P. 1
El Dulce Arte de Salise Con La Suya

El Dulce Arte de Salise Con La Suya

5.0

|Views: 4.772|Likes:
Publicado por142857heg

More info:

Published by: 142857heg on Sep 06, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

11/28/2013

EL DULCE ARTE DE SALISE CON LA SUYA

PHILIP B. CROSBY Prefacio Lo que identifica a alguien que domina las diversas situaciones es lo siguiente: ¿Es capaz de organizar su mundo personal en tal forma que pueda hacer lo que quiera y que al mismo tiempo todos estén felices del éxito que alcanza? Lo anterior quizá parezca la definición de un niño mimado, porque eso es precisamente lo que consiguen. La diferencia es que a la gente no le agradan los niños caprichosos, ni tampoco los admiran. Les gusta una persona que domine las situaciones porque precisamente él así lo decide. Es mi deseo que esté poseído de un anhelo incontrolable de obtener un ambiente similar para sí mismo, porque, si ese es el caso, leerá este breve libro con mucha atención. Permítame un ejemplo. Tenía el problema de identificar a los líderes de una operación funcional específica, esparcidos por todo el mundo. Trescientos hombres desempeñaban la gerencia. Después de ponderarlo por algún tiempo, envié a cada uno de ellos una invitación para que nos reuniéramos en Nueva York. Con toda intención, el membrete oficial no estaba en la carta; y no mencioné la futura reunión a los altos ejecutivos para evitar que le dieran un aire de autoridad. Veintiuno de esos hombres acudieron a la cita. Eran aquellos que controlaban su gerencia óptima, eran los líderes pensantes. Cinco años de experiencia con el total de los 300 no identificó a ningún otro. Si preguntamos a la mayoría de los gerentes cuál es su principal problema, nos dirán que su jefe no entiende. Lo mismo dirá el casado de su esposa, y así sucesivamente hasta la próxima generación. Los que saben dominar las situaciones se aseguran de que todo el mundo comprenda, y lo consiguen porque todo lo explican en términos que llegan al corazón de los que necesitan comprenderlo. No soy un hombre técnico en un mundo de tecnología. Los asuntos técnicos no tienen interés para mí excepto en su forma abstracta. Hubo un tiempo en que tenía a mi lado un intérprete que me explicaba lo que decían mis ingenieros. Era algo semejante a las películas del oeste en las que el guía se dirigía al oficial de caballería con aquel: -Dice este que... Se me ocurrió hace algunos años que los problemas, técnicos o no, no existen sino hasta el momento en que alguien los identifica y describe. Ahora bien, la persona que lo hace invariablemente lo enfoca desde el punto de vista de sus propios intereses, o prejuicios, y entonces lo esencial es saber cómo obtener una información fidedigna de la situación real de los participantes. Una vez que se conoce esta, la solución es fácil.

Es mi convicción de que todas las grandes guerras tuvieron por origen el hecho de que las personas que las decidieron no comprendieron bien la situación. Y una vez que se vieron comprometidas, no pudieron encontrar una manera de retractarse sin perder. Y por ellos sufrimos todos. Nuestra propia Guerra Civil fue solo un concurso de baladronadas durante los primeros 18 meses, hasta que se perdió el control. Los hombres que tenían las cartas fuertes descubrieron que los acontecimientos les arrancaron repentinamente el dominio de la situación. Parece que las batallas tienen poco que ver con los resultados de la guerra. Las únicas guerras honestamente llevadas hasta ahora fueron las que se desarrollaron entre pequeñas unidades, políticamente independientes, como las tribus, los ducados, y otras semejantes. No ocultaron su motivo: la codicia. Cuando una tribu peleó con otra fue para arrebatarle sus pertenencias. Las naciones complican el asunto con sus lemas de honor, libertad, y tantos otros conceptos que tienen diferentes significados para las distintas personas. En cambio se puede comprender y apreciar la codicia. Nosotros como individuos, entablamos innumerables guerras personales. Será tal vez contra algo tan importante como la Estructura del Poder, o quizá tan solo contra un empleado de mostrador. De todas maneras, se nos juzga constantemente y se nos encuentra deficiente o competente. A medida que uno se crea una reputación de ser capaz de hacer frente a lo que venga, se le pone menos a prueba. Cada uno de nosotros actúa individualmente y tiene oportunidad de tener guerra o paz dentro de su propio mundo según su deseo. Todo lo que realmente importa es que tan bien sabe evitar los problemas, y con que maestría resuelve los ya existentes. Aquellos que lo hacen prosperan. Los que no lo logran, encuentran excusas. Se han formulado cuidadosamente, con el ensayo y el error, las pautas de pensamiento para el Análisis de Situación y la de Prevención de Situación que aquí se incluyen. Cualquier falla que encuentre en ellas es mía y de nadie más. Estoy convencido de que sí funcionan porque las uso a diario. Me interesaría descubrir si también le son útiles a usted. Se escribió este libro con énfasis en las situaciones de la vida real como base para analizar estas guías del pensamiento. Si descubre alguna semejanza con alguien que conoce, no se lo diga. Por lo que yo puedo decir, no se tomó a ninguna persona real como objeto de estas historias, que son totalmente hipotéticas.

El concepto del dominio de situaciones Se educa a la gente en la creencia de que las cosas nada más les suceden, y que no se puede hacer gran cosa al respecto. Así pues, se concentran en un campo determinado para ganarse la vida y darle algún significado a su existencia. Cuando se les presentan situaciones fuera de este campo específico, se sienten inseguros y se enfrentan a ellas como pueden. Lo que suele suceder es que pierden cada vez más terreno y estos resultados desarrollan una actitud más cínica con la edad. Sin embargo, no tiene que ser así. Cualquiera con capacidad promedio es capaz de dominar las circunstancias fácilmente, si está dispuesto a seguir una pauta lógica de pensamiento. No es difícil aprenderla, y es susceptible de ensayarse hasta la perfección al aplicarla dentro del propio campo de acción. Los éxitos concomitantes crean confianza en sí mismo.

Las situaciones solo involucran a las personas, y estas no son realmente muy complicadas en lo que respecta a sus necesidades y acciones. Solo se proponen "salirse con la suya". E1 que domina las situaciones es capaz de conseguir lo que quiere y lograr que la gente lo acepte, si permanece tranquilo y objetivo mientras sigue su programa lógico de acción. Introducción al dominio de las situaciones Quizá haya notado que el mundo no se diseñó especialmente para usted. Cada día confrontamos la lucha de ajustamos al mundo, o de adaptarlo a nosotros, lo que no resulta necesariamente un proceso desagradable. La vida puede ser feliz, llena de sentido y agradable, si se cumple con el único requisito de resolver acertadamente las situaciones que en forma continua nos presenta nuestro ambiente social, de negocios, político, familiar y físico. El éxito promedio que mantengamos en esta actividad determinará el grado de felicidad, de propósito y de placer que disfrutemos. Así, él dominio de las situaciones, y la estrategia para emplearlo, constituyen una herramienta vital. En alguna forma nos las arreglamos en la vida diaria, sea para despedir al marido por la mañana o para manipular un asunto financiero internacional. Por lo anterior, el que domina las situaciones ha de desarrollar un método lógico y de fácil repetición para resolver cada una de las dificultades a que se encuentre, y hacer al mismo tiempo que el incidente resulte en su provecho. Tiene además que aprender a impedir en primer lugar que la situación se le presente a él. La prevención es más difícil. Salir de una situación de un modo o de otro es más o menos instintivo, porque está sucediendo ahora, pero la prevención es algo futuro, y si queremos evitarlo, es preciso reconocer la posibilidad de que una situación difícil ocurra. Esto no es fácil ya que requiere aceptar una conciencia de vulnerabilidad que es contraria al sentimiento innato de inmortalidad que cada uno lleva en sí. Así que el enfoque ha de ser sistemático y disciplinario, o se fracasara! ¿Qué son situaciones? Son acontecimientos que provocan que la gente enfrente y tome decisiones para regresar su vida al estado anterior a la ocurrencia. Las decisiones que toman, y las acciones que efectúan, determinan si el resultado incrementará o disminuirá su satisfacción personal de la vida. Tanto las oportunidades de éxito, como las de fracaso, son situaciones. Mientras que la inmensa mayoría de las situaciones son fáciles de comprender y de manejar por las personas dispuestas a analizarlas correctamente, algunas no lo son. Si alguien cae al agua en medio de la noche, tal vez quede paralizado para realizar cualquiera acción efectiva, mientras el barco se aleja de su vista y se aproximan los tiburones. Sin embargo, aquellos que se enfrentan a un jefe mal informado, a una esposa iracunda, a un veliz que no puede cerrarse, o a una promesa incumplida, saben que de alguna forma hallarán la solución. Su preocupación ha de ser resolverlas siempre a su favor. Para aprender a realizarlo, tenemos que profundizar en el dominio de las situaciones. El problema al que nos enfrentamos para convertirnos en alguien que domina efectivamente las situaciones es el mismo reto que nos presenta nuestra vida diaria:

