TTT Ugmapropuesta de Mejoras Del Sistema Gerencial de Mantenimiento de Pequiven Basado en El Enfoque de Gestión Por Procesos

INTRODUCCIÓN
La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso, y se

aplica a una organización en su conjunto, así mismo una organización vista en su
conjunto “procesa”. Recibe recursos de sus proveedores (Entradas), les añade valor
mediante personas, integradas en departamentos, y hace generan productos y
servicios (salidas) a unos destinatarios, normalmente llamados clientes.
Los clientes regresan a la organización cuando lo que reciben satisface

adecuadamente sus necesidades. La gestión por procesos de una organización es
una concepción “horizontal”, la cual se contrapone a la concepción tradicional
funcional “vertical”.
La organización tradicional se enfoca hacia una agregación de funciones

mediante departamentos independientes unos de otros y que funcionan
autónomamente, originando en la mayoría de los casos una fragmentación de la
organización, donde la dirección establece objetivos, actividades y logros
independientes para cada departamento, y la suma de los últimos de cada
departamento genera como resultado el logro de los objetivos globales de la
organización.
Por otra parte la organización como entidad “horizontal” se visualiza como un

flujo de elementos que son convertidos en producto y/o servicio mediante un
conjunto de procesos. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de
actividades que se ejecutan en la organización. La dirección parte de una visión de lo
que quiere lograr en las salidas globales de la organización (producto o servicio que
recibe el cliente final) y debe ser capaz de desglosarla en objetivos generales y
específicos, es decir, fijar objetivos para cada una de las partes de la red de
procesos de la organización, en sus diferentes niveles.
1
Esta investigación tiene el objetivo de ofrecer una propuesta para mejorar la
gestión de mantenimiento en el Complejo Industrial G/D José Antonio Anzoátegui,
bajo el un enfoque de gestión por procesos. Para ello se trabajó en la definición de
los procesos de la Gerencia de Mantenimiento, su análisis y definición de indicadores
claves, con el propósito de controlar y reducir la variabilidad del mismo.
La aplicación de la gestión por proceso a la Gerencia de Mantenimiento de

Pequiven Complejo Industrial G/D José Antonio Anzoátegui, permitió mejorar la
eficacia y eficiencia del servicio de mantenimiento al proceso productivo de dicho
Complejo, reflejándose en la disminución de paradas no planificadas debido a fallas
recurrentes y en el aumento de la confiabilidad y disponibilidad de equipos y del
sistema productivo en general.
La investigación se realizó siguiendo las siguientes pautas: investigación de

campo comprendido por la descripción, conocimiento e interpretación de los
procesos de mantenimiento, así mismo permitió obtener de datos directamente en el
sitio donde se ejecutó la investigación. Seguidamente se estudió la herramienta de
gestión por procesos disponibles para mejorar la eficacia y eficiencia del sistema
productivo, y por último, basada en la información de campo y en las herramientas
disponibles se proponen la estrategia de mejoras basadas en la aplicación de la
herramienta de gestión por proceso.
La investigación tiene como alcance la propuesta de un modelo de gestión por

procesos a la Gerencia de Mantenimiento de Pequiven Complejo Industrial G/D José
Antonio Anzoátegui, la cual está estructurada en los siguientes capítulos:
Capítulo I: El problema, el cual incluye el planteamiento, formulación del problema,

los objetivos de la investigación, la justificación de la investigación y sus limitaciones.
2
Capítulo II: Marco Referencial, donde se citan los diferentes antecedentes
relacionados con la investigación, así como también las bases teóricas y los términos
básicos.
Capítulo III: Marco Metodológico, en el que se presenta el tipo de investigación, las

operacionalización de variables, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
la población y muestra, así como el procedimiento de análisis de datos.
Capítulo IV: Análisis de los resultados de investigación, tomando como base los
resultados de la encuesta realizada en la Gerencia de Mantenimiento.
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, en el que se presentan las

conclusiones y recomendaciones de la investigación.
Capítulo VI: Propuesta de mejoras del Sistema de Gestión de Mantenimiento, En

este capítulo se propone un sistema de gestión que permita estandarizar los
procesos de la Planificación, Programación y ejecución del mantenimiento, basado
en el enfoque de procesos recomendado en la serie de normas ISO, por último se
proponen indicadores de Gestión de Mantenimiento para evaluar la eficacia y
eficiencia del proceso evaluado.
Como último aspecto, se presenta la reseña bibliográfica consultada como apoyo a la

investigación, constituida en su mayoría por fuentes impresas (libros, manuales,
artículos, entre otros).
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las nuevas tecnologías en los distintos ámbitos industriales, así como el

desarrollo y aplicación de nuevas técnicas gerenciales han llevado a la consecución
de empresas y sistemas cada vez más eficientes. Las herramientas gerenciales
aplicadas en una organización marcan cada vez más la diferencia entre las
empresas conducidas al éxito o al fracaso. El liderazgo, la creatividad, la energía, y la
convicción de lograr los objetivos son algunos de los motores que han empujado a
aquellas organizaciones que continúan vigentes en el mercado, y experimentan un
crecimiento sostenido.
Los modelos de gestión no siempre son la única forma de resolver problemas

en las organizaciones. Cada organización tiene características propias: Tamaño,
velocidad, tiempo de respuesta, adaptación al cambio, cultura, principios, valores,
etc., que pueden hacer que un modelo sea exitoso o no. Los modelos deben
adaptarse a las organizaciones para luego de forma continua, según la reacción de
esta, ir ajustándola a la consecución de la meta esperada.
Pequiven como ente impulsor del desarrollo de la industria Petroquímica

Nacional y transformar a Venezuela en una potencia petroquímica mundial, tiene la
necesidad de que sus procesos sean cada vez más eficientes, dinámicos, con
capacidad de adaptación a los cambios del marco legal; y para ello debe medir
continuamente la eficiencia de sus procesos, hacer cambios donde se requieran, con
el objeto que sean cada vez más productivos y en consecuencia alcanzar posiciones
competitivas en la clasificación mundial de las empresas del sector petroquímico,
4
aplicando mediante sus utilidades netas convertir hidrocarburo para el desarrollo
social del país.
Para ello, Pequiven dispone de una estructura que le permite dar respuesta a
las diferentes necesidades de la organización. El departamento de mantenimiento es
factor influyente de primera línea en los sistemas de producción y es quien asegura
la disponibilidad de los activos industriales, para que la función de producción logre
cumplir con los programas de entrega de productos terminados y/o servicios.
A continuación, se presenta mediante del cuadro Nº. 1, el diagnóstico de

oportunidades de mejora para el departamento de mantenimiento de Pequiven,
ubicado en el Complejo Petroquímico G/D José Antonio Anzoátegui.
Cuadro Nº. 1.
Diagnóstico del problema presentado en sistema gerencial de mantenimiento de
Pequiven.
CONTROL AL
SÍNTOMA CAUSA PRONÓSTICO
PRONÓSTICO
Carencia de un Los procesos de la Baja eficacia en los
estándar en la Gerencia de Mtto. resultados de
solución de están escasamente gestión.
situaciones. documentados.
Las actividades de Indisponibilidad de Baja disponibilidad

Establecer
mantenimiento materiales y de los activos para
estrategias de mejora
tienen tiempo de contratos de producción
que aumenten la
ejecución mayor al servicios
eficacia y eficiencia
planificado. necesarios para
en sistema gerencial
mantenimiento.
de mantenimiento de
El personal ejecuta
Pequiven
actividades no Las funciones y Entropía en el
atribuidas a su responsabilidades personal,
función inherentes a cada disminuyendo la
cargo están eficacia del equipo
escasamente de mantenimiento.
documentados.
Nota: Datos recopilados por el investigador (2008)
5
El cuadro indica los síntomas en cuanto a la falta de estándares en la solución
de situaciones, debido principalmente a que los procesos no están plenamente
documentados, afectando la eficacia y los resultados de gestión de mantenimiento de
las instalaciones industriales. Adicionalmente las actividades de mantenimiento
tienen un tiempo de ejecución mayor al planificado, por la indisponibilidad de
materiales y repuestos para dicha actividad, disminuyendo la disponibilidad de los
equipos conexos a la actividad de producción. En cuanto a la ejecución de
actividades no atribuidas a las funciones del personal, las funciones y
responsabilidades inherentes a cada cargo no están complemente definidas y
documentadas, por lo que ocasionalmente aumenta la desmotivación en el personal,
disminuyendo la eficacia y eficiencia global en el equipo de mantenimiento.
Por las razones antes expuestas, el estudio del sistema gerencial de

mantenimiento, busca detectar las debilidades y tomar las acciones de mejoras para
alcanzar una gestión de mantenimiento clase mundial en Pequiven.
Formulación:
• ¿Cómo permite la herramienta de gestión por proceso aumentar la eficiencia y

eficacia del sistema gerencial de mantenimiento?
Sistematización:
• ¿Cuál es la situación actual de los procesos de la Gerencia de Mantenimiento

para mejorar la eficiencia y eficacia de los resultados?
• ¿Qué fenómenos influyen en el suministro de partes, repuestos y servicios
necesarios para la ejecución del mantenimiento?
• ¿Cuáles estrategias de mejoras basadas en la aplicación de la herramienta de
gestión por proceso impactan la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de
mantenimiento?
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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Proponer una herramienta que permita mejorar el sistema Gerencial de

Mantenimiento de Pequiven basado en el enfoque de gestión por proceso, Complejo
Petroquímico “G/D José Antonio Anzoátegui” (2008).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento de Pequiven como

elemento influyente en la producción de bienes.
• Analizar los componentes de la gestión de mantenimiento de Pequiven, que

impactan en la producción.
• Formular estrategias de mejoras basadas en la aplicación de la herramienta de

gestión por proceso, que aumente la eficacia del sistema de gestión de
mantenimiento de Pequiven.
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JUSTIFICACIÓN
El dinamismo de las organizaciones depende de manera general de dos

factores: los factores Externos, como son las políticas de Estado donde opera la
organización, leyes y reglamentaciones; y, los Factores Internos, constituidos por los
valores de la organización, las normas y políticas de funcionamiento, las inversiones,
la energía que cada integrante de la organización aplica desde su puesto de combate
para la consecución de los objetivos.
La forma de tener conocimiento de ¿Cómo funciona la organización?, ¿Qué

crecimiento obtiene la organización en el tiempo?, ¿Cuánto y donde invierte la
organización?, ¿Cuál es su rentabilidad?, etc., es describiendo los procesos
constitutivos de la organización, definirlos y documentarlos, y con ellos conocer las
variables que la afectan.
Los sistemas de gestión de calidad se valen de un conjunto de herramientas

para medir, analizar, mejorar y controlar los procesos de manera eficiente y eficaz.
El sistema de gestión de mantenimiento de Pequiven comenzó con la

estructura organizativa básica para atender una alta tasa de fallas en las áreas
operacionales (Muelle Petroquímico, Planta de Tratamiento de agua y Sub-Estación
Eléctrica), supeditado a la escasa disponibilidad de piezas de repuestos, personal
con conocimiento limitado de las áreas operacionales, instalaciones en estado de
atención crítico. Revertir estas condiciones ha requerido un gran esfuerzo por parte
del equipo de mantenimiento para brindarle a la empresa confiabilidad y continuidad
operativa a los diferentes sistemas, disminuyéndole atención a las actividades
inherentes a la gestión de mantenimiento, la identificación, análisis, mejora y control
de sus procesos.
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La elaboración de este proyecto está orientada a proponer mejoras al sistema
de gestión de mantenimiento de Pequiven, Complejo Petroquímico “G/D José
Antonio Anzoátegui”, mediante el uso de la herramienta de gestión por proceso.
La metodología que se utilizó para el desarrollo de este trabajo consistió en la

obtención de datos directamente en el sitio donde se realizó la investigación,
Seguidamente se estudio la herramienta de gestión por procesos disponibles para
mejorar la eficacia y producción de sistemas productivos, y por último basada en la
información de campo y en las herramientas disponibles se propusieron las
estrategias de mejoras basadas en la aplicación de la herramienta de gestión por
proceso.
LIMITACIONES
Para llevar a cabo esta investigación la limitación mayor está dada por la
disponibilidad de tiempo del investigador para ejecutar las actividades inherentes al
trabajo de investigación de exploración, debido al constante cambio y expansión que
experimenta la empresa; cuyo compromiso es convertir a Venezuela en una potencia
petroquímica a nivel mundial, que demanda en gran cantidad este recurso.
ALCANCE
La investigación se realizó al sistema de gestión de mantenimiento en el

departamento de mantenimiento de Pequiven, ubicado en el Complejo Petroquímico
G/D José Antonio Anzoátegui.
9
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se hace referencia a trabajos que representan un aporte

metodológico para la presente investigación, aun cuando aplica técnicas distintas al
enfoque basado en proceso para lograr mejoras en la Gerencia del Mantenimiento de
importantes empresas de la región. Las investigaciones referenciadas tienen
objetivos afines con el presente trabajo por cuanto buscan la mejora de la eficacia y
eficiencia de la función mantenimiento dentro de una organización, así como el
bienestar del recurso humano. Para ello se basan en índices que permiten realizar
análisis de los resultados y tomar acciones para mejora la gestión de los procesos.
Torcasio, A. (2007), en su trabajo titulado “Formulación de estrategias

gerenciales de mantenimiento basado en confiabilidad. área de cemento-planta I-
Cemex-Pertigalete”, Se propuso formular estrategias gerenciales de mantenimiento
basado en confiabilidad para mejorar la planificación y ejecución del mantenimiento,
minimizar la ocurrencia de fallas, el impacto en la seguridad, los costos de
mantenimiento e incrementar la confiabilidad de equipos críticos del área de cemento
de planta I de Cemex-Pertigalete. Realizó análisis de criticidad para determinar los
equipos críticos, el cual estuvo orientado a diagnosticar la situación del sistema
actual a través de las operaciones de mantenimiento que realizan los equipos
principales del área de cemento de planta I.
Villarroel, A. (2004), en su trabajo titulado “Modelo Gerencial de

