Rehusar Responsabilizar.

Primero démosle una mirada al tema del éxito en los negocios. ¿De qué elementos
básicos se compone? Y ¿cuál es la verdadera clave para lograrlo?

Los cinco prerrequisitos para el éxito en los negocios.

Estos cinco elementos son esenciales para el éxito de cualquier organización:

1. Un producto de calidad o único.
2. Elección del momento oportuno.
3. Capital adecuado.
4. Recursos humanos.
5. Administración eficaz.
Pero si usted no dispone del quinto elemento, tampoco dispondrá de los primeros
cuatro. ¿Por qué? Observe la influencia que el último ejercerá en los primeros cuatro.
Sin una administración eficaz, no se pueden tomar las decisiones correctas sobre las
características del producto ni sobre la fecha oportuna para introducirlo en el mercado.
Una compañía que carezca de una administración eficaz no podrá adquirir el capital
necesario y mucho menos sostenerlo. Sobre todo, se necesita buena administración para
atraer a la mejor gente y para instruirla y desarrollarla. Todo gerente con visión hacia el
futuro reconoce que el mayor recurso sin explotar en cualquier compañía es su potencial
humano. Como gerentes, tenemos la responsabilidad de darle salida a esta vasta reserva
de talento almacenado.
Uno de los ejecutivos principales de una gran empresa norteamericana dijo: “Quítenme
mis activos pero déjenme mi organización y en cinco años recuperaré todo de nuevo”.
El éxito en los negocios nunca se produce por un incidente afortunado; se logra por los
esfuerzos honestos de un equipo gerencial responsablemente y activo, y se mantiene en
la misma forma. Se podría decir que la administración es la clave del éxito.

Si usted no detiene la irresponsabilidad, ella lo detendrá a usted.

