Leyes de Crosby para el dominio de

situaciones

Ya que el objetivo de este libro es prepararnos a enfrentarnos a un

mundo dedicado a avanzar más lejos y más rápido de lo que somos
capaces de comprender automáticamente, se deriva que tenemos que
prepararnos a manejarlo de manera metódica. Los aspectos
materiales del mundo son susceptibles al cambio, y de hecho están
cambiando, pero los seres humanos son casi lo mismo en lo que se
refiere a sus preocupaciones y motivaciones personales. Sus acciones
básicas dentro de las situaciones están relacionadas con las leyes de
dominio de situaciones.
Estas leyes constituyen verdaderas normas. Existen para
ayudarle a catalogar las razones por las cuales las personas hacen lo
que hacen, y para proporcionar una guía sobre los aspectos de las
relaciones sociales que son de importancia para los que dominan las
situaciones.
Si estudia las leyes cuidadosamente y no es víctima de la ley No.
10, estará capacitado para manejar el análisis de situaciones, así como
las actividades de prevención que se describen en los capítulos
siguientes.
Las personas no son complejas. Lo único que se proponen es
realizar su propia definición de paz y de quietud y lograr lo que desean.
En realidad no quieren decir todo lo
que dicen, pero están dispuestas a morir antes que admitirlo. Sus
pautas de comportamiento son tan repetitivas como sus
conversaciones. Pero las personas son las que hacen que el mundo gire,
y tenemos que aprender a tratar con ellas.

LEYES DE CROSBY DEL DOMINIO DE SITUACIONES

1. La primera preocupación de la gerencia es la supervivencia.
2. La lealtad de una persona está en función del grado en que se
sienta apreciada.
3. El grado de información exacta que posee un ejecutivo sobre
el estado de operación caria en proporción inversa a su
posición en la organización.
4. La efectividad de un programa depende del grado de partici-
pación que se delegue.
5. Entre menos respaldo sistemático reciba a sus decisiones,
mejores serán estas.
6. El orgullo es ante todo.
7. Un trabajo solo puede tener tanto éxito como los medios de
que se disponga para evaluarlo.
r
8 . Las personas impo tan más que las cosas en las situaciones.
9 . La única me ta ge rencial práctica es la superació n.
1 0 . Nadie escucha realmente.

LEY No. 1
La primera preocupación de la gerencia es su supervivencia

Todos los gerentes tienen un verdadero pavor de que van a

fracasar. Saben que la única manera de no fracasar es continuar en el
mando.
Esto es así porque, como todos nosotros, se sienten básicamente
inseguros. Están a cargo de algo y no conocen todo lo que lo concierne.
No importa la firmeza de su voz o la pose de su actuación, realmente
así lo creen, tal vez porque es verdad. Por consiguiente, algunos
representan el papel de ser superiores a los otros que tratan de sacar-
los fuera de equilibrio. Su propio bienestar y su seguridad personal
están a la raíz de todas sus acciones.
El que es capaz de dominar las situaciones ha de estar consciente
de ello, y tenerlo en cuenta en todas sus interacciones con el personal
ejecutivo.
No faltarán quienes opinen que esta ley sea el producto del
cinismo. En realidad es lo contrario. Es un mensaje de esperanza. Los
ejecutivos pueden considerar sus propias actividades de dominio de
situaciones claramente cuando la prueba sea: ¿Sobreviviré esta acción?
Después de todo, si la gerencia sobrevive, la operación también
sobrevivirá. Hay gerencia solamente cuando hay algo que administrar.
Esta idea es aplicable a las naciones, a las compañías, a los matrimonios,
a las universidades, y a cuanta empresa esté legalmente constituida.
Diríjase a cualquier jefe de departamento en su compañía y diga:
-Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que
la compañía sea puesta bajo administración judicial.
El replicará:
-Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que
la compañía sea puesta bajo administración judicial.
El replicará:
-¿Cómo cree que esto afecte a mi departamento?
Dígale a su hijo joven:
-Partimos mañana para África del Sur
El dirá:
-¿Tendré mi propio cuarto?
Dígale a su ministro protestante:
 - Parece que el papa va a visitarnos el próximo domingo
Responderá:
-¿Le parece que la iglesia está bastante limpia?
Todo lo que realmente interesa a los que están en el mando es
su misma persona y su supervivencia. Tengo la certeza de que muchos
de nosotros nos iríamos a la selva y aceptaríamos una vida de
meditación, hierbas y soledad, si se comprobara sin lugar a duda que
eso sería benéfico para el mundo. Porque no puede probarse, tenemos
que seguir luchando por preservar aquello que nos da seguridad, ya
que es eso lo que mejorará al mundo como nosotros lo entendemos.
La supervivencia depende del control del medio ambiente.
Provee siempre la imagen del logro y, al mismo tiempo de la
ausencia del conflicto innecesario. Aquellos que puedan subvertir su
mundo han de ser identificados, analizados y eliminados rápida y
limpiamente. No se permite, ni promueve la violencia, no solo porque
es detestable, sino también porque no es tan divertida como el do-
minio de las situaciones.
Las iniciativas de una gerencia a sus accionistas han de ser
presentadas en tal forma, que ni el rechazo, ni la modificación de una
de ellas destruya la gerencia, (recuerde a De Gaulle). No puede
realizar sus planes si no tiene el control. Si todo su programa depende
de un sí o un no, entonces sus alternativas de supervivencia no son
mejores que un 50-50. Es preciso que ofrezca opciones que sean
igualmente aceptables para usted mismo porque conducen al mismo fin,
o de lo contrario, se encontraría defendiendo hasta la muerte algo que
en realidad no tiene importancia. Por ejemplo:

No se dice:
-El local debe ser pintado ahora
Diga:
-Sugiero que iniciemos nuestro programa de mantenimiento con
el trabajo de pintura.
No se dice:
-Hay que atacar Zubania antes que ellos nos ataquen.
Diga:
-Nuestro plan de defensa ha de tener en cuenta el descubrimiento
de una ofensiva planeada por el enemigo.
No se dice:
-Nuestros nuevos programas requieren un alza
inmediatamente de 25 por ciento en los impuestos, y es preciso que
esta empiece tan pronto como sea posible.
Diga:
-El pueblo realmente desea estos nuevos programas.
Seleccionemos entre los diferentes modos de financiamiento y
sometámoslo a votación.
No se dice
-Lo que más me importa es el dinero, y si no obtengo más voy
a renunciar.
Diga:
-Una manera de juzgar a nuestra compañía por los analistas
del mercado de valores, por los clientes, y por el público, es el monto
que perciben sus ejecutivos clave. Esperan que los elementos
importantes ganen sueldos importantes.
Cuando se aboca una situación que precisa control o prevención,
ha de recordar que es el resultado final el que cuenta, no la forma.
Si bien ese resultado exige normas de integridad y de ética, no
requiere necesariamente asumir heridas ni cicatrices. Si algo es
inevitable, como una fusión por ejemplo, es mejor aceptar lo
inevitable y utilizarlo en su propio beneficio. La historia de las fusiones,
en una sociedad de libre empresa, suele ser que la compañía fusionada
lucha contra los controles y las sugerencias de la nueva compañía
matriz a tal grado que después de un año, o algo más, es imposible
reconocer su organización y su administración originales. Algunos
fueron despedidos. Otros se fueron por despecho. Algunos más
han desaparecido en la niebla casi invisible más abajo de la ge-
rencia media, (lo anterior significa tres niveles más abajo de cualquier
posición en que uno estaba en el momento). Todas estas tragedias
ocurren en su mayor parte porque las personas involucradas
asumen un orgullo erróneo y falso que les conduce a rechazar toda
sugerencia, toda técnica, todo enfoque presentado por la operación
de fusión. Pierden de vista que los representantes que vienen a
visitarlos están igualmente nerviosos acerca de la situación como
ellos mismos.
Para asegurarse que sus ideales administrativos sean los
triunfadores a la postre, hay que aceptar los controles, sugerencias e
inspiraciones que se proponen de tal modo que se crea fe y confianza.
Tiene que convertirse en parte de la cruzada, el buen juez maduro que
siempre escucha a ambos lados. Uno de estos días lo invitarán bajo su
tienda, y tendrá la oportunidad de cambiar las cosas como las prefiera.
Si no sobrevive, esa oportunidad no se presentará. Recuerde a los
mamelucos.
En lugar de esperar una auditoria o evaluación, solicítela. Luego
podrá programada y aún quizá presidirla. No esté a la defensiva, sea
positivo. Algunas de sus recomendaciones tienen que ser buenas. Pero
al estar de acuerdo, no olvide de ponerle precio a cada sugerencia.
Cuando llegue el tiempo apropiado, ya presentará su recibo por
todas las mejoras. Si obtiene el dinero, ya lleva ventaja. Si no lo recibe,
nadie puede culparlo. Tal vez no se aclararon bien los conceptos. Pida
otra auditoria. Su importancia aumentará, las auditorias continuarán, y
nada cambiará a menos que éste sea su deseo.
Las esposas han estado empleando esta técnica por generaciones.
No tienen que pensarla. Algo similar al Espíritu Santo se las concede
tan pronto como los esposos dice que las aceptan como esposas.
Considere las siguientes observaciones y decida si le son familiares.
-Creo que es maravilloso que sigas trabajando para el señor
Girbley, aunque seas mucho más competente que él. Aun cuando esa
nueva oferta significa más dinero y comodidades, no me agradaría que
le fallaras al pobre viejo. Tal vez algún día reconozca tu talento.
-¿Quieres tu cena antes o después que visitemos a mi mamá esta
noche?
-No parece que el presupuesto funcione como me lo explicaste.
¿Me lo quieres repetir? Algo que me confunde es decidir en qué
categoría tengo que poner tus nuevos palos de golf.
-Tu hijo hoy le pegó al niño que vive enfrente.
Si observa hacia donde se inclinan estás aseveraciones le será
obvio que de algún modo se convierte al esposo en el ogro de los
inocentes. Ya se suprimió la protesta o la aclaración. No hay respuesta
efectiva posible a no ser la ira del macho o su malhumor que se
pueden simplemente ignorar. Al ser superior se le ha recordado cuál
es su verdadero lugar en el esquema de las cosas.
Volvamos al asunto de la fusión.
Gran Papito y Cía., una empresa de adquisiciones compró
Saliente a sus propietarios, la familia Saliente. Mientras esta se reúne
para contar sus nuevas acciones en certificados de Gran Papito, la
administración profesional de Saliente rodea a su presidente Harold
Hardwood para inquirir sobre su futuro. Después de todo, el sueldo
es bueno, y el trabajo no es muy duro. Quién sabe que pasará cuando
llegue Gran Papito?
-Caballeros –los calma el señor Hardwood–, por favor relájense.
Resolveremos la situación para nuestro beneficio, pero todos tendrán
que observar cuatro reglas: Primero, en nuestras relaciones con Gran
Papito, han de ser francos y contestar con sinceridad todas las
preguntas que les hagan, Segundo, no es necesario que proporcionen
información espontánea porque si quisieran saber ese punto en
particular ya se lo hubieran preguntado.
"Tercero, siempre diga nosotros cuando hablen de la fusión.
No digan ustedes o nosotros. Cuarto, si alguien comparte con ustedes
un conocimiento realmente útil o una norma correcta, sean
agradecidos. Si no son prácticos, ríanse mucho. Eso es todo lo que
tienen que hacer. Déjenme lo demás a mí".
Cuando A.C. Bustle, el funcionario del grupo Gran Papito y su
personal de cuatro llegaron a Saliente, el Sr. Hardwood en persona
fue a recibirlos al aeropuerto. Hardwood insitió en cargar la maleta
de A.C. hasta la camioneta de la vieja compañía, y solo dando uno que
otro resoplido, condujo a los ejecutivos hacia la planta Saliente.
Bustle notó que obviamente se había usado la camioneta para acarrear
maquinaria, pues se había salpicado un poco de grasa en el asiento
trasero. Dos de sus hombres intentaban limpiar las manchas de grasa
de sus trajes.
-No se preocupen por la grasa –sonrió Hardwood– la
quitaremos en un santiamén cuando regresemos a la planta.
Tenemos un líquido especial que la corta fácil.
-Parece que tiene aquí un carro de servicio múltiple
-dijo Bustle.
-El único que tenemos -replicó Hardwood-. Hay que
mantener bajos los costos. Estoy seguro que ustedes amigos de Gran
Papito opinan lo mismo. ¿No es así?
-Naturalmente que sí, Sr. Hardwood. ¿Puedo llamarlo
Harold? Sí, cuidamos mucho los gastos, Harold, pero también
nos gusta conservar un poco nuestra imagen. Tal vez debamos
adquirir un modo de transporte menos sucio.
-Me alegro de oírlo decir eso, A.C. -dijo Hardwood-. La familia
Saliente cuidaba tanto los centavos que llegué a creer que nunca
tendríamos un carro decente. Me encargaré de eso de inmediato.
Salió de la carretera y tomó un camino de tierra murmurando algo
como un "atajo" y hubo demasiado ruido para conversar.
El ambiente en Saliente fue de lo más amistoso que Bustle
y su equipo habían jamás encontrado. El líquido verdaderamente
desmanchó los trajes, y todos se sentaron a ingerir un
almuerzo bien preparado aunque frugal en el pequeño comedor
de ejecutivos de la planta. Los ejecutivos clave de Saliente se
había unido al grupo, y pronto, el equipo de Gran Papito se enfrascó
en una detallada explicación de la compañía matriz, de sus planes y
de sus gentes, aun auditorio interesado y atento. De vez en cuando un
funcionario de Saliente hacía una pregunta para aclarar algún
punto, y en seguida anotaba la respuesta.
Después de visitarla planta, los especialistas se reunieron con sus
afines mientras Bustle y Hardwood revisaban el estado general de la
operación.
Bustle estaba genuinamente contento del progreso que
estaban haciendo, hasta que llegaron al área de las compras.
Bustle observó que Saliente acostumbraba pagar cuotas por servicio de
urgencia sobre casi todas las piezas de material que recibían.
-Hemos hecho eso con el fin de mantener bajo nuestro inventario.
Realmente no hay mucho lugar aquí en el edificio; así que
siempre lo hemos hecho de ese modo. -Ese es el problema con
muchas gerencias hoy en día, Harold -filosofó Bustle-. Hacemos muchas
cosas porque siempre lo hemos hecho así. En este caso, sería tal
vez menos costoso a la larga construir una bodega y colocar
grandes pedidos a precios de descuento.
-Me encargaré de eso inmediatamente, A.C. -dijo
Hardwood, haciendo un apunte.
Esa noche el personal de Saliente fue el anfitrión de los
visitantes de Gran Papito en el club campestre con el
propósito de presentarlos a los demás miembros del personal.
Bustle llamó a Hardwood aparte después de la cena y lo felicitó por
la organización y la actitud de su gente.
-Sin embargo, Harold, diría que esta fiesta, a pesar del
indiscutible buen propósito, es quizá demasiado costosa para sus
resultados. Siempre hay que considerar los beneficios que se
obtienen por lo que se invierte.
Hardwood pensó sobre esto por algún momento.
-Comprendo lo que quiere decir, A.C. Ciertamente usted sabe
poner el dedo en la llaga. Me imagino que en su opinión
deberíamos hacer algo referente a nuestro comedor de ejecutivos
en la planta también.
-Bien -sonrió A.C.-. No era mi intención mencionarlo en este
viaje, pero ahora que usted tocó el punto, es mi opinión que
sería mejor obtener servicio de restaurante para el comedor, en
lugar de pagar a un personal de planta para preparar las
comidas. Estas serían igual de sabrosas y estoy seguro que
costarían menos. Por lo menos, nos ahorraríamos las
prestaciones que estamos pagando ahora a esos empleados.
-Un buen punto -afirmó Hardwood con la cabeza-, me
encargaré de eso inmediatamente.
A la mañana siguiente el equipo de Gran Papito presentó
su reporte completo concerniente a la evaluación que habían
hecho de Saliente. Hardwood tomó nota cuidadosamente de
cada observación, y después de la junta declaró que
sinceramente apreciaba el buen juicio demostrado por los
visitantes. Prometió un informe detallado de la acción que se
tomaría dentro de dos semanas. Se condujo nuevamente al
equipo al aeropuerto en la misma camioneta, pero esta vez el
interior estaba cubierto con sábanas para proteger su ropa.
Tres semanas más tarde, el presidente de Gran Papito llamó a A.C.
Bustle a su oficina.
-A.C. acabo de recibir el informe de acción de Saliente. Atendieron
todos los puntos que su equipo les presentó; y contiene una nota de
Hardwood en la que se esfuerza por subrayar que él en lo personal,
apreció mucho la ayuda y asesoramiento que usted le dio. Un buen
trabajo, Bustle. De hecho me gustaría caerles por ahí y ver el lugar.
Este amigo Hardwood parece ser una persona muy coperativa.
Cuando el presidente de Gran Papito llegó a Saliente de visita, se le
condujo a la planta en un Cadillac nuevo. El viaje fue muy cómodo, sin
incluir atajos, y al presidente solo le intrigó algo de menor importancia;
los asientos del carro estaban cubiertos con sábanas:
-Para impedir que se manche su traje con aceite -explicó el chofer.
Harold Hardwood dio la bienvenida al presidente en la puerta
principal, y de inmediato lo condujo con su séquito a visitarla planta en
forma breve, pero llena de información. A medida que pasaban a los
diferentes departamentos, Hardwood iba señalando las mejoras que el
equipo de Gran Papito les había sugerido en su visita anterior. Invitó a
los superintendentes de los departamentos a que comentaran sobre
esos cambios, y el presidente estuvo feliz de oír que la mayoría de los
comentarios eran favorables.
Después de la visita ala planta, tomaron asiento en el salón de
juntas para discutir las metas y los objetivos de su presencia. Cuando
habían cubierto la mitad de la agenda la secretaria de Hardwood entró
para entregarle una nota.
-Caballeros nuestro almuerzo está servido -declaró-. Sugiero que
vayamos a tomarlo mientras está caliente.
-Harold, ¿no podríamos posponer el almuerzo unos pocos minutos?
Me parece que estamos llegando a lo más esencial -dijo el presidente.
-Podemos hacer eso, señor -dijo Harold-, pero no hay manera de
conservar caliente el alimento, y los hombres de servicio se lo llevarán
dentro de 15 minutos si no nos presentamos. Pueden venderlo en la
fábrica cercana.
El almuerzo consistió en rosbif en rebanadas muy delgadas, papas
y frijoles, acompañado por un café insípido. Se sirvió todo en platos de
cartón con cubiertos de plástico. Los hombres de servicio ya se habían
ido antes para cumplir con la cita en Industrias Valiant, a dos cuadras de
distancia. No había servilletas.
A.C. Bustle comió y charló alegremente como de costumbre, pero el
presidente no dijo nada.
Después del almuerzo, regresaron a la sala de consejo y terminaron
la junta. Al ir a subirse al Cadillac para regresar al avión, el presidente
se volteó hacia Hardwood y sonrió.
-Como dije, Harold, me parece que está operando sin tropiezos. Me
agrada y me estimula. Siento que usted y su personal han cooperado
espléndidamente. Todos ustedes son muy buenos elementos para Gran
Papito, Inc.
"Sin embargo, hay un par de cosas que no acabo de entender, ese
horrible almuerzo fue una de ellas, y este carro excelente cubierto con
sábanas. De alguna manera no proyectan la misma imagen de eficiencia
que capté del resto del funcionamiento. También desearía obtener más
información sobre la bodega que rentó al otro extremo de la ciudad.
A.C. Bustle carraspeó un poco.
-Quizá -dijo-, Harold no tendrá inconveniente si yo le explico esos
puntos camino al aeropuerto.
-Ninguno, A.C. -sonrió Harold-, lo invito a hacerlo. Esperamos
volverlos a ver en un futuro próximo.
Y vivieron felices para siempre.
Comentario:
La administración de Saliente continuará dirigiendo su compañía
con un mínimo de interferencia. Ya se establecieron las reglas del juego.
A.C. Bustle y su equipo saben que son más útiles en otras áreas. Dudo
que quieran meterse con Saliente otra vez. La fusión amenazó la super-
vivencia. Se les confrontó con una contraamenaza. Y las dos se
cancelaron mutuamente.

Se derivan un par de corolarios:

1. Los supervivientes más estables siempre dicen la verdad, y su
trato es sincero, hasta donde cualquiera puede observar.
2. El dueño de una sola vaca nunca la dejará ir.

LEY No. 2
La lealtad de una persona está en función del grado en
que sienta que se le aprecia

Parece que cada vez que abro una revista de negocios me

encuentro un artículo o comentario sobre el problema del ejecutivo en
tránsito. Se cita a funcionarios prominentes que han aseverado que el
mayor problema a que se enfrentan los negocios hoy en día es el de
conservar sus buenos elementos ejecutivos. Después vienen las
discusiones de la participación de utilidades, de las opciones del
mercado, y de otros planes de compensación. El mensaje del artículo
es que la gerencia general se preocupa realmente por esta situación
y está tomando las decisiones pertinentes para corregirla. La solución,
dicen ellos, consiste sencillamente en asignar la cantidad de dinero
adecuada para asegurarse la lealtad y el trabajo duro de sus
ejecutivos.
Aparentemente estos hombres nunca se han observado así
mismos, o silo han hecho, han de creer que el resto del mundo es
diferente a ellos. Las personas no trabajan por dinero. Trabajan
porque se les aprecie. Obviamente, no quiero decir que a los
ejecutivos no les interese el dinero. Ciertamente que sí les interesa.
Pero su interés en él tiene poco que ver con la cantidad de trabajo
que realizan, o la lealtad que poseen. Una vez que un hombre
alcanza un salario que le haga vivir decorosamente, y tiene una
visión práctica de seguridad en su mente, hace a un lado realmente el
aspecto económico de su empleo. La diferencia real entre los $20 000
que está ganando y los $25 000 que le ofrece un competidor es casi
invisible. Para cuando cambia empleos ya se esfumó. Aun si no cambia,
ya se esfumó.
Se formulan planes de retiro o de defunción. Ninguna persona
razonable cree que le sucederá una de las dos cosas; así que se
preocupa solo por el presente. Y por el presente nos gusta que se nos
aprecie. Y cosa rara, uno de los métodos menos efectivos de mostrar
aprecio es el dinero. De todas las cosas que es el dinero, la principal
cualidad que no tiene es ser personal. Las cifras de un cheque no
representan ningún compromiso ni interés de la parte de los altos
funcionarios de una organización. Son solo eso, números. El dinero no
es tal hasta que se gasta, así como una campana no es tal hasta que se
la toca (con mis excusas pala Oscar Hammerstein). Así si el medio de
reconocimiento no es algo que se pueda palpar, o sentir, entonces no
existe, excepto como una sumadora.
Todos conocemos a niños a quienes sus padres dan Lodo, excepto
atención personal y comprensión. El campo de la novela contemporánea
está lleno de historias de familias descuidadas, de esposas con el
corazón destrozado y de abuelas solitarias. El amor mismo es
reconocimiento y aprecio. La falta del último puede destruirlo (el infierno
no tiene furia, etcétera). También los ejecutivos se sienten muy solos, y
cuando esto sucede, comienzan a pensar en sí mismos y lo mucho que
se les maltrata. Es entonces que empiezan a pulir su viejo curriculum
vitae y se embarcan en una exploración tan amplia como la industria en
busca de aprecio.