Mantenimiento Basado en Ingeniería de Confiabilidad para Equipos Rotativos” se
propuso diseñar un modelo como una alternativa para solucionar problemas
puntuales existentes en los equipos rotativos del mejorador. Se realizó una
10
evaluación de la gestión de mantenimiento por medio de la norma COVENIN 2500-
93. Se uso la utilización de una serie de técnicas de ingeniería de confiabilidad, cuya
finalidad es apoyar la gestión de la gerencia de mantenimiento. Además se
propusieron una serie de metodologías muy utilizadas en el ámbito mundial como
son: Mantenimiento Productivo Total, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,
Optimización Costo-Riesgo, Gerencia de Activos, Optimización del Mantenimiento
Preventivo y los indicadores clase mundial que permiten evaluar la organización de
mantenimiento.
Loaiza y Torcasio. (2001), Se propone el “Diseño de un Plan Estratégico

aplicado a la Gestión de Mantenimiento Predictivo en una Empresa productora de
cemento”, para fortalecer los programas de mantenimiento en función de mejorar la
calidad y productividad de la planta, permitiendo orientar los esfuerzos para alcanzar
una mejor posición en el mercado. En la investigación se diseñó un plan estratégico
basado en la metodología del Mantenimiento Productivo Total (TPM) de acuerdo a
los resultados generados por los modelos no paramétricos de sobrevivencia, falla y
riesgo; los resultados generados por estos modelos permitieron planificar y ejecutar
estrategias gerenciales de mantenimiento.
11
BASES TEÓRICAS
Sistema Gerencial de Mantenimiento
En un sistema de gestión de mantenimiento influyen factores como la cultura

y tamaño de la organización en la cual está enmarcado, así como de los recursos
disponibles, es importante contar con una gerencia moderna dispuesta a aplicar
técnicas y herramientas que permitan alcanzar mayores niveles de eficacia y
eficiencia de los procesos de mantenimiento, capacidad de visualizar a la Gerencia
de Mantenimiento como parte de un conjunto de procesos de una organización
mayor y no, como una unidad organizativa aislada contenida en aquella.
A continuación se indican algunos componentes que influyen en un sistema de

gestión de mantenimiento:
• Clientes: requiere tener bien definido quienes son estos, conocer sus
necesidades, objetivos y metas para generar un servicio que se constituya en
un beneficio evidente para los mismos.
• Estructura: mantenimiento debe tener un equipo de personas dedicadas a
planificar, programar, ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento
para satisfacer a sus clientes. El talento humano es el componente más
importante de cualquier sistema productivo, el cual aunado a una gerencia
con objetivos y metas claros, promueve el liderazgo en cada uno de los
componentes para agregar más valor a cualquier organización.
• Presupuesto: debe disponer de recursos económicos necesarios y suficientes
para ejecutar las actividades y tareas planificadas en un periodo determinado.
12
• Unidades de apoyo: mantenimiento por sí solo no genera resultados
(confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de equipos), demanda de la
participación y compromisos de todas las unidades con la visión, misión,
objetivos y metas de la organización, requiriendo de: formación del personal,
procura y compra e equipos y materiales, contratación de servicios, asesoría
de SHA, Tecnología e Información, Gerencia Técnica (inspecciones, mejoras
a equipos y procesos).
La unidad de mantenimiento cobra cada vez más importancia en las

organizaciones de hoy, al influir directamente en la productividad, es por ello que se
requiere cada vez más de personal gerencial idóneo para esta área, por cuanto las
decisiones, las herramientas y el liderazgo son aplicados a la gestión del
mantenimiento para obtener resultados favorables a la gestión, la cual representa un
proceso clave y parte determinante de la cadena de valor de una empresa.
Funciones de la gestión del mantenimiento

• Definir, planificar y controlar el mantenimiento.
• Aumentar la productividad y vida útil de los equipos e instalaciones.
• Optimizar el personal de mantenimiento y el rendimiento de los operarios.
• Evaluar el volumen de carga de trabajo que generan sus planes de
mantenimiento.
• Mantener históricos de averías e intervenciones (a nivel de instalaciones y
operarios).
• Definir sus objetivos de mantenimiento y analizar las posibles desviaciones.
• Identificar las estrategias de mantenimiento más adecuadas a su
problemática.
• Comparar presupuestos o estimaciones con los trabajos e intervenciones
reales.
• Determinar, evaluar y planificar las posibles inversiones o mejoras en sus
instalaciones.
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• Realizar cualquier tipo de consultas y estudios sobre los distintos tipos de
mantenimiento
La razón de ser del mantenimiento es asegurar la confiabilidad de operación

de los equipos de producción con una alta disponibilidad, es decir, debe mitigar o
minimizar la ocurrencia de fallas imprevistas en los equipos y a la vez, realizar
operaciones de mantenimiento en el menor tiempo, con la mayor calidad posible y a
costos razonables.
La Norma ISO 9000:2000 define Sistema como: “Conjunto de elementos

mutuamente relacionados o que interactúan”.
Gerencia
El diccionario Espasa de Economía y Negocios (1999) lo define como

“Administración y dirección de una empresa o sociedad por encargo o mandato, que
tiene el fin de cumplir de la manera más eficiente posible una serie de objetivos
preestablecidos”.
La palabra Gerencia en una organización es utilizada para referirse al personal

que dirige y administra sus recursos (físicos, tecnológicos, económicos y financieros)
y talentos humanos mediante los procesos de planificación, organización, dirección y
control para el logro de objetivos previamente establecidos.
El Gerente debe tener la habilidad para entender la situación actual y visionar

el futuro de la organización bajo su responsabilidad:
La habilidad técnica: implica la capacidad para utilizar el conocimiento

técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para ejecutar tareas
específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad
en el uso de técnicas y herramientas.
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La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la participación,
integración, cooperación y compromiso dentro del equipo que dirige.
La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la

organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos; en consecuencia los cambios en alguna parte de la organización afectan o
pueden afectar a los demás elementos; y por ello hay que tener el enfoque basado
en los procesos de la organización y su entorno político-socio-cultural.
Mantenimiento
Covenin 3049-93. Mantenimiento (1993). Esta norma, define el Mantenimiento

como “un Conjunto de actividades orientadas a conservar o restablecer un Sistema
Productivo a un estado especifico, para que pueda cumplir un servicio determinado”
Se puede inferir que un Sistema Gerencial de Mantenimiento configura un

conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (políticas,
procedimientos, etc.) para administrar y dirigir una organización, con el fin de cumplir
actividades orientadas a conservar las condiciones físicas y operativas de uno o
varios equipos.
15
Proceso productivo
¿Que es un proceso?
La Norma ISO 9000:2000 define proceso como aquel “Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entradas en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son
generalmente resultados de otros procesos”
¿Qué es Producción?
Everett (1991) la define como “aquella parte de la empresa encargada de

generar o fabricar un bien físico o un bien intangible”
Tawfik (1984) la define como “Acto intencional mediante el cual ciertos

elementos o materiales sufren un proceso de transformación, con la finalidad de
obtener bienes tangibles o intangibles que satisfacen las necesidades humanas”.
Proceso productivo
El diccionario Espasa de Economía y Negocios (1999) lo define como la

“Producción de bienes y servicios que consiste básicamente en un proceso de
transformación que sigue unos planes organizados de actuación y según el cual las
entradas de factores de producción, como materiales, conocimientos y habilidades,
se convierten en los productos deseados, mediante la aplicación de mano de obra,
de una determinada tecnología y de la aportación necesaria de capital”.
Todo proceso tiene entradas o requerimientos, que normalmente vienen de los

clientes y/o proveedores del proceso como datos, materias primas, materiales y
servicios. Dichas entradas deben cumplir con determinados requisitos que son
previamente acordados entre el cliente y el proveedor. Estas entradas son sometidas
16
a un conjunto de operaciones, que con el aporte de recursos, mecanismos y
controles, generan una salida o producto del proceso bajo especificaciones o
requisitos preestablecidos.
Por tanto, un Proceso Productivo consiste en transformar entradas (insumos)

en salidas (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos,
humanos, etc. que le agregan valor. Incluye acciones que ocurren en forma
planificada y producen un cambio o transformación de materiales, objetos o
sistemas, al final de los cuales se obtiene un producto.
Elementos de un proceso
En la Figura Nº 1, se muestra una descripción gráfica de los elementos de un

sistema de control de procesos típicos.
Figura Nº 1.
Elementos de un Sistema de Control de Procesos.
Mecanismos y controles
Entrada PROCESO Salida
PROVEEDOR CLIENTE
Entradas Salidas
REQUISITO •Datos •Información REQUISITO
S •Materias •Productos S
primas terminados
•Materiales •Servicios
•Servicios
Recursos
Nota: Datos recopilados por el investigador (2008).
17
Características de los Procesos
En general los procesos tienes al menos las siguientes características:

1. Definible: Debe ser identificado, puede ser documentado, y los requerimientos
y mediciones para cada proceso deben ser establecidos.
2. Repetible: Término referido a las secuencias de actividades que ocurren
indefinidamente y que deben ser comunicados, entendidos y seguidos
consistentemente.
3. Predecible: Esta asociado al nivel de estabilidad del proceso, de manera que
si se ejecutan las actividades contiguamente, se alcanzarán los resultados
deseados.
Clasificación de los Procesos
El documento técnico de la ISO “ISO/TC176/SC2/N544R2 Orientación sobre el

concepto y uso del enfoque basado en proceso para los sistemas de gestión” de
mayo 2004, establece lo siguiente:
1. Procesos para la gestión de una organización: Son aquellos relacionados con

la planeación estratégica, el establecimiento de políticas y objetivos, la
disponibilidad de recursos necesarios, revisiones por la dirección y lo referente
a la comunicación.
2. Procesos para el manejo de recursos: Son los necesarios para apoyar la
gestión, realización y medición, la procura de recursos y de personal.
3. Procesos de realización: Son aquellos de transformación que proveen el
resultado deseado por la organización. También se les denomina procesos de
valor agregado, procesos medulares o cadena de valor.
4. Procesos de análisis, medición y mejora: Aquellos que permiten medir y
recolectar datos para luego realizar el análisis correspondiente con el fin de
mejorar la eficacia y eficiencia de todos los procesos del negocio,
18
incluyéndose a ellos mismos, tales como: Los de medición, monitoreo,
auditoria, acciones correctivas y preventivas.
Otra clasificación indicada en la “guía metodológica para la arquitectura e

ingeniería de procesos del negocio” de Pequiven, es la siguiente:
1. Procesos transaccionales: Son los relacionados a la transformación del

producto o servicio; generando una especie de película desde que se reciben
los insumos de los proveedores hasta que se les envían los productos a los
clientes, incluyendo los pagos y cobranzas a ambas partes.
2. Procesos de apoyo o habilitadores: Los necesarios para apoyar la gestión de
los procesos transaccionales, prestan servicios y son necesarios para que los
primeros se realicen.
3. Procesos controladores: Los establecidos por la Norma ISO, y son necesarios
para medir, controlar y mejorar todos los procesos del negocio incluyéndose a
ellos mismos.
Información relevante para documentar un Proceso
Un proceso debe tener la siguiente información:

1. Objetivo: Constituye el enunciado global sobre el resultado final que se
pretende alcanzar (¿qué?, ¿dónde?, ¿para qué?).
2. Alcance: Describe el alcance del procedimiento documentado, incluyendo las
áreas que cubre y las que no.
3. Términos y definiciones: Indica los términos y definición necesarios para la
comprensión del documento.
4. Responsabilidad y autoridad: Indica las responsabilidades y autoridades que
participan en el proceso descrito.
5. Actividades: Indica las actividades o descripción de procesos.
6. Entradas y Salidas (Insumos y Productos): Indica las entradas y salidas de los
procesos.
19
7. Controles: Son las políticas y lineamientos que establece la organización.
8. Medidores de desempeño: Son los índices establecidos para medir el
desempeño de los procesos.
9. Recursos e infraestructura: Está representado por los recursos establecidos y
orientados por la organización en la gestión de sus procesos.
10. Interrelaciones con otros procesos: Se refiere a la conexión entre los
diferentes procesos internos y/o externos de una organización.
11. Documentos relacionados: Se refiere a los documentos que forman parte del
sistema enfocados en procesos de una organización.
20
La organización como agregación de funciones (“Organización vertical”).
Este tipo de organización presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos
en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo. Ver figura Nº.2.
1. La organización se visualiza como una agregación de departamentos

independientes unos de otros y que funcionan autónomamente.
2. La dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada
departamento.
3. La suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos
globales de la organización.
4. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el
organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la
organización.
Figura Nº 2.
Estructura de una organización Vertical.
Nota: Organización de Empresas, Segunda Edición, Fincowsky E, Págs. 79 (2009).
21
La organización como entidad “horizontal”
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente. Ver figura Nº.3
1. La organización se visualiza como un conjunto de flujos de producto y/o de

servicio, que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio que los
clientes finales están dispuestos a adquirir. Estos flujos están constituidos por
todas las secuencias de actividades que se realizan en la organización.
2. La dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) en las
salidas globales de la organización (producto o servicio que recibe el cliente final)
y es capaz de desglosar estos objetivos totales, en objetivos parciales e
interrelacionados dentro de la organización, es decir, fijar objetivos para cada una
de las partes de la red de procesos de la organización.
3. Debido a que la dirección busca de antemano coordinar esfuerzos parciales e
interrelacionados, es más probable que se alcancen los objetivos globales de la
organización.
4. La descripción gráfica de la organización es el macroproceso o red de procesos.
En el macroproceso se representan actividades o grupos de actividades que
aportan valor al producto/ servicio recibido finalmente por el cliente.
22
Figura Nº 3.
Estructura de una organización Horizontal.
Nota: Organización de Empresas, Segunda Edición, Fincowsky E, Págs. 86 (2009).
Principios básicos de la gestión de la calidad
Según la norma ISO 9000:2000 se han identificando ocho (08) principios de

calidad que pueden ser utilizados por las organizaciones para mejorar su
desempeño, los cuales se describen brevemente a continuación:
1. Organización enfocada a los clientes: Las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto, requieren entender sus necesidades presentes y futuras,
cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la
organización.
23
3. Compromiso de todo el personal: El personal, con independencia del nivel de
la organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
4. Enfoque a procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente
cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un
proceso.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, permite mejorar la
eficacia y la eficiencia de una organización.
6. La mejora continua: La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la
organización.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se
basan en el análisis de datos y en la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una organización
y sus proveedores son independientes; para una relación mutuamente benéfica
que intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.
La Figura Nº. 4 ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos

descritos en la familia de Normas ISO 9000. Esta figura muestra que los clientes
juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada.
El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de
la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus
necesidades y expectativas.
24
Figura Nº 4.
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos.
Nota: ISO 9000:2000. Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario.

(2001).
Planificación de estrategias para implantar un sistema enfocado en procesos
Para implantar un sistema enfocado en procesos se debe previamente

considerar la siguiente planificación estratégica:
1. Lograr el Compromiso de la Alta Dirección

2. Definir porqué quieren implementar un Sistema de Gerencia de Calidad
3. Definir la Misión y la Visión del negocio
25
4. Establecer y alinear los Objetivos de Calidad con los Objetivos del Negocio
5. Identificar los Procesos del Sistema de Gerencia de Calidad y sus interacciones
6. Analizar y mejorar los Procesos actuales del Negocio
7. Diseñar y documentar el Sistema de Gerencia de Calidad, como un sistema que
asegure la operación y logro de los objetivos e Implantarlo
8. Gestionar y mejorar los Procesos y el Sistema de Gerencia de Calidad
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas):
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de

la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados. Análisis FODA implica realizar un análisis del entorno de la
entidad y clasificar la información para identificar alternativas de acción; dicha
clasificación está basada en las fortalezas con que cuenta una organización, son
una defensa contra las posibles amenazas del entorno y las debilidades pueden
tomarse como el desperdicio de oportunidades en el medio externo. Las fortalezas y
oportunidades se refieren a condiciones INTERNAS de la propia organización,
mientras que las debilidades y amenazas se refieren a condiciones EXTERNAS a la
organización y que le impactan.
Las Debilidades y Fortalezas son factores internos a la empresa como por

ejemplo, la organización de los recursos, estrategias, configuración del producto,
distribución elegida, comunicación, etc. En cambio, las Amenazas y Oportunidades
son factores externos a la empresa y pueden ser la situación económica, social, la
estructura del mercado, la posición de la competencia, etc.
Para las Fortalezas y Debilidades se consideran áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos
• Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.
26
• Análisis de Actividades
• Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
• Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio
• La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Al evaluar las fortalezas de una organización, se debe considerar que éstas se

pueden clasificar en:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de

empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido

número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su industria.
Para las Oportunidades y Amenazas se consideran aspectos como las siguientes:

• Análisis del Entorno
• Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).
• Grupos de interés
• Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
27
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por
lo que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que poseen actividades que se desarrollan
positivamente, etc. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la
porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales
y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de
producción, capital de trabajo adecuado y otros.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Las fortalezas pueden
convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser
competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los
empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta ó si se reduce
sustancialmente el posicionamiento en el mercado.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

exportables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permite obtener ventajas competitivas. Algunos ejemplos son una ley que esté por
aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la
producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado
del cliente principal ó la apertura de un mercado.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Los mismos
28
ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto
es negativo; una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el
principal cliente puede elegir otro proveedor competidor ó las universidades pueden
dejar de producir el recurso humano que la organización necesita.
Cuadro Nº 2.
Matriz de evaluación de factores.
FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS DEL

DEL GRUPO U ORGANIZACIÓN
GRUPO U
ORGANIZACIÓN.
OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNAS QUE SE

EXTERNAS QUE SE PRESENTAN AL GRUPO U
PRESENTAN AL GRUPO ORGANIZACIÓN.
U ORGANIZACIÓN.
Estrategias.
La Matriz FODA (ver Cuadro Nº. 3), indica cuatro (04) estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se solapan o
pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA

(Debilidades –Vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas
y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación crítica. Cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
29
La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se

basa en las fortalezas de la organización que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas.
Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier organización le agradaría estar

siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (fortalezas –vs-
oportunidades). Las organizaciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de
manera temporal alguna de las tres (03) estrategias antes mencionadas, siempre
hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas
para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas organizaciones
lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas
las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.
30
Cuadro Nº 3.
Matriz FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores F1 D1
internos F2 D2
F3 D3
F4 D4
.. ..
Factores ... ...
externos Fn Dn
OPORTUNIDADES FO (MAXI-MAXI) DO (MINI-MAXI)

O1
O2 Estrategia para Estrategia para
O3 maximizar tanto las minimizar las
O4 Fortalezas como las Debilidades y maximizar
.. Oportunidades las Oportunidades
...
On
AMENAZAS FA (MAXI - MINI) DA (MINI - MINI)

A1
A2 Estrategia para Estrategia para
A3 maximizar las minimizar tanto las
A4 Fortalezas y minimizar Debilidades como las
.. las Amenazas Amenazas
...
An
31
Pasos para garantizar un buen proceso de elaboración de una FODA:
1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.

2. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la
industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o
satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta en diversos
campos, etc.
3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:
• Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno
como del entorno externo
• Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
• Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
• Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
• Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable
4. Priorizar los 4 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas) que más impacto pueden tener en la organización
5. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados,
sin olvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre
todo si adquieren nueva importancia.
32
GLOSARIO
Cliente: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones (organización) que reciben un producto.
Confiabilidad: Probabilidad de que un equipo o sistema productivo estando en

servicio, no falle durante un momento dado bajo condiciones establecidas.
Disponibilidad: Probabilidad de que un equipo o sistema productivo esté en

capacidad de cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones
determinadas.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Entropía: Etimología: Del alemán Entropie, con el mismo significado y este del
griego antiguo ντροπία "giro que se da hacia algo". Magnitud física que identifica la
cantidad de desorden dentro de un sistema.
Mantenibilidad: Probabilidad de que un equipo o sistema productivo pueda ser

restaurado a condiciones normales de operación dentro de un periodo de tiempo
dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos
preestablecidos.
Mantenimiento: Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un

sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado.
33
Mantenimiento preventivo: Mantenimiento que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones,
revisiones, sustituciones de piezas claves, probabilidad de aparición de avería, vida
útil, u otras. Su objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las
fallas.
Mantenimiento Centrado en confiabilidad (RCM): Metodología de hacer

mantenimiento, que se vale de técnicas y en ocasiones de otra metodología, para
mantener un sistema con la mayor confiabilidad posible.
Mantenimiento Correctivo: Actividades de todo tipo encaminadas a tratar de

eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral
a mediano plazo. Las acciones más comunes que se utilizan son: Modificación de
elementos de máquinas, modificación de alternativas de proceso, cambios de
especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y
conservación. Este tipo de actividad es ejecutado por personal de la organización de
mantenimiento y/o por entes foráneos, dependiendo de la magnitud, costos,
especialización necesaria u otros; su intervención tiene que ser planificada y
programada en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas.
Mantenimiento Predictivo: Tipo de mantenimiento orientado a la intervención del

equipo antes que ocurra una falla, según sus condiciones y diagnósticos las cuales
son monitoreadas por sistemas de tecnología avanzada.
Mantenimiento productivo Total (TPM): Metodología que consiste en mantener los

equipos siempre en condiciones para operar, y su principal principio es mantener el
orden, la seguridad y la limpieza.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir las
necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícita u obligatoria.
34
MMPCD: Millones de pie cúbico día.
MMTMA: Millones de Toneladas Métricas Anuales.
Ordenamiento (en inglés Ranking): Clasificación jerárquica de un conjunto de

organizaciones, personas o cosas que se quieren comparar en un área determinada,
en la que se valora su importancia por el orden decreciente en que aparecen.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada
para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
Producto: Resultado de un proceso. Existen cuatro (04) categorías genéricas de

productos: Servicios, Software, Hardware y materiales procesados.
Requisitos: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y

eficiencia del tema objeto de revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
35
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según Hernández. (1991), reseña que “en un estudio no experimental no se

construye ninguna situación, sino que se analizan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente por el investigador. En la investigación no experimental
las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, el
investigador no tiene control directo sobre dichas variables, no puede influir sobre
ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos. … Los diseños transeccionales
o transversales recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado”.
El diseño de la investigación es no experimental, transeccional; debido a

que se realizó una descripción de la situación existente en la Gerencia de
Mantenimiento de Pequiven, para su posterior análisis y presentación de la
propuesta de mejora.
El tipo de investigación aplicado:
Según Hernández. (1991), ”Los estudios descriptivos buscan especificar las

propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido al análisis. Miden o evalúan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Desde el punto
de vista científico, describir es medir. En un estudio descriptivo se selecciona una
36
serie de factores y se mide cada uno de ellos independientemente, para describir lo
que se investiga”.
Según Pedhazur y Pedhazur (1991), “la investigación Descriptiva es aquella

que utiliza el método de análisis, logra caracterizar un objeto de estudio o una
situación concreta, señalar sus características y prioridades.”
Según el nivel de conocimiento, el tipo de investigación es descriptiva; ya

que se realizó la descripción y aplicación de una herramienta de gestión al Sistema
Gerencial de Mantenimiento.
Según el Propósito
Según Zorrilla (1993), “La investigación aplicada, guarda íntima relación con la
investigación básica, pues depende de los descubrimientos y avances alcanzados en
esta y se enriquece con ellos, pero se caracteriza por su interés en la aplicación,
utilización y consecuencias prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada
busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. Mientras
que La Investigación básica denominada también pura o fundamental, busca el
progreso científico, acrecentar los conocimientos teóricos, sin interesarse
directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas; es más formal
y persigue las generalizaciones con vistas al desarrollo de una teoría basada en
principios y leyes.”
Esta investigación es Aplicada; consiste en utilizar la herramienta de enfoque

de gestión por proceso para describir los procesos de la Gerencia de Mantenimiento.
Esto permitirá ordenar las actividades de cada integrante del proceso, satisfaciendo
así las necesidades de las Gerencia
37
Según la Estrategia que usa el Investigador
Según Tamayo (1995), “La investigación de campo se apoya en información

que proviene entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones”.
La investigación es mixta; debido a que se realizó un análisis sistemático en la
Gerencia de Mantenimiento, para evaluar el servicio que se está prestando, describir,
interpretar y analizar los factores que constituyen las causas y efectos que ocasiona
el problema planteado (investigación de campo). De igual manera, se realizó la
recolección, ordenamiento y análisis de documentación relacionada con los procesos
de la Gerencia de Mantenimiento (Investigación documental).
38
Cuadro Nº. 4.
Operacionalización de variables.
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES

ESPECÍFICOS CONCEPTUAL OPERACIONAL
Describir la situación Gestión de Conjunto de elementos Conjunto de operaciones Documentación Cantidad de procesos
actual de la gestión de mantenimiento mutuamente relacionados de administración de de procesos documentados.
mantenimiento de que interactúan para recursos conducentes al % de procesos en
Pequiven como administrar y dirigir una logro de los objetivos de la ejecución.
elemento influyente en organización, con el fin de Gerencia de % de procesos
la producción. cumplir con actividades Mantenimiento. Mediante pendientes por
orientadas a conservar las el uso de los indicadores elaborar
Analizar los condiciones físicas y de gestión: Ejecución de
componentes de la operativas de uno o varios mantenimiento Preventivo Ejecución de Ejecución de
gestión de equipos. (%), Ejecución de mantenimiento. mantenimiento
mantenimiento de mantenimiento Correctivo Preventivo (%)
Pequiven, que (%), Cantidad de Ejecución de
impactan en la materiales y repuestos mantenimiento
producción catalogados. Correctivo (%)
Establecer estrategias
de mejoras basadas en Materiales y Cantidad de materiales
la aplicación de las repuestos y repuestos
herramientas de catalogados.
gestión de la calidad, Cantidad de órdenes
que aumente la de trabajo esperando
eficacia del sistema de por repuestos.
gestión de
mantenimiento de
Pequiven
39
POBLACIÓN Y MUESTRA
La investigación se realizó en el Departamento de Mantenimiento de la

empresa Pequiven Complejo Petroquímico G/D José Antonio Anzoátegui.
Según Hernández (1991),”Una población es el conjunto de todos los

casos que concuerdan con una serie de especificaciones. … Las poblaciones
deben situarse claramente en torno a sus características de contenido, lugar y
en el tiempo”.
La Población de esta investigación estuvo representada por el personal

supervisorio y ejecutor de la Gerencia de Mantenimiento de la empresa
Pequiven Complejo Petroquímico G/D José Antonio Anzoátegui.
Según Hernández (1991),”La muestra es, en esencia, un subgrupo de la

población. Es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus características al que llamamos población”.
Según Hernández (1991),”En las muestras no probabilísticas, la elección

de los elementos no dependen de la probabilidad, sino de causas relacionadas
con las características del investigador o del que hace la muestra. El elegir entre
una muestra probabilística o una no probabilística, depende de los objetivos del
estudio, del esquema del investigador y de la contribución que se piensa hacer
con dicho estudio”.
La Muestra estuvo comprendida por el personal que tiene relación con las
actividades administrativas de la organización: Un (01) gerente, cuatro (04)
supervisores y tres (03) planificadores, por ser el personal que tiene la
responsabilidad directa en la identificación, documentación y puesta la gestión
de los procesos de mantenimiento como función generadora de servicio dentro
40
de corporación. La muestra en estudio corresponde a la Gerencia de
Mantenimiento de Pequiven, cuyo universo era de veintiocho (28) trabajadores.
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
• Recolección de datos e información bibliográfica referente a sistemas y

modelos de Gerencia de Mantenimiento, así como sistemas y
herramientas de calidad.
• Entrevista no estructurada, a personal con funciones supervisorias y de
gerencia.
• Recolección de documentos de gestión del Departamento de
Mantenimiento, tales como: Procesos, procedimientos, instrucciones,
visión, misión, objetivos, políticas, indicadores.
PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS
En el cuadro Nº. 5, se muestra el procedimiento que se aplicó para llevar

a cabo la propuesta de mejora del sistema gerencial de mantenimiento del
proceso productivo de Pequiven basado en herramientas de gestión de calidad,
ubicada en el complejo petroquímico "José Antonio Anzoátegui".
41
Cuadro Nº 5.
Procedimiento para propuesta de mejora al sistema gerencial de mantenimiento
del proceso productivo de Pequiven.
Renglón Actividad
01 Revisión de documentación bibliográfica relacionada a sistemas y

modelos de Gerencia de Mantenimiento
02 Revisión de documentación bibliográfica relacionada a herramientas
de calidad.
03 Revisión de documentación bibliográfica relacionada al marco legal
Venezolano (Normas, leyes, reglamentos, etc.)
04 Entrevista no estructurada, a personal con funciones supervisorias y de
gerencia.
05 Recolección de documentos de gestión del departamento de
mantenimiento, tales como: procesos, procedimientos, instrucciones,
visión, misión, objetivos, políticas, indicadores.
06 Análisis de documentación basada en requerimientos de la
organización, marco legal y normas de calidad vigentes.
07 Elaboración de propuesta de sistema Gerencial de Mantenimiento.
08 Presentación de propuesta de Sistema Gerencial de Mantenimiento.
42
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA GENERAL
Petroquímica de Venezuela, S.A. (Pequiven) es la corporación del Estado

Venezolano encargada de producir y comercializar productos petroquímicos
fundamentales con prioridad hacia el mercado nacional y con capacidad de
exportación. La empresa propicia la creación de empresas mixtas y de
producción social (EPS), estimula el desarrollo agrícola e industrial de las
cadenas productivas y promueve el equilibrio social con alta sensibilidad
comunitaria y ecológica. Pequiven ofrece a los mercados nacional e
internacional más de 40 productos petroquímicos. Su visión internacional del
negocio y la vinculación con importantes socios en la conformación de las
empresas mixtas en la que participa le ha permitido consolidar una importante
presencia en los mercados de la región, así como de otras partes del mundo.
Pequiven fue creada en 1977 asumiendo las operaciones del Instituto

Venezolano de Petroquímica (IVP), fundado en 1955. Desde su transformación,
Pequiven ha vivido sucesivas etapas de reestructuración, consolidación y
expansión, en las que ha ampliado su campo de operaciones, desarrollando un
importante mercado interno y externo para sus productos. La empresa ha
orientado su crecimiento en tres líneas específicas de negocios: fertilizantes,
productos químicos industriales y oleofinas, y resinas plásticas.
43
Mediante decreto presidencial Nº. 3.726 con fecha 25 de marzo de 2006,
Pequiven pasó de ser filial de Petróleos de Venezuela (PDVSA), para
convertirse en una Corporación independiente, adscrita al Ministerio del Poder
Popular para la Energía y Petróleo. Esta independencia le permitirá a la empresa
la consolidación de un sector industrial fortalecido capaz de impulsar las
industrias transformadoras del plástico así como al sector agroindustrial y al de
productos químicos industriales.
Misión de la Empresa Pequiven
Ser la corporación capaz de transformar a Venezuela en una potencia

petroquímica mundial para impulsar su desarrollo. Tomado de la pagina Web
http://www.pequiven.com/pqv_new/lacorporacionsp.php
Visión de la Empresa Pequiven
La Visión de Pequiven es producir y comercializar con eficiencia y calidad

productos químicos y petroquímicos, en armonía con el ambiente y su entorno,
garantizando la atención prioritaria a la demanda nacional, con el fin de impulsar
el desarrollo económico y social de Venezuela. Tomado de la pagina Web
http://www.pequiven.com/pqv_new/lacorporacionsp.php
Objetivos de Pequiven
El objetivo fundamental de la Unidad de Productos Industriales Jose, es

suministrar servicios de agua, electricidad, muelle, clínica, bomberos e
infraestructura. Esta empresa desde su constitución tiene un mercado con
expectativas de crecimiento de acuerdo al desarrollo del complejo.
44
Pequiven maneja tres (03) Complejos Petroquímicos mayores, doce (12)
empresas mixtas en producción, tres (03) comercializadoras, una (01) empresa
de investigación y desarrollo (Indesca), una planta de BTX en la Refinería de El
Palito, y cuatro (04) terminales marítimos. Su nueva visión se sustenta en:
1. Aporte de entre 8% y 10% al PIB manufacturero

2. Sustitución de importaciones de productos terminados
3. Impulso a industrias transformadoras locales (plástico, goma, caucho,
detergentes, pinturas, construcción, cosméticos y alimentos, entre otras)
4. Impulso y desarrollo del Agro
5. 21 nuevos proyectos de inversión
6. 28 nuevos proyectos de desarrollo endógeno
7. Nuevos proyectos de infraestructura social
Valores de la empresa
1. Respeto: Es el reconocimiento de que algo o alguien tiene valor. Se lo puede

definir como la base del sustento de la moral y la ética. Es la manera cómo
uno se comporta con quien nos rodean y está asociado con la honestidad,
sinceridad, responsabilidad, lealtad, solidaridad, confianza mutua, respeto a
los derechos humanos. Es el aprecio personal, profesional y organizacional.
2. Lealtad: Es el sentimiento o actitud de gratitud o fidelidad hacia algo o
alguien. La lealtad hacia la organización.
3. Compromiso Social: Es el valor ético de solidaridad y cooperación para
mejorar el país vinculándose con la comunidad, participando en proyectos y
programas sociales y contribuyendo con su desarrollo integral.
4. Humildad: Es una virtud que resulta del sentimiento, la sencillez y la
modestia. Es una cualidad imprescindible del buen líder.
5. Honestidad: Es la base de las relaciones dentro y fuera de Pequiven. Elegir
actuar siempre con base en la verdad y en la auténtica equidad, ser honesto
es ser real, acorde con la evidencia que presenta el mundo y sus diversos
45
fenómenos y elementos; es ser genuino, auténtico. La honestidad tiñe la vida
de confianza, sinceridad y apertura. Expresa la disposición de vivir a la luz de
la verdad. Es demostrar honor, respeto, dignidad e integridad en la actuación.
Es ser leal, incorruptible e imparcial.
6. Responsabilidad: Es la obligación y/o capacidad de responder a los actos
propios y en algunos casos de los ajenos. Es la actitud que se asume ante
los resultados de la labor que se realiza y por lo que se tiene que responder
ante los demás. Es la respuesta positiva ante la obligación contraída con
Pequiven y el país.
7. Disciplina: Es el conjunto de normas que rigen el comportamiento del
personal de Pequiven. Es la actuación apegada a la visión, misión, objetivos
estratégicos, normas y procedimientos de la empresa. Permite por
convicción y compromiso que todos los trabajadores y trabajadoras de la
Corporación posean una misma dirección.
8. Sentido de Pertenencia: Es la apropiación, compenetración e identificación
con la visión, misión y los objetivos de la Corporación. Es la demostración de
orgullo por los logros alcanzados dentro y fuera de la organización. Y es
también la participación activa en la definición y ejecución de acciones que
contribuyan con el desarrollo de Pequiven.
9. Justicia Social: es la virtud que permite dar a cada cual lo que le
corresponde. Pequiven, a través del conjunto de políticas, normas y
procedimientos dirigidos a su personal, administra todos aquellos planes y
beneficios que además de contribuir a mantener equidad en la calidad de
vida de sus trabajadores y su núcleo familiar, fomenta el desarrollo
económico y social de las comunidades.
10. Igualdad: Es la relación equitativa que debe existir entre las trabajadoras y
trabajadores de la Corporación en la búsqueda del bienestar colectivo sin
exclusión alguna. Es brindar lo mejor de si mismo con un alto sentido de
deber social.
46
Objetivos Estratégicos 2006 - 2012
• Invertir 12.000 millones de dólares americanos (US$).

• Aumentar la capacidad instalada de 11.5 MMTMA a 32 MMTMA
• Aumentar los ingresos por ventas de 1.200 MMUS$ a 12.000 MMUS$
• Incrementar el uso del gas natural de 450 MMPCD a 1.350 MMPCD
• Consolidar los desarrollos del Complejo Petroquímico de Jose
(Anzoátegui)
• Modernizar el Complejo Petroquímico de Morón (Carabobo)
• Potenciar el Complejo Petroquímico El Tablazo (Zulia)
• Desarrollar el Complejo Petroquímico de Paraguaná (Falcón)
• Desarrollar el Complejo Petroquímico de Güiria (Sucre)
• Desarrollar el Complejo Petroquímico de Navay (Táchira)
• Culminar el Campo Industrial Ana María Campos (CIAMCA) en El
Tablazo.
Complejo Petroquímico JOSE
Denominado oficialmente Complejo Petroquímico e Industrial General de

División José Antonio Anzoátegui, comúnmente se le conoce como Complejo de
Jose, se inauguró el 14 de agosto de 1990, con el fin de impulsar el desarrollo
de la petroquímica en el Oriente del país y actuar como condominio industrial de
las empresas mixtas que operan en el área, mediante el suministro de los
servicios básicos necesarios para su operación. Está ubicado en el estado
Anzoátegui, tiene una superficie de 740 hectáreas donde se han instalado las
plantas de las empresas mixtas (Superoctanos, Super metanol, Metanol de
Oriente, Fertinitro)
Instalaciones y servicios:
• Muelle petroquímico:
• Dos plataformas de líquidos.
47
• Una plataforma de sólidos o granel.
• Una plataforma de contenedores
• Servicios Industriales: Energía, agua y gas.
• Servicios Generales: Servicio Médico, bomberos y seguridad.
Figura Nº 5.
Complejo Petroquímico e Industrial G/D José Antonio Anzoátegui, Edo.
Anzoátegui.
Nota: Pequiven (2006).
Ubicación geográfica
El Complejo Petroquímico e Industrial General de División José Antonio
Anzoátegui, se encuentra ubicado en la autopista de Oriente Gran Mariscal
Antonio José Sucre, Troncal Nº 9, entre la población de Píritu (20 Km.) y las
ciudades de Barcelona (30 Km.), región centro norte costera del Estado
Anzoátegui.
48
Figura Nº 6.
Ubicación Geográfica del Complejo Petroquímico e Industrial G/D José Antonio
Anzoátegui.
Monoboya Monoboya
Petrozuata Muelle BITOR Sin escala
Muelle Petroquímico
Sólidos pet. Plataforma
Líquidos / Muelle Criog. TAEJ
Muelle Contenedores
Quebrada
Sólidos Muelle GNL Export/Import Export/Import
Construcc. Hoces
Quebrada
propuesto
Protección Fertinitro
Protección
Muelle Servicios
Hoces
Servic . Marinos
(propuesto)I y II Muelle Construcc. •Cap
I y II . Puertos
SIGO 2 Fertinitro Carga seca •Guardacostas
Tanques
Tanquescrudo
N -6
crudo • Seniat
Contene - •Radares
solidos + Bombeo
dores N - 5 Metor metalnol
solidos+ Bombeo Super octanos
Super
Fertinitro
PEQUIVEN
Fertinitro
Parcela
metalnol Expans
. N-2 Almacenam
IV MetorIII Super
PTZSolidFertinitro
PTZSolid III Complejo Parcela octanos
Fraccionam
Super Expans . PDVSA GAS TAEJ .
Estac . Terminal Gas
Manejo
Manejo
GNL.
Complejo
SIGO & SIGE : SNC
SNC
. Petroquím AIJ
. N -3
Estac . Raspatubos OCN
Serv. Industr . Gen.
Oeste & Este Man . AIJ
Criogénico Tratam . Almacenam
Man N -4 S/E y .
Sede Condominio
Almacenes Fraccionamiento Control
Talleres Tren D (
Accroven )
Bombeo CIED
ACCESO SIGO 1 Fraccionamiento
Area
Oficinas Trenes A, B, C Comercial
OESTE Edif.
Admin. S/E
S/E
Guardia
S -8 Almacenamiento CANTV Nacional
178 ha.
Petro - S -7 Caseta Control Palmichal
zuata Sincor
S -6 Servicios
BITOR
Mejorador (Almacenam.) Area de SIGE
Mejorador Plantas OLEFINAS S -5
S/E TAEJ
Reserva
S/E Satélites I y II Mejorador S-4
(Procesadoras Tanques N -2
Tanques Asociaciones de Bombeo
Bombeo N -1 Area de Apoyo
Estratratégicas
Tanques
Bombeo Plásticos) S/E S -3 Servic . Admin. y Comercial
S/E Comunes
CIJ.ppt S/E
Complejo S/E Mejorador
Tanques
Mejorador
Petroq . Sur Cerro Bombeo Tanques

crudo S -2 ACCESO
Todas las plantas en
Expansion Negro Ameriven PDVSA
Sincor
S -1
ESTE
Clorosoda PTS
Reserva
(visión) Almacenamiento 53 ha.
214 ha. 147 ha.

