UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
“Año de la Universalización de la Salud”

MANUAL DE
Organización Empresarial

“Material Didáctico: Organización

Empresarial”

Profesor : Lic. Roy James Pérez Ríos

Carrera : Administración

Ciclo : V

Periodo : 2020-I

1
 INDICE
I. PRIMERA UNIDAD DIDACTICA: INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y EL ENFOQUE
SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES…………………………………………………..……………..……3
Semana 1: “Organizaciones para un mundo globalizado, importancia. Naturaleza de las
organizaciones como sistema. Desarrollo de la teoría de las organizaciones……….......……
3
Semana 2: “Las organizaciones como sistemas. Desarrollo de conceptos del sistema.
Definición de sistemas abiertos y cerrados…………………………………………………………………10
Semana 3: “Sub sistemas organizacionales. Áreas de apoyo en la organización….........…
15
Semana 4: “Dimensiones del diseño de la organización” ……………………………….
…………...18

II. SEGUNDA UNIDAD DIDACTICA: BASES DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL Y TIPOS DE ESTRUCTURAS...........................................................21
Semana 5 “Diseño organizacional: Bases para una estructura – Tipos, Jerarquización-
Coordinación; diseño de puestos de trabajo. Departamentalización……………………….....21
Semana 6 “Tipos de estructuras altas y bajas: Organización lineal, Organización lineal
Staff, Organización funcional………………………………………………………………………….……….....24
Semana 7 “Diferencia horizontal: divisional, mercado, producto, cliente, geográfica,
matricial, procesos, equipos y alto rendimiento………………………………………………….………27

III. TERCERA UNIDA DIDACTICA: ANALISIS Y DISEÑO DE INSTRUMENTOS ORGANIZATIVOS

COMPETENCIAS ESPECÌFICAS……………………………………………………………………..……………28
Semana 9 “Organigramas: Tipos de estructuras I- función, multidivisional, territorial,
productos, Normas de diseño (Técnicas y diagramación) …………………………………..….…..28
Semana 10 “Organigramas: tipos de estructuras II: productos, mercado, cliente,
procesos.” ………………………………………………………………………………………………..………………..36
Semana 11 “Modelos organizacionales: inteligentes, estratégicas de negocios, basadas
en equipo, corporaciones horizontales, sin fronteras, virtuales, en red, atómicas,
pirámides invertidas.”……………………………………………………………………………………………..….38
Semana 12 “Estructuración y relaciones organizacionales, autoridad, poder y clases.
….41

IV. CUARTA UNIDAD DIDACTICA: DISEÑO Y ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS DE

TRABAJO…………………………………………………………………………………………….………………44

2
 Semana 13 “Descripción de los manuales administrativos: clasificados por su
contenido, por su función específica, generales y específicos”
………………………………………………………44
Semana 14 “Partes de la estructura de un manual administrativo, clasificación y
diagramación” ………………………………………………………………………………….…………….………….51
Semana 15 “Planeación de elaboración de un manual administrativo”
……………………….56
Semana 16 “Presentación del trabajo transversal de la asignatura”
…………………………….58
V. WEBGRAFIA……………………………………………………………………………………..……………………..65
VI. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………….………66

PRIMERA UNIDAD DIDACTICA: INTRODUCCIÓN A LA

ORGANIZACIÓN Y EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS
ORGANIZACIONES
Semana 1:
Organizaciones para un mundo globalizado, importancia. Naturaleza de las
organizaciones como sistema. Desarrollo de la teoría de las organizaciones.

El escenario que confrontan las Organizaciones en una era de globalización y post-

globalización
En la inmensa mayoría de las mejores Universidades y Centros de Altos Estudios en
materia de Administración en el mundo se comparte con los estudiantes y participantes
los problemas que vivencian las organizaciones. Sin embargo, las evidencias muestran que
muchas de las prácticas, enfoques, concepciones, teorías y orientaciones en estas
prestigiosas instituciones tienen más que ver con lo que sucede dentro del “gran mundo
corporativo” que no está representado dentro de los países latinoamericanos (existen
estas empresas en distintos países latinoamericanos pero las mismas NO son propiedad de
los mismos países latinoamericanos). Y este gran mundo corporativo por lo general opera
en forma monopólica u oligopólica, de donde se origina entonces la pregunta que
formuláramos inicialmente:
¿Qué necesidad puede haber de saber lo que enseña “Harvard University” si realmente
nuestra empresa es monopólica u oligopólica? Y que es lo que tienen que saber entonces,
todas aquellas empresas, sus empresarios y emprendedores, que NO lo son (¡más del 99,9
% de las empresas en el planeta!)
Y aquí sugerimos reflexionar sobre una pregunta muy interesante formulada en un debate
por un participante: ¿Pueden las organizaciones sobrevivir y crecer alejadas de la realidad

3
macro-económica donde el mercado financiero “mira los resultados de las empresas” y
luego toma acción? En la película “Pretty Woman” la prostituta le pregunta a un inversor
financiero que es su amante (encarnado en el papel de Richard Gere) quien vive en hotel
de lujo ¿Qué es lo que realmente Haces para ganar dinero? En el desarrollo de la película
se evidencia que su rol principal consistía en “observar” los resultados de distintas
empresas y actuar luego basado en las necesidades que estas empresas pudieran tener,
sin titubear en dividirlas o exterminarlas.
(La corporación Gillete ha sido borrada del mapa – en realidad es más correcto decir que
más de 40.000 personas a nivel mundial dejaron de trabajar en Gillete – durante el
proceso de fusión con una gran corporación a nivel mundial junto con todo su personal).

Las empresas y las organizaciones deben por lo tanto no dejar de tener en cuenta este
fenómeno a nivel mundial donde los mercados financieros operan fuertemente vinculados
con los gobiernos dentro de comunidades menos desarrolladas. Existen casos dramáticos
de ello en un más de un país latinoamericano donde las entidades financieras no han
devuelto los depósitos que empresarios, emprendedores y público en general habían
realizado en dichas instituciones, llevando a una posición de quiebra o cuasi-terminal a
miles de organizaciones que arrastró un crecimiento en el nivel de desocupación sin
precedente en la historia de dichas comunidades.
De todas maneras esta coalición – y su respectivo impacto demoledor sobre las
organizaciones – no solamente está presente en las comunidades menos desarrolladas.
Un participante nos ha preguntado: ¿Qué protección podemos tener dentro de una
organización, más aún, para que tenemos que esforzarnos tanto en nuestra empresa, si de
la noche a la mañana alguien hace una operación financiera y nos borra del mapa? Esta
pregunta fue tema de un interesante debate.
Este año 2005 fue señalado como el “Año de las Mergers & Acquisitions” es decir de las
fusiones y adquisiciones (ver New York Times del 2 de enero de 2005;
www.newyorktimes.com). La pregunta del participante era sumamente válida: la empresa
Gillete que ha sobrevivido muchas décadas, atendido Clientes por varias generaciones, y
que daba la oportunidad de un trabajo a miles de personas en el mundo, “ha
desaparecido”. Fue adquirida por una de las empresas más grandes en rubro de productos
masivos que – por el momento – está viva.
Vemos entonces que las organizaciones para sobrevivir deben estar preparadas para algo
más que sobrevivir a las “fuerzas del contexto” (Tom Burns en “Industry in a New Age”,
New Society – 1963; James D. Thompson en “Organizations in Action”, McGraw-Hill, 1967;
Paul Lawrence & Jay Lorsch en “Organizatons and Environment”, Harvard – 1967; Charles
Perrow en “Organizacional analysis: A sociological view”; Brooks / Cole; 1970). Algunos
economistas que observan este fenómeno desde lo macro comparten el impacto y

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consecuencia disfuncional de fuerzas financieras en el mercado sobre las organizaciones
(o empresas) productivas.
Existen algunas particularidades que deben adoptar los empresarios y emprendedores
que son propietarios de empresas en Latinoamérica. Y por favor noten la interesante
distinción entre las grandes corporaciones que en realidad no tienen propietarios sino que
más bien tienen accionistas. Y otra distinción importante radica en que las grandes
corporaciones además de los “shareholders” tienen una figura que no existe dentro de las
empresas nacionales latinoamericanas, la que usualmente recibe el nombre de
“stakeholder”. Los empresarios y emprendedores nacionales en contraste tienen al
propietario y eventualmente un “Gerente General” que no se asemeja en absoluto a un
“stakeholder”.
Y si las diferencias son tan notables en la cúspide de lo que sucede en el mundo
corporativo planetario de lo que sucede en la cúspide de las empresas donde hay
“propietarios latinoamericanos” es muy posible que lo que tengamos que hacer en
nuestras propias empresas sea bastante distinto a lo que nos están sugiriendo los
hallazgos de Harvard University.
El Dr. Donald Cole (“Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1997) menciona
el interesante caso de empresarios en la India que en los años 70 enviaban a sus hijos a
Harvard University y estos a su regreso se empeñaban en implementar en la empresa de
su padre un arreglo organizacional de tipo descentralizado basado en la especialización de
funciones. Y lo paradójico es que ya a su regreso en los Estados Unidos de Norteamérica
las empresas estaban desechando la organización descentralizada basada en la
especialización de funciones y se orientaba hacia “Trabajo en Equipo”.
Al acercarnos a este nuevo cierre no quiero dejar pasar la oportunidad de que Ustedes se
familiaricen con algunos trabajos de notables expertos que han observado desde lo macro
distintos aspectos que impactan sobre las empresas.
Los desafíos empresariales ante la globalización
En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el cambio profundo de su
entorno es hacerse competitiva, para lo cual tiene que adoptar un nuevo patrón
tecnológico. Este patrón tecnológico que impera a nivel mundial se compone de dos
vertientes, la la microelectrónica y la informatización; la organización flexible: horizontal,
abierta e interconectada con base a la información. Otro desafio empresarial es la calidad,
en su interpretación más amplia: calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la
información, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad de la empresa, calidad
de los objetivos.
GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

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EL proceso de globalización de los mercados está intrínsecamente unido al de la
internacionalización de la empresa. La principal característica de esta última época la
constituye la rapidez e intensidad con que se está produciendo este fenómeno.
La internacionalización de las actividades económicas no es un fenómeno nuevo. En
decenios anteriores ha habido un crecimiento continuo del comercio internacional,
favorecido por el éxito de negociaciones encaminadas a la liberalización multilateral de los
aranceles aduaneros. Sin embargo, la tendencia reciente a la integración internacional es
cualitativamente diferente, porque se caracteriza por la intensificación de vínculos
económicos que trascienden los límites nacionales y a menudo reflejan un
comportamiento estratégico a nivel de la empresa. Las operaciones económicas se
desarrollan cada vez más en un ambiente sin fronteras, en el cual la producción, la
tecnología y la comercialización están vinculadas en cadenas de valor agregado integradas
mundialmente.
El fenómeno de la globalización de los mercados se basa principalmente en la
concurrencia de un conjunto de cambios entre los que destacan:

* El rápido desarrollo tecnológico, en particular en el campo de las telecomunicaciones y

de las tecnologías de la información, (y también, la biotecnología, los nuevos materiales)
como consecuencia del cual se ha producido un crecimiento exponencial tanto en la
variedad como en el número de nuevos bienes y servicios, y la aparición de procesos
altamente eficientes para la producción y la gestión de la organización.

* La progresiva tendencia a la homogenización de los gustos y pautas de

comportamiento de los consumidores a través del impacto de la televisión y otros medios
de comunicación transmisores de valores culturales. Ello conlleva al incremento de los
productos estándar o globales que permiten a la empresa vender los mismos productos
en diferentes y distantes mercados.

* La desregulación a nivel comercial de los diferentes países tanto industriales como en

vías industrialización. La creación de grandes áreas comerciales como la Unión Europea,
NAFTA, ASEAN o MERCOSUR supone una intensificación de los intercambios entre los
países que las forman y, por tanto, un incremento de la competencia.