¿Cómo aprender lo bastante rápido por medio de la experiencia y la educación a manipular toda clase de situaciones posibles. El ama de casa, el cartero, el programador de computadoras, el chofer del autobús, el maquinista, la secretaria, el ejecutivo, el constructor, el banquero, el soldado, el taxista, el corredor de bolsa, el ingeniero, el esposo, el piloto, el administrador, el científico, el plomero, el presidente de la logia, el anciano, el ministro, el demócrata, el republicano, el pescador, el golfista, el padre, la madre, la hermana, el hermano, la tía, el tío, el político, etcétera, tienen que aprender a controlar las situaciones provocadas por otras amas de casa, carteros, programadores de computadoras, chóferes de autobuses, y así sucesivamente. La dificultad proviene de dos causas fundamentales: 1. Ninguno de nosotros es solo una cosa sencilla, más hiendes una combinación de muchas ocupaciones, responsabilidades y deseos. 2. La mayor parte de las situaciones adversas son, al menos en parte, provocadas por nosotros mismos. A causa de estas dos características, nos inclinamos a considerar cada situación a la defensiva, y solemos concentrar nuestros primeros esfuerzos en demostrar que somos en realidad las víctimas inocentes de la ineficacia o malevolencia de otros. Considere: 1. Se para en doble estacionamiento durante dos minutos enfrente de la tintorería y regresa a toda velocidad para encontrar una infracción de cien pesos en su carro. Usted decide que no se ha provisto un estacionamiento adecuado, que no podía haber hecho otra cosa, y que otras violaciones al reglamento de tránsito se cometen por todos a su alrededor. Se molesta que es precisamente a usted al que han infraccionado. 2. Va a su restaurante favorito con un invitado importante. El capitán de meseros lo saluda por su nombre pero confiesa que no puede darle una mesa sin previa reservación. No obstante, hay mesas desocupadas como usted puede observar claramente. Se siente lastimado por esa ingratitud y apenado por la necesidad de buscar otro lugar. Se diría que deberían atender mejor a sus viejos parroquianos. 3. El departamento de producción había prometido que entregaría cierto equipo a fines de mes, y usted había comprometido su palabra con el cliente. De pronto se encuentra con que no se ha embarcado la mercancía. Reprende con vehemencia al departamento de producción y ellos le dicen que estuvo justificado. Usted sabe que no puede haber una buena razón. ¿Por qué le fallaron? 4. Maneja por una carretera desierta muy entrada la noche. De pronto se le revienta una llanta. Resulta que la llanta de refacción también está baja. Mientras camina unos cinco kilómetros tropezándose en la oscuridad, va ensayando la filípica que le va a endilgar al gerente de la gasolinera. ¿Por qué será tan irresponsable? Todas estas situaciones es posible que nos sucedan o que ya nos han sucedido a cualquiera de nosotros. Nuestra reacción es típica y predecible. La verdadera cuestión que hay que discernir parece ser la que concierne a los derechos del hombre. Un tema

que es indudablemente noble y profundo. Una discusión exhaustiva de este punto en particular en cualquiera de estas situaciones, causaría una revuelta o aún quizá una revolución. Se trata de evitar las revoluciones, o su promoción, en el dominio de las situaciones, porque parecen reproducir la situación exacta que existía con anterioridad a la revuelta. Esto meramente pospone la solución de la situación. Lo que nos ocupa aquí son dos aspectos: cómo salir de la presente situación a la que nos enfrentamos, y cómo evitar que tales situaciones nos sumerjan, empezando por no caer en ellas. Apliquemos esas ideas a las situaciones que hemos descrito: Salida número 1: Pague la infracción de $100.00 y envíe el recibo de la multa al dueño de la tintorería, como la sugerencia de que provea a su clientela con un espacio adecuado para estacionarse o que ofrezca un servicio gratuito de entrega a domicilio. A lo mejor lo reembolsa. Pero recuerde que usted estacionó mal el carro, no él. PREVENCIÓN: Empiece por escoger tintorerías que tienen estacionamiento. Salida número 2: Deslice un billete de $50.00 al capitán de meseros, en forma graciosa, y declare humildemente que se acordará de hacer una reservación la próxima vez. Si regresa o no ya es cosa diferente, pero es preferible no mostrar sus fallas al cliente. PREVENCIÓN: Haga la reservación en forma rutinaria al mismo tiempo que concierta la cita para la comida de negocios. Ya sabe que así operan. En caso contrario, resígnese a añadir $50.00 cada vez a su cuenta del restaurante. Salida número 3: Escuche al personal de producción cuando le expone sus justificaciones. Pudo haber sucedido que el cliente pidió un cambio de última hora, o que la planta tuvo una huelga, o aún que el producto fue defectuoso. Si la razón fue lo suficientemente poderosa para que no cumplieran con la palabra empeñada, tal vez también sea lo bastante buena para que la use con el cliente. Si no es muy convincente, hágase acompañar del gerente de producción cuando vaya a dar sus explicaciones. Este aprenderá una buena lección, y el cliente se sentirá adulado por su atención. PREVENCIÓN: Las personas que hacen promesas basándose en informes de terceras personas merecen lo que les sucede. Empeñó su palabra a la ligera. Tenía que haber estudiado sus planes y programaciones, en primer lugar a fin de cerciorarse de que disponía del tiempo adecuado para resolver cualquier emergencia que se presentase. Salida número 4: Puede manejar con una llanta baja tan aprisa como puede caminar. Si viaja despacio, la llanta durará quince o veinte kilómetros y usted tendrá cuando menos luz y abrigo. Si no puede hacer otra cosa, permanezca en el carro. Si ningún carro pasa por ahí durante la noche, le será más fácil cuando amanezca. No empeore la situación. PREVENCIÓN: ¿Cómo fue a dar ahí esa llanta baja? Cerciórese que no fue usted el villano. ¿Cómo es que las llantas se desgastan hasta reventar? A cualquiera se le puede bajar una llanta, pero los reventones suceden con las llantas viejas y desgastadas. Nadie a quien le interese evitar situaciones peligrosas se puede dar el lujo de emplear equipo deteriorado. Si estas discusiones no lo impresionan fuertemente, ensaye otros ejemplos de la vida diaria: ¿Cómo una muchacha decente como tú se metió en este negocio?, o ¿Cómo evito que se me meta el jabón en los ojos?