Crudo
S/E
161 ha.
109 ha. Control de Acceso
128 ha.
y Estacionam . Visitantes
455 ha. Autopista Rómulo Betancourt
S/E Edelca
- Tendido de Fibra Óptica - (2 ramales dentro del CIJ)
- Corredor Principal Este -Oeste (Tuberías y Servicios).
- Corredor Sur (Tuberías y Servicios)
Abril’99
Nota: Pequiven (1999).
49
SITUACIÓN ACTUAL DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO COMO
ELEMENTO INFLUYENTE EN LA PRODUCCIÓN.
Para identificar el sistema a ser estudiado en esta investigación,

determinar sus características, procedimientos y actividades realizadas, se
tendrá contacto directo con el medio de interés a ser analizado. A continuación
se identifican aspectos asociados con la Gerencia de Mantenimiento, se
presentan los elementos más relevantes que la conforman, así como los
indicadores bajos los que se mide. La información requerida para cumplir con el
desarrollo de este capítulo fue recopilada a través de entrevistas estructuradas y
revisión bibliográfica y observaciones directas en sitio.
La Gerencia de Mantenimiento de Pequiven, Complejo Industrial G/D

José Antonio Anzoátegui está compuesta por un (01) Gerente, cuatro (04)
Supervisores, cinco (05) técnicos instrumentistas, cinco (05) técnicos
electricistas, Diez (10) técnicos mecánicos y tres (03) planificadores. (Ver Figura
Nº.5).
Fig. Nº. 7.
Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento.
Gerente de
Mantenimiento
Sup. De Sup. De Sup. De Sup. De

Mecánica Instrumentación Electricidad Planificación
10 Mecánicos 05 Instrumentistas 05 Electricistas 03 Planificadores
50
La Gerencia de Mantenimiento del Complejo Industrial G/D José Antonio
Anzoátegui tenía una estructura organizativa vertical, jerarquizada, típica de una
organización burocratizada; dicha estructura fue constituida en noviembre de
2007, debido a la necesidad de garantizar la continuidad de sistemas
productivos absorbidos por parte de Pequiven (planta de tratamiento de agua y
el terminal marino). La estructura de la Gerencia de Mantenimiento presenta
limitaciones de recursos que la apoyen.
La Gerencia de Mantenimiento funcionaba en una fase de transición

caracterizada por:
6. Insuficiencia de personal para atender las demandas cada vez mayores de

los sistemas productivos.
7. Indisponibilidad de herramientas mínimas necesarias para ejecutar las
actividades de mantenimiento de equipos e instrumentos de los sistemas
productivos.
8. Carencia de manual de procedimientos con la descripción de sus
atribuciones y funciones que le permitiera al funcionario o trabajador la
realización de las actividades. Además los cargos no tenían definidas su
responsabilidad, participación, autoridad, máquinas o equipo de oficina a
utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las
actividades dentro de la empresa. Disponibilidad de registros básicos
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, que facilite
las labores de auditoría, evaluación y control interno, así como su vigilancia,
mediante un documento de referencia en los empleados y supervisores de
que el trabajo se realiza o no adecuadamente.
9. Carencia del protocolo de instrucciones de trabajo donde se indiquen como
ejecutar las actividades de mantenimiento.
10. Ausencia de programas de mantenimiento preventivo: Se trata de la
descripción detallada de las tareas de Mantenimiento Preventivo que se
planifican a un equipo o máquina, explicando las acciones, plazos y
51
recambios a utilizar; en general, son tareas de limpieza, comprobación,
ajuste, lubricación y sustitución de piezas.
11. Ausencias de programas de inspecciones: La Gerencia de Mantenimiento no
cuenta con el apoyo de un programa de inspección, mantenimiento y
calibraciones donde se reflejen todos los equipos instalados en las áreas
operacionales del complejo, a sí como la frecuencia y las actividades
requeridas para garantizar el buen funcionamiento de los mismos, razón por
la que la gestión de los activos presenta deficiencias y se aplica
principalmente mantenimiento reactivo.
12. Carencia de definición y descripción de sus procesos o pasos que se realizan
de forma secuencial para elaborar productos o servicios (outputs) a partir de
determinados “inputs”. Los pasos a seguir son:
• Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
• Construcción del mapa de procesos.
• Asignación de procesos clave a sus responsables.
• Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Como partes o componentes de la Gerencia de Mantenimiento los

departamentos de mecánica, instrumentación y electricidad son los encargados
de la ejecución de las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones y equipos del sistema productivo, como lo son:
• Equipos rotativos: bombas, motores, compresores, agitadores, tambores
de transmisión potencia y cajas de engranajes.
• Equipos estáticos: Tuberías, tanques, instalaciones civiles, cintas
transportadoras, instalaciones portuarias, boyas indicadoras del canal de
navegación, defensas, etc.
• Equipos de medición: medidores de presión, de caudal, de temperatura,
de nivel, de Ph acidez/alcalinidad, de Cloro, de oxígeno, de turbidez.
52
El departamento de logística tiene bajo su responsabilidad principalmente
los trámites y actos administrativos relacionados con contrataciones de servicios
y la programación de los mantenimientos correctivos que se presentan día a día,
esto trae como consecuencia que el mantenimiento aplicado a los activos bajo la
responsabilidad de la Gerencia sea de tipo Reactivo y por emergencias. Se
atienden los equipos, maquinarias y/o instalación cuando la avería ya se ha
producido, para restablecerla a su estado operativo habitual de servicio.
Para la gestión del mantenimiento, la gerencia dispone del programa

(software) SAP (siglas en ingles de Systems, Applications, Products in Data
Processing); no obstante la información de los activos no está cargada, en la
práctica se define como un sistema técnicamente inoperativo; el cual de
contener la información antes indicada permitiría:
• Planificar los requerimientos mediante hojas de ruta para mantenimiento;
la que permite realizar la planificación de necesidades al crear una hoja
de ruta para mantenimiento, que mediante una lista de materiales
asignará materiales a las operaciones individuales en la hoja de ruta
• Planificar las necesidades/piezas de recambio mediante órdenes de
mantenimiento. permitiendo asignar todos los materiales necesarios a la
orden y, por lo tanto, facilita la planificación de necesidades/piezas de
recambio.
• Localizar las averías mediante avisos de mantenimiento, proporciona un
resumen de todos los componentes que constituyen un equipo, al
momento de reportarse una falla o anomalía del activo.
• Registra todas las actividades de mantenimiento que se realizan a los
activos y tener un fácil acceso a los indicadores establecidos para medir
la gestión del Proceso.
Asimismo en el sistema SAP no está cargada la información relacionada a

los repuestos necesarios para asegurar el funcionamiento adecuado de los
equipos y en general del sistema productivo.
53
En resumen, en la Gestión de Mantenimiento se requiere reforzar
fundamentalmente cuatro (04) factores:
• Materiales y repuestos.
• Contratos de servicio.
• Talento Humano.
• Sistema de gestión de recursos (SAP).
54
COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE PEQUIVEN,
QUE IMPACTAN EN LA PRODUCCIÓN
Para hacer un diagnóstico de los componentes de la Gerencia de

Mantenimiento que impacta en la producción, se aplicó un cuestionario a una
muestra de siete (7) personas integrantes de dicha unidad para identificar la
situación actual de la Gerencia de Mantenimiento desde el punto de vista de
enfoque basado en proceso, Los resultados de la encuesta fueron los siguientes:
Tabla Nº 1.
Resultado de cuestionario realizado en la Gerencia de Mantenimiento.
Pequiven Jose.
Nº PREGUNTAS NUMERO PORCENTAJE
SI NO SI NO
¿La organización de Mantenimiento cuenta con
1 6 14,29 85,71
1 Visión, Misión, Políticas?
En la ejecución de su trabajo ¿tiene objetivos
1 6 14,29 85,71
2 definidos y documentados?
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con metas
1 6 14,29 85,71
3 definidas y documentadas?
En la ejecución de su trabajo ¿dispone con
7 0 100,00 0,,00
4 indicadores que le permitan medir su gestión?
En la ejecución de su trabajo ¿se le dan
instrucciones y/o procedimientos que guíen su 2 5 28,57 71,43
5 actuación?
En la ejecución de su trabajo ¿conoce los
0 7 - 100,00
6 procesos de su gerencia?
En la ejecución de su trabajo ¿tiene clara sus
7 0 71,43 28,57
7 funciones dentro de la organización?
55
Gráfico Nº. 1.
¿La organización de Mantenimiento cuenta con Visión, Misión, Políticas?
86%
14%
14%
86%
SI NO
SI NO
El 14% de los encuestados indican contar con Visión, Misión y Políticas, así mismo el 86% no cuenta con estos
componentes en su departamento o sección que garanticen la unanimidad del propósito dentro de la organización.
56
Gráfico Nº. 2.
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con objetivos definidos y documentados?
86%
14%
14%
86%
SI NO
SI NO
El 14% de los encuestados indica tener objetivos definidos y documentados, así mismo el 86% no cuenta con
objetivos definidos que le sirvan de referencia a los integrantes del equipo de trabajo para que se identifiquen con su
propósito y dirección.
57
Gráfico Nº. 3.
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con metas definidas y documentadas?
86%
14%
14%
86%
SI NO
SI NO
Solo un 14% indica tener metas definidas y documentadas orientadas al cumplimiento de ejecución de actividades,
así mismo el 86% no cuenta con metas que le proporcionen referencia del resultado de la gestión.
58
Gráfico Nº. 4.
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con indicadores que le permitan medir su gestión?
100%
0%
100%
0%
SI NO SI NO
Todo el personal encuestado afirmó contar con indicadores que le permiten medir su gestión. Estos indicadores
son los siguientes:
Correctivo vs. Preventivo
59
Estatus de los procesos de contratación
Estatus de Solicitudes de materiales
60
Gráfico Nº. 5.
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con instrucciones y/o procedimientos que guíen su actuación?
71%
29%
29%
71%
SI NO
SI NO
El 29% de la población encuestada respondió que cuenta con instrucciones y/o procedimientos de gestión,
mientras que el 71% no los tiene; estas instrucciones y/o procedimientos de gestión no están completamente
actualizados, debido a que se han tomados de las empresas operadoras de los sistemas productivos de agua y del
61
muelle petroquímico. Esto requiere de un trabajo de revisión, actualización y adaptación a los formatos y registros de
sistema de Pequiven.
62
Gráfico Nº. 6
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con la definición y descripción de los procesos, en los que Ud. Esta comprometido
dentro de la organización?
100%
0%
0%
100%
SI NO
SI NO
En la organización el 100% manifiesta no manejar los procesos. La Organización no cuenta con la descripción de
sus procesos, lo que indica que no se había visualizado la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten
valor agregado a la organización, permitiéndole obtener resultados del desempeño y eficacia del proceso, así como la
63
mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Los procesos que deben considerase en la Gerencia
de Mantenimiento podrían ser aquellos que afecten la calidad, insatisfacción del cliente, requisitos legales y
reglamentarios, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal y la complejidad de los procesos .
64
Gráfico Nº. 7.
En la ejecución de su trabajo ¿tiene clara sus funciones dentro de la organización?
71%
29%
29%
71%
SI NO
SI NO
En la organización el 71% manifiesta conocer claramente cuales son sus funciones dentro de la organización, el
29% restante está al tanto de las funciones que realiza, pero no están seguros de que muchas de las actividades que
realizan están acordes con el cargo que desempeñan.
65
Una vez expuestos los resultados de la investigación realizada, a
continuación se presenta un diagrama de Pareto para mostrar los factores que
afectan la organización de la Gerencia de Mantenimiento.
Tabla Nº 2.
Resultado de cuestionario realizado en la Gerencia de Mantenimiento. Pequiven
Jose.
Impacto Acumulado
Nº Causa
(%) (%)
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con la
definición y descripción de los procesos, en los
1 22 22
que Ud. Esta comprometido dentro de la
organización?
¿La organización de Mantenimiento cuenta con
2 19 41
Visión, Misión, Políticas?
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con
3 19 59
objetivos definidos y documentados?
En la ejecución de su trabajo ¿cuenta con metas
4 19 78
definidas y documentadas?
5 instrucciones y/o procedimientos que guíen su 16 94
actuación?
En la ejecución de su trabajo ¿tiene clara sus
6 6 100
funciones dentro de la organización?
7 0 100
indicadores que le permitan medir su gestión?
66
El gráfico Nº. 8 muestra un diagrama de Pareto donde se indican las
causas que afectan la Gerencia de Mantenimiento de Pequiven Jose. Las
causas principales son las siguientes:
1. Definición y descripción de los procesos: La falta de procesos definidos y

descritos en la Gerencia de Mantenimiento impactan en 22 % respecto al
total de las causas representadas.
2. Visión, Misión y Políticas: La ausencia de declaración de Visión, Misión y