En los negocios todo comienza y termina con la gerencia. Y para trabajar con eficiencia,
la gerencia tiene que ser responsable. Cuando Harry Truman era presidente de los
Estados Unidos, coloco en la oficina Oval de la Casa Blanca un letrero que decía: LA
IRRESPONSABILIDAD SE TERMINA AQUÍ. Todo gerente debe de adoptar un lema
similar. Si usted inspecciona su organización y no gusta del personal, no lo culpe a él: la
falla es de usted. Si usted no le gusta el volumen de negocios de su empresa, mírese
usted mismo, no solamente al mercado. Si a usted no le gusta su porcentaje de utilidad,
no culpe a la inflación; haga un examen severo de la forma en que usted está operando.
Las disculpas irresponsables tienen que detenerse en la gerencia. Y si usted no las
detiene, finalmente ellas lo paralizaran a usted.
El gerente eficiente acepta responsabilidad personalmente de todos los resultados.
Cuando la gerencia se encuentra en aprietos y las señales de peligro comienzan a
aparecer, oímos con frecuencia que los gerentes dicen: “Mi oficina es diferente – mi
territorio es diferente”. ¡Sandeces! Ninguna oficina o territorio es “diferente “. Cuando
un gerente hace tal aseveración, quizás él mismo se está engañando pero no engañara al
resto de la gente. Lo que él quiere decir es: “Mire, no me evalué a mí con el mismo
criterio con que evalúa a los demás, pues en esa forma voy a fracasar. Pero mientras
usted me crea que mi territorio es diferente, el territorio fracasa, y mis manos quedan
limpias”.
Elija su camino
Esencialmente existen dos acciones en la vida: la ejecución y las excusas. Decida cuál
de ellas aceptará de usted mismo- y de las personas que usted dirige.
Hay dos enfoques de actitud totalmente diferentes, basados en estas dos acciones, y
solamente uno conduce al éxito. Las internas listas, los que están orientados hacia la
ejecución, aceptan la responsabilidad personal de sus acciones, éxitos y fracasos. Ellos
saben que si se sienten desdichados por sus resultados, para hallar al culpable basta con
mirar de frente un espejo y lo verán cara a cara.
Otros se niegan a aceptar la responsabilidad de su posición en la vida, y se encubren con
excusas. Como constantemente culpan a una fuente o condición externa o a otras
personas de sus fallas personales, los llamaremos externa listas. Preferimos no llamarlos
gerentes.
La fórmula del fracaso.
Podemos predecir y calcular la magnitud del fracaso que experimentara un individuo
por esta fórmula: la gente fracasa en proporción directa con su tendencia a valerse de
excusas socialmente aceptables por su fracaso.los externa listas proliferan, y la lista de
sus excusas socialmente aceptables forman una lista que llenaría volúmenes. Una lista
abreviada incluye declaraciones como éstas: “Yo tendría éxito si no fuera por mi hija
quinceañera” “Entiéndalo: yo saldría adelante, si no fuera por la tasa de intereses”. “Yo
estaría hoy en la cima del mundo si no fuera por los impuestos nacionales”. “Usted
sabe, yo tendría éxito verdadero, si no fuera por la Junta de la Reserva Federal”.
“Estaríamos haciendo grandes negocios en mi sucursal, si no fuera por las políticas que
nos imparte la gerencia principal”. “Usted sabe, tendríamos mucho éxito, si no fuera por
esto, eso, o aquello”. Escuche con cuidado a un externa lista y vera como se coloca
siempre en la posición de víctima. En su concepto, ser víctima le da derecho a la
simpatía de otros. Significa que él no es responsable de lo que acontece, y por lo tanto
se libera de la responsabilidad de su propio fracaso.
Por otro lado, el internalista coge de las cartas que reparte la vida las que le tocan en
suerte y juega lo mejor posible dentro de sus capacidades. Cuando pienso en
internalistas, recuerdo siempre a mi amigo personal, Walter Frank, uno de los agentes
de propiedad raíz de mayor éxito en el Cánada. Hasta el día en que Walter cumplió
veintisiete años de edad, fue un prospero ganadero. En el curso de ese año, despertó una
mañana paralizado a causa de poliomielitis, y se dio cuenta de que no podría volver a
mover las piernas por el resto de su vida y estaría reducido a una silla de ruedas. Un
externalista, en la situación de Walter, su hubiera dado por vencido. El tenia una excusa
poderosa para no ser un prospero agricultor. Pero el internalista Walter Frank no se dio
por vencido. Siendo posible seguir con su profesión, empezó a ver qué otra cosa podría
hacer. Un amigo le sugirió que podría ensayar ventas. Walter escogió el área de
propiedad raíz, aunque presentaba muchas dificultades. Encontró que era casi imposible
entrar en muchos hogares, pero él hacía que sus clientes entraran en los rincones que no
lo eran accesibles a él; luego conversaba con ellos sobre sus reacciones, tanto las buenas
como las malas. Encontró que en una silla de ruedas, él podía ir de puerta en puerta y
hablar con la gente para inscribir sus propiedades. En el segundo año de estar en el
negocio, Walter se convirtió en el mejor vendedor de toda Oshawa. Después de tres
años de trabajo en propiedad raíz, abrió su propia compañía, que hoy es una de las
empresas de propiedad raíz más prosperas de todo Cánada. ¿Es una historia de coraje,
una historia de determinación? Realmente, es la historia de un hombre que resolvió
aceptar la responsabilidad personal de su vida, en lugar de usar excusas socialmente
aceptables por su fracaso. En la administración no podemos escapar del hecho de que
tenemos que ser internalistas. Para administrar con eficiencia, se requiere tener la
habilidad de conducir a otros, y la gente seguirá solo a aquellos a quienes respeta. El
respeto se gana aceptando responsabilidad personal. Ahora, esto no quiere decir que
tendremos éxito en todos los empeños o que lograremos todos los objetivos y siempre
saldremos adelante. Pero sí significa que si experimentamos el fracaso, si las cosas no
resultan como queremos, podemos decir: “Bueno, fracasé. Fue culpa mía. Aquí esta lo
que aprendí. No volveré a cometer el mismo error, y podré convertir este fracaso en un
futuro éxito”.
Las tres palabras no pronunciadas.