* Un rápido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un fuerte

incremento de la circulación del dinero.

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* Un fuerte proceso de concentración empresarial mediante el desarrollo de fusiones y
adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por tanto, de la
competencia.
La globalización, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos que
hacen que las empresas tengan que discernir cuáles son las alternativas de actuación más
idóneas, pues entre otros factores la empresa tendrá que acostumbrarse a desenvolverse
en un ámbito de mayor complejidad estratégica y con una creciente presencia de
empresas en mercados locales, tanto por la vía de la exportación como de la inversión
directa.
Acerca de las estratégias empresariales, Kenichi Ohmae es su libro : "El mundo sin
fronteras" hace anotaciones importantes para traer en cuenta la relación entre empresas
y estados.
LAS NUEVAS ORIENTACIONES DE LA ADMINISTRACION MODERNA
El nuevo paradigma tecno-económico ("sistema de producción flexible") supone cambios
radicales en la manera de gerenciar, en relación a lo propuesto por la teoria clásica.
El énfasis ya no está en la producción, producir de manera masiva, a bajos costos
unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas técnicas de mercadeo, sino en el
mercado : se trata de producir lo que el comprador desea comprar. El sistema flexible de
producción permite series más pequeñas y adaptadas a las necesidades de la demanda,
cambio en las series de producción. Los sistemas de información avanzados permiten el
contacto directo con los proveedores y con los distribuidores, de tal manera que se hace
innecesaria la permanencia en almacén de materias primas y de productos terminados. En
resumen, se produce lo que el mercado demanda y se satisface al cliente inmediatamente,
En el campo del proceso adminisrativo, por varias razones resultaba eficiente (por
ejemplo, dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las empresas), para el
logro de eficiencia y eficacia en la gestión empresarial.
La plena dedicación al manejo de las variables endógenas o internas, no se veía limitada
por el contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto las variables
exógenas o externas no influían en el proceso de la toma de decisiones. Por otro lado el
proceso administrativo, cuyos elementos eran tratados como compartimientos estancos o
aislados, dentro de una rígida estructura organizacional, guardaba una relativa coherencia
con la lentitud y carácter repetitivo de las actividades del sistema organizacional.
Para ese entonces, resultaba económico y eficaz, PLANEAR a partir de la proyección del
pasado, permitiendo ello, aprovechar al máximo las oportunidades visibles existentes en
el entorno o ambiente externo a la empresa. De igual modo la ORGANIZACIÓN, concebida

7
como un sistema cerrado, de tipo vertical y centralizado, no dejaba notar sus limitaciones:
LA DIRECCION, derivada del poder formal y estatutario, de corte autoritario, cuyas tomas
de decisiones tenían como fuente, la audacia, el sentido común y la experiencia, se
confrontaban con factores y variables de bajos niveles de incertidumbre y débiles
incidencias sobre resultados de la gestión. Por su parte la utilidad del proceso de
CONTROL, para el logro de las metas organizacionales, se basaba en la verificación o
inspección de los resultados finales o contrastación entre lo ejecutado y lo programado,
era poco tomado en cuenta, en razón al predominio de las fuerza de los vendedores.
Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el poder
negociador de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide las
características de los productos ofrecidos. Por esta razón, es que del simple sustento de la
imagen, prestigio y conservación e incremento de las ventas basado en la intensidad de la
publicidad, se ha adoptado el criterio que estos resultados dependen de lo que los clientes
dicen o responden ante la calidad de lo que la empresa le ofrece.
Los sistemas flexibles de producción, con la línea productiva altamente automatizada
sustituyen con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El hombre es el que vigila y
programa la máquina, no el que ejecuta el trabajo material como en el antiguo sistema de
producción estandarizada en masa. Esto ha traído también consigo una revolución en las
relaciones humanas.
La literatura de los últimos años ha sido muy insistente en lo que se ha dado en llamar
Calidad Total.7 El aporte del recurso humano ha sido unánimemente reconocido como
sustancial para el desarrollo de las empresas en los últimos años.

ORGANIZACIONES INTERNACIONALES
OMC
La Organización Mundial del Comercio (OMC) es un organismo creado en 1995 con el fin
de analizar y liberalizar el comercio internacional. Tiene 160 países miembro y se encarga
principalmente de reglamentar el comercio mundial mediante Acuerdos, con el objetivo
de mejorar la interacción entre países, promover su prosperidad y facilitar la resolución de
conflictos.
La OMC posee un sistema de puestos vacantes mediante concurso abierto y también un
programa de pasantías para jóvenes.
OIT
La Organización Mundial del Trabajo (OIT) es un organismo perteneciente a las Naciones
Unidas creado en 1919 y consolidado en 1944. Su misión es mejorar la calidad laboral a
nivel mundial mediante la creación e institución de normas de trabajo, políticas y

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programas. Entre sus objetivos se cuentan la eliminación del trabajo forzoso e infantil, la
erradicación de la discriminación y la defensa de la libertad de asociación sindical.
La OIT selecciona sin ningún tipo de discriminación desde estudiantes para programas de
pasantías hasta candidatos profesionales de todas las edades.
Banco Mundial
El personal del Banco trabaja con los gobiernos de países en desarrollo de todo el mundo,
ayudando a los individuos de todas las áreas de desarrollo, desde las políticas y la asesoría
estratégica hasta la identificación, preparación, evaluación y supervisión de proyectos de
desarrollo.
Obtener un trabajo en el Grupo del Banco Mundial es una experiencia enriquecedora y
única gracias a su alcance, envergadura y diversidad.

Naciones Unidas

La ONU es una organización internacional fundada en 1945 dedicada a mantener la seguridad y

paz internacional; desarrollando relaciones de amistad entre las naciones, promoviendo el
progreso social, mejores standards de vida y trabajando sobre temáticas de derechos humanos. El
sitio de carreras de la ONU, brinda información sobre las posiciones abiertas.

European Central Bank

El Banco Central Europeo juega un rol clave en la economía europea; es el segundo Banco Central
más grande del mundo. Junto con los bancos centrales de los países del euro área, toma las
decisiones que afectan las vidas de las personas que viven en la zona.

Trabajando en el ECB, se puede encontrar un ambiente multicultural con colegas provenientes de

toda Europa. Brindan oportunidades para desarrollar tanto habilidades personales como
profesionales.

United Nations Educational, Scientificand Cultural Organization (UNESCO)

La UNESCO obra por crear condiciones propicias para un diálogo entre las civilizaciones, las
culturas y los pueblos fundado en el respeto de los valores comunes. Las competencias
excepcionales de la UNESCO en los ámbitos de la educación, la ciencia, la cultura y la
comunicación e información contribuyen a la consecución de sus metas.

Estudiantes de un amplio rango de disciplinas pueden aplicar a pasantías de 1 a 4 meses en los

Headquarters y oficinas de UNESCO. Dependiendo de las calificaciones, estas pasantías pueden
estar relacionadas tanto a actividades estratégicas, administrativas o funciones técnicas. El
objetivo es brindar experiencia profesional en una organización que se relacione con la formación
académica del pasante y suplemente sus estudios.

ONUDI

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La ONUDI es la agencia especializada de las Naciones Unidas que promueve el desarrollo industrial
para disminuir la pobreza, lograr una globalización inclusiva y la sostenibilidad ambiental de las
actividades productivas.

Cuando las oportunidades aparecen, UNIDO busca candidatos con expertise técnico y experiencia
funcional para cubrir las vacantes.

Organización de Estados Americanos (OEA)

La OEA es el principal foro político de la región, que promueve y apoya la democracia, los derechos
humanos, la seguridad multidimensional y el desarrollo integral en América. OAS busca prevenir
conflictos y brindar estabilidad política, inclusión social y prosperidad a la región a través del
diálogo y la acción colectiva.

Se ofrece la oportunidad de adquirir experiencia en un ambiente internacional y multicultural

aumentando las posibilidades de networking. Adicionalmente, otorgan la posibilidad de adquirir
conocimientos acerca de la organización, su misión, su estructura y proyectos en todo el
hemisferio.

Semana 2
Las organizaciones como sistemas. Desarrollo de conceptos del sistema.
Definición de sistemas abiertos y cerrados.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico.
Es por ello que el enfoque de sistemas aplicado al concepto de administración analiza a la
organización como a un sistema unido y dirigido compuesto por partes interrelacionadas.
Trasladando las características que debe tener un sistema, analizamos que la
organización:
• Es una agrupación de entidades (personas) y funciones (roles) de manera tal que las
relaciones pueden visualizarse y por lo tanto comprenderse claramente en un esquema o
estructura (organigrama) o analizando la estructura informal.
• Es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para ciertos objetivos o metas:
generar productos o servicios que generen retornos monetarios.

10
• Que es una estructura que contiene subsistemas (contabilidad, marketing, producción,
procesamiento de datos, sistemas, finanzas, etc.
• Existe un flujo de componentes que ingresan y salen del sistema (input y output): el
proceso de producción de los productos o servicios.
Una organización es un conjunto de personas agrupadas con el fin de obtener una meta u
objetivo, a través de un método o plan de acción y que cuentan con recursos para ello.
Para el propósito del análisis de una organización desde el punto de vista de la teoría, la
palabra sistema toma un sentido particular: significa una pauta de relaciones dentro de un
marco pertinente destinado a la realización de cierto propósito específico. Así, puede
concebirse a una organización como un conjunto complejo de relaciones entre recursos
físicos, humanos y trabajo, unidos en una red de sistemas. Los sistemas actúan como
arterias que transportan recursos para generar procesos productivos y distributivos, para
convertirse en los medios de satisfacer las necesiades de grupos de miembros. Existen
sistemas internos cuya función es conectar entre sí a otros sistemas de la organización.
Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la propia organización durante los
esfuerzos por cumplir sus misiones. Un ejemplo podría ser el sistema de comunicación,
que proporciona la información necesaria para mantener la organización y sus
operaciones.
El enfoque de sistemas aplicado al concepto de administración analiza a la organización
como a un sistema unido y dirigido compuesto por partes interrelacionadas. Cualquier
sistema es una parte de cierto sistema más amplio y por ende constituye un subsistema,
aún cuando cada uno se analice dentro de los límites definidos. Por ejemplo un conjunto
de planos de una casa mostrará, entre otras cosas, el sistema eléctrico proyectado. El
electricista demuestra que el sistema comienza en el punto de conexión con el servicio
público (medidor) y termina con los enchufes y tomas dentro de la casa. Este sistema no
es autosuficiente: necesita de la red de electricidad para funcionar. Es decir, que depende
del sistema eléctrico y de los artefactos conectados y además depende de otro sistema
que lo usa y lo repara, el sistema humano. Visto desde este punto de vista, una
organización es un sistema complejo y abierto, en cuanto constituye un complejo de
relaciones dentro de un marco pertinente. Y por ser un sistema dependiente, no puede
existir sin el apoyo de otros marcos semejantes.
Trasladando las características que debe tener un sistema, analizamos que la
organización:

 Es una agrupación de entidades (personas) y funciones (roles) de manera tal que

las relaciones pueden visualizarse y por lo tanto comprenderse claramente en un
esquema o estructura (organigrama) o analizando la estructura informal.

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  Es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para ciertos objetivos o
metas: generar productos o servicios que generen retornos monetarios.
 Que es una estructura que contiene subsistemas (contabilidad, marketing,
producción, procesamiento de datos, sistemas, finanzas, etc.
 Existe un flujo de componentes que ingresan y salen del sistema (input y output):
el proceso de producción de los productos o servicios.