Box 3477 Wall Street Journal Nueva York, Nueva York. Muy
señores míos:
Hago referencia a su anuncio en la prensa de ayer, respecto a su vacante
para un Gerente del Programa de Ingeniería. Incluyo mi curriculum vitae
en detalle. He trabajado con mi patrón actual durante cinco años. Como
saben opera en el mismo tipo de negocios que ustedes.

Naturalmente que les interesará saber por qué me pro-pongo

cambiar de empleo. Podría darles muchas de las razones de rutina, pero
con el fin de asegurarme que nos comprendamos mutuamente, tengo
algo que explicarles.
En 5 años que he estado aquí, he tenido un aumento de sueldo cada
año, y mi bono ha aumentado en proporción. Los viáticos son generosos,
y mis relaciones con mi patrón son buenas, aun cuando no nos veamos
con frecuencia.
Pero aquí es difícil comunicarse con el de arriba. No hay manera de
evaluar mi desempeño si no lo pregunto, y no hay modo de sugerir
alguna idea nueva sin que degenere en discusión.
El mes pasado mi jefe me ordenó cancelar un viaje de auditoria que
había planeado por largo tiempo, para que hiciera una visita especial a
uno de nuestros proveedores importantes que nos estaba causando
muchos problemas. Era difícil con tan poca anticipación cancelar todo lo
proyectado y requirió de mi un esfuerzo supremo de diplomacia. Pasé
una semana en la fábrica del proveedor y resolvimos casi todos los
problemas. Regresé con una sensación de éxito.
Sin embargo, al tratar de informar sobre mi viaje de emergencia,
me fue difícil hablar con mi jefe. Estaba muy ocupado. Cuando
finalmente logré entrar a su oficina al día siguiente y comencé a
mostrarle los resultados de mi visita, me miró sin ninguna expresión.
-Ah, si -dijo-. Olvidé decírselo. El jueves pasado decidimos cesar
nuestras relaciones con esa gente. Nos han causado muchos problemas a
través de los años. Tenía la intención de comunicárselo, pero se me fue
de la mente. De todos modos, el viaje fue una buena experiencia para
usted.
Es obvio, para mí que esta compañía no siente que me necesite
mucho. Si no hubiera ido a visitarlo hubiera seguido trabajando para
siempre sobre ese problema sin saber que ya no existía.
Así pues, antes de entablar pláticas con ustedes sobre si mis
servicios pueden serles útiles, me gustaría asegurarme que tienen
mejores políticas de comunicación que las que acabo de describir.
Suyo Afmo.

Hasta el momento hemos enumerado algunas de las cosas que no

son aprecio. Cuáles serían algunas que sí lo son? La más importante
consiste en la oportunidad de dar una contribución personal, y el
reconocimiento que implica la aceptación o el rechazo de la misma.
Quizá a algunos les sorprenda oír la sugerencia de que el aprecio va
asociado con el rechazo de las ideas o acciones de una persona. No
obstante, todos hemos observado cómo algunos luchan con más
esfuerzo (eso pudiera ser un buen lema publicitario) para vencer el
rechazo, de lo que se han esforzado para obtener el reconocimiento
por principio de cuentas.
Cuando todo lo demás falla se recurre al empleo del
profesionalismo. Pero primero tiene que comprender ¿qué es
profesionalismo?
¿Por qué razón los especialistas toman tantas precauciones y
requieren certificados, exámenes y juramentos de aquellos que
desean practicar su profesión? ¿Por qué los ingenieros hacen la
diferencia entre lo que ya se recibieron y los simples pasantes? ¿Por
qué las universidades establecen tantos niveles de títulos, y por qué
los milita-res cuelgan insignias a su gente? ¿Para informar o proteger
al público? ¿Para mejorar las comunicaciones? No necesariamente.
Todos estos medios existen por la misma y única razón básica:
respeto instantáneo. Los únicos títulos que se emplean comúnmente
son aquellos que expresan de inmediato la profesión o rango del que
los posee. Encuentra usted muchos doctores, coroneles, profesores,
etcétera en su vida cotidiana. ¿Con qué tanta frecuencia se encuentra
con alguien que se presente como soldado de primera, comerciante, o
empleado?
-Gloria, quisiera presentarte al doctor S. Lyndon Walker.
Ah, ya hay romance en el aire aun antes de que se pronuncie una
palabra. Vicepresidente solía ser un título de bastante buena posición
en la mayor parte de las compañías, pero ahora tenemos
vicepresidentes seniors, vicepresidente ejecutivos, y aun
vicepresidentes ejecutivos seniors. Cuando nos presentan a un mero
vicepresidente acostumbramos preguntar, ¿"vicepresidente de qué"?
Por consiguiente, si quiere mostrar su aprecio a aquellos
ejecutivos que le gustaría conservar, no pierda de vista este
fenómeno. Un título vale más que varios aumentos de sueldo, con tal
de que se asegure que los demás comprenden la dignidad que implica.
El jefe con iniciativa es capaz de tener a todos contentos y respetados
sin mucha dificultad si aprende a manejar la jerarquía de los títulos.
Sugiero que se omita regente, führer, y otras designaciones similares.
A veces quedan fuera de control.

LEY No. 3
E l grado de información exacta que posee un ejecutivo sobre el
estado de operación varía en proporción inversa a su posición en la
organización

Entre más alta sea su posición y entre mayor influencia posea

sobre las vidas y el futuro de sus asociados, menos información sin
censura recibirá. Esto sucede a causa de dos creencias que tienen
todos los subordinados:
1. No me beneficia decirles espontáneamente a mis superiores
aquello que coloque mi criterio, mi competencia o mis acciones bajo
una luz desfavorable.
2. El jefe tiene más información que yo. Ya ha de saber lo que
sucede. Si no le interesa, ¿por qué debo preocuparme?
El amor a los datos precisos ha producido toda una nueva
industria: sistemas de gerencia. Las compañías de moda en la
actualidad son aquellas a quienes se recurre para respaldar y crear
información gerencial. Existen las computadoras, las duplicadoras y los
equipos de comunicación solo porque los gerentes piensan que les es
preciso tener información instantánea. Las compañías invierten
millones de dólares para establecer los sistemas que han de alimentar
a una computadora central todos los datos referentes a costos y
servicios. Se programa, se analiza y se transmite la información a
todos los gerentes que se interesan en ella. Se multiplican las copias
y cada ejecutivo tiene los datos vitales ala vista más aprisa que una
bala acelerada.
Aun cuando es rápido y hermoso, de ordinario está hecho del
mismo material. Los datos de salida no pueden ser más exactos que los
datos de entrada, puesto que son el resultado del procesamiento de
estos últimos, que siempre llegan censurados. (La Ley No. 1 lo explica).
Para ayudar-nos a comprender por qué pasan primero por un tamiz,
examinemos una porción del paquete completo de datos procesados
que yacen enfrente del presidente de la compañía. Supongamos que
tomamos un dato no complejo, uno que no puede involucrar una
información filtrada, algo tangible, como el inventario de piezas
terminadas. Todo lo que hay que hacer para determinar un tal
inventario, es contar cada pieza que no se haya vendido o entregado.
De hecho nuestro mítico sistema de información ha establecido un
método, según el cual se hace un registro en una tarjeta cada vez que
una pieza entra o sale del inventario de productos ya manufacturados.
Esta tarjeta se alimenta a la computadora. La aritmética funciona, y
sabemos exactamente cuál es el inventario. ¿Correcto? No
necesariamente. Aun cuando el impreso que yace sobre el escritorio
dice que tenemos 34 182 piezas en el inventario de productos
terminados, en realidad tenemos 83 139. Parece que los gerentes de
las líneas de producción han aprendido todo acerca de las
acumulaciones. Estas se refieren al método por el cual se acredita la
mercancía pedida, pero todavía no entregada o pagada. Es un pariente
pobre del sistema bancario de flotación. Cuando deposita un cheque
foráneo, su banco no le permite retirar esos fondos por 3 o 4 días
mientras lo verifican, y hace su movimiento contable. Sin embargo,
durante esos 3 o 4 días están muy atareados prestando ese mismo
dinero, o el dinero que respalda. No lo admiten. Cuando el nuevo
sistema de intercomunicación bancaria elimine esa flotación habrá
pavor entre las casas de negocios.
Un gerente de producción a quien se critica por producir demasiado
sabe que para producir menos tiene que des-hacerse de personal.
También sabe que una vez que haya eliminado a esos trabajadores se
encontrará con gastos generales más altos y con el difícil problema de
reemplazar a esos obreros cuando llegue el tiempo de aumentar la
producción. En consecuencia se sala del problema. Asigna cierta
cantidad de producción ala rotación inherente a un sistema de
distribución amplio. Ahí está, pero uno no la puede hallar. Por otra
parte, cuando el inventario amenaza con bajar mucho, reduce la
cantidad acreditada a acumulaciones, y por arte de magia el
inventario crece.
Los altos funcionarios analizan embelesados los números que
proporciona su sistema y se relajan con una sensación de satisfacción.
Los ejecutivos menores que conocen lo que está realmente pasando
son incapaces de comunicarlo más arriba, porque tendrían que
explicar por qué la administración no lo sabe.
Todo esto es desconcertante.
La Ley No. 3 tiene un corolario que se aplica a los padres de
familia al igual que a los ejecutivos de empresas: si no se hace la
pregunta apropiada no se conseguirá la respuesta correcta.
Es justo preguntar qué significa una información filtrada. iPor Dios!
¿Qué pasaría si el gobierno de Estados Unidos de Norteamérica, y en
particular el Departamento de la Defensa, tuviera que depender sobre
una fuente de información semejante? ¿Se imagina lo que nos ocurriría?
(0yó alguna vez de Bull Run, de Pearl Harbor, de la Bahía de
Cochinos, etcétera?)
Nadie es realmente malo. Solo que todos tenemos ideas
diferentes de lo que es bueno. Cada quien piensa que aquellos a
quienes pasa información necesitan ayuda para interpretarla, así que
incluye esa interpretación en su re-porte, y permite que aparezca
como un hecho real. Considere estos ejemplos:
Vamos a necesitar 20 gentes más si queremos terminar el
trabajo para el jueves. (Traducción: Sólo necesito seis pero usted me
va a dar menos de los que pido de todos modos.)
Nuestra competencia les está diciendo a todos que van a
rebajar sus precios de un 25 por ciento el mes próximo.
(Traducción: Tuve un viaje desastroso.)
El Departamento de Ingeniería está trabajando sobre un
nuevo diseño que eliminará el problema. (Traducción: No hemos
podido resolverlo aquí; así que lo estamos pasando más adelante.)
Dígalo como es ha llegado a ser lema de la juventud actual. Dígalo
como debiera ser es el lema de los gerentes que informan. Que aquel
que esté sin traducción arroje la primera nota de terminación de un
trabajo.
LEY No. 4
La efectividad de un programa depende del grado de participación
que se delegue

Nadie puede hacer este trabajo como yo.