Nosotros existimos en medio de situaciones. Las manipulamos. Las situaciones nos manipulan. Todo lo que requerimos para controlar nuestra vida es detectar, comprender y resolverlas. Los gerentes pasan sus días, y la mayor parte de las noches, analizando sus problemas. Estos constituyen su sangre vital. No obstante, pocos son los que se toman el tiempo para comprender el meollo de sus problemas. Esa es la diferencia entre los ejecutivos que agotan sus corazones y no logran nada, y aquellos que son realmente competentes aun cuando tengan aire de despreocupados. La lógica del dominio de las situaciones le permitirá contarse entre estos últimos. Considere lo que hacen estos funcionarios agotados por su trabajo. Leen informes. Escriben informes. La lectura tiene su propia velocidad, y todo gerente sabe que existen métodos para aumentarla. Los que invierten su tiempo en ir a escuelas de lectura rápida, reciben su recompensa. ¿Y qué me dice de la redacción de informes? ¿Supo de alguien que trabajó hasta altas horas de la noche para escribir un informe? Claro que sí. A lo mejor usted mismo lo ha hecho. ¿Por qué requiere tanto acomodar y reacomodar papeles, rascarse la cabeza, y corregir borradores? Solamente porque no comprende la situación. ¿Quién es capaz de escribir sobre algo que no entiende? ¿Por qué dedicar tanto tiempo a la ejecución y tan poco a la comprensión? Si realmente comprende el concepto del dominio de situaciones, reducirá su esfuerzo personal a un mínimo. Eso le dejará tiempo para organizar sus situaciones, relajarse felizmente mientras otros luchan por leer e informar. Aún puede ser su propio yo. Este método será de utilidad únicamente para el gerente que aplique a conciencia el dominio de situaciones a la capacidad que ya posee. ¿Es obvio? No necesariamente. Existen aquellos que buscan la solución fácil, pero como ya sabe, no hay soluciones fáciles, hay solamente filosofías consistentes. La consistencia vence, quiéralo o El dominio de las situaciones no lo hará un supergerente, a menos que conozca su negocio. Pero podrá conocer muy bien su negocio y aún así, ser minigerente, a menos que prefiera controlar a ser. Solo existen dos categorías de gerentes: los que se superan y los anticuados. Desafortunadamente los gerentes anticuados nunca reconocen que han llegado a esa etapa, aunque sea obvio para todos los demás. Han tenido toda clase de experiencias y son una enciclopedia de posibles soluciones, o cuando menos eso es lo que ellos piensan. A medida que se identifique más y más en las historias que se describen en los capítulos siguientes, le conviene empezar a aplicar esas prácticas a sus propios problemas, comenzando con los más pequeños y siguiendo con los demás. El dominio de las situaciones no es como la competencia de dos bandos que tiran de cada extremo de una cuerda. Aquí no importa cuántas personas estén de su lado. Su equipo siempre consistirá en un solo miembro. No tiene que preocuparse por una organización, ni por problemas que requieran acuerdo sobre la estrategia, y no hay informes que someter. Es usted, decidido, capaz y resuelto, de un lado, el mundo del otro. De esa manera, usted será capaz de desear que lo suyo suceda más de lo que ellos no quieran que suceda. Vamos a considerar las leyes del dominio de situaciones primero, ya que suministran una comprensión de qué es lo que causa y dan discernimiento de la manera cómo la gente va a reaccionar. En seguida exploramos el proceso del análisis de situaciones, resolviendo algunas de la vida real, y explicando cada fase a medida que ocurra. Después de eso estudiaremos la prevención de las mismas. Abra su mente, y empecemos.

Leyes de Crosby para el dominio de situaciones Ya que el objetivo de este libro es prepararnos a enfrentarnos a un mundo dedicado a avanzar más lejos y más rápido de lo que somos capaces de comprender automáticamente, se deriva que tenemos que prepararnos a manejarlo de manera metódica. Los aspectos materiales del mundo son susceptibles al cambio, y de hecho están cambiando, pero los seres humanos son casi lo mismo en lo que se refiere a sus preocupaciones y motivaciones personales. Sus acciones básicas dentro de las situaciones están relacionadas con las leyes de dominio de situaciones. Estas leyes constituyen verdaderas normas. Existen para ayudarle a catalogar las razones por las cuales las personas hacen lo que hacen, y para proporcionar una guía sobre los aspectos de las relaciones sociales que son de importancia para los que dominan las situaciones. Si estudia las leyes cuidadosamente, y no es víctima de la ley No. 10, estará capacitado para manejar el análisis de situaciones, así como las actividades de prevención que se describen en los capítulos siguientes. Las personas no son complejas. Lo único que se proponen es realizar su propia definición de paz y de quietud y lograr lo que desean. En realidad no quieren decir todo lo que dicen, pero están dispuestas a morir antes que admitirlo. Sus pautas de comportamiento son tan repetitivas como sus conversaciones. Pero las personas son las que hacen que el mundo gire, y tenemos que aprender a tratar con ellas. LEYES DE CROSBY DEL DOMINIO DE SITUACIONES 1. La primera preocupación de la gerencia es la supervivencia. 2. La lealtad de una persona está en función del grado en que se sienta apreciada 3. El grado de información exacta que posee un ejecutivo sobre el estado de operación varía en proporción inversa a su posición en la organización. 4. La efectividad de un programa depende del grado de participación que se delegue. 5. Entre menos respaldo sistemático reciba a sus decisiones, mejores serán estas. 6. El orgullo es ante todo. 7. Un trabajo solo puede tener tanto éxito como los medios de que se disponga para evaluarlo. 8. Las personas importan más que las cosas en las situaciones. 9. La única meta gerencial práctica es la superación. 10. Nadie escucha realmente. LEY No. 1 La primera preocupación de la gerencia es su supervivencia Todos los gerentes tienen un verdadero pavor de que van a fracasar. Saben que la única manera de no fracasar es continuar en el mando. Esto es así porque, como todos nosotros, se sienten básicamente inseguros. Están a cargo de algo y no conocen todo lo que lo concierne. No importa la firmeza de su voz o la pose de su actuación, realmente así lo creen, tal vez porque es verdad. Por consiguiente, algunos representan el papel de ser superiores a los otros que tratan de sacarlos fuera de equilibrio. Su propio bienestar y su seguridad personal están a la raíz de todas sus acciones.

El que es capaz de dominar las situaciones ha de estar consciente de ello, y tenerlo en cuenta en todas sus interacciones con el personal ejecutivo. No faltarán quienes opinen que esta ley sea el producto del cinismo. En realidad es lo contrario. Es un mensaje de esperanza. Los ejecutivos pueden considerar sus propias actividades de dominio de situaciones claramente cuando la prueba sea: ¿Sobreviviré esta acción? Después de todo, si la gerencia sobrevive, la operación también sobrevivirá. Hay gerencia solamente cuando hay algo que administrar. Esta idea es aplicable a las naciones, a las compañías, a los matrimonios, a las universidades, y a cuanta empresa esté legalmente constituida. Diríjase a cualquier jefe de departamento en su compañía y diga: -Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que la compañía sea puesta bajo administración judicial. El replicará: -¿Cómo cree que esto afecte a mi departamento? Dígale a su hijo joven: -Partimos mañana para África del Sur. El dirá: -¿Tendré mi propio cuarto? Dígale a su ministro protestante: -Parece que el papa va a visitarnos el próximo domingo. Responderá: -¿Le parece que la iglesia está bastante limpia? Todo lo que realmente interesa a los que están en el mando es su misma persona y su supervivencia. Tengo la certeza de que muchos de nosotros nos iríamos a la selva y aceptaríamos una vida de meditación, hierbas y soledad, si se comprobara sin lugar a duda que eso sería benéfico para el mundo. Porque no puede probarse, tenemos que seguir luchando por preservar aquello que nos da seguridad, ya que es eso lo que mejorará al mundo como nosotros lo entendemos. La supervivencia depende del control del medio ambiente. Provee siempre la imagen del logro y, al mismo tiempo de la ausencia del conflicto innecesario. Aquellos que puedan subvertir su mundo han de ser identificados, analizados y eliminados rápida y limpiamente. No se permite, ni promueve la violencia, no solo porque es detestable, sino también porque no es tan divertida como el dominio de las situaciones. Las iniciativas de una gerencia a sus accionistas han de ser presentadas en tal forma, que ni el rechazo, ni la modificación de una de ellas destruya la gerencia, (recuerde a De Gaulle).No puede realizar sus planes si no tiene el control) Si todo su programa depende de un sí o un no, entonces sus alternativas de supervivencia no son mejores que un 5050. Es preciso que ofrezca opciones que sean igualmente aceptables para usted mismo porque conducen al mismo fin, o de lo contrario, se encontraría defendiendo hasta la muerte algo que en realidad no tiene importancia. Por ejemplo: No se dice: -El local debe ser pintado ahora. Diga: -Sugiero que iniciemos nuestro programa de mantenimiento con el trabajo de pintura. No se dice: -Hay que atacar Zubania antes que ellos nos ataquen. Diga: -Nuestro plan de defensa ha de tener en cuenta el descubrimiento de una ofensiva planeada por el enemigo. No se dice:

-Nuestros nuevos programas requieren un alza inmediata de 25 por ciento en los impuestos, y es preciso que esta empiece tan pronto como sea posible. Diga: -El pueblo realmente desea estos nuevos programas. Seleccionemos entre los diferentes modos de financia-miento y sometámoslo a votación. No se dice: -Lo que más me importa es el dinero, y si no obtengo más voy a renunciar. Diga: -Una manera de juzgar a nuestra compañía por los analistas del mercado de valores, por los clientes, y por el público, es el monto que perciben sus ejecutivos clave. Esperan que los elementos importantes ganen sueldos importantes. Cuando se aboca una situación que precisa control o prevención, ha de recordar que es el resultado final el que cuenta, no la forma. Si bien ese resultado exige normas de integridad y de ética, no requiere necesariamente asumir heridas ni cicatrices. Si algo es inevitable, como una fusión por ejemplo, es mejor aceptar lo inevitable y utilizarlo en su propio beneficio. La historia de las fusiones, en una sociedad de libre empresa, suele ser que la compañía fusionada lucha contra los controles y las sugerencias de la nueva compañía matriz a tal grado que después de un año, o algo más, es imposible reconocer su organización y su administración originales. Algunos fueron despedidos. Otros se fueron por despecho. Algunos más han desaparecido en la niebla casi invisible más abajo de la gerencia media, (lo anterior significa tres niveles más abajo de cualquier posición en que uno estaba en el momento). Todas estas tragedias ocurren en su mayor parte porque las personas involucradas asumen un orgullo erróneo y falso que les conduce a rechazar toda sugerencia, toda técnica, todo enfoque presentado por la operación de fusión. Pierden de vista que los representantes que vienen a visitarlos están igualmente nerviosos acerca de la situación como ellos mismos. Para asegurarse que sus ideales administrativos sean los triunfadores a la postre, hay que aceptar los controles, sugerencias e inspiraciones que se proponen de tal modo que se crea fe y confianza. Tiene que convertirse en parte de la cruzada, el buen juez maduro que siempre escucha a ambos lados. Uno de estos días lo invitarán bajo su tienda, y tendrá la oportunidad de cambiar las cosas como las prefiera. Si no sobrevive, esa oportunidad no se presentará. Recuerde a los mamelucos. En lugar de esperar una auditoría o evaluación, solicítela. Luego podrá programarla y aún quizá presidirla. No esté a la defensiva, sea positivo. Algunas de sus recomendaciones tienen que ser buenas. Pero al estar de acuerdo, no olvide de ponerle precio a cada sugerencia. Cuando llegue el tiempo apropiado, ya presentará su recibo por todas las mejoras. Si obtiene el dinero, ya lleva ventaja. Si no lo recibe, nadie puede culparlo. Tal vez no se aclararon bien los conceptos. Pida otra auditoría. Su importancia aumentará, las auditorías continuarán, y nada cambiará a menos que éste sea su deseo. Las esposas han estado empleando esta técnica por generaciones. No tienen que pensarla. Algo similar al Espíritu Santo se las concede tan pronto como los esposos dice que las aceptan como esposas. Considere las siguientes observaciones y decida si le son familiares. -Creo que es maravilloso que sigas trabajando para el señor Girbley, aunque seas mucho más competente que él. Aun cuando esa nueva oferta significa más dinero y comodidades, no me agradaría que le fallaras al pobre viejo. Tal vez algún día reconozca tu talento. -¿Quieres tu cena antes o después que visitemos a mi mamá esta noche?

-No parece que el presupuesto funcione como me lo explicaste. ¿Me lo quieres repetir? Algo que me confunde es decidir en qué categoría tengo que poner tus nuevos palos de golf. -Tu hijo hoy le pegó al niño que vive enfrente. Si observa hacia donde se inclinan estas aseveraciones le será obvio que de algún modo se convierte al esposo en el ogro de los inocentes. Ya se suprimió la protesta o la aclaración. No hay respuesta efectiva posible a no ser la ira del macho o su malhumor que se pueden simplemente ignorar. Al ser superior se le ha recordado cuál es su verdadero lugar en el esquema de las cosas. Volvamos al asunto de la fusión. Gran Papito y Cía., una empresa de adquisiciones compró Saliente a sus propietarios, la familia Saliente. Mientras esta se reúne para contar sus nuevas acciones en certificados de Gran Papito, la administración profesional de Saliente rodea a su presidente Harold Hardwood para inquirir sobre su futuro. Después de todo, el sueldo es bueno, y el trabajo no es muy duro. Quién sabe que pasará cuando llegue Gran Papito? -Caballeros -los calma el señor Hardwood-, por favor relájense. Resolveremos la situación para nuestro beneficio, pero todos tendrán que observar cuatro reglas: Primero, en nuestras relaciones con Gran Papito, han de ser francos y contestar con sinceridad todas las preguntas que les hagan, Segundo, no es necesario que proporcionen información espontánea porque si quisieran saber ese punto en particular ya se lo hubieran preguntado. "Tercero, siempre diga nosotros cuando hablen de la fusión. No digan ustedes o nosotros. Cuarto, si alguien comparte con ustedes un conocimiento realmente útil o una norma correcta, sean agradecidos. Si no son prácticos, ríanse mucho. Eso es todo lo que tienen que hacer. Déjenme lo demás a mí". Cuando A.C. Bustle, el funcionario del grupo Gran Papito y su personal de cuatro llegaron a Saliente, el Sr. Hardwood en persona fue a recibirlos al aeropuerto. Hardwood insitió en cargar la maleta de A.C. hasta la camioneta de la vieja compañía, y solo dando uno que otro resoplido, condujo a los ejecutivos hacia la planta Saliente. Bustle notó que obviamente se había usado la camioneta para acarrear maquinaria, pues se había salpicado un poco de grasa en el asiento trasero. Dos de sus hombres intentaban limpiar las manchas de grasa de sus trajes. -No se preocupen por la grasa -sonrió Hardwood-, la quitaremos en un santiamén cuando regresemos a la planta. Tenemos un líquido especial que la corta fácil. -Parece que tiene aquí un carro de servicio múltiple -dijo Bustle. -El único que tenemos -replicó Hardwood-. Hay que mantener bajos los costos. Estoy seguro que ustedes amigos de Gran Papito opinan lo mismo. ¿No es así? -Naturalmente que sí, Sr. Hardwood. ¿Puedo llamarlo Harold? Sí, cuidamos mucho los gastos, Harold, pero también nos gusta conservar un poco nuestra imagen. Tal vez debamos adquirir un modo de transporte menos sucio. -Me alegro de oírlo decir eso, A.C. dijo Hardwood. La familia Saliente cuidaba tanto los centavos que llegué a creer que nunca tendríamos un carro decente. Me encargaré de eso de inmediato. Salió de la carretera y tomó un camino de tierra murmurando algo como un "atajo" y hubo demasiado ruido para conversar. El ambiente en Saliente fue de lo más amistoso que Bustle y su equipo habían jamás encontrado. El líquido verdaderamente desmanchó los trajes, y todos se sentaron a ingerir un almuerzo bien preparado aunque frugal en el pequeño comedor de ejecutivos de la planta. Los ejecutivos clave de Saliente se había unido al grupo, y pronto, el