El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Una de las fuertes razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinérgico,
es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la
suma de los insumos. La “aritmética organizacional” puede dar un resultado como 2+2 = 5
o bien, 2 más 2 unidades de insumo pueden dar 3,4,7,14, A,X,Z unidades de salida. Las
unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada.
En el caso presentado, la salida 3 significa una organización con problemas. Las salidas A,X
o Z representan dimensiones de salida que pueden ser cualitativamente diferentes de las
unidades de entrada.
De la misma forma, cada participante de la organización espera que los beneficios
personales de su participación en una organización sean mayores que sus costos
personales de participación. En este sentido, también las organizaciones producen valor a
través del efecto sinérgico. De un modo global, los recursos materiales, financieros y
humanos -cuando son considerados como factores de producción- generan riqueza a
través de la sinergia de la organización.
Sistemas Abiertos
Un sistema abierto puede entenderse como el conjunto de partes constantes interacción
e interdependencia, construyendo un todo sinérgico, orientados hacia determinados
propósitos y en permanente relación de interdependencia con el medio ambiente.
La organización como sistema abierto es aquel que está integrado por diversas partes o
unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la
finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus
participantes.
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: son sistemas
abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables externas. El
ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Por otro lado, las consencuencias de los sistemas sociales son
probabilísticas y no-determinísticas.

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2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes
menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas
son “complejos de elementos colocados en interacción”. Esa interacción entre los
elementos produce un todo que no puede ser comprendido por la simple investigación de
las diversas partes tomadas aisladamente.

3. Interdependencia de las partes: el sistema organizacional comparte con los sistemas

biológicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un
cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las otras. Una organización no es un
sistema mecánico, en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto
concomitante sobre las otras partes. Las interacciones internas y externas del sistema
reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

4. Homestasis o “estado firme”: La organización puede alcanzar un estado firme cuando se

presentan dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Dados estos dos requisitos,
la tarea de la administración es gobernada por la necesidad de combinar constantemente
las capacidades actuales y potenciales de la empresa con los requisitos actuales y
potenciales del ambiente. Sólo de esa manera se puede habilitar la empresa para alcanzar
un “estado firme”.

5. Fronteras o límites: Es la línea que sirve para demarcar lo que está dentro y lo que está
fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe físicamente. Una definición
operacional de frontera, por ejemplo, consiste en una línea cerrada alrededor de variables
seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información,
etc.) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad. Las
fronteras son líneas de demarcación que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio
con el ambiente.

6. Morfogénesis: El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y

aún de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales
básicas, esta es la propiedad morfogénica de las organizaciones, considerada por Buckey
como su principal característica identificadora.

7.-Resistencia:

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Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar
perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de
auto organización.

SISTEMA CERRADO
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o
determinista. Se puede decir que no existe un sistema totalmente cerrado, ni uno
totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,
enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando
están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de
probabilísticos.
Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables
producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus
variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia
organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas
dentro de ciertos límites conocidos.
La teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de
algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que
pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administración. Sin
embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la teoría clásica en el desafiante
campo de la administración, permite un enfoque sistemático.
CONFRONTACIÓN ENTRE TEORÍAS DE SISTEMA ABIERTO Y DE SISTEMA CERRADO

• Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado,
desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:

• La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la

organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las
transformaciones del ambiente.
• Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al
entorno.

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• Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente.
Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o
crearle necesidad de tales productos.

• El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema

es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes
distorsiones:

• Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de

funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional
y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.

• La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la

administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la
desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones,
instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.

• La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia

la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la
organización al ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones
desaparecerán si no se adaptan al cambio.

Semana 3
Sub sistemas organizacionales. Áreas de apoyo en la organización.
Subsistemas organizacionales
Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el
diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:• Enlace sobre los limites, estos
manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar
intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales
necesarios. Los departamentos que se haya en los límites trabajan directamente con el

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ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden
ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la
organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la
organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc.
Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas
que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas,
oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las
innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el
departamento de tecnología e investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas
de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los
subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el
ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las
demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante
en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre
el impacto en todo el sistema.
LOS ELEMENTOS Y SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE PRODUCCION, SUS INTERROGANTES,
TENDENCIAS Y DESAFIOS DEL FUTURO.
Los subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales: de interacción
con el medio ambiente, producción, mantenimiento, adaptación y administración.Los
subsistemas de interacción con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas.
Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo
hacen a través del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan
demanda y satisfacen el mercado a través del departamento de Marketing.
El Subsistema de producción se encarga de elaborar o producir los productos y servicios
de la organización. En éste subsistema se efectúa el proceso de transformación principal
de la organización. Este subsistema es el departamento de producción en una empresa de
manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades médicas en un
hospital.El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la
infraestructura de la organización y de atender las necesidades del personal como salario,
confort y bienestar del personal en general.

16
El subsistema de adaptación es responsable del cambio organizacional, se encarga de
analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnológico. Este
subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organización al cambio y
adaptación. Los departamentos de I&D e investigación de mercado son responsables de la
función de adaptación.
El subsistema de Administración es el responsable de la dirección y coordinación de los
otros subsistemas de la organización. Este subsistema provee dirección, estrategia, metas
y políticas a toda la organización así como también es responsable del desarrollo de la
estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema.
Los cinco subsistemas en la organización son interdependientes. El CEO coordina y dirige
todo el sistema.
LOS ELEMENTOS Y SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE PRODUCCION, SUS INTERROGANTES,
TENDENCIAS Y DESAFIOS DEL FUTURO.
¿Qué es un sistema de producción?
Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por
ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos,
cultura y recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico.
De esta definición se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:1. Para conocer
un sistema de producción, se debería partir de la observación de sus COMPONENTES: las
actividades que allí se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y
características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades del suelo o
clima, etc.
2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debería además tratar
de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes;
el rol o función que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los
componentes. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra entre los diferentes
rubros y actividades del predio; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo,
producción y ahorro; cómo la producción de un rubro contribuye a la generación de
productos para el autoconsumo y para la venta, etc.
3. Finalmente, se necesitará comprender la DINAMICA del sistema de producción, es decir,
su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra
a través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez.
El Sistema de producción
También se ha definido la administración de operaciones como la administración de los
sistemas productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los
insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: Energía, materiales, mano

17
de obra, capital e información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la
tecnología del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del
ramo, al igual que sus insumos.
Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la
ejecución de un proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste de:
· Un conjunto de facilidades para la definición de reglas.
· Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos.
· Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la
forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultáneamente.
· Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.Antecedentes y evolución
histórica de la teoría de la producciónLa función de operaciones existe desde que la gente
ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en
las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atención se enfocara a los últimos
200 años.
CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS.
Sistemas tradicionales de producción
A. Sistema de producción por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o más
productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo produce después de haber recibido el
contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres
actividades:
· Plan de producción: Relación de materia prima, mano de obra y proceso de producción.
· Arreglo físico: Se concentra en el producto.
· Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de producción específico.
B. Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad
limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a cabo las tres
actividades que el sistema anterior:
· Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a las ventas.
· Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo.·
Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.
C. Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas que producen un
determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de producción es

18
rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan
los tres pasos:
· Plan de producción: Se elabora generalmente para períodos de un año, con subdivisiones
mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automóviles,
electrodomésticos.
· Arreglo físico: Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas,
dispuestas en formación lineal y secuencial.
· Previsibilidad de la producción: El éxito de este sistema depende totalmente del plan
detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un
nuevo producto.

Semana 4
Dimensiones del diseño de la organización
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales.
Las dimensiones estructurales describen las características internas de una organización.
Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones
contextuales caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el
ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que
influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales
representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de
trabajo. Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las
dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseño
organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la
organización.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES
1. Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la organización.
La documentación incluye procedimientos, descripción de funciones, regulaciones y
manual de políticas. La formalización a menudo es medida contando el número de
páginas de la documentación señalada anteriormente que existe en la organización. Las
universidades de tamaño grande tienden a tener alta formalización ya que existen
reglamentación para estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeño
negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.

19
2. Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en
funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada empleado desarrolla
solamente un rango angosto de tareas. Si la especialización es baja, los empleados
desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especialización algunas veces se
refiere a la división del trabajo.
3. Estandarización: Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son
desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada
como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo
es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.
4. Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quién y el tramo de control de cada
administrador. La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un organigrama. La
jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de empleados reportando a un
supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el
tramo de control es amplio, la jerarquía de autoridad es baja.
5. Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la
organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical,
horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles jerárquicos. La
complejidad horizontal es el número de funciones o departamentos que existen
horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad espacial es el número de
unidades geográficas.
6. Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar una
decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organización
es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles más bajos es
descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o
descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, selección de
suministros, establecimiento de precios, contratación de personal y el establecimiento de
los territorios de mercadeo.
7. Profesionalismo: Es el nivel formal de educación y entrenamiento de empleados. El
profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de
entrenamiento para mantener los trabajos en la organización. El profesionalismo es
generalmente medido por el número de años de educación de los empleados el cual
podría ser tan alto como veinte en una práctica médica y menos de diez en una compañía
de construcción.
8. Razones de personal: Se refiere a la designación de personas a varias funciones y
departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del
personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e
indirectos. Una razón de personal es medida dividiendo el número de empleados en una
clasificación por el número total de empleados de la organización.

20
DIMENSIONES CONTEXTUALES
1. Tamaño: es la magnitud de la organización representada por el número de
empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también reflejan la
magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del sistema social ya que
las organizaciones son consideradas sistemas sociales.
2. Tecnología organizacional: es la naturaleza del subsistema de producción, e incluye las
acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la organización en salidas. La
línea de ensamblaje, el salón de clases de una universidad y una refinería de petróleo son
tecnologías aunque difieren entre sí.
3. El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los límites de la organización. Los
elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad
financiera. Los elementos que afectan a una organización son a menudo otras
organizaciones.
4. La estrategia y objetivos de la organización: definen el propósito y técnicas
competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a
menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está tratando
de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que incluye el medio
ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades a desarrollar para
alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y al estrategia definen el campo de
operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.
5. La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de valores claves,
creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden
pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio
al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la
organización. La cultura de la organización no está escrita pero puede ser observada por
sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.

II.SEGUNDA UNIDAD DIDACTICA: BASES DEL DISEÑO DE LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TIPOS DE ESTRUCTURAS
Semana 5
Diseño organizacional: Bases para una estructura – Tipos, Jerarquización-
Coordinación; diseño de puestos de trabajo. Departamentalización

21
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden
representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e
un organigrama. Un organigrama es una representación de la estructura interna de una
organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o
funciones.
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de
múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los
puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
elecciones estratégicas. Específicamente, debe:

 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida
respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los
empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada uno
de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las
decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores,
consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.
Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las
características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que
estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional
es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que

22
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.
Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos
enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue
desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos,
las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus
competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las
organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas,
pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación
y enfoque:

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para
proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que
elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos
sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar
participación en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto
estandarizado que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

 Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los

clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la
organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia
de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual
cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización
e investigación y desarrollo.
 Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización
establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la
estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para
apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una
estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de varios diseños de organización
que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las
preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el
nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con
gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en
formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La
mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque

23
 es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma
gradual hacia características de un mercado más amplio.
Factores Estratégicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.
Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que
la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de
equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de
mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las
unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.
Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas
y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de
puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el
seguimiento de procedimientos y reglas.
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de
reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad
con menos niveles en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en
su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el
autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas
organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para
promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal.
TIPOS DE DISEÑO

 Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante

supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
 Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo
que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
 Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados,
por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo
y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy
elaborados.
 Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la
estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media
de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

24
  Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de
trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común.
Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).