Una faceta importante de la responsabilidad es habilidad para admitir que uno no es un

sabelotodo. Los gerentes débiles nunca dicen estas dos palabras: “No se”. En vez de
ello, responden: “Volveré a hablar con usted sobre ese punto”, y gastan medio día
tratando de hallar una respuesta para no perder imagen.
Otros optan por asumir un aire de superiosidad, y dicen: “Creo que la información será
de mayor significado para usted si usted mismo la busca”. Otros simplemente mienten y
esperan que sus mejores posiciones sean correctas.
Todo esto es una necedad si consideramos que en la actualidad los conocimientos
totales de la raza humana más que se duplican cada decenio. (No puedo resistir el deseo
de agregar que investigue dos fuentes distintas sobre este dato de tiempo. Ambos
expertos hicieron exposiciones concretas sobre el tiempo que se requirió para duplicar
los conocimientos del hombre. Ambas fuentes fueron firmes, pero no coincidieron.
Ninguna de las dos hubiera admitido que no estaba segura.)
Cuando no les hacemos frente a las situaciones o esquivamos los hechos, cuando
pretendemos saber más de lo que sabemos, demostramos falta de madurez emocional,
que es una cosa que necesita en gran manera cualquier líder. Harold Geneen subraya
este punto:
Uno de los atributos esenciales de un buen líder es tener suficiente confianza en sí
mismo para que pueda admitir sus propias equivocaciones y saber que éstas no serán su
perdición. La verdadera prueba es poder conocer lo que va mal tan pronto como sea
posible y luego ponerse a corregir la situación. Yo cometí mi cuota de errores en ITT, y
éstos no fueron mi perdición. Yo les admití en reuniones de los gerentes generales,
muchas veces con la expresión: “Creo que apreté el botón que no era”, y luego expuse
mi plan para salvar cuanto pudiera salvarse de la situación. Usualmente tales meaculpas
fueron bien recibidas. Cualquiera que haya metido la pata se divierte algo viendo a El
Hombre de allá arriba admitiendo su pifia. No se pierde nada y sí se gana mucho
admitiendo que uno es humano.
Todos nosotros proyectamos al publico una imagen, pero también tenemos otra imagen,
una verdadera, que admitimos privadamente (la llamamos el concepto que se tiene de sí
mismo). Cuando más se aproxime la imagen pública que proyectamos al concepto que
tenemos de nosotros mismos, tanto mayor será nuestra madurez emocional. El gerente
que carece de madurez emocional, que siente obligado a proyectar la imagen de un
sabelotodo, de que sabe todas las respuestas, pronto pierde credibilidad y
consecuentemente destruye su habilidad para dirigir.
El gerente, al decirle a un empleado, en respuesta a una pregunta para la cual no tiene
contestación: “Usted ha hecho una importante pregunta, y necesitamos saber la
respuesta; trate de obtenerla en una de estas fuentes específicas”, lo hace regresar al
trabajo con buena orientación, con entusiasmo y sintiendo que lo han halagado. Este
gerente ha demostrado su madurez emocional y es respetado.
“Ellos cometieron un error”
El ejemplo más inolvidable que he presenciado respecto de no aceptar la
responsabilidad comprende una secuencia de la serie documental de televisión 60
minutos. El tema versa sobre un crimen y los efectos que produce en la victima y en el
victimario. Se cometió un robo en un tren subterráneo de Nueva York.
Durante el desarrollo de los hechos, a la víctima le dieron un balazo. Aunque la bala no
mato al hombre, éste sufrió daños tremendos en el cerebro, que lo dejaron prácticamente
convertido en un vegetal. El programa no solo documento los efectos que se produjeron
en el hombre herido, sino asimismo los efectos que se produjeron en su familia. Se
había desatado una reacción en cadena: Como el hombre ya no podía funcionar, perdió
su empleo; por consiguiente, se suspendieron los pagos de la hipoteca, y a la casa de la
familia se perdió. Para empeorar aún más las cosas, su esposa no estaba preparada para
desempeñar un cargo comercial, y se vio obligada a desempeñar trabajos serviles, y a
tratar de mantener la familia unida mediante asistencia social. Las consecuencias
desgarradoras de este crimen sin sentido se esparcieron, desde la víctima hasta otros
inocentes: su esposa y sus niños.
La segunda mitad de la presentación se desarrollo en la prisión, donde un reportero
entrevisto al joven que había cometido el crimen. Cuando le preguntó su opinión sobre
su castigo, respondió: “Mire, hombre, ¡se han equivocado! Yo no soy como esta gente,
y me tienen encerrado aquí con criminales. ¡Yo no soy un criminal! Mi crimen fue
diferente. ¡La única razón por la cual disparé sobre el tipo fue porque hizo resistencia
cuando traté de robarle!”
Ese joven se mantiene completamente fuera de la realidad. Y si lo sacan de la prisión,
continuará disparándole a la gente, hasta que acepte la responsabilidad personal de sus
acciones. Yo sugiero que en cualquier momento en que nosotros como gerentes
digamos: “Mi territorio o mi oficina es diferente”, nos estamos saliendo igualmente de
la realidad. Solo cuando aceptamos la responsabilidad personal de todos nuestros actos
y de sus resultados, podremos comenzar realmente a administrar con eficacia.
Una filosofía de la administración.

