivo de la auto-conciencia es to entender lo que estamos sintiendo, debemos

• La felicidad se manifiesta típicamente por un latido cardíaco más rápido, músculos

• La tristeza se manifiesta típicamente por los músculos tensos en el pecho, teniendo un

• La ira se manifiesta típicamente por un latido cardíaco rápido, músculos apretados,

• El miedo se manifiesta típicamente por un latido cardíaco rápido, músculos tensos en el

Banderas rojas emocionales

• Comportamiento agresivo pasivo

La hostilidad se trata de actuar tu enojo.

Comportamiento agresivo pasivo

Me encantan las reuniones que empiezann a las 4 PM el viernes, o

El sarcasmo se basa en no Querer decir la verdad o no querer asumir la responsabilidad de decir

Declaraciones agresivas pasivas o humor

La segunda competencia de auto-conocimiento es la autoevaluación precisa. Auto-evaluación

La auto-evaluación precisa incluye lo siguiente:

• Ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades únicas

La tercera competencia de autoconocimiento es la confianza en sí mismo. La confianza en sí

La confianza en sí mismo está definida por el diccionario Merriam-Webster como:

"confianza en uno mismo y en sus poderes y habilidades"

• Presente Sí mismos con confianza

Mejorar su inteligencia emocional también mejorará su confianza en sí mismo como líder de

La auto-conciencia es el proceso de entender exactamente lo que estamos sintiendo "en este

• Rastree sus emociones

Rastree sus sentimientos

• Sentimientos negativos experimentados en un día típico

Lo es También recomienda mantener un Sentimientos diario durante 30 días. Esto le ayudará a

Realizar una Physical Inventory

Realizo un inventario físico es otra técnica de auto-conocimiento para identificar tus

• Heartbeat – para ver si es rápido de lento

• Respiración – para ver si es rápido de lento

El objetivo de Introspección es conectarnos con nosotros mismos y ponernos en contacto con

La autogestión es el segundo nivel de la jerarquía de la inteligencia emocional. Una vez que

La auto-gestión es el proceso de gestión de nosotros mismos como resultado de ser consciente