Semana 6
Tipos de estructuras altas y bajas: Organización lineal, Organización lineal
Staff, Organización funcional
Tipos de sistemas de organización
Organización Lineal o Militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo
jefe.
Ventajas:

 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo.
 Útil en pequeñas empresas.
 La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:

 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización.
 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
sus labores directivas, sino, simplemente de operación.
Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Ventajas:

 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
25
  Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.
Desventajas:

 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las
órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organización Lineo- funcional
Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada
función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las
empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional
la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y
responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.
Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones,
surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología,
proporciona información experta y de asesoría.
Criterios para diferenciar línea y staff:

 Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e

íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por
ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas
y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también
cambiará.
 Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se
orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

26
  Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad
porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El
hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

 Servicios.
 Consultoría y asesoría.
 Seguimiento.
 Planeación y control
Ventajas:

 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda
organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Semana 7
Diferencia horizontal: divisional, mercado, producto, cliente, geográfica,
matricial, procesos, equipos y alto rendimiento
Organización matricial

27
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o
un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Ventajas:

 Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para

satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
 Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
 Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
 Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad técnica.
Desventajas:

 Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
 Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
 Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
 El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
 Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal
Organización divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad
para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica.

28
Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de
departamentacion.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal:

 Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.

 Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos
generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos
con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.
Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia
a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignación de recursos.

TERCERA UNIDAD DIDACTICA: ANALISIS Y DISEÑO DE

INSTRUMENTOS ORGANIZATIVOS COMPETENCIAS ESPECÌFICAS
Semana 9
Organigramas: Tipos de estructuras I- función, multidivisional, territorial,
productos, Normas de diseño (Técnicas y diagramación)

¿Qué es un organigrama de empresa, qué tipos existen y para qué sirven?

El organigrama es un esquema organizacional que representa gráficamente la estructura
interna de una empresa. Es especialmente útil para el departamento de Recursos
Humanos, ya que le permite visualizar rápidamente la jerarquía de la empresa por
equipos, en función de quién reporta a cada persona, o quién está al cargo de cada equipo
o empleado.
Antes de centrarnos en las funciones de los organigramas y sus beneficios, repasemos qué
elementos tienen que incluir para tener una mejor idea de lo que van a ilustrar. No todos
los elementos han de aparecer de manera obligatoria en nuestro organigrama, ya que

29
cada uno tiene que adaptarse a la estructura y necesidades de las distintas empresas, y
reflejar los cargos de la mejor manera posible. Echemos un vistazo a esos elementos:
Ápice estratégico
Esto se refiere a los altos directivos de la empresa. Se encargan de la toma de las
decisiones que más afectan a la empresa y su imagen, son quienes más procesos
necesitan aprobar, más control de los demás departamentos tendrán y más tareas
delegarán a sus subordinados (que estarán bien indicados en el organigrama).
Línea media
Esto son los mandos intermedios de la empresa, y hacen de puente entre los altos
directivos y los trabajadores que están a cargo de llevar a cabo acciones que afectarán
directamente a la empresa. Por este motivo, la comunicación para este grupo de
empleados es crucial, y el organigrama será su mejor aliado para gestionar equipos.
Núcleo de operaciones
Trabajadores que están en contacto directo con las funciones de la empresa propiamente
dichas. Ya sea producción o distribución del bien o el servicio, este grupo de empleados
son los que pasarán más tiempo desarrollando acciones concretas que han sido, en su
mayor parte, decididas por el ápice estratégico o, como mínimo, aprobadas por este.

Personal de apoyo
En muchas ocasiones estos trabajadores no forman parte completamente de la empresa,
sino que se subcontrata. Sea como sea, su función es apoyar a los trabajadores que
desarrollan una actividad concreta para que el rendimiento final sea mejor.

¿Para qué sirve un organigrama empresarial? (Beneficios)

El organigrama les permite a las empresas analizar de manera ordenada todas y cada una
de las estructuras de la organización representada. Desempeñan una función muy
importante dentro del departamento de Recurso Humanos reflejando la estructura e
información de toda la organización. En un organigrama empresarial puedes encontrar los
nombres de las personas que están a cargo de dirigir cada uno de los departamentos de
una compañía o divisiones de una entidad y explicar así las relaciones de competencias
vigentes y relaciones jerárquicas.
Un organigrama permite conocer información esencial del funcionamiento de la empresa
para coordinar distintos aspectos del negocio y proyectos que se quieran llevar a cabo.
Además, es un buen indicador del crecimiento de un negocio, y este estará mejor
dimensionado si cuenta con una herramienta como el organigrama.

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Además de todo esto, contar con un organigrama tiene otros beneficios:
Tener un rumbo claro
Ayuda a definir mejor los objetivos generales y concretos en cada departamento, y hacer
un seguimiento de cómo estos se están llevando a cabo (pues se podrá seguir el hilo de
acciones).
Transparencia en la proyección profesional
Para los trabajadores, es más claro el camino de ascenso dentro de la empresa (y una
posible promoción no es más que un reto, algo que puede motivar al trabajador a querer
escalar por el organigrama, y no una idea abstracta).
Entendimiento de la organización
Ilustra la cadena de mando y cómo se han de definir las relaciones dentro de los
departamentos.
Fácil coordinación entre los equipos
Y, una de las mayores ventajas, es el poder dividir y repartir las distintas tareas entre los
distintos empleados, de más grandes y generales a más pequeñas y específicas,
convirtiéndolas así en objetivos accionables que ayudarán al crecimiento y los beneficios
de toda la empresa.
Detección de errores
Permite detectar fallos en la estructura con la que se organiza la empresa y, con su
mejora, optimizar las funciones. Por ejemplo, puede que tengas un rol duplicado y no lo
sepas por no poder tener una clara visión de quién hace qué.
Mejora la comunicación
Es una herramienta a la que el departamento de los Recursos Humanos puede ir
acudiendo para realizar ajustes que faciliten la comunicación entre empleados y equipos y
mejorar sistemas de trabajo.
Definición clara de los líderes de equipo
Facilita la mejora de la distribución de la autoridad. Puede que un trabajador tenga
demasiados filtros de aprobación para hacer una tarea sencilla, o puede que haya
problemas de comunicación por parte de algún líder. El organigrama también te ayuda a
detectar qué roles están funcionando y cuáles tiene que modificarse.

¿Qué tipos de organigrama de empresa existen?

31
Hay muchísimos tipos de organigrama y, de hecho, en cuanto a diseño, no tienen límite
siempre que sea la mejor manera de reflejar la información que contienen. Veamos qué
tipos de organigramas podemos definir según distintos parámetros.
Según el tipo de información
1. Los organigramas informativos: Ofrecen una visión simplificada de toda la organización
ya que solo muestran la información más relevante. Este tipo de organigrama se pone a
disposición de todo el público (trabajadores) para dar a conocer la estructura básica de la
empresa.
2. Los organigramas analíticos: Muestran datos mucho más detallados y específicos de la
organización. Tienen una finalidad analítica que puede ayudar a detectar fugas de
presupuesto, distribución, relaciones entre departamentos…
3. Los organigramas formales: Representan el modelo de funcionamiento planificado o
formal de una empresa y requieren de aprobación previa. Un organigrama que refleje a
una S.A. será considerado organigrama formal cuando haya sido aprobado por la dirección
de la empresa.
4. Los organigramas informales: En este caso el organigrama no ha sido aprobado por la
organización.

Según la organización
1. Organigrama jerárquico. Es el más común, pues depende del poder o control dentro de
la empresa (de mayor a menor), siguiendo un diseño piramidal. Este diseño facilita la
comunicación entre superior y subordinado, además de ser visualmente más claro,
aunque también más rígido a la hora de definir las funciones de cada trabajador.
2. Organigrama matricial. Es típica en empresas con más de un director, o más de un
responsable por proyecto, o más de un superior por departamento o trabajador. Su
capacidad de incluir relaciones interdepartamentales puede ser muy positiva para el
desarrollo de proyectos conjuntos pero también confusa a la hora de gestionar
responsabilidades.
3. Organigrama plano. Un organigrama sin cargos de mando intermedios, dejando solo
dos roles; directivos y empleados. Supone una relación mucho más directa,
proporcionando más autonomía a los trabajadores.
Según las necesidades de la empresa
1. Organigrama general. Se especifican los cargos hasta llegar a los departamentos.

32
2. Organigrama integral. Llega un paso más allá, entrando en todas las unidades
administrativas.
3. Organigrama funcional. Se especifican todos los puestos que existen en la empresa, e
incluso pueden añadirse las tareas que dependen de cada rol.
Según la representación visual
1. Organigrama vertical: Los datos se representan en forma de pirámide. En la cúspide de
la pirámide se encuentran los directivos de la empresa o entidad más importantes, y abajo
están los trabajadores con menos poder de toma de decisiones.
2. Organigrama horizontal: Se ordenan de izquierda a derecha. Los niveles de jerarquía se
representan en forma de columna.
3. El organigrama circular: En el centro está la dirección y alrededor los demás miembros
ocupando un puesto en base a su cargo y poder.
4. El organigrama mixto: Incluye elementos verticales y horizontales para completar las
posibilidades de graficación.

Cómo hacer un buen organigrama de empresa

Antes de decidir cómo vas a realizar físicamente el organigrama de tu empresa (si con un
software, una herramienta online o una plantilla), veamos cómo tendrás que decidir el
diseño de este y la situación de cada uno de los trabajadores que van a estar en él. Porque
cada organigrama es diferente, primero tendrás que decidir qué quieres reflejar en él. A
continuación, te proporcionamos una lista de consideraciones que deberás poner en
práctica para crear el organigrama de tu empresa.
Segmenta los departamentos
Para poder visualizar a la empresa en equipos de trabajos, deberás dividirla en
departamentos según las funciones que cada equipo se encargue de llevar a cabo. Analiza
los puestos para saber qué grupo de trabajadores hará qué y, sobre todo, qué funciones
se realizarán de manera independiente y cuáles de manera conjunta. Para tener una
mejor idea de los roles y las implicaciones de cada trabajador en cada proyecto, asigna
responsabilidades y tareas. Así podrás ver cuáles necesitan extenderse hacia arriba o hacia
abajo en el organigrama (es decir, a subordinados y/o superiores).

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Si sabes qué tareas tiene cada persona asignadas, te será más fácil detectar solapamientos
o proyectos sin equipo suficiente, además de ayudarte a tener claras las responsabilidades
de cada uno, lo que nos lleva al siguiente punto.
Planifica la cadena de mando
Saber cuál será la jerarquía de trabajo es una de las primeras cosas que tendrás que
determinar para crear un organigrama ya que, en realidad, es lo que más reflejado se
verá. Con esto nos referimos a las obligaciones concretas de cada trabajador, cuántos
niveles de mando existen y por cuántas personas tienen que pasar qué trabajo a otras.
También quién toma las decisiones y se encarga de gestionar a otros trabajadores y
coordinar a más de uno.
No importa si en tu empresa no hay demasiados niveles de control, esta organización
siempre ayudará al flujo de la comunicación y a la gestión de los Recursos Humanos.
Asegúrate de que los superiores y los subordinados están bien definidos y el conjunto
tiene sentido para con el funcionamiento de la actividad del negocio.
Define responsabilidades para cada equipo
Porque hacer un organigrama de empresa no es solo escribir nombres y asignar un líder a
cada grupo; para hacerlo bien deberás saber de qué se encarga cada equipo.

¿Qué evitarás de esta manera? Problemas como repeticiones de tareas. ¿No te parece
que si dos personas se encargan de lo mismo puede descontrolar no solo la comunicación
sino la propia tarea?
Hazlo de más a menos
O, dicho de otra manera, de arriba a abajo. Empieza por el CEO y sigue por el Director
Ejecutivo y los responsables de los departamentos, los mandos intermedios y así hasta
llegar a todos los integrantes de la empresa. Para ello tendrás que analizar los puestos de
trabajo de tu organización.
Piensa que las figuras situadas más arriba son las que tienen que quedar más claras, ya
que serán las más importantes si un trabajador quiere consultar el organigrama para, por
ejemplo, saber a quién se tiene que dirigir para comunicar algo a un departamento o
equipo concreto.
Decide la dependencia (o independencia) de los empleados
Esto es, el control que los trabajadores con mayor nivel de mando tengan sobre los
empleados que están a su cargo, y cuántos son estos. También nos referimos a la libertad
que el superior deje a sus subordinados.