Yo creo que uno de los primeros pasos para administrar con eficiencia es desarrollar una
filosofía definida de la administración y no podemos obtener una hasta que definamos
qué es administración. En nuestros años de experiencia trabajando con gerentes de toda
clase de negocios, hemos desarrollado en el Grupo Fortune una definición de
administración que creemos expresa una filosofía muy viable: “La administración es la
habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el
esfuerzo de otras personas”. Creemos que la definición es válida por la semántica las
palabras estructuran la definición misma. Permítame que llame su atención sobre tres
palabras clave:
HABILIDAD: La administración es habilidad porque podemos aprender técnicas de
administración y perfeccionarlas con la práctica.
Usted tiene la oportunidad y la obligación de volverse un maestro en el manejo de
gente. Puesto que usted como gerente “Juega” con la vida de otras personas, deben de
dedicarse a adquirir los conocimientos necesarios para darles libertad de realizar su
trabajo en la mejor forma posible, de alcanzar los objetivos y de triunfar.
RESULTADOS: La administración exige realizaciones. Yo no dije que es la habilidad
de trabajar duro. Esto no significa que usted deba proporcionarnos sus mejores
esfuerzos o desempeñarse como si estuviera jugando para el equipo de su colegio. La
administración debe concentrarse en los resultados.
En los seminarios y en las sesiones de entrenamiento dirigidas por el Grupo Fortune,
oigo gerentes que tratan de competir entre sí con cuentos sobre lo mucho que trabajan.
Uno podría pensar que el acontecimiento importante del día incluía la entrega de un lote
de acciones privilegiadas a la persona que presentara el cuento más increíble. Pero no
hay entrega de premios por que el trabajo duro no da mérito para ello. Solamente los
resultados exigen recompensas. Conozco un excelente gerente que les dice a quienes
están bajo su supervisión: “No me hablen de los colores del parto; muéstreme el bebé”.
En la administración de empresas se emplea con frecuencia analogías con el deporte
profesional. Estudie usted cualquier cuento deportivo que se utilice para ilustrar algún
punto, y verá el mismo planteamiento fundamental: Usted, o gana, o pierde. Solamente
en la Liga Menor le rinden honores al esfuerzo por el esfuerzo mismo.
En uno de mis viajes frecuentes para trabajar con la Royal Trust Company del Canadá
(una empresa que tiene más de 6000 vendedores), le pregunté a Lawrie Kingsland,
quien se desempeño durante años como director de entrenamiento en esta sobresaliente
organización: “Con tantos gerentes que has tenido la responsabilidad de desarrollar,
¿puedes decirme cuál es la diferencia que hay entre el gerente de ventas realmente
competente y el gerente ineficiente?”
Nunca había oído a nadie contestar con tal rapidez: “Muy sencillo, Steve: el gerente
competente es el que hace realizar el trabajo”.
Eso es todo lo que realmente importa. En administración no recibimos primas por llegar
a la oficina a las siete de la mañana y quedarnos hasta las siete de la noche. Nadie
reparte premios por no poder jugar al golf los miércoles por la tarde o no pasar el fin de
semana con la familia. El hecho de que usted no haya podido dormir porque uno de sus
subalternos lo llamó a media noche con un problema, no lo convierte a usted en alguien
especial. ¡No espere primas por nada de esto!