Políticas en la Gerencia de Mantenimiento impactan en 19 % respecto al total
de las causas representadas.
3. Objetivos definidos y documentados: La carencia de declaración y

documentación de los objetivos de la Gerencia de Mantenimiento impactan
en 19 % respecto al total de las causas representadas.
4. Metas definidas y documentadas: La carencia de declaración y

documentación de las metas de la Gerencia de Mantenimiento impactan en
19 % respecto al total de las causas representadas.
5. Instrucciones y/o procedimientos: La falta de instrucciones y/o

procedimientos de trabajos de la Gerencia de Mantenimiento impactan en 19
% respecto al total de las causas representadas.
67
Gráfico Nº. 8.
Causas que impactan la Gerencia de Mantenimiento. Pequiven Jose.
100
80
Porcentaje
60
40
20
-
Definición y Visión, Misión y Objetivos Metas definidas Instrucciones y/o Claridad en las indicadores de
descripción de Políticas definidos y y documentadas procedimientos funciones en la gestión
los procesos documentados organización
68
En el “Informe de Gestión Gerencia de Mantenimiento Año 2008” se
pudieron observar los indicadores y sus resultados para el año 2008, los cuales
se indican en la tabla Nº. 3. Es importante destacar que se encontró de manera
documentado solo el Informe de Gestión Anual en la Gerencia de
Mantenimiento.
Tabla Nº 3.
Indicadores de gestión. Índice de relación de mantenimiento Gerencia de
Mantenimiento, Pequiven Jose.
Indicador Resultado
1. Porcentaje de mantenimiento correctivo 21,90 %
2. Porcentaje de mantenimiento preventivo 78,13 %.
En la tabla anterior puede observarse que la proporción de Mantenimiento

Preventivo respecto al Mantenimiento Correctivo es cercano al 80 – 20; el cual
es uno de los índices esperado en una empresa de clase mundial. Basado en
las características de la organización y en los resultados de indicadores
estudiados, este resultado es punto de atención debido principalmente a la
carencia física de un programa de mantenimiento preventivo y a un plan de
inspección, además, como se observa en el siguiente cuadro la organización no
cuenta con el total apoyo y resultaba contradictorio dicha relación reportada.
Con respecto a la situación anterior, se pudo observar que las Horas

Hombres invertidas en la ejecución de las actividades de Mantenimiento son
mayormente actividades correctivas y en menor cantidad actividades de
Mantenimiento Preventivo, generadas de programas obtenidos de las empresas
operadoras; mientras que el indicador reportado se elabora en base al número
de actividades ejecutadas de cada tipo de mantenimiento.
69
Tabla Nº 4.
Indicadores de gestión. Gerencia de Mantenimiento, Pequiven Jose.
Indicador Resultado
1. Porcentaje de procesos adjudicados liberados para ejecución 56 %
2. Porcentaje de solicitudes de pedidos recibidos 47%
3. Porcentaje de solicitudes de asistencia técnica Respondidas 39%
Nota: Informe de Gestión Gerencia de Mantenimiento Año 2008 (2008)
Los indicadores presentados muestran que la Gestión de Mantenimiento

disponía de apoyo limitado en cuanto a los factores fundamentales como son:
1. De las solicitudes de contratos de servicio realizadas por la Gerencia de
Mantenimiento durante el año 2008, recibió respuesta en un 56% mediante
contratos para su ejecución, el 44% restantes quedaron en proceso y
trámites administrativos.
2. En cuanto a las solicitudes de pedido realizadas (materiales y repuestos), la
Gerencia de Mantenimiento recibió respuesta al 47% de estas, con tiempo
promedio de entregas de siete (07) meses aproximadamente.
3. Se recibió respuesta a un 39% de las Solicitudes de Asistencias Técnicas
realizadas por la Gerencia de Mantenimiento. El procedimiento para hacer
mejoras y actualizaciones de equipos y sistemas de producción es mediante
las SAT (Solicitudes de Asistencia Técnica). Esto permite solucionar de
manera definitiva situaciones de obsolescencia, equipos no adecuados a la
aplicación, entre otras, generando solicitudes de pedidos (procura de
materiales), proyectos de mejoras operacionales, recomendaciones a
procedimientos de ejecución.
Esta realidad en la Gerencia de Mantenimiento lleva a su equipo de

trabajo al desgaste continuo de energía en la búsqueda de soluciones a
situaciones que atentan contra la continuidad operacional de los sistema
70
productivos (Planta de Tratamiento de Agua, Muelle Petroquímico de Jose, Sub
estación Eléctrica), causando sobretiempo excesivo a todos sus integrantes. La
actividad de planificación y organización de las actividades de mantenimiento así
como para las actividades propias de control y seguimiento, elaboración de
planes a largo plazo, elaboración de objetivos y metas, análisis de los procesos
(gestión), por falta de personal en cuanto a numero y cualificación necesarios
para asegurar un continuo desarrollo de la Gerencia de Mantenimiento.
En la administración de las actividades se observó que no existe un

protocolo para gestionar el trabajo, existen actividades que son asignadas a
entes en paralelo y otras no son asignadas, así mismo la poca experiencia y
cantidad del personal de planificación. Además de ello existe un factor
fundamental que genera la deficiencia en los planificadores de mantenimiento,
esto es la asignación de diversas tareas que no agregan valor a la función
planificación y que son inherentes a las funciones de administración de
contratos.
71
ESTRATEGIAS DE MEJORAS BASADAS EN LA APLICACIÓN DE LA
HERRAMIENTA DE GESTIÓN POR PROCESO DE MANTENIMIENTO DE
PEQUIVEN
El cuadro Nº. 6, muestra una matriz FODA aplicada a la Gerencia de

Mantenimiento; para ello se realizaron reuniones donde se fomentó la lluvia de
ideas (en inglés “brainstorming”), para identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que impactan a la organización.
72
Cuadro Nº. 6
FODA: Mejoras del Sistema de Gestión de Mantenimiento de Pequiven
PROBLEMA DEL PROYECTO:

Mejoras del sistema de gestión de mantenimiento de Pequiven
OBJETIVO DEL PROYECTO:

Plantear estrategias de mejoras para aumentar la eficacia y eficiencia del
sistema de gestión de mantenimiento de Pequiven
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Personal calificado Colaboración y asesoría de otros

Personal motivado complejos petroquímicos.
Trabajo en equipo Presupuesto aprobado para
Filosofía y valores institucionales mantenimiento de plantas
Liderazgo Mejorar parámetros de
Transparencia en la gestión mantenimiento
Apertura al cambio por parte del Sistema SAP instalado en la
personal organización (Implementación
módulo SAP PM)
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de programa de Alta demanda de servicios por

mantenimiento fallas
Falta de inventario de repuestos Personal con funciones no
Falta de Infraestructura adecuada definidas
(taller, máquinas y herramientas)
Sub-ejecución presupuestaria
Falta estructura organizativa
adecuada
Documentación desactualizada
(planos, DFD)
Falta de procedimientos e
instrucciones de trabajo
Falta de registros de mantenimiento
de equipos
Falta de sistema de gestión de
calidad
Sistema integral de riesgo
implementado pobre
Falta de estrategias y/o plan
estratégico
73
Poca orientación y enfoque al
cliente
Falta de medición de satisfacción al
cliente
Alta burocracia y exceso de
papeleo / reuniones
El cuadro Nº. 7, muestra las estrategias establecidas para dar respuesta a

las debilidades con las fortalezas y oportunidades con que cuenta la Gerencia de
Mantenimiento.
74
Cuadro Nº 7.
FODA: Estrategias para Mejoras del Sistema de Gestión de Mantenimiento de Pequiven
PROBLEMA DEL PROYECTO:
MEJORAS DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO DE PEQUIVEN
OBJETIVO DEL PROYECTO:

PLANTEAR ESTRATEGIAS DE MEJORAS PARA AUMENTAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE PEQUIVEN
FORTALEZAS DEBILIDADES
Personal calificado Falta de programa de mantenimiento
Personal motivado Falta de inventario de repuestos
Trabajo en equipo Falta de Infraestructura (taller, maquinas y herramientas)
Filosofía y valores institucional adecuada
Liderazgo Sub-ejecución presupuestaria
Transparencia en la gestión Falta estructura organizativa adecuada
Apertura al cambio por parte del personal Documentación desactualizada (planos, DFD)
Falta de procedimientos e instrucciones de trabajo
Falta de registros de mantenimiento de equipos
Falta de sistema de gestión de calidad
Sistema integral de riesgo implementado pobre
Falta de estrategias y/o plan estratégico
Poca orientación y enfoque al cliente
Falta de medición de satisfacción al cliente
Alta burocracia y exceso de papeleo / reuniones
OPORTUNIDADES Realizar una planificación para ejecutar los proyectos Fortalecer la función planificación para establecer un
Colaboración y asesoría de otros complejos contemplados en el presupuesto. sistema de planificación de mantenimiento (programa de
petroquímicos. Establecer proyecto de carga de información y puesta en mantenimiento, ejecución de presupuesto, )
marcha del sistema SAP PM Establecer sistema de gestión de calidad para la
Presupuesto aprobado para mantenimiento de organización enfocado al cliente (elaborar procedimientos e
plantas instrucciones de trabajo, registros de mantenimiento de
Mejorar parámetros de mantenimiento equipos)
Sistema SAP instalado en la organización Establecer plan de trabajo para especificar y catalogar
(Implementación modulo SAP PM) materiales y repuestos.
establecer un proyecto de 5S en la gerencia (clasificación,
limpiar, ordenar, estandarizar y mantener)
Establecer programa de inversiones de equipos de taller
AMENAZAS Establecer programas de formación del personal. Establecer sistema de seguimiento y medición de gestión.
Alta demanda de servicios por fallas Realizar una planificación para ejecutar los proyectos
Personal con funciones no definidas contemplados en el presupuesto.
Definir las descripciones de cargos del personal.
75
Estrategias
1. Realizar planificación detallada para ejecutar los proyectos contemplados en el

presupuesto.
2. Establecer proyecto de carga de información y puesta en marcha del sistema
SAP PM
3. Establecer programas de formación del personal.
4. Definir/revisar las descripciones de cargos del personal.
5. Fortalecer la función planificación para establecer un sistema de planificación
de mantenimiento (programa de mantenimiento, ejecución de presupuesto,
medición y control de la eficacia y eficiencia de la planificación e incorporación
del aprendizaje de la ejecución de los planes.
6. Establecer sistema de gestión de calidad para la organización enfocado al
cliente (elaborar procedimientos e instrucciones de trabajo, registros de
mantenimiento de equipos)
7. Establecer plan de trabajo para especificar y catalogar materiales y repuestos.
8. Establecer un proyecto de 5S en la gerencia (clasificación, limpiar, ordenar,
estandarizar y mantener)
9. Establecer programa de inversiones de equipos de taller
10. Establecer sistema de seguimiento y medición de gestión.
A continuación se muestra el plan estratégico 2010 – 2012 para la Gerencia
de Mantenimiento, con las actividades y periodos de ejecución necesarias para
establecer una cultura de trabajo en todos los integrantes de la organización.
Fig. Nº 8.
Plan Estratégico para la Gerencia de Mantenimiento.
¿Como trabajamos? 2012

Cultura
PROYECTOS Consolidación 2011
DMAMC Implementación (Definición- 2010-II
Medición-Análisis-mejoras-control)
2010-I
Establecimiento de sistema de gestión
Organización y fortalecimiento 2007-2008-2009
Constitución e integración 2006
Para ello, se ha considerado el proceso de aprendizaje y desarrollo

experimentado por la Gerencia desde su nacimiento en el año 2006; cuando se
constituyó como unidad organizativa, debido a la toma de las instalaciones
operacionales de las plantas de tratamiento de agua y del terminal marino.
Durante los años 2007, 2008 y parte del 2009 la Gerencia de

Mantenimiento ha trabajado fundamentalmente en la solución de problemas
operacionales y administrativos sin tener un plan o sistema de gestión sólido. Fue
una etapa de aprendizaje mediante el ensayo y error, donde se dieron los pasos,
principalmente en la procura de los recursos (Herramientas, personal, contratos
77
de servicios, etc.) para reaccionar y solucionar situaciones de frecuentes fallas de
equipos y sistemas.
A partir del segundo semestre del año 2009, debido a cambios realizados
en la organización a nivel de los lideres de Gerencia y los trabajos necesarios para
optar por la certificación bajo la Norma ISO 9001:2008 de los procesos medulares
(producción), se hace necesario el establecimiento de un sistema de gestión para
mejorar los procesos de mantenimiento y con ello afectar de manera positiva la
gestión del complejo.
Es por ello que el plan propuesto, indica el 2010 (Primer semestre) como
“establecimiento del sistema de gestión”, es decir, para diseñar e implantar los
componentes e instrumentos requeridos, para garantizar una gestión robusta y
eficiente. Para este periodo los objetivos son:
1. Definir los procesos medulares de la Gerencia de Mantenimiento.