equipo de Gran Papito se enfrascó en una detallada explicación de la compañía matriz, de sus planes y de sus gentes, a un auditorio interesado y atento. De vez en cuando un funcionario de Saliente hacía una pregunta para aclarar algún punto, y en seguida anotaba la respuesta. Después de visitar la planta, los especialistas se reunieron con sus afines mientras Bustle y Hardwood revisaban el estado general de la operación. Bustle estaba genuinamente contento del progreso que estaban haciendo, hasta que llegaron al área de las compras. Bustle observó que Saliente acostumbraba pagar cuotas por servicio de urgencia sobre casi todas las piezas de material que recibían. -Hemos hecho eso con el fin de mantener bajo nuestro inventario. Realmente no hay mucho lugar aquí en el edificio; así que siempre lo hemos hecho de ese modo. -Ese es el problema con muchas gerencias hoy en día, Harold -filosofó Bustle-. Hacemos muchas cosas porque siempre lo hemos hecho así. En este caso, sería tal vez menos costoso a la larga construir una bodega y colocar grandes pedidos a precios de descuento. -Me encargaré de eso inmediatamente, A.C. -dijo Hardwood, haciendo un apunte. Esa noche el personal de Saliente fue el anfitrión de los visitantes de Gran Papito en el club campestre con el propósito de presentarlos a los demás miembros del personal. Bustle llamó a Hardwood aparte después de la cena y lo felicitó por la organización y la actitud de su gente. -Sin embargo, Harold, diría que esta fiesta, a pesar del indiscutible buen propósito, es quizá demasiado costosa para sus resultados. Siempre hay que considerar los beneficios que se obtienen por lo que se invierte. Hardwood pensó sobre esto por algún momento. -Comprendo lo que quiere decir, A.C. Ciertamente usted sabe poner el dedo en la llaga. Me imagino que en su opinión deberíamos hacer algo referente a nuestro comedor de ejecutivos en la planta también. -Bien -sonrió A.C.-. No era mi intención mencionarlo en este viaje, pero ahora que usted tocó el punto, es mi opinión que sería mejor obtener servicio de restaurante para el comedor, en lugar de pagar a un personal de planta para preparar las comidas. Estas serían igual de sabrosas y estoy seguro que costarían menos. Por lo menos, nos ahorraríamos las prestaciones que estamos pagando ahora a esos empleados. -Un buen punto -afirmó Hardwood con la cabeza-, me encargaré de eso inmediatamente. A la mañana siguiente el equipo de Gran Papito presentó su reporte completo concerniente a la evaluación que habían hecho de Saliente. Hardwood tomó nota cuidadosamente de cada observación, y después de la junta declaró que sinceramente apreciaba el buen juicio demostrado por los visitantes. Prometió un informe detallado de la acción que se tomaría dentro de dos semanas. Se condujo nuevamente al equipo al aeropuerto en la misma camioneta, pero esta vez el interior estaba cubierto con sábanas para proteger su ropa. Tres semanas más tarde, el presidente de Gran Papito llamó a A.C. Bustle a su oficina. -A.C. acabo de recibir el informe de acción de Saliente. Atendieron todos los puntos que su equipo les presentó; y contiene una nota de Hardwood en la que se esfuerza por subrayar que él en lo personal, apreció mucho la ayuda y asesoramiento que usted le dio. Un buen trabajo, Bustle. De hecho me gustaría caerles por ahí y ver el lugar. Este amigo Hardwood parece ser una persona muy cooperativa.

Cuando el presidente de Gran Papito llegó a Saliente de visita, se le condujo a la planta en un Cadillac nuevo. El viaje fue muy cómodo, sin incluir atajos, y al presidente solo le intrigó algo de menor importancia; los asientos del carro estaban cubiertos con sábanas. -Para impedir que se manche su traje con aceite -explicó el chofer. Harold Hardwood dio la bienvenida al presidente en la puerta principal, y de inmediato lo condujo con su séquito a visitar la planta en forma breve, pero llena de información. A medida que pasaban a los diferentes departamentos, Hardwood iba señalando las mejoras que el equipo de Gran Papito les había sugerido en su visita anterior. Invitó a los superintendentes de los departamentos a que comentaran sobre esos cambios, y el presidente estuvo feliz de oír que la mayoría de los comentarios eran favorables. Después de la visita a la planta, tomaron asiento en el salón de juntas para discutirlas metas y los objetivos de su presencia. Cuando habían cubierto la mitad de la agenda la secretaria de Hardwood entró para entregarle una nota. -Caballeros nuestro almuerzo está servido -declaró-. Sugiero que vayamos a tomarlo mientras está caliente. -Harold, ¿no podríamos posponer el almuerzo unos pocos minutos? Me parece que estamos llegando a lo más esencial -dijo el presidente. -Podemos hacer eso, señor -dijo Harold-, pero no hay manera de conservar caliente el alimento, y los hombres de servicio se lo llevarán dentro de 15 minutos si no nos presentamos. Pueden venderlo en la fábrica cercana. El almuerzo consistió en rosbif en rebanadas muy delgadas, papas y frijoles, acompañado por un café insípido. Se sirvió todo en platos de cartón con cubiertos de plástico. Los hombres de servicio ya se habían ido antes para cumplir con la cita en Industrias Valiant, a dos cuadras de distancia. No había servilletas. A.C. Bustle comió y charló alegremente como de costumbre, pero el presidente no dijo nada. Después del almuerzo, regresaron a la sala de consejo y terminaron la junta. Al ir a subirse al Cadillac para regresar al avión, el presidente se volteó hacia Hardwood y sonrió. -Como dije, Harold, me parece que está operando sin tropiezos. Me agrada y me estimula. Siento que usted y su personal han cooperado espléndidamente. Todos ustedes son muy buenos elementos para Gran Papito, Inc. "Sin embargo, hay un par de cosas que no acabo de entender, ese horrible almuerzo fue una de ellas, y este carro excelente cubierto con sábanas. De alguna manera no proyectan la misma imagen de eficiencia que capté del resto del funcionamiento. También desearía obtener más información sobre la bodega que rentó al otro extremo de la ciudad. A.C. Bustle carraspeó un poco. -Quizá -dijo-, Harold no tendrá inconveniente si yo le explico esos puntos camino al aeropuerto. -Ninguno, A.C. -sonrió Harold-, lo invito a hacerlo. Esperamos volverlos a ver en un futuro próximo. Y vivieron felices para siempre. Comentario:

La administración de Saliente continuará dirigiendo su compañía con un mínimo de interferencia. Ya se establecieron las reglas del juego. A.C. Bustle y su equipo saben que son más útiles en otras áreas. Dudo que quieran meterse con Saliente otra vez. La fusión amenazó la supervivencia. Se les confrontó con una contra-amenaza. Y las dos se cancelaron mutuamente. Se derivan un par de corolarios: 1. Los supervivientes más estables siempre dicen la verdad, y su trato es sincero, hasta donde cualquiera puede observar. 2. El dueño de una sola vaca nunca la dejará ir. LEY No. 2 La lealtad de una persona está en función del grado en que sienta que se le aprecia Parece que cada vez que abro una revista de negocios me encuentro un artículo o comentario sobre el problema del ejecutivo en tránsito. Se cita a funcionarios prominentes que han aseverado que el mayor problema a que se enfrentan los negocios hoy en día es el de conservar sus buenos elementos ejecutivos. Después vienen las discusiones de la participación de utilidades, de las opciones del mercado, y de otros planes de compensación. El mensaje del artículo es que la gerencia general se preocupa realmente por esta situación y está tomando las decisiones pertinentes para corregirla. La solución, dicen ellos, consiste sencillamente en asignar la cantidad de dinero adecuada para asegurarse la lealtad y el trabajo duro de sus ejecutivos. Aparentemente estos hombres nunca se han observado a sí mismos, o si lo han hecho, han de creer que el resto del mundo es diferente a ellos. Las personas no trabajan por dinero. Trabajan porque se les aprecie. Obviamente, no quiero decir que a los ejecutivos no les interese el dinero. Ciertamente que sí les interesa. Pero su interés en él tiene poco que ver con la cantidad de trabajo que realizan, o la lealtad que poseen. Una vez que un hombre alcanza un salario que le haga vivir decorosamente, y tiene una visión práctica de seguridad en su mente, hace a un lado realmente el aspecto económico de su empleo. La diferencia real entre los $20 000 que está ganando y los $25 000 que le ofrece un competidor es casi invisible. Para cuando cambia empleos ya se esfumó. Aun si no cambia, ya se esfumó. Se formulan planes de retiro o de defunción. Ninguna persona razonable cree que le sucederá una de las dos cosas; así que se preocupa solo por el presente. Y por el presente nos gusta que se nos aprecie. Y cosa rara uno de los métodos menos efectivos de mostrar aprecio es el dinero. De todas las cosas que es el dinero, la principal cualidad que no tiene es ser personal. Las cifras de un cheque no representan ningún compromiso ni interés de la parte de los altos funcionarios de una organización. Son solo eso, números. El dinero no es tal hasta que se gasta, así como una campana no es tal hasta que se la toca (con mis excusas para Osear Hammerstein). Así si el medio de reconocimiento no es algo que se pueda palpar, o sentir, entonces no existe, excepto como una sumadora. Todos conocemos a niños a quienes sus padres dan todo, excepto atención personal y comprensión. El campo de la novela contemporánea está lleno de historias de familias descuidadas, de esposas con el corazón destrozado y de abuelas solitarias. E1 amor

mismo es reconocimiento y aprecio. La falta del último puede destruirlo (el infierno no tiene furia, etcétera). También los ejecutivos se sienten muy solos, y cuando esto sucede, comienzan a pensar en sí mismos y lo mucho que se les maltrata. Es entonces que empiezan a pulir su viejo curriculum vitae y se embarcan en una exploración tan amplia como la industria en busca de aprecio. Box 3477 Wall Street Journal Nueva York, Nueva York. Muy señores míos: Hago referencia a su anuncio en la prensa de ayer, respecto a su vacante para un Gerente del Programa de Ingeniería. Incluyo mi curriculum vitae en detalle. He trabajado con mi patrón actual durante cinco años. Como saben opera en el mismo tipo de negocios que ustedes. Naturalmente que les interesará saber por qué me propongo cambiar de empleo. Podría darles muchas de las razones de rutina, pero con el fin de asegurarme que nos comprendamos mutuamente, tengo algo que explicarles. En 5 años que he estado aquí, he tenido un aumento de sueldo cada año, y mi bono ha aumentado en proporción. Los viáticos son generosos, y mis relaciones con mi patrón son buenas, aun cuando no nos veamos con frecuencia. Pero aquí es difícil comunicarse con el de arriba. No hay manera de evaluar mi desempeño si no lo pregunto, y no hay modo de sugerir alguna idea nueva sin que degenere en discusión. El mes pasado mi jefe me ordenó cancelar un viaje de auditoría que había planeado por largo tiempo, para que hiciera una visita especial a uno de nuestros proveedores importantes que nos estaba causando muchos problemas. Era difícil con tan poca anticipación cancelar todo lo proyectado y requirió de mi un esfuerzo supremo de diplomacia. Pasé una semana en la fábrica del proveedor y resolvimos casi todos los problemas. Regresé con una sensación de éxito. Sin embargo, al tratar de informar sobre mi viaje de emergencia, me fue difícil hablar con mi jefe. Estaba muy ocupado. Cuando finalmente logré entrar a su oficina al día siguiente y comencé a mostrarle los resultados de mi visita, me miró sin ninguna expresión. -Ah, sí -dijo-. Olvidé decírselo. El jueves pasado decidimos cesar nuestras relaciones con esa gente. Nos han causado muchos problemas a través de los años. Tenía la intención de comunicárselo, pero se me fue de la mente. De todos modos, el viaje fue una buena experiencia para usted. Es obvio, para mí que esta compañía no siente que me necesite mucho. Si no hubiera ido a visitarlo hubiera seguido trabajando para siempre sobre ese problema sin saber que ya no existía. Así pues, antes de entablar pláticas con ustedes sobre si mis servicios pueden serles útiles, me gustaría asegurarme que tienen mejores políticas de comunicación que las que acabo de describir. Suyo Afmo. Hasta el momento hemos enumerado algunas de las cosas que no son aprecio. ¿Cuáles serían algunas que sí lo son? La más importante consiste en la oportunidad de dar una contribución personal, y el reconocimiento que implica la aceptación o el rechazo de la misma. Quizá a algunos les sorprenda oír la sugerencia de que el aprecio va asociado con el rechazo de las ideas o acciones de una persona. No obstante, todos hemos observado cómo algunos luchan con más esfuerzo (eso pudiera ser un buen lema publicitario) para vencer el rechazo, de lo que se han esforzado para obtener el reconocimiento por principio de cuentas.

Cuando todo lo demás falla se recurre al empleo del profesionalismo. Pero primero tiene que comprender ¿qué es profesionalismo? ¿Por qué razón los especialistas toman tantas precauciones y requieren certificados, exámenes y juramentos de aquellos que desean practicar su profesión? ¿Por qué los ingenieros hacen la diferencia entre lo que ya se recibieron y los simples pasantes? ¿Por qué las universidades establecen tantos niveles de títulos, y por qué los militares cuelgan insignias a su gente? ¿Para informar o proteger al público? ¿Para mejorar las comunicaciones? No necesariamente. Todos estos medios existen por la misma y única razón básica: respeto instantáneo. Los únicos títulos que se emplean comúnmente son aquellos que expresan de inmediato la profesión o rango del que los posee. Encuentra usted muchos doctores, coroneles, profesores, etcétera en su vida cotidiana. ¿Con qué tanta frecuencia se encuentra con alguien que se presente como soldado de primera, comerciante, o empleado? -Gloria, quisiera presentarte al doctor S. Lyndon Walker. Ah, ya hay romance en el aire aun antes de que se pronuncie una palabra. Vicepresidente solía ser un título de bastante buena posición en la mayor parte de las compañías, pero ahora tenemos vicepresidentes seniors, vicepresidente ejecutivos, y aun vicepresidentes ejecutivos seniors. Cuando nos presentan a un mero vicepresidente acostumbramos preguntar, ¿"vicepresidente de qué"? Por consiguiente, si quiere mostrar su aprecio a aquellos ejecutivos que le gustaría conservar, no pierda de vista este fenómeno. Un título vale más que varios aumentos de sueldo, con tal de que se asegure que los demás comprenden la dignidad que implica. El jefe con iniciativa es capaz de tener a todos contentos y respetados sin mucha dificultad si aprende a manejar la jerarquía de los títulos. Sugiero que se omita regente, führer, y otras designaciones similares. A veces quedan fuera de control. LEY No. 3 El grado de información exacta que posee un ejecutivo sobre el estado de operación varía en proporción inversa a su posición en la organización Entre más alta sea su posición y entre mayor influencia posea sobre las vidas y el futuro de sus asociados, menos información sin censura recibirá. Esto sucede a causa de dos creencias que tienen todos los subordinados: 1. No me beneficia decirles espontáneamente a mis superiores aquello que coloque mi criterio, mi competencia o mis acciones bajo una luz desfavorable. 2. El jefe tiene más información que yo. Ya ha de saberlo que sucede. Si no le interesa, ¿por qué debo preocuparme? El amor a los datos precisos ha producido toda una nueva industria: sistemas de gerencia. Las compañías de moda en la actualidad son aquellas a quienes se recurre para respaldar y crear información gerencial. Existen las computadoras, las duplicadoras y los equipos de comunicación solo porque los gerentes piensan que les es preciso tener información instantánea. Las compañías invierten millones de dólares para establecer los sistemas que han de alimentar a una computadora central todos los datos referentes a costos y servicios. Se programa, se analiza y se transmite la información a todos los gerentes que se interesan en ella. Se multiplican las copias y cada ejecutivo tiene los datos vitales a la vista más aprisa que una bala acelerada.