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Un organigrama permitirá a aquellos trabajadores que estén al mando a identificar tareas
en curso y poder tomar decisiones en cuanto a la magnitud y el alcance de las estrategias
que se lleven a cabo para conseguir los objetivos que la empresa se haya marcado (y estos
podrán definirse teniendo todo esto en cuenta, si es que quieres que los KPI sean
realistas).
Hazlo ilustrativo e intuitivo
Es cierto, los organigramas deben adaptarse a las condiciones y el contexto de cada
empresa, pero no por eso tiene que dejar de ser claro e intuitivo; piensa que es una
herramienta para facilitar procesos y mejorar la comunicación, todo el mundo tiene que
tener claro qué se ilustra en tu organigrama. Es imprescindible que todos los trabajadores
estén representados, y que estos sepan con quién trabajarán, qué responsabilidades
dependen de ellos y cuáles serán sus posibilidades de promoción dentro de la empresa.
Ofrece una visión clara de la empresa
Lo más importante de tu organigrama empresarial es que todo el mundo esté
representado; así que asegúrate de incluir hasta el último de los trabajadores. Esto es
importante porque los empleados querrán saber cómo funciona la estructura de la
empresa y tener conocimiento de las posibilidades de movilidad interna o ascensión.
Por último, el tipo de organigrama y diseño que elijas para este tendrá que ir acorde con el
tipo de empresa que tengas y los equipos que se hayan hecho en esta. Como hemos visto
en apartados anteriores, hay muchos tipos de organigrama para empresas, así que elige
uno que se adapte a tus necesidades.

Cómo crear el organigrama de una empresa pequeña o privada

En caso de que tu empresa cuente con menos de 50 trabajadores, el organigrama deberá
ser más sencillo y será más fácil de actualizar cualquier cambio. Lo puedes hacer con una
de nuestras plantillas en formato Power Point o Word.
No obstante, esta herramienta no va a poder seguir el ritmo de crecimiento de la
empresa, y si se crean más departamentos, equipos y se contratan a muchos más
empleados o se abren nuevas oficinas, va a ser muy complicado ajustarlo. Además, deberá
cambiarse manualmente desde cualquier lugar al que los trabajadores tengan acceso,
para consultarlo.
Para empresas de más de 50 trabajadores, directamente recomendamos algún tipo de
software que permita crear un organigrama y actualizarlo automáticamente cada vez que
haya cambios en la plantilla.

Organigramas en diferentes tipos de empresa

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Para entender mejor cómo funcionan los organigramas en distintas empresas, te traemos
algunos casos más específicos. Porque no es lo mismo una organización que tiene distintas
franquicias repartidas por todo el mundo que una startup.
Organigrama de una empresa comercial
En este caso, lo primero que hay que tener en cuenta es el tamaño de la empresa, pues
muchas tienen actividades comerciales pero no todas necesitan un organigrama complejo.
¿Esta actividad comercial afecta solo a un departamento o a toda la empresa? ¿Los demás
departamentos se encargan de alguna cuestión de ventas?
En estos organigramas la claridad es esencial, pues el director comercial puede que
necesite trabajar con todos los departamentos.
Organigrama de una empresa industrial
Los organigramas de empresas industriales suelen ser los más sencillos de ilustrar, aunque
también los que incluyen más trabajadores. El sector industrial suele tener una
organización más clara, rígida y bien estructurada con roles muy definidos.
En caso de que el organigrama deba ser demasiado grande, podrá dividirse en
organigramas de menor tamaño. ¡Y deberá transmitir la relación entre las distintas
jerarquías y cargos!

Organigrama de una empresa de transporte

Las empresas de transporte suelen tener un gerente general, seguido de un jefe de
administración y finanzas y otro de operaciones. Estos serían los mandos más altos, y a
partir de ahí no es muy distinta a una empresa industrial.
Dicho esto, quizás el mejor tipo de organigrama sea el mixto, pues habrá muchos
conductores profesionales a cargo del jefe de operaciones.
Organigrama de una empresa de construcción
La mayoría de empresas de la construcción suelen tener un propietario que está al cargo
de muchas de las gestiones, y muchos de los demás trabajadores están al mismo nivel. Eso
sí, en el caso de las organizaciones pequeñas.
Puede que el mejor organigrama para empresas de este sector sea el vertical o el mixto.
Organigrama de una empresa de servicios

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Puede que las empresas de servicios sean las más complicadas de resumir en un
organigrama, pues los empleados de estas suelen tener más de un rol, según sus
habilidades o las necesidades de la organización.
Puede que una estructura descentralizada sea la mejor opción para este tipo de empresas
con roles más flexibles.
Organigrama de una empresa de eventos
La mayoría de empresas que se dedican a la creación y planificación de eventos trabaja
para ONGs, universidades, asociaciones y otras organizaciones de este tipo.
Se suele organizar como los departamentos de marketing o de comunicación de otras
empresas.

Semana 10
Organigramas: tipos de estructuras II: productos, mercado, cliente,
procesos.

La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en
razón geográfica, funcional y por proyectos.
En razón del área funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales
de especialidad.
En razón del cliente: Las organizaciones de estructuran de acuerdo al tipo de cliente un
ejemplo muy claro son las tiendas departamentales.
En razón de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad de
productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy
común de este tipo de departamentalización son las tiendas de abarrotes, o las grandes
cadenas comerciales de supermercados
En razón de la ubicación geográfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde estas
empresas llevan a cabo sus operaciones.
En razón del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan
proyectos establecen nuevas modificaciones, une ejemplo de estas son las constructoras
que trabajan por proyectos.
Especialización del trabajo

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La especialización del trabajo se lleva a cabo mediante la división de las tareas, donde se
busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea más
productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona dominara todas las
áreas de una organización. En la actualidad las empresas buscan a personas con una
buena actitud para adquirir más conocimientos de lo que su puesto necesita o que
cuenten con “multihabilidades”
“Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben
desempeñar en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento” [5].
Agrupamiento de tareas
Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas áreas y tener
en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecerán a un colaborador.
Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables
como el tipo de capacidad, conocimiento técnico y que sea proporcional a la
remuneración del trabajador.
Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de
tiempos y movimientos, análisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es
recomendable primero hacer una división por grandes áreas, ejemplo: finanzas, recursos
humanos, producción, mercadotecnia, entre otras, y después realizar otra subcategoría o
división de estas áreas se acuerdo al gira de la organización los nombres pueden variar así
como el numero de subdivisiones.
Jerarquía y cadena de mando
Este principio nos habla de la división de la de la organización que en todo grupo y
organización humana existen. Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en
grandes áreas; esta actividad le corresponde al administrador o quien esté realizado el
plan organizacional, principalmente tendrá que determinar que colaboradores dependen
de quien o que departamento depende de otro; de igual manera varían de acuerdo al giro
de empresa, tamaño, numero de personas, y las relaciones que vinculan las áreas.
En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y
unidad de mando.
Este proceso de jerarquía y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el
crecimiento de la empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura
definida, y conforme van creciendo van sumando integrantes hasta que el dueño
comienza a dividir las áreas y que persona se encargara de que. Existe una clasificación
para el tipo de crecimiento de la organización, como horizontal y vertical a continuación se
describen:

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Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto límite donde los colaboradores requieren del
apoyo de otros que a su vez dependen también de ellos para cumplir los planes.
Crecimiento vertical: Conforme va creciendo la empresa y se van sumando colaboradores
y se comienzan abrir más áreas o departamentos a un punto donde no tiene una correcta
división dentro de la organización.

Semana 11
Modelos organizacionales: inteligentes, estratégicas de negocios, basadas
en equipo, corporaciones horizontales, sin fronteras, virtuales, en red,
atómicas, pirámides invertidas.

¿Qué es una organización inteligente?

Las nuevas organizaciones, las que se adaptan a los nuevos modelos de relaciones y a los
nuevos métodos de trabajo son aquellas que han decidido cambiar su estrategia y su
modelo de jerarquías establecidas.
En nuestra sociedad contemporánea el conocimiento se ha convertido en uno de los
principales recursos para ser competitivo, ya que éste nos permite adaptarnos con mayor
rapidez a los cambios.
El concepto de Organización Inteligente surge a finales del siglo pasado con las
aportaciones dePeter M. Senge en su obra titulada “La Quinta Disciplina”; para él una
organización de este tipo es aquella que posee información y conocimiento: está
informada, es perceptiva y clara.

Las viejas organizaciones jerárquicas y dictatoriales deben ser reemplazadas por las
organizaciones inteligentes. Se tratan de sistemas auto-organizados, basados en el
mercado, y que se gobiernan a sí mismos.
Las empresas se verán beneficiadas por el potencial que tienen los empleados informados
y comprometidos, en contraste con la tradicional filosofía del manejo del secreto y las
políticas de orden y mando.
Guía para mejorar tu marca personal
Con respecto a este tema, hay un libro muy interesante de Gifford Pinchot, Elizabeth
Pinchot cuyo título es “La organización inteligente” y en él, nos hablan de cuales son las
características que tiene este tipo de organizaciones.

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Características de una organización inteligente

 La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados
financieros, a las medidas de productividad y a las estrategias organizacionales.
 Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus empleados. Estos
son los dueños de sus herramientas y de sus creaciones.
 Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan tomar riesgos,
hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores – en lugar de temerles.
 Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de derechos
para todos.
 Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre sus
empleados.
 Auto-dirección democrática: tiene empleados y equipos capaces de auto-dirigirse,
basados en principios democráticos.
 Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se transforma, dejando de ser tipo
monárquico, para concentrarse en establecer las reglas y garantizar que se
cumplan.
 Libertad de comunidad: la democracia corporativa es más fuerte y más sensible
que la democracia representativa (que cambia votando cada cierto número de
años).
¿Cómo son los nuevos modelos organizacionales?
Ante la constante disrupción tecnológica en lo que se conoce como la Cuarta Revolución
Industrial -que acarrea un cambio permanente en los hábitos de compra de las personas-,
los expertos sugieren que las empresas de hoy adopten nuevas estructuras
organizacionales de tipo ágiles.
De lo contrario, no podrán adaptarse a los nuevos desafíos del mercado ni dar respuesta a
las necesidades y demandas de sus clientes. En este aspecto, el consultor Juan Ferrer cree
que las empresas tienen que ser:

 Rápidas
 Autogestionadas
 Multifuncionales
Pero el cambio no llega de un día para otro; es un experimento de transformación.
Para el coach de negocios Frederic Laloux, este llega a través de saltos cada vez más
colaborativos, yendo de estructuras con autoridad del mando y jerarquía formal, a
sistemas donde exista la autogestión, plenitud y un propósito evolutivo para las empresas.
¿Qué es un modelo organizacional?