2. Describir los procesos medulares de la Gerencia de Mantenimiento.
3. Establecer el cuadro de mando que permitirá medir y controlar los procesos
medulares de la Gerencia de Mantenimiento.
4. Formar el personal.
Así mismo en el segundo semestre del año 2010 se evaluará la

implementación del sistema de control de procesos para tomar acciones para su
mejora continua.
Para el año 2011 el personal de la Gerencia de Mantenimiento se espera

que comience el desarrollo de proyectos de mejoras de diferentes áreas
operacionales de planta, así como de los procesos propios de la gerencia basado
en las mejores prácticas, nuevas tecnologías y nuevas herramientas de gestión.
78
Para el año 2012, el personal de la Gerencia de Mantenimiento se espera
tenga una cultura basada en el trabajo en equipo, una visión amplia de la
seguridad en el trabajo, un análisis y aplicación de técnicas y mejores prácticas
para la gestión de activos, un personal altamente motivado con competencias
básicas y técnicas ampliamente desarrolladas, así como una conciencia del uso
eficiente de los recursos.
79
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La Gerencia de Mantenimiento requería la definición y descripción de sus

procesos, implantación de procedimientos e instrucciones de trabajo basados en
un enfoque de procesos. Lo cual llevaría a estandarizar y documentar las
actividades y procedimientos de trabajo, asegurar al cumplimiento de tareas,
controlar los tiempos de ejecución, adecuar indicadores que permitan medir las
desviaciones en la Gestión de Mantenimiento, mejorar el rendimiento de las
actividades, evaluar y comparar el desempeño, y con ello aportar valor al sistema
productivo de Pequiven.
Los componentes que afectan la Gestión de mantenimiento están dados en

primer orden por la organización de la Gerencia como son la carencia de:
declaración de la visión, misión y políticas, definición y descripción de los
procesos, instrucciones y/o procedimientos y objetivos definidos y documentados,
y en segundo orden, por el limitado apoyo en cuanto a contratos de servicio,
materiales y repuestos y Asistencias Técnicas.
La estructura de la Gerencia de Mantenimiento afectaba su adecuado

funcionamiento, para satisfacer la demanda de trabajo exigida por el sistema
productivo.
80
RECOMENDACIONES
Implantar procedimientos e instrucciones de trabajo basados en un enfoque

de procesos, aprovechando el potencial del programa SAP para la Planificación de
necesidades, mediante hojas de ruta para mantenimiento; Planificación de
necesidades/piezas de recambio, mediante órdenes de mantenimiento;
Localización de averías mediante avisos de mantenimiento; Registro de todas las
actividades de mantenimiento que se realizan a los activos; tener un fácil acceso a
los indicadores establecidos para medir la gestión del Proceso.
Implantar un Manual de Procedimientos que declare la Visión, Misión y

Políticas, defina y describa los Procesos, así como los Objetivos y Metas de la
Gerencia de Mantenimiento.
Diseñar y desarrollar un plan de trabajo para las instrucciones de trabajos a

mediano plazo.
Implantar el sistema de gestión propuesto para la Gerencia de

Mantenimiento, aplicando el panel de control, ejecutar las mejoras necesarias al
sistema en base a los resultados de las mediciones y frecuencias recomendadas.
Circular a todo el Equipo de Trabajo la descripción de los procesos y

procedimientos de la Gerencia de Mantenimiento, así como, adiestrar a los
integrantes de la gerencia en los proceso de de Análisis, Planificación,
Programación, Ejecución y Control de Gestión de Mantenimiento, así como en
calibración de equipos, con el fin de homologar los conocimientos.
81
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Basado en la visión de la Corporación Petroquímica de Venezuela

(Pequiven), “ser capaz de convertir a Venezuela en una potencia Petroquímica
mundial”, se requiere tomar acciones que apunten hacia niveles de eficiencia,
eficacia y calidad, competitivas con las grandes organizaciones mundiales líderes
en el sector Petroquímico. Para lograrlo se requiere establecer un plan estratégico,
cuyo fin último es lograr una cultura de trabajo diferente a la existente
actualmente.
La Gerencia de Mantenimiento no cuenta con un sistema de gestión

estructurado y documentado, condición que afecta el buen funcionamiento de
cada una de las unidades que trabajan en la misma. Como consecuencia, esta
situación se refleja en:
1. Las constantes fallas de equipos e instrumentos afectando los sistemas

productivos.
2. Disminución de la calidad de vida de personal al ser convocados a resolver
situaciones no programadas en tiempo extraordinario.
3. Paradas no programadas de los sistemas productivos.
4. Fallas en la calidad de los productos y servicios generados
5. Costos de producción.
6. Seguridad e higiene industrial (actos y condiciones inseguras, eventos no
deseados, fallas en el orden y limpieza)
82
Debido a que la eficacia de la Gerencia de Mantenimiento es afectada
principalmente por factores como la organización, planificación y control de las
actividades, esta propuesta pretende dar una alternativa basada en definición,
descripción y comprensión de la interrelación de sus procesos, para garantizar la
planificación efectiva de todas las actividades que se ejecutan en la Gerencia y
orientarlas a las necesidades de los clientes, mediante la detección temprana de
errores antes que generen consecuencias, mantener procesos bajo control,
reduciendo su variabilidad y dependencia de causas aleatorias, medición del
grado de satisfacción de usuarios internos y externos.
83
JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
La aplicación del sistema de gestión por procesos en la Gerencia de

Mantenimiento, permitirá beneficios como:
Definir de forma sistemática de procesos y actividades necesarias para obtener
el resultado deseado
Establecer claras responsabilidades y obligaciones para manejo de las
actividades clave
Menores costes y ciclos de tiempo mas cortos mediante el uso efectivo de los
recursos
Mejora consistente y resultados predecibles.
Análisis y medida de la capacidad de las actividades claves.
Identifica los intermediarios de las actividades claves entre las funciones de la
organización, centrándose en factores como los recursos, métodos y
materiales que mejorarán las actividades claves de la organización.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de
los consumidores, suministradores y otras partes interesadas.
La aplicación del tablero de control permitirá la oportuna toma de decisiones

antes de generar fallas que impacten negativamente el sistema de gestión, así
como aumentar la disponibilidad de equipos del sistema productivo, a menores
costos, con menor impacto ambiental posible durante la ejecución del
mantenimiento, con personal altamente calificado.
84
OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Plantear estrategias de mejoras del Sistema Gerencial de Mantenimiento de

Pequiven basado en el enfoque de gestión por proceso.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer la Visión, Misión, Objetivos que permitan gerenciar los procesos.

Describir los procesos de la Gerencia de Mantenimiento.
Mejorar la función de Mantenimiento mediante el aumento de la disponibilidad de
equipos y mejora de los tiempos de respuesta.
ALCANCE DE LA PROPUESTA
La presente propuesta está orientada a analizar, definir y describir los

procesos de la Gerencia de Mantenimiento de Pequiven.
85
FUNDAMENTOS TEÓTICOS DE LA PROPUESTA
Las bases teóricas que fundamentan esta propuesta se señalan en el

capitulo II, Marco Referencial.
86
ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO.
Visión
Ser una organización de mantenimiento clase mundial
Misión
Gestionar y ejecutar con eficiencia y calidad el mantenimiento de los activos

de la corporación; garantizando la continuidad operacional de los procesos
productivos, en armonía con el ambiente mediante personal altamente calificado.
Objetivos
Garantizar la disponibilidad de equipo del sistema productivo.

Disminuir los costos anuales de mantenimiento por equipo.
Asegurar el mínimo impacto al ambiente durante la ejecución del mantenimiento
Asegurar la formación del personal.
87
PROCESOS DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO.
Basados en el análisis del funcionamiento de la Gerencia de Mantenimiento

y considerando el entorno de la organización, a continuación se representa el
proceso básico para lograr una gestión eficiente:
Fig. Nº 9.
Macroproceso de Mantenimiento
Gerencia Gerencia
de de
Producción
GESTION DE Producción
MANTENIMIENTO
Avisos de trabajo Equipo
Programa de mtto. Disponible
La Gerencia de Mantenimiento es la responsable de gestionar todos los

recursos de manera eficaz y eficiente para garantizar la disponibilidad de los
activos y equipos que conforman el sistema productivo.
Los Sub procesos de la Gerencia de Mantenimiento son:

1. Procesos de análisis de trabajo.
2. Proceso de planificación de mantenimiento.
3. Proceso de programación de mantenimiento.
4. Proceso de ejecución de mantenimiento.
5. Proceso de calibración de equipos.
6. Proceso de medición y control de gestión.
88
Fig. Nº 10.
Procesos de Mantenimiento
MEDICIÓN
ODM Prog
Servicios contratados
Gerencia de
Gerencia de
producción ANÁLISIS PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN
Avisos Aviso ODMP producción
de trabajo aceptado ODMC
Equipo
Pedido Disponible
CALIBRACIÓN
SAT Informe AT SDC CDS

Conformar RDM Material
SAF Informe AF SOLP Material
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Técnica Finanzas Materiales Materiales
SAT: Solicitar Análisis técnico) SAF: Análisis de falla ODM: Orden de mantenimiento RDM:Requisición de Material
RDM: Requisición de Material SDC: Solicitud de contratacion. CDS: Contratación de servicios ODMProg: ODM Programada
ODMP: ODM Preventiva PM: Plan de Mtto. Preventivo PDC: Plan de contratación
89
PROCESOS DE ANÁLISIS DE AVISOS DE TRABAJO
Fig. Nº 11.
Sub proceso de análisis de avisos de trabajo
Gerencia
de
Producción ANÁLISIS PLANIFICACIÓN
Avisos Aviso
de trabajo Aceptado
SAT Informe AT
SAF Informe AF
Gerencia
Técnica
En este proceso se realiza un diagnóstico basado en la descripción de la

falla y/o solicitud, se verifica la existencia del evento, clasificación de la
prioridad de corrección del evento. Durante este proceso, basado en la
magnitud y naturaleza del requerimiento, se solicita asistencia técnica para los
casos de modificaciones a las condiciones establecidas en el diseño de los
sistemas productivos, así mismo se solicita análisis de falla para los casos que
por recurrencias de fallas y/o magnitud de las consecuencias así lo requieran.
A continuación los lineamientos generales para ejecutar el proceso de

análisis de avisos:
1. El(a) Planificador(a) diariamente debe verificar que todos los datos

contenidos en los avisos visualizados estén correctos y que la solicitud este
dentro del alcance de las actividades propias del mantenimiento. Los datos
a verificar son los siguientes:
• Parte del objeto
90
• Síntoma de la avería
• Texto
• Causa
De lo contrario debe diferirse el aviso y comunicar al emisor del mismo la

revisión y/o modificación.
91
Fig. Nº 12.
Diagrama de flujo de análisis de avisos
92
PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
Fig. Nº 13.
Sub proceso de planificación de mantenimiento
PLANIFICACIÓN
Aviso ODMP
Aceptado PM
PDC
PDS
SDC CDS Solp Conformar

Material
Gerencia Gerencia
Finanzas Materiales
Durante este proceso se establecen las actividades y recursos

requeridos para dar respuesta a las solicitudes realizadas por los clientes de la
Gerencia; es decir; ¿Que hay que ejecutar?, ¿Cómo debe ejecutarse?, ¿Quién
debe ejecutarlo?, ¿Con qué debe ejecutarse?, ¿Cuánto tiempo toma la
ejecución? y ¿Cuánto es el costo de la ejecución?

planificación de mantenimiento:
1. El(a) Planificador(a) debe revisar cuáles aspectos pueden ser modificados;

entre estos se encuentran:
• Puestos de trabajo.
• Servicios contratados.
• Materiales y/o repuestos a utilizar.
93
• El(a) Planificador(a) debe crear una Suborden cuando se evidencia un
retrabajo, bien sea imputable a la Gerencia de Mantenimiento o a la
Gerencia de Producción y notifica a los entes involucrados en el caso.
La suborden creada debe llevar la condición INR (Intervención por

Retrabajo).
2. El(a) Planificador(a) debe realizar la Reserva de Materiales a través de la

transacción correspondiente en SAP como primera opción o manual para
caso de equipos no registrados en sistema SAP; en caso que no existe en
ALMACEN disponibilidad de materiales y los mismos no estén Catalogados,
debe realizar la Solicitud de Pedido (SOLDP), a través de la transacción
correspondiente.
3. El(a) Planificador(a) solo debe verificar la disponibilidad presupuestaria en

caso de servicios contratados.
94
Fig. Nº 14.
Diagrama de flujo de planificación de mantenimiento
95
Fig. Nº 14. (Continuación)
Diagrama de flujo de planificación de mantenimiento
96
PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO
Fig. Nº 15.
Sub proceso de programación de mantenimiento
ODM Prog
Servicios
PROGRAMACIÓN Contratados
ODMP
PM
PDC
PDS
PDS Servicio
RDM Material
Gerencia Contratista
Materiales
Este proceso es el encargado de establecer el orden en el que se

ejecutarán las actividades establecidas en el proceso de planificación,
considerando: los grados de urgencia, los materiales y/o contratos de servicios
requeridos y disponibles, así como disponibilidad de personal.