Aun cuando es rápido y hermoso, de ordinario está hecho del mismo material. Los datos de salida no pueden ser más exactos que los datos de entrada, puesto que son el resultado del procesamiento de estos últimos, que siempre llegan censurados. (La Ley No. 1 lo explica). Para ayudarnos a comprender por qué pasan primero por un tamiz, examinemos una porción del paquete completo de datos procesados que yacen enfrente del presidente de la compañía. Supongamos que tomamos un dato no complejo, uno que no puede involucrar una información filtrada, algo tangible, como el inventario de piezas terminadas. Todo lo que hay que hacer para determinar un tal inventario, es contar cada pieza que no se haya vendido o entregado. De hecho nuestro mítico sistema de información ha establecido un método, según el cual se hace un registro en una tarjeta cada vez que una pieza entra o sale del inventario de productos ya manufacturados. Esta tarjeta se alimenta a la computadora. La aritmética funciona, y sabemos exactamente cuál es el inventario. ¿Correcto? No necesariamente. Aun cuando el impreso que yace sobre el escritorio dice que tenemos 34 182 piezas en el inventario de productos terminados, en realidad tenemos 83 139. Parece que los gerentes de las líneas de producción han aprendido todo acerca de las acumulaciones. Estas se refieren al método por el cual se acredita la mercancía pedida, pero todavía no entregada o pagada. Es un pariente pobre del sistema bancario de notación. Cuando deposita un cheque foráneo, su banco no le permite retirar esos fondos por 3 o 4 días mientras lo verifican, y hace su movimiento contable. Sin embargo, durante esos 3 o 4 días están muy atareados prestando ese mismo dinero, o el dinero que respalda. No lo admiten. Cuando el nuevo sistema de intercomunicación bancaria elimine esa flotación habrá pavor entre las casas de negocios. Un gerente de producción a quien se critica por producir demasiado sabe que para producir menos tiene que deshacerse de personal. También sabe que una vez que haya eliminado a esos trabajadores se encontrará con gastos generales más altos y con el difícil problema de reemplazar a esos obreros cuando llegue el tiempo de aumentar la producción. En consecuencia se safa del problema. Asigna cierta cantidad de producción a la rotación inherente a un sistema de distribución amplio. Ahí está, pero uno no la puede hallar. Por otra parte, cuando el inventario amenaza con bajar mucho, reduce la cantidad acreditada a acumulaciones, y por arte de magia el inventario crece. Los altos funcionarios analizan embelesados los números que proporciona su sistema y se relajan con una sensación de satisfacción. Los ejecutivos menores que conocen lo que está realmente pasando son incapaces de comunicarlo más arriba, porque tendrían que explicar por qué la administración no lo sabe. Todo esto es desconcertante. La Ley No. 3 tiene un corolario que se aplica a los padres de familia al igual que a los ejecutivos de empresas: si no se hace la pregunta apropiada no se conseguirá la respuesta correcta. Es justo preguntar qué significa una información filtrada. ¡Por Dios! Qué pasaría si el gobierno de Estados Unidos de Norteamérica, y en particular el Departamento ¿e la Defensa, tuviera que depender sobre una fuente de información semejante? ¿Se imagina lo que nos ocurriría? (¿Oyó alguna vez de Bull Run, de Pearl Harbor, de la Bahía de Cochinos, etcétera?) Nadie es realmente malo. Solo que todos tenemos ideas diferentes de lo que es bueno. Cada quien piensa que aquellos a quienes pasa información necesitan ayuda para interpretarla, así que incluye esa interpretación en su reporte, y permite que aparezca como un hecho real. Considere estos ejemplos:

Vamos a necesitar 20 gentes más si queremos terminar el trabajo para el jueves. (Traducción: Sólo necesito seis pero usted me va a dar menos de los que pido de todos modos.) Nuestra competencia les está diciendo a todos que van a rebajar sus precios de un 25 por ciento el mes próximo. (Traducción: Tuve un viaje desastroso.) El Departamento de Ingeniería está trabajando sobre un nuevo diseño que eliminará el problema. (Traducción: No hemos podido resolverlo aquí; así que lo estamos pasando más adelante.) Dígalo como es ha llegado a ser lema de la juventud actual. Dígalo como debiera ser es el lema de los gerentes que informan. Que aquel que esté sin traducción arroje la primera nota de terminación de un trabajo. LEY No. 4 La efectividad de un programa depende del grado de participación que se delegue Nadie puede hacer este trabajo como yo. Admiremos, aplaudamos y aceptemos esa aseveración. Luego con mucha pena, desechémosla. Cualquiera puede hacer el trabajo sin ayuda de nadie, pero aquellos que se enriquecen son los que logran que los otros les hagan el trabajo, mientras lo disfruten hasta el último minuto. (A la Tom Sawyer.) Con nuestra experiencia personal estamos conscientes de que pocos gerentes son capaces de realizar lo anterior. Las tareas se hacen y se hacen bien, si se les dedica suficiente atención y presión. Pero la única manera de hacerlas económicas, continua y efectivamente es que cada uno de los que participan en su ejecución sienta que es un elemento básico y que se requiere de él que guíe en el camino con su ejemplo y realización. En fin, el gerente con éxito sabe lograr la participación sin grandes inversiones. Consideremos dos organizaciones distintas: Cada una está interesada en establecer un programa para asegurarse de que las compras que se efectúan en diversas localidades se hagan de acuerdo a las normas acostumbradas, con el máximo de eficiencia, y en general de manera fabulosa. La primera organización crea un nuevo grupo sénior de compras. El grupo entonces redacta un manual de compras, imparte cursos de entrenamiento a sus compradores a través de toda la organización, y designa auditores que inspeccionen constantemente las operaciones para cerciorarse que se sigue el manual a la letra. Se hacen circular sus reportes y cada lugar que se supervisó tiene que explicar sus incidencias de falta de cumplimiento. Se contrata a un experto cordinador. Se preparan cursos sobre los procedimientos que se encuentra que se utilizan menos, y se entrena al personal afectado. Como resultado se mejoran los estimados, se incrementa la coordinación y se unifican las operaciones de compra. No obstante, los costos del grupo directivo, de los programas de entrenamiento y de las auditorías cancelan las economías así logradas. La segunda organización crea un solo ejecutivo sénior de compras, no un grupo. Este reúne a aquellos gerentes que son responsables de las compras en las diferentes localidades y los confronta con el problema. -Caballeros -dice-, se me ha pedido que mejore nuestra efectividad. Obviamente no sé cómo lograrlo. Sin embargo, estoy seguro de que todos unidos seremos capaces de realizarlo. Me agradaría escuchar sus sugerencias y su orientación sobre cómo hay que proceder.