Admiremos, aplaudamos y aceptemos esa aseveración. Luego con
mucha pena, desechémosla. Cualquiera puede hacer el trabajo sin
ayuda de nadie, pero aquellos que se enriquecen son los que logran
que los otros les hagan el trabajo, mientras lo disfruten hasta el
último minuto. (A la Tom Sawyer.)
Con nuestra experiencia personal estamos conscientes de que
pocos gerentes son capaces de realizar lo anterior. Las tareas se
hacen y se hacen bien, si se les dedica suficiente atención y presión.
Pero la única manera de hacerlas económicas, continua y
efectivamente es que cada uno de los que participan en su ejecución
sienta que es un elemento básico y que se requiere de él que guíe en
el camino con su ejemplo y realización.
En fin, el gerente con éxito sabe lograr la participación sin
grandes inversiones. Consideremos dos organizaciones distintas:
Cada una está interesada en establecer un programa para asegurarse
de que las compras que se efectúan en diversas localidades se hagan
de acuerdo a las normas acostumbradas, con el máximo de eficiencia,
yen general de manera fabulosa.
La primera organización crea un nuevo grupo senior de compras.
El grupo entonces redacta un manual de compras, imparte cursos de
entrenamiento a sus compradores a través de toda la organización, y
designa auditores que inspeccionen constantemente las operaciones
para cerciorarse que se sigue el manual ala letra. Se hacen circular
sus reportes y cada lugar que se supervisó tiene que explicar sus
incidencias de falta de cumplimiento. Se contrata a un experto
coordinador. Se preparan cursos sobre los procedimientos que se
encuentra que se utilizan menos, y se entrena al personal afectado.
Como resultado se mejoran los estimados, se incrementa la
coordinación y se unifican las operaciones de compra. No obstante, los
costos del grupo directivo, de los programas de entrenamiento y de
las auditorias cancelan las economías así logradas.
La segunda organización crea un solo ejecutivo senior de compras,
no un grupo. Este reúne a aquellos gerentes que son responsables de
las compras en las diferentes localidades y los confronta con el
problema.
-Caballeros -dice-, se me ha pedido que mejore nuestra
efectividad. Obviamente no sé cómo lograrlo. Sin embargo, estoy
seguro de que todos unidos seremos capaces de realizarlo. Me
agradaría escuchar sus sugerencias y su orientación sobre cómo hay
que proceder.
A los pocos minutos, se hace obvio que los pasos requeridos son
(1) identificar el problema al que se enfrentan, (2) determinar sus
causas y (3) seguir el sistema de controles y el entrenamiento
apropiados para eliminar los problemas.
Los gerentes de la operación se distribuyen las tareas entre ellos.
La investigación avanza. A los pocos meses, existe una gran mejoría a
un costo insignificante, y esa mejoría continúa.
¿Por qué es el segundo método más efectivo que el primero?
Únicamente por una razón, porque crea un ambiente de participación.
La única forma de crear esta atmósfera es por medio de la buena
intención, la paciencia, y la delegación de autoridad. Como técnicas de
la participación, tenemos una fuerte orientación, poca dirección y la
transferencia de autoridad. Las técnicas de la no participación
consisten en directivas específicas, conferencias formales, y el
entrenamiento controlado.
Las recompensas de un programa de participación son obvias para
el Dominador de Situaciones: (I) los gastos generales son bajos; (2)
se contribuyen con gusto las ideas y el modo de realizarlas; y (3)
cuando algo no funciona, son muchas las personas que comparten la
culpa.
La gente no responde realmente cuando se le confronto con un
programa completo que tiene la garantía de obtener éxito instantáneo.
Se dan cuenta instintivamente de que si se logra ese éxito se dará el
reconocimiento al programa, mientras que si no sucede nada
realmente significativo se les juzgará como responsables por no
seguir adecuadamente los sabios consejos que se les dieron. Así pues,
lo combaten.
Entre gerentes, se considera propio de personas informadas
hablar del factor NIA (no inventado aquí). Todo el mundo opina que
es difícil transmitir ideas que son perfectamente aceptables a otra
organización a causa de este fenómeno. Lo que no reconocen es que
tal reacción es inevitable. No es sólo un cuento o una broma. Es
inevitable.
Así pues, el Dominador de las Situaciones se las arreglará para no
proporcionar más que un esquema y pare insistir que el personal
involucrado llenó los espacios en blanco. Un esquema bien
estructurado puede producir los mismos resultados que el programa
original. La diferencia es que ahora habrá participación, un sentido de
ser los autores del programa y la dedicación de todos los afectados.
No es un ¿qué beneficios me aporta a mí? el que preocupa a esa
gente, sino ¿cuánto hay de mí en todo esto?
LEY No. 5
Entre menos respaldos sistemático reciba a sus decisiones, mejores
serán éstas

Para bien o para mal, hombres solos construyeron el poder

industrial del mundo. Todos ellos poseían una gran fuerza de voluntad,
una dedicación absoluta, y la determinación de alcanzar sus metas.
También eran poseedores de contra virtudes, pero eso no es nuestro
problema.
Estos hombres controlaban personalmente cada fase de sus
operaciones. Si había que tomar una decisión sobre las finanzas, el
sistema de mercado, la calidad, la fabricación, la horticultura. o
cualquier otra cosa, ellos la tomaban. La medida de lo acertado que
eran estas decisiones, tomadas en términos de minuto a minuto, fue si
su compañía tuvo o no éxito.
Este sistema administrativo no es aceptable en la actualidad
porque las compañías tienen muchos dueños y la mayor parte de los
ejecutivos son profesionales en lugar de empresarios. Estos expertos
han elaborado sistemas que proporcionan grandes volúmenes de
datos que les ayudan a tomar sus decisiones, (observe la Ley No. 3).
Como resultado, la información disponible es tanta que la decisión está
ya prácticamente tomada antes de que el ejecutivo reciba la
oportunidad de representar su acto de profunda reflexión.
El resultado neto es que: Se toman todas las decisiones sobre la
base de lo que ocurrió antes. I
Ahora bien, no me creo inferior a nadie en mi respeto al
conocimiento y experiencia que se obtiene del pasado. De hecho, una
de mis aficiones es tratar de colocar los relatos en la primera página
del New York Times de los domingos en algún otro lugar de la historia.
Hay poca novedad en lo que sucede en la historia política del hombre.
Solo son los nombres los que cambian.
Pero los acontecimientos en los negocios no son eventos políticos.
Las formas de gobierno pueden aparecer, esfumarse y volver a ocurrir,
pero esto no es probable que suceda a los métodos de trasporte, ni a
la tecnología electrónica. Henry Ford, Tomás Edison, Alejandro Bell, y
sus adláteres, no aprobarían un sistema de análisis gerencial moderno.
Sin precedentes.
-Pero -dirá usted-, no trato de crear una industria nueva.
Únicamente quiero determinar el mejor lugar para ubicar una nueva
planta. Seguramente que la información acumulada por los servicios
públicos locales y otras agencias me ayudarán a tomar esta decisión.
¿Ayudarlo? Sí. Lo ayudarán basados en la habilidad de sus escritores
técnicos, y su agencia de publicidad. Después de todo ¿cuántos lugares
son malos? Dondequiera existen empresas prósperas, y contiguas a
sus puertas hay otras en quiebra.
Lo que realmente importa es dónde la quiere usted. Entonces
funcionará.
Es aceptable como conversación en los desayunos de negocios el
hablar de la poca eficacia de los comités. Se sabe bien, por ejemplo,
que un comité solo puede estar de acuerdo sobre el color beige.
No obstante, el instinto de formar comités es irresistible para la
mayoría.
¿Qué es lo que produce este instinto? ¿La idea de que es posible
que un grupo tome una decisión mejor, o cuando menos más segura,
que un solo individuo? Únicamente toman mejores decisiones cuando
ya una persona las arregló y planeó con anticipación.
Imagínese al capitán de un navío dando este paso. La acción que
hay que tomar es su responsabilidad y suya y nada más. El lo sabe.
Así pues, toma decisiones de mando automáticamente. Cualquier
individuo normal, colocado en esta posición, estará haciendo lo mismo
10 minutos después de subir a bordo.
Las gentes se crecen ante un reto, si este se hace. Por naturaleza,
sin embargo, se inclinan a las pautas del grupo, porque ahí se está
más seguro. Entre más sea la información de que se dispone, entre
más amplia sea la jerarquía de mando, mayor es la oportunidad de
pasar a otros la responsabilidad. No tengo los datos pertinentes, pero
apostaría que se puede evaluar los logros de los generales o de los
almirantes con solo averiguar quienes han enviado menos mensajes a
su cuartel general pidiendo instrucciones. Los que pidieron menos
ayuda son los que tuvieron más éxito.
Para acompañar este análisis, hay que señalar que este juego es
solo acertado cuando las consecuencias son serías. Se debe permitir
a que se arriesguen al fracaso, los que toman decisiones equivocadas.
Nada agudiza la mente tanto como eso.

LEY No. 6
El orgullo es primero

¿Porqué razón ascenderá la colina el soldado, enfrentándose al

fuego abrumador del enemigo? ¿Será porque sabe que de lo contrario
tendrá problemas? ¿Será por la empanada de manzana de mami? ¿O
por la muchacha de al lado?
Difícilmente. Sube esa colina, odiando cada paso que da, para no
ponerse en evidencia delante de sus camaradas. Eso es orgullo.
¿Qué es lo que hace a un superintendente de producción venir a la
planta en la noche para cerciorarse de si el trabajo que está retrasado
se está haciendo?
 ¿Por qué un vendedor trabaja hasta el agotamiento para
sobrepasar su cuota y ganar el concurso? (No es el aparato de
televisión que ganará.)
¿Por qué una secretaria se asegura de que las cartas de su jefe
antes de enviarse no tengan errores de ortografía o de sintaxis, aun
cuando él los hubiera cometido?
¿Por qué 800 gentes inteligentes que Obviamente tienen mejores
cosas que hacer, se sientan en un incómodo gimnasio de primaria
para escuchar a 400 chiquillos cantando villancicos de Navidad?
¿Por qué la gente usa joyas? ¿Por qué desechan ropa en perfecto
estado para comprar la última moda? ¿Por qué se inventaron los
lentes de contacto?
¿Por qué queremos viajar en primera clase aunque sea más
costoso?
Los orientales, que son almas prácticas hace mucho que reconocen la
importancia de la cara, que significa orgullo. Hablan de ello con
franqueza, y toman las mayores precauciones para no ser causa de
que otras la pierdan. Esto evita muchas situaciones embarazosas.
Los occidentales opinan que no es viril preocuparse del orgullo.
Hablan del orgullo de su trabajo, orgullo de su país, etcétera, pero el
orgullo en si mismo está considerado como alguna clase de pecado
emocional. Han aprendido que la preocupación por su persona es
considerada como vanidad.
Al no reconocerlo abiertamente, se ven obligados a muchos
subterfugios que demuestren que no están motivados por el orgullo.
Los muchachos no han de demostrar que se lastimó su orgullo. Las
muchachas han de conservar su pose en todo momento.
Se espera de todos nosotros que soportemos estoica-mente todo
aquello que hiera nuestro amor propio. Es correcto reaccionar contra
el insulto físico, pero no contra el psíquico.
Cuando el orgullo personal se encuentra involucrado, la gente
camina con determinación por el camino que saben que está
equivocado, y que saben que otros saben que ellos saben que está
equivocado, antes de ceder y dar a conocer a todos los demás que se
lastimaron sus sentimientos.
Ya que no debe hablar de su orgullo, o declarar francamente que
este fue herido, hay poca oportunidad de que alguien se dé cuenta de
su problema. Así que permanece ahí, en ebullición, solo para hacer
erupción cuando surge otra situación, que no está relacionada en
ninguna forma, pero proporciona el pretexto para la venganza.
Esta es, en mi opinión, la razón principal del alto grado de
fracasos en el matrimonio y en otras relaciones íntimas. Ya que una
reacción tan retardada hace imposible que siempre se comprenda la
aparentemente extremosa reacción hacia incidente del momento,
cesa la comunicación.
Para vencer el factor orgulloso en el dominio de situaciones, tiene
que forzar la comunicación con la otra persona, pero en términos
indirectos.
No se le entrega a alguien una botella de líquidos para higiene
bucal; se le comenta sobre el enjuague maravilloso que usted
descubrió.
No se le dice a una persona que está equivocada. Se le da un libro
sobre el tema, ya que tiene la reputación de ser de criterio amplio.
Sobre todo no se entromete con las prerrogativas personales de otra
persona, ni invade su territorio sin ser antes invitado.
Los gatitos en situaciones molestas se convierten en tigres.
El temor de ser discriminado, el miedo al rechazo, la inquietud
porque se conozcan sus fallas, estos son los motivos del orgullo que
nos desvía del buen camino. A causa de ellos, la persona orgullosa
prefiere no participar antes que enfrentarse a las consecuencias.
Antes de empezar a resolver un problema que el orgullo de otro
está causando, todos los buenos dominadores de situaciones se
cercioran de si no es su propio orgullo el verdadero culpable.

