530 CAPÍTULO 13 • MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA Y TEORÍA DE COLAS
Estudio de caso
New England Foundry
Por más de 75 años, la compañía New England Foundry, ha fabri-
cado estufas de leña para uso doméstico. En los últimos años, de-
bido al incremento de los precios de la energía, George Mathison,
presidente de la New England Foundry, ha visto triplicarse sus
ventas. Este drástico incremento en las ventas ha dificultado aún
más que George mantenga la calidad en todas las estufas de leña y
en los productos relacionados.
A diferencia de otras compañías que fabrican estufas de leña,
New England Foundry es la única en el negocio que fabrica estu-
fas y productos relacionados con ellas. Sus productos más impor-
tantes son: Warmglo I, Warmglo II, Warmglo III y Warmglo IV. La
Warmglo I es la estufa de leña más pequeña con salida de calor de
30,000 Btu, en tanto que la Warmglo IV es la más grande con una
salida de calor de 60,000 Btu. Además, la compañía New England
Foundry, Inc., produce una gran variedad de productos diseñados
para utilizarse con alguna de sus cuatro estufas, entre los cuales se
pueden mencionar estantes calentadores, termómetros de superfi-
cie, conductos para estufas, adaptadores, guantes de cocina, salva-
manteles, colgadores para guantes, morillos, chimeneas y aislantes
térmicos. New England Foundry también publica un boletín y di-
versos libros de pasta suave acerca de la instalación, operación y
mantenimiento de las estufas, así como de fuentes de leña. George
cree que su amplio surtido de productos es uno de los factores que
contribuyeron al incremento de las ventas.
La Warmglo III se vende más que las otras estufas por un amplio
margen. La salida de calor y los accesorios disponibles son ideales
para la casa típica. La Warmglo III también tiene varias característi-
cas sobresalientes que le han hecho uno de los productos más atrac-
tivos y eficientes para generar calor que hay en el mercado. Cada
Warmglo III tiene una válvula de entrada primaria de aire con un con-
trol termostático que permite que la estufa se ajuste a sí misma au-
tomáticamente, para producir la salida de calor correcta para las
condiciones cambiantes del clima. Se utiliza una abertura de aire se-
cundaria que incrementa la salida de calor, en caso de que el clima
sea demasiado frío. Las partes internas de la estufa dan una trayecto-
ria horizontal de la flama, lo cual permite una combustión más eficaz,
y los gases de salida son obligados a seguir una trayectoria en forma
de S por la estufa. La trayectoria en forma de S permite la combustión
más completa de los gases y una mejor transferencia de calor del
fuego y de los gases del hierro colado a las áreas que requieren calen-
tarse. Estas características, junto con los accesorios, dieron como re-
sultado el incremento en las ventas y estimularon a George a
construir una nueva fábrica para elaborar las estufas Warmglo III. En
la figura 13.3 se muestra un diagrama general de la fábrica.
La nueva fundidora utiliza el equipo más moderno, que incluye
una Disamatic nueva que ayuda a fabricar las partes de la estufa. Sin
considerar los nuevos equipos o procedimientos, las operaciones de
fundición se han conservado básicamente sin cambios durante cien-
tos de años. Para comenzar, se elabora un molde de madera de cada
pieza de hierro fundido de la estufa. El molde de madera es un du-
plicado exacto de la pieza de hierro fundido que debe fabricarse. To-
dos los moldes de New England Foundry están hechos por la
compañía Precision Patterns, y tales moldes se depositan en el al-
macén de moldes y mantenimiento. Después, con arena especial-
mente formulada para este proceso, se hace un molde de arena
alrededor del molde de madera. Puede haber dos o más moldes de
arena de cada uno de los moldes de madera. La mezcla de la arena y
la elaboración de los moldes se realizan en el cuarto de moldeo.
Cuando se quita el molde de madera, los moldes de arena resul-
tantes forman una imagen negativa de lo que se desea fundir. Luego,
los moldes se transportan a un cuarto de colado, donde el hierro fun-
dido se vacía en los moldes y se deja enfriar. Cuando el hierro se
solidifica, se llevan los moldes al área de limpieza, pulido y prepara-
ción. Luego se colocan en vibradores grandes que eliminan la ma-
yoría de la arena que ha quedado del colado. En esta etapa, los fun-
didos burdos se someten a un proceso de limpieza con chorro de
arena para eliminar el resto de la arena y, posteriormente, a un pro-
ceso de pulido de las superficies de los fundidos. Estos se terminan
con una pintura especial que resiste el calor, se ensamblan para for-
mar estufas funcionales y se inspeccionan para que no tengan defec-
tos de manufactura que pudieran no haberse detectado. Finalmente,
las estufas terminadas se envían a las secciones de almacenamiento
y embarque, donde se empacan y envían a los destinos apropiados.
Por el momento, el taller de moldes y el departamento de man-
tenimiento están ubicados en el mismo recinto. Se utiliza un gran
mostrador tanto para que el personal de mantenimiento obtenga he-
rramientas y refacciones, como para los trabajadores encargados de
hacer los moldes de arena que necesitan diversos patrones para la
operación de moldeado. Peter Nawler y Bob Bryan, que trabajan de-
trás del mostrador, pueden dar servicio a un total de 10 personas por
hora (o aproximadamente 5 por hora cada uno). En promedio, ca-
da hora llegan al mostrador 4 personas de mantenimiento y 3 del de-
partamento de moldes. Los trabajadores de los departamentos
de moldes y de mantenimiento llegan de manera aleatoria y hacen
una sola fila para que se les atienda. Pete y Bob siempre han man-
tenido una política de que quien llega primero se atiende en primer
lugar. Una persona del departamento de mantenimiento tarda aproxi-
madamente 3 minutos en caminar al taller de mantenimiento y
moldes, en tanto que cada persona requiere un minuto para caminar
del departamento de moldes al taller de mantenimiento y moldes.
FIGURA 13.3 Panorama general de la fábrica
Limpieza,
pulido y Almacena-
preparación miento y
embarque
Moldeado Taller
de moldes
Colado
y manteni-
miento
Arena
 ESTUDIO DE CASO 531