programación de mantenimiento:
1. El(a) Programador(a) debe recibir los documentos según el caso:

• Reporte de Equipos Pendientes.
• Alcance de Trabajo (cuando aplique).
• Orden de Mantenimiento Liberada.
2. El(a) Programador(a) debe coordinar las siguientes reuniones:
• Reunión de Contacto (Status de Planta): Debe estar conformada por
los Supervisores de Mantenimiento (Mecánica, Electricidad,
Instrumentación), personal de Producción, Gerencia Técnica,
ingeniero de proceso; en esta reunión se habla de las condiciones
97
operacionales de la planta y se informa si se requiere programar
algún equipo que durante el final del día y el transcurso de la noche,
hayan presentado averías; informar sobre los avances diarios de los
trabajos programados, así mismo incluir en el programa los trabajos
a ejecutar en el día siguiente, los equipos a incluir en el programa,
deben ser aquellos que se consideran correctivos o de emergencia.
Se realiza la reunión de lunes a viernes a las 07:00 a.m.
• Reunión Programación Semanal: Debe estar conformada por
Operaciones y Supervisores de Mantenimiento, a fin de programar
los trabajos a ejecutar en la siguiente semana, e incluir aquellos
equipos que se encuentran en Backlog; los participantes en la
reunión deben llevar una lista de los equipos que requieren ser
programados para determinar los recursos necesarios (mano de
obra, material, repuesto, tiempo de ejecución, entre otros). Se realiza
la reunión los días jueves a las 11:00 a.m.
3. Las Ordenes de Mantenimiento deben ser programadas tomando en
cuenta los siguientes criterios:
• Orden de Mantenimiento Liberada.
• Emergencia.
• Recursos disponibles (Horas Hombre).
• La criticidad de los equipos:
- Críticos: Son aquellos equipos cuya función en el sistema de
producción es vital o imprescindible; su mal funcionamiento
afecta o paraliza el proceso.
- Semicríticos: Son aquellos equipos que participan en el
proceso, pero su parada por algún tiempo no interrumpe la
producción o no afecta la calidad de la misma.
- No críticos: Son aquellos equipos que participan en el proceso
pero su función no lo afecta directamente.
• Las órdenes de trabajo para las emergencias, deben ser
programadas y ejecutadas inmediatamente, así como estar
aprobadas por el Gerente General para posteriormente ser
completados los procesos necesarios.
98
4. El(a) Programador(a) debe solicitar al Supervisor de Mantenimiento
respectivo, los siguientes programas, para poder establecer la
capacidad de planificación de la fuerza laboral:
• Programa de Vacaciones Anual.
• Programa de Compensatorio Semanal.
• Programa de Adiestramiento.
5. El(a) Programador(a) debe verificar que la Orden de Mantenimiento esté
autorizada por el nivel correspondiente cuando ésta sea de emergencia
(Gerente General). Se consideran emergencias, aquellos equipos que:
• Afectan parcial o totalmente la producción.
• Causan impacto al medio ambiente.
• Causan daños al personal o instalaciones.
• Afectan la calidad del producto.
6. La Orden de Mantenimiento debe ser Reprogramada:
• Cuando no se cuente con todos los recursos.
• Cuando la ejecución del trabajo tarda más del tiempo estimado en la
programación.
99
Fig. Nº 16.
Diagrama de flujo de programación de mantenimiento
100
Fig. Nº 16. (Continuación)
Diagrama de flujo de programación de mantenimiento
101
PROCESO DE EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO
Fig. Nº 17.
Sub proceso de ejecución de mantenimiento
EJECUCIÓN Gerencia de
Producción
ODM Programadas Equipo

Servicios contratados Disponible
En este proceso se llevan a cabo las actividades de mantenimiento

según lo establecido en los manuales de los fabricantes, instrucciones de
trabajo y las buenas prácticas de mantenimiento de equipos, para ejecutar los
servicios de Mantenimiento previamente planificado y programado (Programa
de mantenimientos preventivos, programa de lubricación, Reparaciones
Mayores, Acciones de Rutina).
102
Fig. Nº 18.
Diagrama de flujo de ejecución de mantenimiento
103
Fig. Nº 18.
104
Fig. Nº 18.
105
PROCESO DE CALIBRACIÓN DE EQUIPOS
Fig. Nº 19.
Sub proceso de calibración de equipos
CALIBRACIÓN Gerencia de
Producción
ODM Programadas Equipo

Servicios contratados Disponible
En este proceso se llevan a cabo un conjunto de actividades para la

ejecución de los servicios de calibración previamente planificado y programado
(Programas, Reparaciones Mayores, Acciones de Rutina); según lo establecido
en las normas Nacionales e Internacionales en el área de metrología, manuales
de fabricantes y/o buenas prácticas.
106
Fig. Nº 20.
Diagrama de flujo de calibración de equipos
107
Fig. Nº 20.
Diagrama de flujo de calibración de equipos
108
PROCESO DE MEDICIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
En este proceso se realizan las mediciones de variables, análisis de

datos, cálculos de indicadores, así como generación de reportes con frecuencia
semanal para tomar las decisiones y acciones necesarias para lograr los
objetivos. En cada proceso se establecen los indicadores asociados con el fin
de:
1. Informar: Transmitir y comunicar la información necesaria para la toma
de decisiones
2. Coordinar: Encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos
3. Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias al
empeño y enfoque en resultados de las personas, y su valoración es la
que pone de manifiesto la satisfacción del logro
4. Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecución de los objetivos
Fig. Nº 21.
Sub proceso de medición y control de gestión
MEDICIÓN Y
CONTROL DE
GESTIÓN
GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
La medición en el control está estrechamente vinculada con la

planeación y objetivos. El sistema de medición actualizará las variables
consideradas con frecuencia semanal, para mostrar oportunamente las
109
desviaciones en relación con la meta establecida y tomar las acciones
correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

medición y control de gestión de mantenimiento:
1. El (a) Analista de medición y control de gestión debe:

• Generar informe Semanal (Panel de control) de indicadores de
gestión los días jueves a las 09:30 Hrs. El corte para los reportes
semanales será los días miércoles a las 16:00 Hrs.
• Generar informe mensual (Panel de control) de indicadores de
gestión el primer martes de cada mes a las 14:00 hrs. El corte para
los reportes mensuales será los días 23 de cada mes a las 16:00
Hrs.
110
Fig. Nº 22.
Diagrama de flujo de procedimiento de medición y control de gestión
111
Fig. Nº 22.
112
Fig. Nº 22.
113
TABLERO DE MEDICIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
Una vez definido los procesos necesarios para el eficaz funcionamiento

de la Gerencia de Mantenimiento, así como los objetivos para contribuir con la
visión y misión de la organización, se propone el siguiente tablero de control de
procesos:
114
Fig. Nº 23.
Tablero de control de procesos
115
Fig. Nº 23.
Tablero de control de procesos
116
FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
Esta investigación es un proyecto Factible de mejora al sistema de

Gestión de Mantenimiento de Pequiven desde el punto de vista técnico -
económico – social.
Para el momento de la culminación del trabajo de grado se tiene una

propuesta aprobada y un plan de trabajo en marcha de medición y control de
gestión.
117
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arrascaeta, R. (2005) Enfoque a Proceso. Taller de Diseño, Análisis, Mejora e

Implantación de Procesos para Sistemas de Gestión de la Calidad ISO
9001:2000. Veracruz. Foro Mundial de la Calidad INLAC.
Everett E. (1991) Administración de la producción y las Operaciones. (4ta ed.)

México: Prentice-Hall Hispanoamericana.
Fincowsky E. (2009) Organización de Empresas. Tercera Edición, Mc Graw

Hill.
Hernández, R. (1991). Metodología de la investigación. México. McGRAW-Hill

Interamericana de México, S.A.
ISO 9004:2000. (2000). Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la

mejora del desempeño.
Namakforoosh N. (1987). Metodología de la investigación. México. Limusa.
NVC-ISO 9000:2000. (2001). Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y

Vocabulario. Venezuela.
NVC-ISO 9001:2000. (2001). Sistema de gestión de la calidad. Requisitos.

Venezuela.
NVC-2500-93. (1993). Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en

la industria. 1era Revisión. Venezuela.
NVC-3049-93. (1993). Mantenimiento. Definiciones. Venezuela.
Pequiven. “Cronología”. (2007). http://www.pequiven.com/pqv_new/

cronologia6sp.php. Consulta: 2008, Noviembre 01.
118
Planeta Actimedia, S.A. (1999). Diccionario Espasa Calpe.
Tawfik L. (1984). Administración de la producción, McGraw-Hill.
Universidad del Sur de Mississippi. “Glossary”. (1995). http://pslc.ws/ spanish/

glossary.htm Disponible: pslc.ws. Consulta: 2009, Mayo 28.
119

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INTRODUCCIÓN

La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso, y se

Los clientes regresan a la organización cuando lo que reciben satisface

La organización tradicional se enfoca hacia una agregación de funciones

Por otra parte la organización como entidad “horizontal” se visualiza como un

La aplicación de la gestión por proceso a la Gerencia de Mantenimiento de

La investigación se realizó siguiendo las siguientes pautas: investigación de

La investigación tiene como alcance la propuesta de un modelo de gestión por

Capítulo I: El problema, el cual incluye el planteamiento, formulación del problema,

Capítulo III: Marco Metodológico, en el que se presenta el tipo de investigación, las

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, en el que se presentan las

Capítulo VI: Propuesta de mejoras del Sistema de Gestión de Mantenimiento, En

Como último aspecto, se presenta la reseña bibliográfica consultada como apoyo a la

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las nuevas tecnologías en los distintos ámbitos industriales, así como el

Los modelos de gestión no siempre son la única forma de resolver problemas

Pequiven como ente impulsor del desarrollo de la industria Petroquímica

A continuación, se presenta mediante del cuadro Nº. 1, el diagnóstico de

Las actividades de Indisponibilidad de Baja disponibilidad

Por las razones antes expuestas, el estudio del sistema gerencial de

• ¿Cómo permite la herramienta de gestión por proceso aumentar la eficiencia y

• ¿Cuál es la situación actual de los procesos de la Gerencia de Mantenimiento

Proponer una herramienta que permita mejorar el sistema Gerencial de

• Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento de Pequiven como

• Analizar los componentes de la gestión de mantenimiento de Pequiven, que

• Formular estrategias de mejoras basadas en la aplicación de la herramienta de

El dinamismo de las organizaciones depende de manera general de dos

La forma de tener conocimiento de ¿Cómo funciona la organización?, ¿Qué

Los sistemas de gestión de calidad se valen de un conjunto de herramientas

El sistema de gestión de mantenimiento de Pequiven comenzó con la

La metodología que se utilizó para el desarrollo de este trabajo consistió en la

La investigación se realizó al sistema de gestión de mantenimiento en el

A continuación se hace referencia a trabajos que representan un aporte

Torcasio, A. (2007), en su trabajo titulado “Formulación de estrategias

Villarroel, A. (2004), en su trabajo titulado “Modelo Gerencial de

Loaiza y Torcasio. (2001), Se propone el “Diseño de un Plan Estratégico

Sistema Gerencial de Mantenimiento

En un sistema de gestión de mantenimiento influyen factores como la cultura

A continuación se indican algunos componentes que influyen en un sistema de

La unidad de mantenimiento cobra cada vez más importancia en las

Funciones de la gestión del mantenimiento

La razón de ser del mantenimiento es asegurar la confiabilidad de operación

La Norma ISO 9000:2000 define Sistema como: “Conjunto de elementos

El diccionario Espasa de Economía y Negocios (1999) lo define como

La palabra Gerencia en una organización es utilizada para referirse al personal

El Gerente debe tener la habilidad para entender la situación actual y visionar

La habilidad técnica: implica la capacidad para utilizar el conocimiento

La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la

Covenin 3049-93. Mantenimiento (1993). Esta norma, define el Mantenimiento

Se puede inferir que un Sistema Gerencial de Mantenimiento configura un

La Norma ISO 9000:2000 define proceso como aquel “Conjunto de actividades

Everett (1991) la define como “aquella parte de la empresa encargada de

Tawfik (1984) la define como “Acto intencional mediante el cual ciertos

El diccionario Espasa de Economía y Negocios (1999) lo define como la

Todo proceso tiene entradas o requerimientos, que normalmente vienen de los

Por tanto, un Proceso Productivo consiste en transformar entradas (insumos)

En la Figura Nº 1, se muestra una descripción gráfica de los elementos de un

Entrada PROCESO Salida

Nota: Datos recopilados por el investigador (2008).

En general los procesos tienes al menos las siguientes características:

Clasificación de los Procesos

El documento técnico de la ISO “ISO/TC176/SC2/N544R2 Orientación sobre el

1. Procesos para la gestión de una organización: Son aquellos relacionados con