LEY No. 7
Un trabajo tiene tanto éxito como los medios de que se disponga
para evaluarlo

Todas las apuestas se hacen en el punto de partida.

El dominador de situaciones con éxito es aquel que aprende a
establecer las reglas de juego para obtener este último antes de
lanzarse a la realización de la tarea que se le ha encomendado. Por lo
menos, tiene que cerciorarse que sabrá cuando esté terminada. Ha de
decidir también qué personas juzgarán si se ha completado el trabajo
y proporcionarle los medios para evaluar su progreso.
Gran parte de la tragedia en la vida moderna se debe a la omisión
de estos dos pasos básicos. No obstante, es una pauta normal en
nuestra vida fuera de los negocios. Un campo de golf tiene 18 hoyos.
El futbol tiene líneas de meta. Las fiestas tienen un horario para
empezar y otro para terminar. Los aeroplanos vuelan de una ciudad a
otra. La lista es interminable.
Sin embargo, un Dominador de Situaciones aficionado aceptará la
comisión de ir a resolver el problema Cleveland sin establecer
acuerdos tan simples como ¡qué problema?, o ¡cuál Cleveland? En
consecuencia, trabaja hasta el agotamiento solo para que a su
regreso se le juzgue incompetente.
De todos modos van a evaluar su trabajo, con métodos justos o
injustos. Suele suceder que el que hace la evaluación no tiene nada
específico en su mente, así que lo hace a ciegas. Se destruyen muchas
carreras de esta manera. Es una situación equivalente a la de
almorcemos juntos un día de estos.
Cuando no se determinan las reglas de juego con anticipación,
cualquier jugador lleva el conteo o detiene el partido a su criterio. En
consecuencia, es al junior a quien incumbe establecer las normas.
¿Qué cosa y cuándo se determinará que el problema de
Cleveland está resuelto? ¿Qué mentes han de cambiar para que
crean qué? ¿Qué productos o servicios hay que realizar que no exista
antes?
Si fuera factible establecer esta regla en la diplomacia mundial
habría mucho menos conflictos. Considere la forma cómo la manejan
hoy en día cuando la república AABAR se molesta con la república
ZZAND.
- No están cumpliendo con el tratado -dice el ministro de AABAR.
- Claro que si -replica el ministro de ZZAND.
- Digo que no.
Desenfundan sus sables. Brillan las lámparas toda la noche, y se
reúnen los gabinetes para considerar el problema. AABAR se da
cuenta de que ZZAND ha movilizado sus regimientos de la guardia.
Por consiguiente, poner algo de gasolina en el tanque de su aeroplano.
Esto provoca otra escala por parte de ZZAND al declarar un estado de
emergencia y poner en prisión a todos los oponentes del régimen.
Cada estado solicita de las Naciones Unidas que lo ayude contra las
fuerzas de la tiranía enemigas.
Si alguna mente serena en las Naciones Unidas pregunta cuál es
el problema, se le proporcionarán todos los detalles de las
preparaciones militares del rival. El tratado, cualquiera que haya
sido, se ha olvidado.
Cualquier tarea legítima que se asigne debe incluir un objetivo
definido y un método práctico de evaluar el progreso. Aceptar alguna
sin estas condiciones previas es hacerse un daño a usted mismo y a
la persona que se la encomienda.
Naturalmente, es usted el que quiere estar al tanto de lo que se
vaya avanzando.
COMISIÓN: Obtener mayor asistencia a la próxima junta de
maestros y padres de familia.
El dato clave será conocer cuántas personas asistieron a la
reunión anterior. En esa forma sabrá cuantos miembros necesitan
motivar para cumplir con su misión. Haga una simple gráfica que
muestre lo que la asistencia ha sido en el pasado, y marque lo que
logró sobre ella. Será obvio para todo el mundo que su labor tuvo
éxito.
 COMISIÓN: Eliminar el problema de las colas largas en la
cafetería.
La información clave será, sin duda, la cuenta documentada de
cuán largas las colas son ahora. O una medida aún más exacta seria
determinar el tiempo promedio de espera. En seguida obtenga un
acuerdo sobre lo que se considera un tiempo de espera razonable.
Cuando logre este último, o lo mejore, habrá cumplido.
COMISIÓN: Obtener mejores calificaciones en inglés.
COMISIÓN: Averigüe por qué la compañía Apex Machine ya no
nos compra.
COMISIÓN: Una organización secreta está formando un complot
para apoderarse del gobierno de Zambelia. Deténgalos. Si algún
miembro de su equipo muere o es capturado, el secretario negará
cualquier conocimiento de sus actividades.

LEY No. 8
Las personas importan más que las cosas en las situaciones

En 1812 Napoleón entró a Moscú al frente de sus tropas. Excepto

por algún daño que habían causado los incendios provocados por las
tropas rusas en su retirada, la ciudad estaba casi intacta. Sin
embargo, no había más gente en la capital rusa que Napoleón y su
ejército. Algunos días más tarde volvió a salir, con la esperanza de
adelantarse al invierno ruso y al hambre, de regreso a la frontera.
Había aprendido que una ciudad se compone de gente, no de cosas.
Lo mismo es cierto en el arte del Dominio de Situaciones. Las
cosas rara vez le causarán problemas por su propia voluntad. No
tienen la habilidad de intrigar, complotar o actuar. Las personas sí la
tienen. Las cosas van y vienen (se ha afirmado que el 90 por ciento
de las cosas que usamos en nuestra vida cotidiana no existían en
1900), pero la gente permanece casi igual.
Plutarco relató las condiciones en Atenas 500 años antes de
Cristo:
"La disparidad de fortuna entre los ricos y los pobres había
llegado a tal grado, que la ciudad parecía estar en una situación
verdaderamente peligrosa, y aparente-mente solo podría librarla de
los disturbios el poder despótico. Los pobres, al encontrar que su
situación empeoraba cada año pues el gobierno y el ejército estaban
en manos de sus amos, y las cortes corruptas sentenciaban en su
contra en todos los conflictos, comenzaron a hablar de una revuelta
violenta, y de una completa redistribución de la riqueza. Los ricos
ya importantes para cobrar las deudas legalmente contraídas con
ellos e irritados por la amenaza a sus riquezas, y a sus propiedades,
invocaban las leyes antiguas y se preparaban para defenderse por
la fuerza contra el populacho, que parecía amenazar no solo la
propiedad sino todo el orden establecido, toda religión y toda
civilización" (Tal parece que hubiéramos leído el New York Post).
Esa descripción podría aplicarse a las condiciones en casi todos
los países en algún tiempo durante su desarrollo. Algunas porciones de
ella corresponden a l a manera de pensar de algunos grupos en los
tiempos actuales. Se ha pretendido su ablución por medio de la
violencia, la invasión, las coaliciones, e ignorando todo el asunto.
Solón el hombre llamado a resolver el problema de Atenas, aplicó la
mejor solución. Canceló todas las deudas, liberó a los que se había
esclavizado por ellas, y prohibió tales tratos para el futuro. De
repente los atenienses se encontraron con que no tenían nada por qué
pelear. Solón había puesto el dedo en la llaga y con un golpe mágico
borró al mismo tiempo el odio favorito de todos. El sistema era injusto.
Lo canceló.
Los que intentan resolver situaciones semejantes con-centrándose
solo en las cosas se habrían dedicado a subdividir la tierra y
redistribuir las riquezas hasta que cada persona tuviera
aproximadamente la misma cantidad de cosas. Naturalmente, que ala
vuelta de unos pocos años la distribución estaría como antes, ya que
los sagaces y los codiciosos siempre triunfan en este aspecto. En
lugar de bienes materiales les dio dignidad y un nuevo comienzo.
En nuestras situaciones personales, siempre nos enfrentamos a la
disyuntiva de concentrar nuestros esfuerzos en las cosas (la
computadora está dando respuestas erróneas), o en las personas (se
está programando en forma incorrecta la computadora). En la mente
del dominador de situaciones bisoño, es más fácil manipular las cosas
que a las personas. Pero aun cuando las cosas parecen causar
problemas, desgraciadamente no expresan gratitud económica o
fraternal una vez que ha pasado la situación. ¿De qué sirve que
resuelva un problema sin que nadie se aperciba de su brillantez?
El dominador de situaciones maduro va a donde está la acción,
que es algo que le complace, como el dinero, el aprecio, el ascenso, o
el reconocimiento. A menos que le agrade mucho el masaje eléctico,
no hay nada que las cosas puedan hacer por usted que otras personas
no puedan mejorarlo.

LEY No. 9
La única meta práctica de la gerencia es la superación

En el mundo de la gerencia, cuando llega cada. año el momento

de informar, se solicitan siempre sugerencias respecto a las metas
que la organización ha de realizar durante el año venidero. Esos
objetivos tienen que ser específicos para que puedan evaluarse.
Me pregunto qué dirían los accionistas si algunas de las metas
propuestas fueran:

REDUCIR LAS UTILIDADES EN UN 13.17 POR CIENTO EL

PRÓXIMO AÑO
AUMENTAR LOS SUELDOS DE TODOS LOS EJECUTIVOS EN UN 45
POR CIENTO

REDUCIR LAS HORAS DE TRABAJO PERO MANTENER LOS MISMOS

SALARIOS

AÑADIR 18 DÍAS DE FIESTA OBLIGATORIOS

Es factible que todos estos propósitos se pudieran explicar de tal

modo que aparecieran beneficiosos para la compañía. En tal caso
serían realizados por un nuevo equipo administrativo.
Lo único práctico que debe preocuparnos es la superación.
Proponer el retroceso es fatal. Todo esto, natural-mente, causado por
el ambiente de la época en que vivimos en que constantemente nos
esforzamos por más grandes y mejores realizaciones. Poco de lo
logrado antes es relativo.
Nos inclinamos hacia la trampa de necesitar mejorar-nos cuando
empieza el más insignificante entrenamiento, y nunca terminamos
hasta que se nos presenta (sin nuestro conocimiento) con el mejor y
más grande de los funerales que hayan tenido hasta entonces otros
miembros de la familia.
La superación es una enfermedad, pero es vital para la
supervivencia de los Dominadores de Situaciones.
Existe, sin embargo, un punto alentador. No todos son capaces de
reconocer una mejoría cuando la ven. Por con-siguiente, tampoco se
darán cuenta siempre que haya una regresión. Las gentes que
arreglan las mejoras se llaman economistas. De preferencia es el
partido que está en ese tiempo en el poder el que los emplea.
LAS PÉRDIDAS SE REDUJERON EN $645729 DURANTE EL
PERIODO CUBIERTO POR ESTE INFORME
(Claro que todavía quedamos 7 millones de dólares abajo).
Así pues, si queremos sobrevivir y triunfar como dominadores de
situaciones, tenemos que habituarnos a juzgarlo todo en términos de
mejoría, sin importarnos su efecto total. Sin lugar a dudas el
automóvil fue un progreso sobre el caballo. No obstante, si se le
demanda que explique por qué se embargaron los automóviles de la
compañía, pudiera salirse con la campaña contra el smog, y declarar
que está volviendo al carruaje tirado por caballos como un paso en
esa dirección.
Si el contador huyó a Brasil con los fondos y una secretaria,
puede hacer ver que se redujo la nómina en dos personas.
Pero es sensato admitir que nadie quiere reconocer las realidades
de la falta de progreso. Quizá habrá veces que esa falta sea lo mejor
pero ha de estar disfrazada.
Subir de peso añade dignidad al hombre, igual que el pelo canoso.
Seguramente que eso es mejoría.