Después de observar el funcionamiento del taller de moldes y FIGURA 13.4 Panorama general de la
mantenimiento por varias semanas, George decidió hacer algunos fábrica después de cambios
cambios en la distribución de la fábrica. Un panorama general de
estos cambios se muestra en la figura 13.4.
La separación de los talleres de mantenimiento y de moldes
ofrece varias ventajas. A las personas del departamento de man-
Limpieza,
tenimiento les tomaría únicamente 1 minuto en vez de 3 minutos pulido y Almacena-
llegar al nuevo taller de mantenimiento. Usando estudios de tiem- preparación miento
pos y movimientos, George pudo determinar que mejorar la dis- y
embarque
tribución del departamento de mantenimiento permitiría que Bob
atendiera a 6 personas del departamento de mantenimiento por
hora, y mejoraría la distribución del departamento de moldes, lo
cual le permitiría a Pete atender a 7 personas del taller de moldes Taller
de
por hora. Mantenimiento moldes

Preguntas para análisis

Colado
1. ¿Cuánto tiempo ahorraría la nueva distribución?
2. Si el personal de mantenimiento tuviera un sueldo de $9.50 Moldeado Arena
por hora y el personal de moldes percibiera $11.75 por hora,
¿cuánto se ahorraría por hora con la nueva distribución de la
fábrica?

Estudio de caso
Hotel Winter Park
Donna Shader, gerente del hotel Winter Park, desea reestructurar la
recepción para lograr un nivel óptimo de eficacia del personal y ser-
vicio al cliente. En este momento, el hotel tiene cinco empleados en
servicio, cada uno de los cuales atiende una línea de espera por se-
parado, durante el horario de registro con mayor afluencia, de
3:00 P.M. a 5:00 P.M. La observación de las llegadas durante este
tiempo muestra que llega un promedio de 90 huéspedes por hora
(aunque no existe un límite superior en el número de huéspedes que
podrían llegar en un momento dado). A un empleado del mostrador
le toma un promedio de 3 minutos registrar a cada huésped.
Donna considera tres planes para mejorar el servicio a los
huéspedes mediante la reducción del tiempo que pasan en la línea
de espera. En la primera propuesta, designaría a un empleado
como agente de servicio rápido para aquellos huéspedes que se
registran con cuentas corporativas, un segmento de mercado que
abarca aproximadamente el 30% de las reservaciones. Debido a
que los huéspedes corporativos están registrados previamente, el
proceso de registro en el hotel tan solo requiere dos minutos.
Cuando se logra separar a este tipo de clientes del resto, el registro
de un huésped típico podría subir a 3.4 minutos. De acuerdo con
el plan 1, los huéspedes que no pertenecen a cuentas corporativas
podrían seleccionar cualquiera de las otras cuatro filas.
El segundo plan consiste en implementar un sistema de una
sola línea. Todos los huéspedes formarían una única fila para ser
atendidos por cualquiera de los cinco empleados que estuviera
disponible. Esta opción requiere de un espacio suficiente en la re-
cepción para que se forme una fila larga.
La tercera propuesta implica el uso de un cajero automático
(ATM) para los registros. Este cajero automático daría aproxi-
madamente la misma tasa de servicio que ofrece un agente. Con-
siderando que el uso inicial de esta tecnología es mínimo, Shader
estimó que 20% de los clientes, en especial los más frecuentes, es-
tarían dispuestos a utilizar máquinas. (Este porcentaje podría ser
una estimación conservadora si los huéspedes percibieran los bene-
ficios directos que ofrece el uso de un cajero automático, como lo
hacen los clientes bancarios. Citibank informa que el 95% de sus
clientes en Manhattan emplea sus cajeros automáticos). Donna es-
tablecería una única fila para los clientes que prefieren tratar con
personal del mostrador. Estos huéspedes podrían ser atendidos por
los cinco empleados, aunque Donna tiene la esperanza de que la
máquina le ayudara a reducirlos a cuatro.
Preguntas para análisis
1. Determine el tiempo promedio que emplea un huésped en
registrarse. ¿Cómo podría cambiarlo con cada una de las op-
ciones establecidas?
2. ¿Cuál de las opciones recomienda usted?

Estudio de caso en Internet

Visite nuestra página en Internet, en www.pearsonenespañol.com/render, para este estudio de

caso adicional: Pantry Shopper. Este caso implica proporcionar un mejor servicio en una tienda
de abarrotes.