UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas

GESTIÓN DE OPERACIONES 1
Carrera: Ingeniería Civil Industrial
CASO A
Ayudante. N.N.
Profesor. Italo Marchioni
Viernes 01 de Abril del 2022

CASO: Regal Marine

Regal Marine, uno de los 10 más grandes fabricantes de botes motorizados en Estados
Unidos, logra su misión —proporcionar botes lujosos de alto desempeño a clientes de todo el
mundo— usando una estrategia de diferenciación. La empresa establece una diferencia en sus
productos a través de una innovación constante, características únicas, y alta calidad. El incremento
de las ventas en la empresa familiar de Orlando, Florida, sugiere que la estrategia está funcionando.

Como fabricante de botes de calidad, Regal Marine comienza con la innovación continua,
como se refleja en el diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés), moldes de alta
calidad y tolerancia estricta, todo lo cual se controla mediante gráficas de defectos y una rigurosa
inspección visual. Sin embargo, la calidad interna no es suficiente. Debido a que un producto es tan
bueno como las partes que lo conforman, Regal ha establecido vínculos estrechos con algunos
proveedores para asegurar tanto la flexibilidad como la perfección en las partes. Con la ayuda de
estos proveedores, Regal produce una línea de producto de 22 botes, que van desde el bote de 19
pies, con un precio de 14 mil dólares, hasta el yate Commodore de 44 pies y 500 mil dólares.

“Construimos botes”, dice el vicepresidente Tim Kuck, “pero en realidad estamos en el

negocio de la ‘diversión’. Nuestra competencia incluye no sólo otros 300 fabricantes de botes, canoas
y yates de nuestra industria de 17 mil millones de dólares, sino también teatros, internet y todos los
tipos de entretenimiento familiar alternativo”. Por fortuna para Regal, con el fortalecimiento de la
economía y el rechazo del impuesto sobre botes de lujo, ha ido pagando su deuda y aumentando su
participación en el mercado.

Regal también se ha unido a muchos otros fabricantes independientes de botes de la

American Boat Builders Association. A través de las economías de escala en las adquisiciones, ha sido
posible que Regal navegue contra el multimillonario competidor Brunswick (fabricante de las marcas
Sea Ray y Bayliner).

La estrategia de producto proporciona ventaja competitiva en Regal Marine.

A treinta años de haber sido fundada por el agricultor de papas Paul Kuck, Regal Marine se
ha convertido en una fuerza importante en las aguas del mundo. Regal, el tercer constructor de botes
más grande del mundo (por ventas globales), exporta a 30 países, que incluyen Rusia y China. Casi un
tercio de sus ventas se realiza fuera de Estados Unidos.

El diseño del producto resulta crítico en el muy competitivo negocio de los botes de placer:
“Nos mantenemos en contacto con nuestros clientes y respondemos al mercado”, dice Kuck. “Sólo
este año estamos introduciendo seis nuevos modelos. Definitivamente diría que estamos en el
extremo más dinámico del espectro”.
 Con el cambio en los gustos del consumidor además de la variación en los materiales y una
ingeniería marina que busca la mejora continua, la función de diseño está bajo una presión constante.
A esto se suma también el aspecto de la competitividad en costos y la necesidad de proporcionar
valor a los clientes.

En consecuencia, Regal Marine es un usuario frecuente del CAD (Computer Aided Design;
diseño asistido por computadora). Los nuevos diseños cobran vida en el sistema CAD de tres
dimensiones de Regal, que se tomó prestado de la industria automotriz. La meta de los arquitectos
navales de Regal es continuar disminuyendo el tiempo que va desde el concepto al prototipo y hasta
la producción. El sofisticado sistema CAD no sólo ha reducido el tiempo de desarrollo del producto,
sino también los problemas relacionados con las herramientas y la producción, el resultado es un
producto superior.

Todos los productos de Regal, desde sus botes de 14,000 dólares y 19 pies de eslora hasta el
yate Commodore de 500,000 dólares y 44 pies de largo, siguen un proceso de producción semejante.
Cascos y cabinas se construyen a mano y por separado, rociando de tres a cinco capas de laminado
de fibra de vidrio sobre moldes preformados. Al endurecerse, el casco y la cabina se sacan del molde
para formar las estructuras inferior y superior del bote. Cuando llegan a la línea de ensamble se unen
y se les agregan distintos componentes en cada estación de trabajo.

Los componentes de madera, precortados en la planta mediante un sistema dirigido por

computadora, se entregan en una estación de trabajo para instalarlos siguiendo un sistema justo a
tiempo. Los motores —uno de los pocos componentes comprados— se instalan en otra estación.
Entonces se colocan las estructuras para los arneses del cableado eléctrico, construidos y equipados
en la planta. El departamento interno de tapicería entrega asientos, camas, tableros de instrumentos
y otros componentes acojinados. Por último, se colocan los elementos cromados y el bote seenvía al
tanque de pruebas de Regal, donde se realiza la inspección de hermeticidad, medidas, y sistema.

Preguntas para análisis, según su grupo…

1. ¿Qué cosas cree que tiene el PBC de Regal Marine?
2. ¿Qué procesos cree que tiene Regal Marine?
3. ¿Qué misión cree que tiene Regal Marine?
4. ¿Qué competencias centrales cree que tiene Regal Marine?
5. ¿Qué prioridades competitivas cree que tiene Regal Marine?
6. ¿Qué prioridad(es) sería(n) ganador(es) y/o clasificador(es)?
7. ¿Qué KPI(s) cree que debe(n) tener Regal Marine para medir su desempeño con respecto a
la competencia? ¿Por qué?
8. Proyecta a Regal Marine al futuro ¿qué nuevos servicios podría ofrecer en el negocio? ¿En
cuál(es) prioridad(es) competitiva(s) debería enfocarse? ¿Qué brecha(s) habría entre la(s)
prioridad(es) y la(s) capacidad(es)?
 Fig. 1. Paquete de Beneficios del Consumidor (Collier, D, 2016, pág. 10)

Fig. 2. Procesos centrales y de apoyo (Krajewski, L, 2008, pág. 9)

Fig. 3. Prioridades competitivas: el vínculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de

operaciones (Krajewski, L, 2008, pág. 62)