LEY No. 10
Nadie escucha realmente

-No te subas a ese árbol. Te vas a quebrar un brazo.

-Camina.
-No camines.
-Si llevas tu dinero en efectivo, lo perderás. -Ponte un suéter, o
te morirás de frío. -Centavo ahorrado, centavo ganado.
-Un tonto y su dinero se separan pronto.
-Si te casas con esa muchacha, te arrepentirás toda tu vida.
-Para conseguir buen trabajo procura una buena educación.
-No trates de mimar al perro desconocido. Te morderá. -No hagas
a los demás lo que no quieras para ti. -Mira antes de saltar.
-No seas ni deudor ni prestamista. -Cásate con rapidez, y
arrepiéntete con calma.
-Una chamarra rota se remienda pronto, pero las palabras duras
hieren el corazón del niño.
-Un medio infalible de hacer infeliz a tu hijo es concederle todo lo
que exige.
-Nunca dejes para mañana lo que puedas hacer hoy.
-No hay hombres más soberbios que los que se imaginan no serlo.
-Nos halagamos creyendo que abandonamos nuestros vicios,
mientras que son ellos los que nos abandonan. -Pocos evitan sentirse
superiores a los pobres.
-Lo que un hombre no haga por su novia, seguramente no lo hará
por su esposa.
-Nunca te separes de la nómina, etcétera.
Santayana escribió: Aquellos que no pueden recordar el pasado,
están condenados a repetirlo.
Qué extraño parece que, con toda la sabiduría heredada a las
generaciones posteriores a través de la historia del hombre, la gente
continúa cometiendo los mismos errores. La única diferencia ahora es
la más amplia oportunidad para, errar que ofrecen el progreso y la
tecnología.
El niño se quema los dedos en la estufa y mira llorando a su madre
igual que lo hizo el hijo del hombre de las cavernas. Después de curar
la lesión, la madre seguramente le recordará que ella le había
explicado muy cuidadosamente que si acercaba su mano a esa área
caliente se quemaría. No escuchaste.
¿Cuántas personas cree que se ahogan todos los anos por haber
nadado vigorosamente acabando de comer? Seguramente que todos
sabemos que los alimentos necesitan que se digieran.
La velocidad sigue siendo la causa principal de los accidentes
viales. En los tiraderos de desperdicio las puertas de los
refrigeradores siguen atrapando a los niños pequeños. Pobres técnicas
de contabilidad, siguen causando quiebras en los negocios.
Existen muchos volúmenes pletóricos de la sabiduría del pasado,
y cada generación va leyéndolas cuidadosa-mente. No obstante,
todavía tienen los individuos que aprender las cosas por sí mismos.
Con seguridad esta es la causa de la brecha perenne entre las
generaciones.
Son dos las razones por las cuales las gentes no escuchan. No
piensan que el asunto que se trata las afecta, o creen que su criterio
es superior al del que está hablando.
Como resultado, derrapamos por la vida rebotando contra esa
experiencia, saltando sobre esta, arañando nuestro camino en la otra,
y avanzando siempre en forma alocada, hasta que hemos madurado
lo suficiente para gruñir nuestra sabiduría en el oído de un incrédulo.
El Dominador de Situaciones no cambia la naturaleza humana. Si
las gentes quieren empezar de nuevo en cada nacimiento es asunto de
ellas. El nuestro ha de ser el reconocer que si queremos hacerlas
entender algo, tenemos que esforzarnos mucho para explicárselo,
hasta cerciorarnos que captaron nuestro pensamiento.
No puede tomar su mensaje de sabiduría y arrojarlo simplemente
al mundo creyendo que será apreciado por sí mismo y aceptado
incondicionalmente. Tiene que arreglárselas para que su mensaje
tenga un impacto personal sobre el estilo de vida de quien lo escucha.
Obviamente no es práctico privarlo alimento y comodidad hasta
que pueda recitar sus palabras en una secuencia perfecta. Eso no solo
no logra la comprensión sino que puede causarle problemas a usted.
Está en sus manos negar su amor u honor, pero esa técnica está
restringida por el número de personas a quienes les importa
realmente que las ame o las honre.
Reconózcalo. Tiene que concentrarse muy duro para obtener un
verdadero oyente. Espero que si llega a encontrar uno, sea usted tan
amable que lo comparta conmigo.
La situación del patrón contra la paz y la
quietud

El patrón lo acaba de acusar de tener una situación fuera de

control en su departamento. Usted sabe que eso no es verdad. ¿Que
hace ahora? (Esta situación es para prepararlo al formato de Análisis
de Situación).

Usted (Harry Jennings) es el gerente de control de calidad en una

gran compañía. Para usted todo está color de rosa. No hay problemas
de inconformidad de importancia. La producción está saliendo según lo
programado. Los clientes están felices con el producto, y el
departamento de ingeniería acaba de ponerse de acuerdo para
instalar un nuevo sistema que controle las salidas y haga que su
trabajo sea más fácil aún. Todo va bien en su mundo. Ha actuado con
firmeza pero con justicia, y la compañía ha progresado mucho más de
lo que era cuando usted llegó a ella. Los costos está más bajos. La
calidad del producto ha mejorado. Es un hombre feliz, Harry Jennings.
Cuando se dirige sin ninguna prisa al comedor de los ejecutivos
da vuelta a una esquina y ahí delante de usted con fuego en los ojos,
está el mero jefe. Lo ve a usted, se adelanta, le habla:
-Jennings, todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad del
material que recibimos de nuestros provee-dores. No creo que
debiéramos tener esos problemas si su departamento está cumpliendo
con su trabajo. Me gustaría saber cómo pretende arreglar la situación.
Inclúyalo en la agenda para la junta de ejecutivos de mañana.
Sin esperar respuesta se aleja taconeando.
¿Qué va a hacer ahora, Harry? Su bono, su reputación, y posiblemente
su empleo están en peligro, (ley No. 1 se yergue). ¿No conoce ningún
problema con los proveedores? 0, ¿ellos le han estado mintiendo?
Debe usted:
1. ¿Regresar rápidamente ala oficina, llamar a los individuos
responsables de la calidad del material de compra, y leerles el acta de
motín? Lo traicionaron.
2. ¿Quitarle el polvo a su tarjeta de vuelos y dirigirse a las plantas de
los proveedores principales para ver qué es lo que están haciendo? (de
este modo pudiera evitar la junta de mañana).
3. ¿Reunir todos los datos posibles de los proveedores, escudriñarlos
en compañía de sus colaboradores, y luego crear un informe lleno de
tablas para la junta, a fin de mostrar que las cosas están en mejor
situación que nunca?
4. ¿Decidir asistir a la junta sin ninguna preparación y sentarse
calmadamente, aceptando toda culpa que le puedan acusar de tener y
pidiendo sugerencias para mejorar? (sabe que esto les quitaría el
viento a sus velas).
Su problema es cuál, si alguno, de estos caminos hay que seguir.
Quizá escoja algunas variaciones de varios de ellos. El Cielo sabe que
hay infinidad de maneras en que un gerente se mete en un callejón
sin salida.
El Dominador de Situaciones veterano sabe, no obstante, que
tiene que pensar antes que actuar, sobre todo cuando están de por
medio las personas que tienen una influencia directa en su carrera, su
reputación, su prestigio y su paz mental. Y como lo anterior atañe casi
a todos, es evidente que hay que reflexionar sobre las cosas.
Así que usted se retira a un rincón tranquilo y empieza a hacerse
algunas preguntas:

P. ¿Por qué estoy preocupado?

R. El mero patrón está enfadado conmigo.
P. ¿Por qué está disgustado?
R. Porque los proveedores están afuera de control.
P. ¿Es eso lo que dijo?
R. No. Dijo: "Todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad
de los materiales que nos están entregando los proveedores".
P. Tú haces los informes oficiales sobre los problemas. No recuerdas
ningún problema con los proveedores importantes; y demás, no has
hablado con él en un mes. Asi que dónde lo oyó?
R. Averigüemos con quién ha estado hablando.

Al llegar a este punto, repasa su razonamiento para cerciorarse

que es correcto. Luego, por si las dudas, llama a sus hombres que
controlan la calidad del material de lo: proveedores y les pregunta
cómo van las cosas.
-Nunca han ido mejor -le replican.
Un interrogatorio más amplio no refleja ninguna falla o pérdida de
confianza. Debe haber alguna otra fuente, y su información tiene que
ser debatible, o quizá la de usted está equivocada.
Primer paso, el departamento de 'compras.
Carl Foster, el gerente de compras, está sentado tranquilamente
en su escritorio tratando de vaciar su cesto de entrada. Le sonríe
cuando entra pero no parece suma-mente alegre de su visita.
Después de ponerse al tanto uno al otro sobre la salud de sus familias,
sus planes y vacaciones, y los chismes locales, usted desliza suave-
mente el tema de los problemas con los proveedores.
Para su gran sorpresa Foster se lanza sobre una lista de virtudes
de la gente que está a las órdenes de usted y que ha trabajado con
sus compradores. Parece que las cosas nunca habían funcionado tan
bien, aún cuando él cree que usted podría acelerarlas con una
inspección de recibo más rápida.
Su principal comprador asoma la cabeza en el privado en este
momento y con una pequeña invitación recita inmediatamente el
mismo discurso, incluyendo la parte referente a acelerar la inspección
de recibo. Usted resiste la tentación de sugerirles que hagan sus
pedidos con más anticipación, les agradece de manera cortés, y se va.
No parecen tener ningún problema que amerite la erupción del viejo.
Tal vez convenga darle otra pensada.

P. ¿Quién sería el afectado por productos defectuosos de los

proveedores?
R. a. Compras, porque les causaría trastornos en su pro-grama de
entregas a producción.
b. Producción, porque retrasaría su trabajo o les causaría costos
adicionales al repetir manufactura.
c. Ventas, porque las entregas retrasadas los apenarían con sus
clientes, y de todos modos siempre pecan de exceso de
optimismo.
d. Clientes, si encontraran el defecto demasiado tarde, porque lo
encontrarían, nos culparían a nosotros.
e. Contabilidad, porque los costos de la repetición del trabajo, de
la garantía, y de desperdicio subirían.
P. ¿Te propones pasar toda tu vida en esta situación? Dispones solo de
24 horas antes de la junta. ¿Cuál es el mejor enfoque?
R. ¿Podría averiguar dónde consiguió su información el mero patrón?
P. ¡Fabuloso! Todo lo que tienes que hacer es preguntárselo. ¿Cómo
vas a hacerlo?
R. Sin preguntárselo.