La administración se parece mucho al golf: No es cómo lo hizo sino cuántos hizo.
Recientemente jugué al golf con unos amigos. ¡Hice un hoyo en uno! Di uno de los
peores golpes de mi vida. Prácticamente hice un shak con un hierro – 7. La bola se fue
hacia la derecha, pegó en un árbol, rebotó de regreso al fairway , luego pegó en una
roca, rodó en el green y se fue derechito al hoyo. En la tarjeta marqué:!1!.
Cuando ganamos, mi amigo y yo no hablamos sino de ese as, no de mi jugada
chabacana, porque no importaba cómo le había pegado a la bola; era un 1 y eso es lo
único que cuenta. He presenciado negociaciones hechas en la forma más desbarajustada
que han logrado la venta, y la administración más alejada de los textos de estudio que ha
dado buenos resultados. Recuerde que el manejo empresarial no es el arte de hacer las
cosas como las hacen los profesionales sino la habilidad de alcanzar los objetivos como
lo hacen los profesionales. Uno de mis mejores amigos es Dick Caruso, actual primer
vicepresidente de Coldwell Banker/Division de Servicios de Corretaje Residenciales.
Anteriormente Dick fue presidente de Bienes Raices RichPort, organización cuya sede
estaba en Chicago, que tenia veintisiete sucursales y cerca de quinientos vendedores.
Trabajé extensamente con Dick y su compañía como consultor. Una noche en que
estábamos terminado el trabajo y nos preparábamos para ir a cenar, le pregunté a Dick si
había algún otro asunto en que le pudiera prestar ayuda mientras permanecia en la
ciudad. Pensó un momento y me dijo:
Sí, me gustaría que tuvieras una charla con uno de nuestros gerentes. Parece que nuestro
negocio no es su vocación. Nuestro negocio es su distracción; su vocación son las
cartas. Lo presioné para que me diera detalles, y dijo:
Aparece por la mañana en la oficina y permanece ahí como hora y media, antes de
cruzar la calle para ir al club campestre, donde juega a las cartas todo el día. Luego
vuelve a la oficina, y se queda cerca de una hora, antes de regresar a su hogar.
Dick, antes de conversar con él, háblame de su oficina. Como iniciadora de nuevos
negocios, ¿en qué puesto se encuentra colocada entre tus veintisiete sucursales?
Pues es la más grande.
Y ¿qué tal su volumen de negocios?
Su oficina hace más negocios que cualquier otra sucursal.
Y ¿qué tal son sus resultados finales?
Pues es la que más utilidades produce.
Yo pensé que tal vez teníamos aquí el caso de una persona que había gastado una vida
construyendo una sucursal y había decidido retirarse a medias con sueldo completo, de
manera que le pregunté:
Pero, bueno, ¿ha hecho crecer el negocio?
Dijo Dick:
En cuanto a porcentajes, su negocio es el de mayor crecimiento. No hay casi cambios en
su personal de vendedores, y ellos lo quieren entrañablemente. Dick suspiró: Steve,
¿qué piensas tú que debemos hacer?
Yo le dije: Creo que debemos buscar otros veintisiete gerentes idénticos a él. Es el
mejor ejecutivo de todo grupo.
Encaremos este asunto: encontró un sistema de administración que le permite a la gente
trabajar al máximo y así aumentar la productividad y las ganancias. Honestamente, yo
no sabría hacerlo; pero el hecho de que yo no pueda hacerlo no quiere decir que él
tampoco pueda. No tiene mucha importancia cuán agotadoramente o cuánto tiempo
trabaje cualquiera de nosotros; lo que realmente cuenta es cuánto produce cada uno de
nosotros y cuánto logra obtener cada uno de los que están bajo supervisión.