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Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional, define a una
organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las
comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. Un modelo está dirigido por
las metas de la organización y sirve como el contexto en el cual se operan los procesos y el
negocio es hecho. El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafíos que
enfrenta. A su vez, el modelo determina el número de empleados necesitados y sus
grupos de habilidades requeridas.
Elementos modelo
Un modelo organizacional incluye un número de elementos. Las unidades
organizacionales identifican los empleos que funcionan juntos para completar un proceso
específico. El modelo puede incorporar varias ubicaciones físicas. La estructura de reporte,
también llamada cadena de comando, identifica las relaciones de reportes a lo largo de la
organización e incluye el ámbito de control, el número de empleados que le reportan a un
gerente. El ámbito de control determina el número de gerentes en la organización. Por
ejemplo, en un negocio con 50 empleados, un ámbito estrecho de control puede significar
que hay 10 gerentes, cada uno con cinco empleados, mientras que un ámbito amplio de
control podría tener a cinco gerentes, cada uno con 10 empleados.
Modelos organizacionales
Generalmente, los modelos organizacionales están clasificados como funcionales, basados
en el producto (divisionales) o con estructura de matriz. Las organizaciones funcionales
son negocios con jerarquías tradicionales cuyas tareas están agrupadas por área funcional,
como las ventas, la administración, la producción, la ingeniería y los servicios al cliente.
Los modelos funcionales son más efectivos en un negocio donde se realizan a tiempo unos
procesos de rutina o donde hay solo unos cuantos productos o líneas de servicio. Por
ejemplo, una empresa de contabilidad que atiende a empresas con menos de 50
empleados tendría un modelo funcional. En los modelos divisionales, los empleados son
agrupados por un factor común como el producto, la ubicación o la población de clientes.
Por ejemplo, un servicio de limpieza puede tener divisiones separadas para servicios de
oficina, restaurantes o escuelas. La organización matriz combina los elementos
funcionales y de modelo del producto, usando equipos funcionales cruzados en los cuales
los empleados trabajan en proyectos y le reportan a un gerente funcional y a un gerente
del proyecto.
Modelo para pequeños negocios
El modelo para negocios pequeños está construido en equipos. Los empleados son
asignados a trabajar en uno o dos proyectos a la vez y pueden servir como respaldos o
consultores en otros proyectos. Los negocios pequeños tienen que usar lo mejor de las
habilidades de los empleados y la innovación para hacer crecer al negocio; el enfoque del
equipo les permite responder rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios

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del producto y del mercado. Existe una comunicación constante a lo largo de la
organización y los empleados son animados a colaborar y compartir ideas e información.
El equipo líder o el dueño se centran en establecer la dirección estratégica de la empresa,
definir los parámetros de las operaciones, administrar los recursos y monitorear los
resultados.
Construir un modelo efectivo
Los dueños sabios de negocios y líderes examinan el modelo organizacional regularmente
para asegurar que soporte sus metas estratégicas y su misión. Los análisis de modelos
comienzan con una evaluación de la competencia, estudiando a los competidores clave
para determinar su estructura organizacional, el mercadeo, la administración y los
sistemas de producción. También aseguran que las operaciones cumplan con los
estándares de la industria y las mejores prácticas. Monitorean su cumplimiento con la
labor federal y estatal, de salud y seguridad y otros requisitos legales. Finalmente, los
líderes exitosos examinan sus metas personales y estilo de liderazgo y los modifican como
sea necesario para apoyar a sus empleados a ser unos trabajadores productivos y
dedicados.

Semana 12
Estructuración y relaciones organizacionales, autoridad, poder y clases.

DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

De ahí, que la estructura organizacional de una empresa sea el sistema jerárquico elegido
por el que se gestiona un grupo de personas para cumplir con el crecimiento continuo de
la compañía.
A través de una tabla en donde se refleja la estructura y diseño organizacional de una
empresa, todos los empleados tienen claro cuál es su posición dentro del sistema. Este
orden permite establecer protocolos de actuación, procesos optimizados, trabajos
productivos y resultados controlados.
Según la definición del académico Mintzberg (1984), «una estructura organizacional es el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas».
Mientras que Strategor (1988) explica que una estructura organizacional «es el conjunto
de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad».

42
CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
Antes de definir el mejor sistema para implementar en nuestra empresa, es preciso ver
algunas de las principales características de la estructura organizativa de una empresa.

 Se trata de un proceso continuo y versátil con el tiempo.

 Puede ser centralización o descentralizada, dependiendo si las decisiones parten
de un conjunto de altos cargos o de los propios equipos de trabajo,
respectivamente.
 Especialización de las distintas áreas. Cuanto mayor es la empresa, más
especialización.
 Coordinación y colaboración entre equipos o departamentos.
 Estandarización de protocolos, burocratización y procedimientos.
 Debe representar realmente a las personas que componen la empresa.
 Adaptada a la estrategia que persigue la organización.
 Dirigida a los objetivos alcanzables.
 Acorde con la tecnología y herramientas disponibles.
 El entorno sectorial de la empresa es un elemento que condiciona su estructura.
 Cada persona debe saber dónde encontrar lo que necesita para ejecutar sus
funciones.
 Funciones definidas claramente y entendidas por todo el equipo.
 Toda estructura organizacional formal tiene paralelamente una estructura informal
de relaciones entre las personas de los equipos de trabajo. Es lo que se denomina
estructura organizacional real.
Cada empresa sigue un sistema organizacional adecuado a sus funciones y objetivos.
Según la misión y visión de la misma se define una estructura organizacional a seguir. Por
eso, hay organizaciones cuyo modelo dispone de más niveles jerárquicos, otras establecen
un sistema matricial, por ejemplo.
Las pequeñas empresas más innovadoras y actuales suelen utilizar una estructura
horizontal. Esto les otorga un ritmo acelerado en la toma de decisiones y en los cambios a
la hora de pivotar rápido en sus estrategias. Lo que supone que la transparencia y un
continuo feedback serán los principales elementos de la estructura organizacional que las
define.

Además, a medida que la empresa crece, su sistema organizacional se complica. Por eso
decimos que una estructura organizacional es un proceso continuo, versátil y en constante
actualización.

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ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Todo sistema organizacional de una empresa parte de unos elementos clave con los que
elaborar un plan que haga posible el crecimiento de la misma. En base a estos, se define
una estructura organizativa.

 Número de empleados
 Disposición y extensión geográfica
 Nivel de desarrollo de producto
 Relación de autoridad central o descentralizado
 Grado de control de calidad del producto o servicio
 Mercado o modelo de negocio
Todo esto forma parte de la seña de identidad de cualquier tipo de empresa. De ahí, la
importancia de la estructura organizacional como la base de la misma cultura organizativa.

Relaciones de autoridad y poder

Dentro de la sociedad en la que nos desarrollamos, podemos encontrar relaciones de
poder que se generan entre los individuos que componen la misma sociedad. El "poder"
se entiende como cada oportunidad o posibilidad existente en una relación social que
permite a un individuo cumplir su propia voluntad. La autoridad es ganada por la facultad
que se tiene de ordenar sobre otros, de manera voluntaria respetando el orden.
Un administrador puede tener el poder (o derecho) de hacer algo, pero puede carecer del
poder (habilidad) para hacerlo. O al revés uno puede tener el poder de hacer algo, pero
carecer de la autoridad para ello. Esto describe una organización estable. Fracasar en
igualar el poder y la autoridad de una forma adecuada en todos los niveles causara un
conflicto en la organización.
La autoridad representa uno de los ``ingredientes´´ que permite que una organización se
conserve unida. Desde un punto de vista organizacional, la autoridad es el derecho que
tiene un administrador de exigir o solicitar a un subordinado que haga algo con el fin de
alcanzar las metas organizacionales. La autoridad podría venir desde arriba (supervisores)
o desde abajo (subordinados). Las personas están dispuestas a conceder autoridad a
personas de mayor grado o fuentes de autoridad de la sociedad por razón de: creencias
fundamentales, rango, cualidades personales, puesto y tradición.
Dentro de una organización la autoridad de un administrador consiste en el derecho de
hacer cosas como tomar decisiones dentro de la propia autoridad, asignar tareas y exigir
resultados satisfactorios de sus subordinados. La delegación de autoridades refiere al
proceso mediante el cual un supervisor le brinda al subordinado autorización para realizar
un trabajo. El proceso de delegación de autoridad constantemente está ocurriendo dentro
de una organización formal grande. El administrador no puede delegar por entero la

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autoridad, para realizar las funciones administrativas de planeación, organización,
motivación y control. El riesgo que asumen los administradores cuando delegan autoridad
es inherente en el trabajo de administración.
El poder es la habilidad para hacer algo. El poder de un administrador puede medirse en
términos de la capacidad para otorgar recompensas, prometer recompensas, amenazar
retirar recompensas actuales, retirar recompensas actuales, amenazar con castigos e
imponer castigos. El poder se ve influido por factores subjetivos, incluyendo
consideraciones éticas y morales. El poder puede pensarse en función de la capacidad que
tiene una persona para influir en otra.

CUARTA UNIDAD DIDACTICA: DISEÑO Y ANALISIS DE

PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS DE TRABAJO
Semana 13
Descripción de los manuales administrativos: clasificados por su contenido,
por su función específica, generales y específicos

Manuales administrativos
Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma
sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la
conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos
de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido
estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y
la forma en la que la empresa se encuentra organizada.
Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene información
ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas,
políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para
lograr una eficiente administración.
Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la
administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a
la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de

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información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la
adecuada realización de las actividades que se le han encomendado.
Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para
determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran
adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier
área componente de la organización, su alcance se ve limitado únicamente por las
exigencias de la administración.
Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones
periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa
moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la
organización, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas
que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.
Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en
obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que dificulte el
desarrollo de la organización.
Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes
áreas de la organización, en concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección
de la misma.
Objetivos y beneficios de los Manuales Administrativos
Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de Manuales Administrativos destacan:

 Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización

 Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de cada
área integrante de la organización
 Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa
 Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores
que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de
trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios
 Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones
de control y supervisión innecesarias
 Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales
 Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en general
 Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos
necesarios para el desempeño de sus atribuciones
 Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas y procedimientos
 Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal

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  Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así como
de sus propios papeles y relaciones pertinentes
 Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que
se realicen dentro de la organización en general o alguno de sus elementos
componentes.
 Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los
demás integrantes de la organización.
 Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita los
conflictos inter-estructurales

Limitantes en la elaboración de manuales administrativos

Indudablemente la elaboración y utilización de Manuales Administrativos también tiene
sus limitantes las cuales en relación a los beneficios descritos son de menor importancia:

 Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y dinero.

 Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas
ocasiones son excesivamente rígidos y formales.
 Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por ser
muy amplios en su contenido
 Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar
confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones
 Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la
mayoría de los casos voluminosos en contenido
 En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para
proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está establecido
debidamente en el Manual.

Clasificación de los manuales administrativos

La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Específicos, siendo los
Generales aquellos que contienen información de aplicación universal para todos los
integrantes de la organización y Específicos los que su contenido está dirigido
directamente hacía un área, proceso o función particular dentro de la misma.
Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de
las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales, los
cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de
estudio:

 De Organización
 De Normas y Procedimientos

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  De Puestos y funciones

Manual de organización
Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de
observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para
ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.
En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas
que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los
objetivos organizacionales.
Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que
los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este contenido se
sugiere:

 Historia y Descripción de la Empresa

 Misión, visión y objetivos de la empresa
 Legislación o base legal
 Estructura de la organización (organigrama General)
 Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general
(Organigrama por área)
 Normas y políticas generales
Manual de normas y procedimientos
Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los
procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una
de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades,
evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos,
facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su
vigilancia.

Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las
actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, así como
las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se
describan.

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El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las
áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en
forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la
organización.
Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran
alrededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de
Normas y Procedimientos.
La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:

 Identificación del procedimiento

 Nombre
 Área de desempeño
 Codificación
 Descripción Genérica (objetivo)
 Normas generales
 Responsable de cada una de las actividades que lo integran
 Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)
 Descripción de cada una de las actividades que lo integran

Manual de puestos y funciones

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes
puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las
funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.
Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir
que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen
entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de
trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las
relaciones entre cada función de la organización.
Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación
de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura
organizacional, a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su
relación con otros puestos de trabajo.
Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo
para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que
elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por
pequeña que sea la organización.

49
Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la
contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integración de varias de
ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.
La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:

 Identificación del Puesto de Trabajo

 Nombre
 Área de desempeño
 Codificación
 Descripción Genérica (objetivo)
 Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
 Diarias o frecuentes
 Semanales
 Quincenales
 Mensuales
 Trimestrales
 Semestrales
 Anuales
 Ocasionales o eventuales
 Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
 Nivel académico
 Habilidades y destrezas
 Conocimientos técnicos y/o específicos

Metodología para la elaboración de manuales administrativos

Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni
metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su
conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:

 Recopilación de información
 Interpretación y diseño de la información
 Elaboración del manual
 Aprobación y actualización del manual

Recopilación de información
La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que
se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo

50
general y los objetivos específicos del Manual, definir a quienes estará dirigido, los
términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se
adecúen a las características particulares del documento.
La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización,
obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la información debe ser
recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboración de los
Manuales específicos la información debe ser recopilada directamente de los
responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.
La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal,
cuestionarios y por medio de la observación directa, es recomendable utilizar las tres
técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de ellas.