Armado con este razonamiento marcha por el corredor hasta la

secretaria de su antagonista, y le explica que este le pidió que
verificara algunos datos para él (verdad), pero usted no está seguro de
la fuente (verdad) y no lo quiere molestar (verdad). Entonces, ¿podría
ella informarle sobre sus actividades de los últimos 2 o 3 días, y así
concluir con quién ha estado tratando?
Ella sabe que usted tiene un problema, y usted sabe que ella lo
sabe. Sin embargo, le informan que si no hubiera faltado ala última
junta, sabría que el patrón había pasado los últimos 3 días en la
convención de ventas en Chicago, y que acababa de regresar esa
mañana.
-¿Con quiénes viajó? -pregunta usted. Ella le da la lista. No
sorprende a nadie, contiene solo vendedores.
Bob Blandford, el gerente de ventas se muestra feliz de verlo.
Después de hacer hincapié en que usted vive solo para servirlo,
dispara las preguntas importantes:
-¿En su opinión cómo va nuestro programa de control de calidad
de compras? ¿Conoce algún problema de importancia en esa área?
¡Qué si lo conoce!
-Se da usted cuenta -quiere saber-, que perdimos 13 ventas
importantes este trimestre en la línea del wigit five a causa de que el
alimentador de entrada, hecho por Glick and Sons, no tiene un tiempo
de reacción lo bastante rápido para nuestros clientes? Es 30 por ciento
demasiado lento. Ustedes tienen que enderezar a esa gente. Si no lo
pueden hacer bien, consigamos a otro proveedor o hagámoslo
nosotros mismos.
Se pone de pie y se aproxima al pizarrón, gis en mano, para
dictarle toda una conferencia. Rápidamente usted lo detiene para
explicarle que la unidad de Glick and Sons funciona exactamente de
acuerdo con las especificaciones que se le dieron, y duda que al
respecto del equipo pudiera recibir la información tan rápido.
Blandford indica que el departamento de ingeniería le contó la
misma historia, pero que él tiene que vender lo que quieren los
clientes, y que tal vez lo mejor será que todos nos ocupemos del
estado de la industria.
A estas alturas impondremos una pequeña suspensión emotive
para obtener tiempo para reflexionar. Obvia-mente aquí está la fuente
donde el patrón obtuvo su in-formación. Y es obvio también que el
problema no radica en el proveedor ni con la gente de usted. No
obstante, está diciendo la verdad y se tiene que hacer algo. La
pregunta es: ¿Cómo lograr que se haga lo que debe hacerse, y al
mismo tiempo zafarse del gancho donde lo colgó el patrón sin hacer un
eterno enemigo del gerente de ventas, Harry?
Después de una discusión prolongada, convence a Blandford de
que invite al gerente de ingeniería ala reunión. Los tres planean un
tema para la reunión de ejecutivos, y usando su influencia recién
adquirida con la secretaria del jefe, se las arregla para que se lo
coloque en primer lugar de la agenda.
Ya en la junta, Blandford hace una breve exposición en la que
declara que aun cuando el producto actual cumple con las
especificaciones en todos los aspectos, es necesario considerar un
nuevo diseño para acelerar el sistema. Insiste en que se autorice a
ingeniería a hacerlo y que, después que se complete la especificación
básica, se invite a los mismos proveedores a participar en la creación
del sistema ya que han estado haciendo tan buen trabajo con el
producto actual.
-¿Incluyendo a Glick and Sons? -pregunta el patrón.
 El gerente de ventas mira al patrón con fijeza e incredulidad.
-Ciertamente -replica-, son nuestros proveedores más
consistentes. Muy alta calidad en todo.
La junta continúa y el tema de la calidad de las compras no se
vuelve a mencionar.

Análisis

Hemos visto cómo nuestro bisoño dominador de situaciones se

desembarazó del problema. Aun así, sufrió un poco en su reputación
por permitir que se presentara tal situación. El alma compasiva
comentará que este hombre no tenía ningún control sobre lo que el
gerente de ventas le dijera al patrón; sin embargo, Harry Jennings se
dejó atrapar en esta situación porque no dio los pasos necesaríos para
evitarla. Está claro por su conversación con los gerentes de compras y
de ventas de que no se había tomado el tiempo para averiguar lo que
había en sus mentes. Trece ventas canceladas en un periodo de tres
meses no ocurrieron en un solo día. El gerente de ventas ha de haber
estado preocupado antes de que finalmente le llevara el cuento al
patrón. Unas visitas periódicas de Harry lo habrían impedido. La
solución del problema fue evidente tan pronto como la discutieron, y
eso pudo haber sucedido con igual facilidad dos meses antes.
Respecto al tema de calidad de compras puede estar seguro que
Harry volverá a tener problemas. No ha estado en contacto con
compras y se ha basado demasiado en los informes de su propia
gente:
El aspecto más importante para prevenir situaciones difíciles es
establecer una comunicación constante que anima a la gente a decirle
los problemas que creen tener con usted, antes de decirlo a terceros.
Si, gracias al con-tacto constante, establece la relación, y acepta sus
problemas en forma positiva, la vida será más fácil.
La manera más fácil de entrenar a sus colegas gerentes en este
método es proclamarlos héroes cada vez que tenga la oportunidad.
Harry dejó que el gerente de ventas fuera el héroe en el estudio del
caso, pero sus motivos iban encaminados a salvar su propio cuello. No
muy noble, tal vez, pero efectivo.
Guía para el análisis de las situaciones
ESTAR CONSCIENTE:
1. ¿Cual parece ser la situación?
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2. ¿Cómo supe que existía la situación?

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3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?

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4. ¿Qué tan serio es?

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5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?

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EVALUACIÓN:
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
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2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?

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_______________________________________________________

3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real?

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4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación?

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5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
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6. ¿Qué piensa esa mente ahora?

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6. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?

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ACCIÓN:
1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves.
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2. ¿Por qué creen ellos esto?

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3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de opinión?

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4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?

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5. ¿Cómo pongo en práctica el método?

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6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
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El ABC del dominio de situaciones

El tipo de situaciones de que nos ocupamos se refieren únicamente

a las que se producen en las relaciones humanas. Dejaremos la
resolución del peligro físico o el mal funcionamiento de los aparatos a
las historias de aventuras. Se resuelven mejor con reflejos, oración,
determinación, o un buen mecánico. Las situaciones de relaciones
humanas solo requieren reflexión, consideración, y un plan para su
resolución.
Al acompañar a Henry Jennings un día en su vida, se hizo
evidente que pensó antes de actuar. Ese es el punto clave en todo el
ejercicio. Una situación que vale nuestra atención y preocupación
también vale nuestra evaluación reflexionada. Así pues necesitamos
una guía para cerciorarnos que se toman en cuenta todos los factores,
ya que es factible que nuestro estado emotivo nos haga olvidar
algunas consideraciones de importancia.
El primer paso en el Dominador de Situaciones es separarse del
ambiente de la situación y estudiar el punto. No es indispensable volar
a México. Una oficina, un estacionamiento, un parque, o aun una
cabina telefónica cumplirá el propósito. Todo lo que necesita es un
lugar libre de distracciones por un momento. Los resultados serán aún
más claros si se obliga a escribir las respuestas.
Separe sus reflexiones en tres áreas y considérelas una a la vez:
estar consciente, evaluación y acción.

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
2. ¿Cómo supe que existía la situación?
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?
4. ¿Qué tan serio es? (Si es de poca monta determine si hay
posibilidad que crezca en importancia y magnitud.)
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?

EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? Si no lo estoy ¿cómo puedo
averiguarlo?
4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? ¿Hay alguno
faltante o dudoso?
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
6. ¿Qué piensa esa mente ahora?
7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?

ACCIÓN
1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves. (Trate de
resumirlo en una oración).
2. ¿Por qué creen ellos esto?
3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de opinión? (Sin crear otra
situación.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?
5. ¿Cómo pongo en práctica el método?
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
Si se hace estas preguntas, y escribe cuidadosamente las
respuestas, tendrá muchas probabilidades de resolver la situación
como un experto. Sin embargo, tiene que asegurarse que tiene toda la
historia, no solo una parte; y ha de ser honrado consigo mismo,
(cuidado con la LEY No.6)
Si no hace las preguntas adecuadas, no obtiene las contestaciones
correctas. Examinemos nuestras preguntas más de cerca para
asegurarnos que las usamos en forma apropiada.

ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cúal parece ser la situación?
Todos estamos familiarizados con las comedias de situación del
radio y la televisión. Amo a Lucy fue quizá la que logró mayor éxito.
Todas ellas siguen básicamente los mismos lineamientos. Primero se
describe un conjunto de circunstancias (el patrón está invitado a cenar
en la casa); surgen las complicaciones (huéspedes de confianza no
invitados, que suelen ser mal educados); entonces, la acción tiene
lugar (mantener a todos separados, sirviendo a unos en la cocina y a
otros en el comedor, esto obliga a las anfitriones a comer dos cenas al
mismo tiempo); luego, la confrontación (cuando todos descubren a
todos y se insulta a alguien, la casa se convierte en un manicomio); y
finalmente, se encuentra la solución y reina nuevamente la calma.
Las comedias de la vida real no son demasiado diferentes. No
obstante, ningún dramaturgo ingenioso le expone la situación; usted
mismo tiene que describirla e identificarla.
Posiblemente sea la única persona que sepa lo bastante acerca de
ella para hacerlo. Así pues, puede usar un párrafo para contestar la
primera pregunta de estar consciente.

· Debo estar en la graduación de mi hijo yen une junta en Miami

en la misma fecha. Mi familia me asesinará si falta a la
 graduación. Mis socios me arruinarán si no asisto a la reunión.
· Mi dolor de cabeza realmente me molesta, no recuerdo nada
desde el club El Chico de anoche, y ¿dónde conseguí ese perrote
que está atado al pie de la cama?
· Mañana alias tres todos nuestros obreros harán cola para recibir
su raya, pero nuestros deudores no cumplieron esta semana. No
tenemos dinero.
· Aquí estoy en el centro de una ciudad desconocida. Perdí mi
cartera y ni siquiera tengo veinte centavos para hacer una
llamada por cobrar a la oficina.
· ¿Dónde puse ese libro de la biblioteca?
· Van a llegar doscientos cincuenta y siete invitados a la reunión
del club en quince minutos. El hotel olvidó sacar los filetes del
congelador, y la cena será retardada.
El orador llegó temprano y está completamente deshecho en la
cantina.

2. ¿Cómo supe que existía la situación?

· Sabe que no pagó la cuenta de la luz cuando cortaron la
corriente.
· Sabe que está en malas relaciones con su novia cuando se niega
a contestar el teléfono, y devuelve su carta con la anotación de
difunta.
· Empieza a darse cuenta que existe un problema cuando el agua
en el fondo de la lancha está al mismo nivel del agua del lago.
· Este tipo de situación es obvio aun al observador más
indiferente. Entre más compleja la situación, es menos fácil
reconocerla. Es por eso que tiene importancia preguntarse cómo
supo que la situación existía.
· ¿Se lo dijo alguien? ¿Se lo sospechó usted mismo? ¿Cuándo
empezó a sospecharlo?