COOPERACION VOLUNTARIA. La administración se basa en el logro de objetivos

pre-determinados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas.
Yo creo que algunas veces los que estamos involucrados en la administración
olvidamos que un negocio no es un santuario donde la gente reza, que un negocio el
suyo o el mío, no es más que un sistema diseñado para satisfacer necesidades humanas
y resolver problemas humanos. Con nuestros productos y servicios. Si manejamos
nuestro negocio con éxito y si deseamos obtener la cooperación voluntaria y el esfuerzo
de nuestros empleados, nuestro negocio debe satisfacer las necesidades de sus
empleados. Yo creo que muchos gerentes caen en la trampa de pensar que sus
empleados están allí para servirles a ellos, y no para satisfacer sus propias necesidades.
Hace varios años consulté a una organización de ventas del Estado de Ohio, que tenía
más de cuatrocientos vendedores que trabajaban principalmente con comisión. Uno de
los gerentes de la compañía me llevó de regreso al hotel después de la sesión sobre
administración que habíamos celebrado ese día, y me dijo:- Steve, cómo me gustaría
que hablaras con una de las vendedoras en mi oficina.
Pregunte:
¿De qué se trata?
Me dijo él:
Bueno, no quiere llegar a su potencial máximo. Ella podría ganar un mínimo de cien mil
dólares por año; nunca se ha ganado menos de cincuenta mil dólares, pero durante los
últimos tres años se niega a ganar más treinta mil.
Bueno, aquello me pareció muy interesante, y pensé que podría hablar con ella porque
se trataba de algo muy poco común, pero dije:
Antes de hablarte, dime algo sobre ella.
¿Qué quieres decir?
Bueno, ¿por qué está ella contigo?
¿Sabes? Ella nunca había querido trabajar.
¿Qué quieres decir con eso?
Ella era novia quinceañera, se casó estando aún estudiando bachillerato. No se graduó.
Cuando cumplió veintiséis años, su marido murió, sin seguro de vida. Con dos niñas
pequeñas y sin conocimientos como para desempeñar un cargo en una empresa
comercial, aceptó el único empleo que podía conseguir, vendiendo acondicionadores de
agua, de puerta en puerta. Lo hizo con mucho éxito. Ahorró algún dinero, se capitalizó
ella misma, y se incorporó a nuestro negocio. Desde cuando llegó ha sido una de
nuestras empleadas más productivas nunca se ha ganado menos de cincuenta mil dólares
por año. Ya sus hijas crecieron y se casaron, y solo desea ganar treinta mil dólares al
año. ¿Que piensas que debo hacer con ella?
Yo le respondí:
Creo que debes regresar a la oficina y abrazarla. Debes ponerte de rodillas y rezar para
que ingresen otras cuatrocientas iguales a ella.
¿Quién dice que ella tiene un potencial de US $ 100000 al año? ¿Su gerente? ¿Quién
dijo que debería ganar US $ 50000 al año? ¿Su gerente? Miré los antecedentes de esta
mujer: enviudó dos pequeñas niñas, salió a las calles cubiertas de nieve, vendió
acondicionadores de agua puerta a puerta, se capitalizo ella misma, entró en su negocio,
se ganó US $ 50000 al año.
Ahora son hijas son mayores y están casadas; ella quiere ganar US $ 30000 y pasar el
resto del año viajando y visitando a sus nietos. ¿Por qué no? Eso satisface sus
necesidades. Yo no sé por qué él cree que ella debería ganar US $ 50000 o US $ 100
000, pero se me ocurre una buena idea. Como usted ve, cuanto más gane ella, más gana
él. Pero, ¿no es verdad que él podría buscar otras cinco personas que ganaran US $50
000, por año, que aumentaría sus entradas más rápidamente que tratando de forzar a esa
mujer, cuyas necesidades son de US $ 30.000, a ganar US $ 50.000? si sigue
acosándola, si sigue acosándola, si sigue presionándola, la va a perder. ¡Y debiera
perderla! Porque ella no está ahí para servirle a él. Esta para satisfacer sus propias
necesidades. Ahora, si ella hubiera tenido otra historia. Pero en este negocio nadie tenía
territorios exclusivos, y sus ventas sobrepasan ampliamente el nivel mínimo estándar de
la compañía. El no podrá lograr la cooperación voluntaria de ella para realizar nada, a
menos que ella esté satisfaciendo su propia necesidad, y no solo las de la organización.
La barrera del liderazgo.
Lo que voy a decir quizá no le sea grato al oído. Pero si no se lo menciono, no sería
honesto con usted. Hay un hecho en la vida que usted tiene que aceptar: Si usted ocupa
una posición de gerencia, toda persona que usted maneje desconfía de usted. Todos
tenemos dudas sobre la gerencia. Aprendimos esto de las enseñanzas de Samuel
Gompers, Jimmy Hoffa, George Meanney y I.W . Abel, entre otros. Dicho sea de paso,
muchas de esas enseñanzas están bien fundamentadas. Hablando con franqueza y
honestidad, históricamente la gerencia ha tenido la culpa de algunos crueles abusos al
tratar a la gente. Si no fuera así, nunca hubiéramos tenido nuestros problemas con el
trabajo infantil y con los talleres de trabajo que no tienen horarios ni controles. El
consecuencia, a todo el mundo le han enseñado a pensar que la gerencia lo usará a usted
y lo considerará apenas como una herramienta o una ficha que emplea para alcanzar sus
objetivos. Como usted le importa, usted presenta una idea que ha evaluado únicamente
sobre una base: ¿Es conveniente para mis empleados? ¿Les ofrecerá a ellos una mayor
oportunidad? ¿Les deparara una mayor oportunidad de triunfar? De corazón, conteste
esas preguntas: ¡Sí! Es lo máximo que puedo hacer por ellos dentro de mis
posibilidades. Usted se emociona con la idea. Casi no puede esperar para decírselo a
ellos. Los reúne y les explica lo que va hacer por ellos. Luego ellos se reúnen aparte
para discutir lo que usted les está haciendo. Esa es la realidad de la vida.
Sencillamente, a la gente se le ha enseñado a resistir nuestro liderazgo. No creo que esto
llegue jamás a desaparecer totalmente. La única oportunidad que tenemos alguna vez de
poder penetrar esta barrera que se opone a la comunicación de vencer esta resistencia a
nuestro liderazgo es la administración eficaz sobre una base diaria. Debemos
comunicarles a nuestros empleados que no queremos esclavos. Más bien queremos
trabajar juntos con una relación mutua diseñada para que todos y cada uno de los
involucradas puedan satisfacer sus necesidades.
El primer paso para establecer este tipo de relaciones es, como administradores, y
siendo internalistas, aceptar la responsabilidad personal de nuestros acciones. Emplee
el cuadro 1 para hacer un inventario de esto en su situación administración