Interpretación y diseño de la información

La etapa de interpretación y diseño de la información, no es más que darle forma a la
información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de
elaborarlos.
Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia
y aporte al diseño del Manual, probablemente mucha de la información no será necesario
incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los
usuarios directos, pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros
datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información.
Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada
verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de
lo observado durante la primera etapa.
La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar
documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la información al
momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y
aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.
El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita
visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su
mejor comprensión.

Elaboración del manual

La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología, su
finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos,

51
utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación
de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la
organización. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de
un manual específico para una tarea de tipo técnico.
Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y
recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo.

Aprobación y actualización del manual

La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es
de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de
dicha cultura dentro de la organización en general.
El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General, el
Jefe de la dependencia, un departamento y/o comité específico para el efecto, etc. No
importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un
mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y
respetados por todos los integrantes de la organización.
Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboración será
un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos.
Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de
los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser aprobados por el
órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. Cualquier
modificación que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede
considerarse inválida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la
organización podrán hacer caso omiso a las mismas.
A continuación el Licenciado Oscar Yambay, consultor empresarial experto en
Organizaciones y Métodos, enseña cómo elaborar el manual de procedimientos y el
manual de cargos y funciones. Un complemento muy didáctico para continuar
aprendiendo sobre los manuales administrativos.

Semana 14
Partes de la estructura de un manual administrativo, clasificación y
diagramación
52
Manuales Administrativos
Definición
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación para registrar y trasmitir ordenada y sistemáticamente tanto la
información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,
políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, entre otras.) como las
instrucciones y lineamientos para que desempeñe mejor su tarea.
Importancia
Los Manuales constituyen una de las herramientas mas utilizadas por las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas, son
indispensables debido a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus operaciones,
los recursos que se les asignan, la demanda de productos, servicios o ambos y la adopción
de tecnologías avanzada para atender adecuadamente la dinámica organizacional.
Deben distribuirse completos a todos los gerentes, ya que el conocimiento que todos
tengan de este, contribuye con una buena comunicación entre todos los empleados de la
organización, en consecuencia, son fundamentalmente un instrumento de comunicación.
Si bien existen distintos tipos de manuales podemos definirlos como un cuerpo
sistemático, que contiene:

 La descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de
la organización
 Los procedimientos a través de los cuales esas Actividades son cumplidas.
Ventajas
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales

 Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla

en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
 La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento
sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través
del tiempo.
 Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisión o ejecución.
 Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa
y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

53
  Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
 Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
 Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.
 Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en
funciones a las que hasta ese momento no había accedido
 Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
 Ubican la participación de cada Componente de la organización en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
 Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de
cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según
el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
 Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan
en procedimientos homogéneos y metódicos.

Desventajas.

 Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe

afrontarse.
 Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su
contenido acarrea su total inutilidad.
 No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que
evidentemente existe pero no es reconocida en lo manuales.
 Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean
útiles y suficientemente flexibles.
 Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un
número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el
volumen de tareas reducido.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la
información de una organización.
Según Reyes Ponce es un folleto, libro, carpeta, en los que de manera fácil de manejar se
concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos para un fin
concreto. El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a

54
otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades especificas; lo anterior según
Graham Kellogg. Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa, según Terry G.R.
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de
mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
dirección superior, delinear la estructura organizacional y poner las políticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Los manuales administrativos
representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas.
Clasificación.
Por su naturaleza o área de aplicación.
– Micro administrativo: Son los manuales que corresponden a una sola organización.
Pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas en forma
específica.
– Macro administrativos: Son los documentos que contienen información de más de una
organización.
– Meso administrativos: Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. El término meso administrativo se usa normalmente en el
sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.
Por su contenido.
– De organización: Estos manuales contienen información detallada referente a los
antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama, misión y funciones
organizacionales. Cuando corresponde a un área especifica incluye la descripción de
puestos; de manera opcional, pueden presentar el directorio de la organización.
– De procedimientos: Constituye un instrumento técnico que incorpora información sobre
la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre si para realizar
una función, actividad o tarea específica en una organización. Todo procedimiento incluye
la administración de tiempo de ejecución y el uso de recursos materiales y tecnológicos,
así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de
modo oportuno y eficiente.
– De calidad: Son documentos que describen y consignan los elementos del sistema de
calidad, el cual incluye información sobre el alcance, políticas, objetivos generales,
estructura, responsabilidad, normas aplicables (con sus referencias), definiciones, lista de
distribución y codificación de procedimientos.

55
– De historia de la organización: Estos manuales son documentos que refiere la historia de
una organización, es decir su creación, crecimiento, logros, evolución, situación y
composición.
Este tipo de conocimiento proporciona al personal una visión de la organización y su
cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, sirve como
mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores,
clientes y usuarios.
La información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización,
políticas, contenido múltiple, etc.
– De políticas: También denominada de normas, estos manuales incluyen guías básicas
que sirven como marco de acción para realizar acciones, diseñar sistemas e implantar
estrategias en una organización.
– De contenido múltiple: Estos manuales concentran información relativa a diferentes
tópicos o aspectos de una organización. El objetivo de agruparla en un solo documento
obedecería básicamente a las razones siguientes:
a) Que se consideren más accesible ara su consulta.
b) Que resulte más viable económicamente.
c) Que técnicamente se estime necesario integrar más de un tipo de información.
d) Que sea una instrucción especifica del nivel directivo.
– De puestos: Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa
la identificación y las relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de
una organización.
– De técnicas: Este documento detalla los principios y criterios necesarios para emplear las
herramientas técnicas que apoyan la ejecución de procesos o funciones.
– De ventas: Es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas.
– De producción: Elemento de soporte que dirige y coordina procesos de producción en
todas sus fases.
– DE finanzas: Manuales que respaldan el manejo y la distribución de los recursos
económicos en todos los niveles de una organización, en particular en las áreas
responsables de su capacitación, aplicación, resguardo y control.
– De personal: Identificados también como manuales de relaciones industriales, de reglas
del empleado o de empleo, básicamente incluyen información sobre:
1. Condiciones de trabajo.

56
2. Organización y control de personal
3. Capacitación y desarrollo.
– De operación: Estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y apoyar
funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy
específico.
– De sistemas: Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento optimo de sistemas
de información, administrativos, información, etc., de una organización.
Por su ámbito.
– Generales: Son documentos que contienen información global de una organización
según su estructura, funcionamiento y personal.
– Específicos: Estos manuales concentran información de un área o unidad administrativa
en particular y en general, por convención, incluye la descripción de puestos.

Semana 15
Planeación de elaboración de un manual administrativo

Elaboración de Manuales Administrativos

Para elaborar un manual administrativo, cualquiera que sea, se deben desarrollar una
serie de fases. Estas fases o etapas se explican brevemente a continuación:
1.- Planificación del Trabajo.
En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboración de los
manuales, este puede ser conformado por un representante de cada una de las unidades
administrativas de la institución o por un grupo de funcionarios determinado por el
jerarca. Se deberá nombrar un coordinador o responsable quién conducirá el trabajo del
grupo con el fin de mantener homogeneidad en el contenido y la presentación de la
información.

También en esta fase se establece cuáles serán las herramientas metodológicas que se
utilizarán para obtener la información para elaborar los manuales, así como el tipo de
información que se va a requerir y el cronograma de las actividades a desarrollar para la
elaboración de los manuales.

57
2.- Búsqueda de la Información.
Una vez que se tiene la planificación del trabajo, se comienza a recabar la información
necesaria para la elaboración de los manuales, según las herramientas metodológicas
establecidas previamente y las técnicas investigativas seleccionadas. La búsqueda de esta
información se puede realizar mediante:
Investigación documental: trata de buscar todos aquellos documentos impresos o
electrónicos en los cuales se obtenga información relevante para la elaboración del
manual respectivo, ya sea normativa, estudios técnicos que respalden un proceso de
reorganización administrativa, manuales anteriores de procedimientos, informes de
labores, manuales de servicio, memorias institucionales, entre otros.
Investigación monumental: trata de toda aquella información que no se encuentra escrita
en algún documento y ante lo cual se debe recurrir a entrevistas, encuestas,
observaciones, test, entre otros, para obtener dicha información por parte de los
funcionarios que la conocen.
3.- Análisis de la Información.
Una vez que se haya obtenido la información necesaria para la elaboración del manual,
esta deberá ser organizada y analizada de manera que presente un orden lógico para el
desarrollo del manual. Para guiar el proceso de ordenar la información, pueden ser
utilizadas las siguientes preguntas:

 ¿Qué trabajo o actividad se hace?

 ¿Quién es el responsable realizarlo? O en determinado caso si no se posee el dato
del responsable ¿Quién lo hace?
 ¿Cuáles son los medios que posee para hacer el trabajo?
 ¿Para qué se realiza el trabajo?
 ¿Cómo se ejecuta o realiza el trabajo?
 ¿Cuándo o en qué momento se hace?
 ¿Por qué se hace?
Estas preguntan facilitan el trabajo de análisis de la información y permiten conocer las
actividades de la institución, explicar su comportamiento, identificar las relaciones que se
presentan entre cada hecho, comprender el funcionamiento de la institución y mantener
la secuencia y lógica de la información.

4.- Elaboración del Manual.

58
Se establece, en esta fase, el diseño y la presentación que se utilizará para elaborar el
manual administrativo, para ello se debe considerar:

 La redacción del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para

manejar un vocabulario claro, preciso y comprensible para todos los usuarios del
mismo
 La elaboración de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribución de espacio
físico, estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros.
 El formato, asegurándose de que la información presentada guarde una secuencia
lógica, que haya uniformidad de letra, y que su redacción sea comprensible, entre
otros aspectos de forma.
5.- Validación del Manual.
Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe presentar al
jerarca y a los responsables de cada unidad administrativa a que corresponda el manual,
para que procedan a validar si la información presentada corresponde con las
responsabilidades, atribuciones, funciones y actividades que le corresponde realizar tanto
a la Institución; como a la o las unidades administrativas a las que va dirigido el manual.
6.- Autorización del Manual.
Cuando se cuente con la validación del manual se debe formalizar el mismo. En este
punto, el Jerarca Institucional o el responsable de la unidad administrativa
correspondiente, deberá autorizar el manual, de manera que se pueda comenzar con la
reproducción, difusión y distribución del mismo a nivel institucional en general o de las
unidades administrativas correspondientes.
7.- Difusión y distribución del Manual.
Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se distribuya el mismo
entre las unidades administrativas correspondientes, con el propósito que los funcionarios
lo tengan a su disposición, conozcan el documento, y lo utilicen en la práctica. Así
también, la versión electrónica del documento podrá ser incorporado al portal electrónico
de la Institución, con el fin de proveer a la ciudadanía libre acceso a la información
organizacional de la institución.
8.- Revisión y Actualización del Manual.
Los Manuales son objeto de revisiones periódicas, y por lo tanto, deben ser flexibles a los
cambios que se produzcan en la Institución, para ello, se debo mantener un registro de las
modificaciones y actualizaciones de los mismos, con el fin de que se mantengan apegados
a la realidad institucional.