Harry Jennings tuvo suerte; se le dijo directamente y con firmeza

que tenía un problema. Recibió pronto el mensaje. La mayor parte del
tiempo simplemente se empieza a dar cuenta que algo anda mal.
Empiezan a mirarlo en forma diferente a la acostumbrada.
Comienza usted a actuar como la gente del comercial sobre el
mal aliento.
Considere la antigua verdad de que el marido es siempre el
último en saberlo. Solo hay una razón para ello. Todos creen que
ya lo sabe y que no le importa, y no se lo dicen. Lo mismo sucede
en la vida gerencial. El afectado puede ser el último en saberlo.
Si el esposo no lo descubre, cuando solo tres personas son
afectadas, no es de extrañar que un gerente se en-frente de
pronto a las paredes que caen sobre sus oídos cuando son
cientos de personas las que están involucra-das.
Por consiguiente, es importante para la solución final estar
en posición de constatar que su conciencia de la situación vino
de alguna parte. Su respuesta pudiera ser: lo sentí, indagué y ahí
estaba; me lo dijo mi secretaria; el patrón me lo insinuó hasta
que comprendí; lo supe en la cantina por un extraño; mi esposa
se lo dijo a mi peluquero, etcétera. Realmente no influye mucho,
simplemente importa que conozca cómo lo supo.

3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?

A fin de prepararse para la siguiente pregunta, ha de
considerar qué puede suceder si el asunto no se resuelve. Harry
decidió que podían despedirlo, que perdería prestigio o quizá
autoridad. Tal vez exageró, pero así lo sentía.
Como Dominadores de Situaciones deberíamos verlo en
términos del tiempo en que el problema persista, si no hacemos
algo acerca de él y qué tan permanente será la reacción.
Los trepadores de astas de bandera poco necesitan los
desodorantes. Los vendedores se verían en grandes apuros si los
olvidaran. Los millonarios excéntricos pueden pasársela sin
pagar sus cuentas, en alguna parte hay un abogado comprensivo
con el que pueden razonar los acreedores. Los empleados a
sueldo, no importa de qué jerarquía no han de olvidar las suyas,
no se tolera una fama de mal crédito.
Cada situación ha de considerarse a l a luz personal de quien
afecta. La prueba más segura del efecto potencial es el grado de
incomodidad que la situación genera para usted. Si no la hace
desaparecer, se le agudizará la pena.

4. ¿Qué tan serio es?

Este es el meollo del asunto. Tiene que decidir cuánta
atención le va a dedicar. Harry actuó como si su situación fuera
de vida o muerte, tal vez exagerando, pero así lo sintió.
La habilidad para distinguir si una situación tiene o no
importancia es algo que ha de tener el Dominador de Situaciones.
Requiere tanto tiempo resolver algo baladí como atacar a un
monstruo. Tiene que decidirlo.
Por cierto, en lo que se refiere al tiempo, muchos gerentes alegan
que no pueden dárselo para resolver situaciones por que tienen
otras cosas que hacer. Me gustaría señalar que esas otras cosas
son situaciones no reconocidas que continuarán hasta que se les
dé la atención apropiada. Por ejemplo:
Tengo 23 horas de juntas programadas a la semana. ¿Quién
las programó? ¿Quién asiste cuando usted está de viaje? Lo más
probable es que las juntas versen sobre temas diferentes pero
con las mismas personas. Aquí la situación es seria, la gerencia
está fuera de control. Necesita un poco de organización de
agenda.
Ya no se puede obtener buenos elementos. Tiene uno que
estar todo el tiempo sobre ellos. ¿Quién los seleccionó y entrenó?
La gente trabaja al nivel que cree que uno espera. Si sienten que
usted piensa que no son de fiar como sus padres (que
probablemente tampoco lo eran), no lo serán.
Nada más lo voy a tolerar. Aquí los jefes cambian con tanta
frecuencia, que no tiene importancia después de todo. A lo mejor
están buscando al hombre idóneo, al que sabe reconocer y
resolver situaciones.
Siempre ha sido así. Probablemente lo seguirá siendo, hasta
que alguien lo cambie.
Simplemente no tengo tiempo para pensar. ¿Lo tuvo para
ponerle gasolina al coche?
Así pues, clasifiquen que su situación como seria o menor, y
trátela de acuerdo. Si es menor, siga con la siguiente pregunta. Si la
considera seria, reflexione sobre el grado de gravedad a que puede
llegar (seré muy bueno si me compras un rifle de municiones).

5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?

Esto pudiera no ser tan fácil como parece. H ar r y tuvo 24 horas. Lo
sabía porque se lo dijo el patrón. Se habían dado las reglas. Sin
embargo, su conjunto particular de circunstancias es tal vez diferente.
El tiempo límite puede ser vago; pudiera no existir hasta donde sabe.
La única norma que soy capaz de sugerir es:
a. Es probable que disponga de más tiempo del que cree.
b. Nadie hace nada antes de llegar casi al fin del plazo.
En consecuencia, decida que se ha de resolver inmediatamente, y
hágalo. De otro modo, lo pospondrá y quizá tenga que resolverlo al
mismo tiempo que otra situación (nadie cree nunca esto, pero creo
que debo decirlo de todos modos).
A estas alturas, hay que estar totalmente consciente. Ha decidido
que existe una situación real, que le atañe, y que es seria o tiene el
potencial de llegar a serlo en términos que perjudiquen el orden de su
vida, y sabe cuánto tiempo tiene pa r s salir del atolladero. Ahora
empecemos a dividirla en fracciones más manejables, como dicen los
expertos en sus libros.
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
Esto pudiera parecer una redundancia, ya que hablamos de cómo
descubrimos la situación. No obstante, el estar consciente no
necesariamente conduce a listar los hechos metódicamente. Tenemos
que cerciorarnos que
existe la evidencia fuera de meras deducciones subjetivas o emotivas.
Seguramente nadie ha de sentirse peor que el marido celoso que se
abalanza ala sala de su esposa pare solo encontrarla tomando té con la
mamá de é1. A lo mejor fue más lista que é1, pero pasará algún
tiempo antes de que vuelva a sus sospechas.
La evidencia más común de que la situación existe es que otras
personas así lo creen. Entre más se lo digan, o discutan, más estará
inclinado a creerlo. Pero para evitar el equivalente en el siglo veinte
del grito ¡el lobo! es conveniente documentarlo en una pequeña lista.

2. ¿Cuál es l a fuente específica de esta evidencia?

Llega el momento del desahogo de pruebas ante el jurado, que en
este caso es usted, y por lo tanto puede tener prejuicios a su favor. No
obstante, la evidencia solo existe para decidir si se requiere alguna
acción. Así pues, responderá cada pregunta en forma específica y
precisa.
Su valor está, naturalmente, en identificar la fuente, para evaluar
el peso de los hechos en e l caso, al medir la confianza de usted en su
integridad.

3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? (Y si no lo estoy, ¿cómo

puedo averiguarlo?)
Suponiendo que ya decidió que la fuente es sincera, hay que
reconocer que aun la gente honrada es susceptible de equivocarse (Ley
No. 3). Es por eso que los sistemas jurídicos crean cortes de apelación
que les guste o no a las gentes.
Si hay la menor duda, es preciso elaborar una prueba. H a r r y
estuvo indagando en la organización hasta que obtuvo una reacción.
Separe los hechos de los ficticios antes de lanzarse a una carga de
caballería.
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? ¿Hay alguno
fallante o dudoso?
H a r r y hilvanó una serie de incidentes. Después de su
investigación preliminar, llegó a la conclusión de que el patrón había
pasado algún tiempo con el gerente de ventas posteriormente a una
reunión molesta con los clientes. Fue capaz de reconstruir la
conversación que originó la aseveración de que el gran problema se
ubicaba en el material de los proveedores. Se dio cuenta que lo
habían hecho el chivo expiatorio. Sintió igualmente que todos los
afectados sinceramente lo creían responsable.
Sin embargo, si usted no lo logra, si se descubre disculpando
fragmentos de la historia, entonces vuelva a agrupar sus fuerzas y
empiece de nuevo. Es fácil presentar las historias a su gusto personal
con solo manipular la evidencia. Pero eso es hacerse tonto.

5. ¿Cuál mente tengo que cambiar para resolver el problema?

Ya hemos discutido la premisa que las situaciones involucran solo a
las personas y sus opiniones. ¿A quién hay que cambiar su manera de
pensar? Como parte de ello, es posible que se tenga que cambiar la
actitud de varias mentes; no obstante, si logra iniciar una reacción en
cadena, la empresa se vuelve más fácil.

6. ¿Qué piensa esa mente ahora?

Cuidado. No le dé crédito a esa mente de poseer toda la
información que usted tiene. ¿Qué es lo que realmente piensa? ¿Que
usted asaltó un banco? ¿Que fue indiscreto? ¿Que ha descuidado sus
responsabilidades por apostar en el hipódromo? ¿Que no le importa?
Ni vitupere los síntomas. Llegue al meollo del asunto.

7 . ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?

Los días en que se ganaba la mano de la princesa y la mitad del
reino como señal de una situación de éxito ya pasaron. Su
recompensa tal vez no sea mejor que le devuelvan la llave del baño
de ejecutivos, o la ausencia de rencor o atención.
Pero tiene que determinar un medio que le haga saber que Llegó
a la meta. Tiene que darse cuenta que ya terminó. De preferencia ese
término ha de tener un número o una declaración escrita con
antelación. Como ejemplos citaremos:
- J u a n , habrá un bona de 1 000 dólares para ti el mes próximo.
-Cásate conmigo, Alicia, y seré el hombre más feliz del mundo.
-Carlos, estaba equivocado en este asunto.
-Tienes razón, Jorge. Es de 37 pulgadas.
-La próxima vez será mejor que verifiquen con Alberto antes de
empezar a hablar de estas cosas.
-¿Cómo sugiere que manejemos esto en el futuro?
-Si todas nuestras operaciones estuvieran tan bien llevadas como
esta, no tendríamos problemas.
ACCIÓN
La evaluación y sus especulaciones han terminado. Ahora es el
momento de convertirse en un hombre de acción. ¿Qué vamos a hacer
respecto a eso? Primero, condensaremos los datos en un plan de acción.
Veamos lo que hizo H a r r y .
1. Reúna a las personas y a los puntos clave.
El patrón piensa que nuestro control de material de proveedor es
malo y recibió esa impresión del gerente de ventas.

2. ¿Por qué cree eso?

Lo cree porque sabe que tiene un problema, y e s t a es la primera
causa lógica que se sugiere.

3. ¿Qué se requiere para hacerlo cambiar de opinión? (Sin crear

una nueva situación).
Hay que recordar que está trabajando sobre un problema que no
existe en realidad; por consiguiente, no puede resolverse. Se debe
hacerle ver el problema real, para que podamos trabajarlo. Tiene que
conocerlo de la misma persona que le dijo del primero. Si se logra,
podremos ocuparnos del problema real y olvidar el ficticio.

4. ¿Cual será el mejor método para lograr lo anterior?

Tengo que convencer a la fuente del problema de que no ha definido
la situación correctamente; de que se retracte (poniendo a salvo su
honrilla), y de que sea él quien ofrezca una guía constructiva a la
compañía.

5. ¿Cómo pongo en práctica el método?

Reúno a los hombres clave y les ayudo a deducir la conclusión a la
que yo ya he llegado. Luego, juntos, presentamos el plan.

6. Una vez que ya todo pasó, ¿qué precauciones he de tomar para

asegurarme de que no volverá a ocurrir?
Tendré reuniones periódicas con mis colegas. Si tienen algún
problema, seré el primero en saberlo.