PLAN DE ACCION
Para evitar el Error Fatal No.1:
Desarrollar la responsabilidad.

Una de las herramientas del grupo Fortune que ha comprobado tener éxito es “El
Contrato de Acción de Fortune” . Después

Cuadro 1
Responsabilidad personal
Inventario

¿Cuáles son algunas áreas ¿Qué medidas debo tomar?

en las cuales debo asumir responsabilidad
personal?
De cada sesión, la mayoría de las compañías les exigen a los estudiantes que lo llenen,
como un medio para que lo cumplan.
He aquí un contrato para uso de este programa:
Instrucciones para completar el Contrato de Acción.

1. En 1, anote la idea más importante que usted haya oído durante esta sesión.
2. En “Cómo la emplearé ” , anote:
A. Qué va hacer usted.
B. Cuándo lo va hacer
C. Con quien lo va hacer.
3. ¿ Que beneficio obtendrá usted empleando esta idea?
4. En nuestras sesiones, le damos al grupo sesenta segundos para prepararse;
durante este tiempo cada individuo hace un contrato, bien sea con la persona que
esté a su lado, con algún otro que esté en la reunión, con el organizador de la
sesión o con su gerente. Sugerimos que escoja una persona con quién compartir
ideas.
A. Dígale a esa persona lo que usted va a hacer.
B. Dígale cómo lo va a hacer.
C. Dígale cómo lo va a beneficiar a usted.
5. No olvida anotarle a la persona a quien usted le ha dado este contrato, la fecha
del compromiso y la fecha de seguimiento.

Contrato de Accion Fortune.

Porque considero que ésta es la idea más importante que he extraido de este capitulo,
me comprometo en firme a utilizarla en el curso de los próximos siete días.

1. Esta es la idea mas importante que extraje de este capitulo y que considero que
puedo aplicar:
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2. Esta es la forma en que la emplearé:
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3. Beneficio que obtendré empleándola:
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4. Alguien con quien puedo compartir estas ideas:
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Fecha del compromiso: _____________________________________________
Fecha del seguimiento: _____________________________________________