59
Es importante dejar claro, que no existe un único modelo establecido para realizar un
Manual Administrativo.

Semana 16
Presentación del trabajo transversal de la asignatura

Como organizar correctamente su empresa

Una empresa mal estructurada es sinónimo de caos y falta de eficiencia. Evite que esto le
suceda a su negocio.
Los dueños de empresas pequeñas tienen un trabajo muy desafiante. Muchos
propietarios se deciden por una industria porque se ajusta a su pasión o a algo en lo que
son buenos. Lo que muchos emprendedores no comprenden es que se necesita mucho
más que ser bueno en una industria en particular para llevar adelante un negocio.
La mayor parte del tiempo, los dueños de pymes necesitan cumplir muchos roles:
visionario, desarrollo de productos, publicista, contable, secretario, conserje y más. Es por
esto que el sentirse abrumado es algo que puede ocurrir en cualquier momento.
La mayoría de las empresas que no son rentables experimentan problemas serios en la
forma cómo organizan el trabajo diario. Esto se puede observar en negocios donde los
trabajadores asumen tareas que no les competen, o bien, nadie sabe que es lo que tiene
que hacer.
Se entiende por organización el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan
alcanzar los objetivos de mejor manera. Por ello, una buena organización en la empresa es
fundamental para conseguir las metas propuestas. Estos son algunos pasos para lograrlo:
1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su empresa es
tener bien definidas la misión, visión y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente
al resto de sus miembros. Deben se sencillas, entendibles y fáciles de memorizar. Una vez
claros estos aspectos, se podrá definir qué funciones o tareas son claves para lograr los
objetivos propuestos.
2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus
trabajadores: ver cuántos y quiénes son, si está empezando, ver cuantos necesita y cuales
son sus capacidades y talentos. También deberá tener claras las herramientas con las que
cuenta su empresa para lograr sus resultados, para así minimizar sus costos.

60
3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los
recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cuáles son
prioritarias y cuáles dependen de otras, así como cuántas personas son necesarias para
ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de delivery, deberá
apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepción de llamados,
despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede
ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver cómo ha
estructurado su negocio y tener una idea al respecto.
4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en que consisten, cuánto tiempo se
necesita para ejecutarlas y cuáles son los objetivos de cada una, en concordancia con las
metas finales de la empresa.
5. Asigne cada actividad a la persona idónea. Elija a la persona que podría ejecutar de
mejor forma cada tares, según sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la
persona correcta es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo que no se
apresure en hacerlo. Asegúrese de que sus empleados han comprendido perfectamente lo
que se les pide y están de acuerdo.
6.- Elija al líder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la
empresa es pequeña y tiene pocos empleados, podrán ser dirigidos por un solo jefe, pero
si va aumentando el número de trabajadores, tendrá que pensarse en mandos
intermedios.
7. Mantenga al día la organización de la empresa. Esté atento a los cambios. Con el
tiempo, la actual organización de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones
internas o cambios externos. Renueve su empresa según sus necesidades.
8.- Desarrolla un equipo
Incluso el dueño más organizado necesita ayuda. Esa ayuda puede venir en la forma de
empleados u otro tipo de ayuda subcontratada. No puedes ser un experto en todo y si lo
intentas perderás el foco de por qué empezaste ese negocio en primer lugar. Asegúrate de
que tienes un equipo de personas con conocimientos que te ayuden a administrar la
empresa, por lo tanto, vale la pena el gasto de hacerlo bien desde el comienzo.
Si no estás seguro de como comprender que es lo que necesitas, comienza haciendo una
lista de las actividades que:

 No quieres hacer
 No sabes cómo hacer
 Sabes cómo hacer, pero no tienes el tiempo para hacerlo

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9.- Documenta tus procesos
Los negocios pequeños pueden convertirse en grandes negocios a veces. Ford y Apple
comenzaron como negocios pequeños. Asegúrate de que estas preparado ante cualquier
crecimiento que tu negocie experimente.
Revisa los procesos y procedimientos que cada uno en tu organización lleva a cabo y
documéntalos. Esto te ayudara a:

 Ser capaz de ver cualquier brecha o mejora en las áreas que necesiten ser tomadas
en cuenta. Además, contar con procedimientos documentados garantiza
consistencia en las políticas.
 Tener la habilidad de manejar la situación cuando alguien se vaya.
 Poder entrenar a las personas para fortalecer la empresa.
 Hacer crecer el valor del negocio. ¿Sabías que la mayoría de los inversores de
negocios no quieren comprar una empresa si toda la información está en la cabeza
del dueño? Si cuentas con sistemas solidos bien documentados, aumentas
significativamente el valor de tu negocio.
10.- Cuídate a ti mismo
Es fácil sentirse consumido cuando tienes un negocio que sacar adelante. Asegúrate de
que dejas un tiempo para ti mismo. Los empresarios más exitosos se aseguran de tomar
vacaciones y tiempo para recargar las baterías.
Es verdad que todos los dueños de negocios tienen mucho que hacer y la lista nunca
termina. Sin embargo ¿sientes que las cosas se estancan? ¿Es la producción la misma o
está creciendo?
Si no das a tu cerebro y cuerpo el tiempo para recargarse, las cosas que hagas no serán
todo lo bueno que podrían ser. Dar a la mente el tiempo de enfocarse en una forma
distinta energiza e inspira.
¿Cuál es la forma de organizar una empresa?
La clasificación empresarial comienza por la división de esta en departamentos o áreas
que agrupan actividades y labores con cierta homogeneidad, además del establecimiento
de las relaciones jerárquicas entre ellas. A continuación, te damos más detalles sobre
cómo organizar una empresa en función del tipo de división:

 División por funciones: se estructura a la entidad en áreas o departamentos que

agrupan las tareas precisas para llevar a cabo una función básica de la compañía.
Este tipo de división permite obtener el mayor provecho posible de las habilidades
técnicas de los componentes de la empresa, ya que los reúne según la
especialización. Es la clase de división más empleada por las organizaciones, sobre
todo las pymes, sobre todo debido a la sencillez y al control tan sencillo que
62
 posibilita. Se puede utilizar el organigrama funcional para mostrar la estructura de
este modelo de organización.

 División por productos: las áreas o departamentos de la empresa se agrupoan en

función de las actividades precisas para la comercialización o producción de un
producto o servicio concreto. Facilita la coordinación entre los componentes de la
compañía ya que posibilita que se centren en un producto. Esta estructura resulta
frecuente en las grandes empresas que manejan una elevada variedad de artículos.

 División por situación geográfica: los departamentos o divisiones de una compañía

se agrupan en actividades para operar en una zona geográfica determinada.
Ayudan a a mejorar la eficiencia de las actividades para atender las demandas de
un mercado, conocer y adaptarse mejor a sus necesidades.

 División por clientes: la división de la empresa se hace para atender a un

determinado tipo de cliente. Por ejemplo, un departamento de ventas se dividiría
en sección de caballeros, mujeres y niños. Este tipo de clasificación permite que los
componentes de la organización tengan un mayor conocimiento de las preferencia
y necesidades.

 División por proyectos: la compañía se divide en áreas que aglutinan actividades

necesarias para llevar a cabo un determinado proyecto. Permite concentrar y
otorgarles una utilización más eficiente a los recursos existentes para cada una de
las tareas.

 División por proceso: la empresa se divide en departamentos que reúnen las tareas
necesarias para llevar a cabo la etapa de un proceso determinado. Permite
obtener una mayor eficiencia en la realización del proceso que involucra.

La organización de la empresa
Uno de los aspectos claves para el correcto funcionamiento de las empresas es la forma
en que se organiza cada una de las compañías. La organización de la empresa se centra en
la estructura y los modos de actuación para conseguir que la empresa logre los objetivos
empresariales que se plantea. Cuando nos disponemos a crear una empresa, es
imprescindible definir cuál va a ser la forma en que se organiza la empresa para que todos

63
sus componentes sepan cuál debe ser el funcionamiento correcto, las funciones que le
corresponden, las responsabilidades y las jerarquías.
¿Qué es necesario para una correcta organización de la empresa?
Las empresas son se organizan por sí mismas, ni se diseñan estructuras de forma aleatoria.
Por ello, si no se disponen estructuras organizativas el funcionamiento de la empresa
puede no ser el idóneo, incluso llegar a ser un caos de la organización.
Para conseguir que la organización de una empresa se disponga de forma efectiva
debemos tener una visión holística de la empresa, es decir, ver la empresa como un todo y
no como la suma de las partes. Debemos saber cuáles son todos los recursos de los que
disponemos y organizarlos de forma que consigamos el mayor rendimiento con los
menores recursos posibles. De esta forma, podremos realizar nuestra actividad y obtener
los mayores beneficios. No solo debemos pensar en los recursos humanos, sino también
en los materiales, los financieros y todo lo que dispongamos para integrarlos en una
estructura organizativa que nos permita obtener una competitividad empresarial lo más
alta posible.
Para definir la estructura será fundamental realizar el organigrama de la empresa donde
se definirán las funciones y responsabilidades de cada uno de los empleados de la
compañía. Es imprescindible que todos los componentes de la organización conozcan este
organigrama para saber los roles de cada trabajador y a quién deben dirigirse en cada
momento.

¿Qué es la organización empresarial?

El concepto de organización empresarial supone el correcto orden de los recursos y
funciones precisas para satisfacer los objetivos de cualquier negocio. La organización de la
empresa supone que se establezca una estructura para la adecuada sistematización de los
recursos existentes, a través de jerarquías, correlación, disposición y agrupación de tareas
con el propósito de realizar las distintas funciones de la organización de la manera más
sencilla posible.
Para conocer mejor en qué consiste la organización de una empresa hay que prestarle
atención a los objetivos. El principal fin es hacer que todo resulte más fácil y cómodo para
los que desempeñan sus labores en la compañía, pero también para los clientes. Una
correcta coordinación y la optimización de los recursos contribuirán a todo ello.

Definición de organización de una empresa

La organización empresarial tiene una gran importancia para asegurar el buen
funcionamiento de cualquier negocio. Entre otras cosas por los siguientes motivos:

64
  Una correcta organización permite conseguir los objetivos empresariales
planteadas con más facilidad.
 Contribuye a utilizar mejor los medios que hay disposición de la compañía.
 Facilita la comprensión y comunicación entre los distintos componentes de una
organización.
 Aporta las medidas para que se puedan realizar las actividades de la empresa de
una manera eficiente, con un esfuerzo mínimo.
 Rebaja o incluso en algunos casos llega a acabar con la duplicidad de esfuerzos al
delimitar las tareas.
 Consigue acabar con la ineficiencia de las actividades, aumentando la
productividad y disminuyendo los costes.
La organización de un negocio se basa sobre todo en cuatro fases. Gracias a ellas seremos
capaces de entender con más claridad el concepto de organización empresarial:

 Conocer el objetivo de la compañía.

 División del trabajo en actividades o tareas.
 Reunir las actividades en áreas más concretas.
 Para cada actividad establecer una obligación y un responsable de área.

Características de la organización empresarial

Metas: todas las tareas y actividades que se desarrollen en la empresa deben estar
vinculadas a los propósitos que se fije la compañía. La creación de un puesto concreto o
de un nuevo departamento únicamente será justificable si sirve para la consecución de las
metas.
Especialización: la labor de un trabajador debe limitarse hasta donde sea posible, a la
realización de una tarea concreta. Conseguirá un mejor resultado y eficiencia en la
actividad cuando más específica sea la tarea y menos campo de acción asuma.
Unidad de mando: debe definirse la figura de un solo jefe, que tendrá a su cargo a un
grupo de subordinados, que únicamente deben seguir las indicaciones del responsable del
área.
Jerarquía: deben fijarse centros de autoridad, que deben ser lo más comunicativos
posibles con el resto de empleados para conseguir los objetivos. La responsabilidad y la
autoridad debe fluir desde el mando más alto hasta el trabajador con el escalafón más
bajo.
Coordinación: las unidades de una organización deberán mantenerse siempre en
equilibrio.

65
Difusión: la obligación de los cargos con responsabilidad debe ponerse por escrito a
disposición de los distintos componentes de la compañía que guarden relación con esa
figura.
Flexibilidad: más sencillo será cumplir con las metas cuanta más flexibilidad se le dote a la
estructura de la organización. Cada estructura debe contar con unas técnicas precisas que
ayuden a adelantarse y a reaccionar ante posibles modificaciones.

Webgrafía
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