A los pocos minutos, se hace obvio que los pasos requeridos son (l) identificar el problema al que se enfrentan, (2) determinar sus causas y (3) seguir el sistema de controles y el entrenamiento apropiados para eliminar los problemas. Los gerentes de la operación se distribuyen las tareas entre ellos. La investigación avanza. A los pocos meses, existe una gran mejoría a un costo insignificante, y esa mejoría continúa. ¿Por qué es el segundo método más efectivo que el primero? Únicamente por una razón, porque crea un ambiente de participación. La única forma de crear esta atmósfera es por medio de la buena intención, la paciencia, y la delegación de autoridad. Como técnicas de la participación, tenemos una fuerte orientación, poca dirección y la transferencia de autoridad. Las técnicas de la no participación consisten en directivas específicas, conferencias formales, y el entrenamiento controlado. Las recompensas de un programa de participación son obvias para el Dominador de Situaciones: (1) los gastos generales son bajos; (2) se contribuyen con gusto las ideas y el modo de realizarlas; y (3) cuando algo no funciona, son muchas las personas que comparten la culpa. La gente no responde realmente cuando se le confronta con un programa completo que tiene la garantía de obtener éxito instántano. Se dan cuenta instintivamente de que si se logra ese éxito se dará el reconocimiento al programa, mientras que si no sucede nada realmente significativo se les juzgará como responsables por no seguir adecuadamente los sabios consejos que se les dieron. Así pues, lo combaten. Entre gerentes, se considera propio de personas informadas hablar del factor NÍA (no inventado aquí). Todo el mundo opina que es difícil transmitir ideas que son perfectamente aceptables a otra organización a causa de este fenómeno. Lo que no reconocen es que tal reacción es inevitable. No es sólo un cuento o una broma. Es inevitable. Así pues, el Dominador de las Situaciones se las arreglará para no proporcionar más que un esquema y para insistir que el personal involucrado llenó los espacios en blanco. Un esquema bien estructurado puede producir los mismos resultados que el programa original. La diferencia es que ahora habrá participación, un sentido de ser los autores del programa y la dedicación de todos los afectados. No es un ¿qué beneficios me aporta a mí? el que preocupa a esa gente, sino ¿cuánto hay de mí en todo esto? LEY No. 5 Entre menos respaldos sistemático reciba a sus decisiones, mejores serán éstas Para bien o para mal, hombres solos construyeron el poder industrial del mundo. Todos ellos poseían una gran fuerza de voluntad, una dedicación absoluta, y la determinación de alcanzar sus metas. También eran poseedores de contra virtudes, pero eso no es nuestro problema. Estos hombres controlaban personalmente cada fase de sus operaciones. Si había que tomar una decisión sobre las finanzas, el sistema de mercado, la calidad, la fabricación, la horticultura, o cualquier otra cosa, ellos la tomaban. La medida de lo acertado que eran estas decisiones, tomadas en términos de minuto a minuto, fue si su compañía tuvo o no éxito. Este sistema administrativo no es aceptable en la actualidad porque las compañías tienen muchos dueños y la mayor parte de los ejecutivos son profesionales en lugar de empresarios. Estos expertos han elaborado sistemas que proporcionan grandes volúmenes de datos que les ayudan a tomar sus decisiones, (observe la Ley No. 3).

Como resultado, la información disponible es tanta que la decisión está ya prácticamente tomada antes de que el ejecutivo reciba la oportunidad de representar su acto de profunda reflexión. El resultado neto es que: Se toman todas las decisiones sobre la base de lo que ocurrió antes. Ahora bien, no me creo inferior a nadie en mi respeto al conocimiento y experiencia que se obtiene del pasado. De hecho, una de mis aficiones es tratar de colocar los relatos en la primera página del New York Times de los domingos en algún otro lugar de la historia. Hay poca novedad en lo que sucede en la historia política del hombre. Solo son los nombres los que cambian. Pero los acontecimientos en los negocios no son eventos políticos. Las formas de gobierno pueden aparecer, esfumarse y volver a ocurrir, pero esto no es probable que suceda a los métodos de trasporte, ni a la tecnología electrónica. Henry Ford, Tomás Edison, Alejandro Bell, y sus adláteres, no aprobarían un sistema de análisis gerencial moderno. Sin precedentes. -Pero -dirá usted-, no trato de crear una industria nueva. Únicamente quiero determinar el mejor lugar para ubicar una nueva planta. Seguramente que la información acumulada por los servicios públicos locales y otras agencias me ayudarán a tomar esta decisión. ¿Ayudarlo? Sí. Lo ayudarán basados en la habilidad de sus escritores técnicos, y su agencia de publicidad. Después de todo ¿cuántos lugares son malos? Dondequiera existen empresas prósperas, y contiguas a sus puertas hay otras en quiebra. Lo que realmente importa es dónde la quiere usted. Entonces funcionará. Es aceptable como conversación en los desayunos de negocios el hablar de la poca eficacia de los comités. Se sabe bien, por ejemplo, que un comité solo puede estar de acuerdo sobre el color beige. No obstante, el instinto de formar comités es irresistible para la mayoría. ¿Qué es lo que produce este instinto? ¿La idea de que es posible que un grupo tome una decisión mejor, o cuando menos más segura, que un solo individuo? Únicamente toman mejores decisiones cuando ya una persona las arregló y planeó con anticipación. Imagínese al capitán de un navío dando este paso. La acción que hay que tomar es su responsabilidad y suya y nada más. Él lo sabe. Así pues, toma decisiones de mando automáticamente. Cualquier individuo normal, colocado en esta posición, estará haciendo lo mismo 10 minutos después de subir a bordo. Las gentes se crecen ante un reto, si este se hace. Por naturaleza, sin embargo, se inclinan a las pautas del grupo, porque ahí se está más seguro. Entre más sea la información de que se dispone, entre más amplia sea la jerarquía de mando, mayor es la oportunidad de pasar a otros la responsabilidad. No tengo los datos pertinentes, pero apostaría que se puede evaluar los logros de los generales o de los almirantes con solo averiguar quienes han enviado menos mensajes a su cuartel general pidiendo instrucciones. Los que pidieron menos ayuda son los que tuvieron más éxito. Para acompañar este análisis, hay que señalar que este juego es solo acertado cuando las consecuencias son serias. Se debe permitir a que se arriesguen al fracaso, los que toman decisiones equivocadas. Nada agudiza la mente tanto como eso. LEY No. 6 El orgullo es primero

¿Porqué razón ascenderá la colina el soldado, enfrentándose al fuego abrumador del enemigo? ¿Será porque sabe que de lo contrario tendrá problemas? ¿Será por la empanada de manzana de mami? ¿O por la muchacha de al lado? Difícilmente. Sube esa colina, odiando cada paso que da, para no ponerse en evidencia delante de sus camaradas. Eso es orgullo. ¿Qué es lo que hace a un superintendente de producción venir a la planta en la noche para cerciorarse de si el trabajo que está retrasado se está haciendo? ¿Por qué un vendedor trabaja hasta el agotamiento para sobrepasar su cuota y ganar el concurso? (No es el aparato de televisión que ganará.) ¿Por qué una secretaria se asegura de que las cartas de su jefe antes de enviarse no tengan errores de ortografía o de sintaxis, aun cuando él los hubiera cometido? ¿Por qué 800 gentes inteligentes que obviamente tienen mejores cosas que hacer, se sientan en un incómodo gimnasio de primaria para escuchar a 400 chiquillos cantando villancicos de Navidad? ¿Por que la gente usa joyas? ¿Por qué desechan ropa en perfecto estado para comprar la última moda? ¿Por qué se inventaron los lentes de contacto? ¿Por qué queremos viajar en primera clase aunque sea más costoso? (Los orientales, que son almas prácticas hace mucho que reconocen la importancia de la cara, que significa orgullo. Hablan de ello con franqueza, y toman las mayores precauciones para no ser causa de que otras la pierdan. Esto evita muchas situaciones embarazosas, Los occidentales opinan que no es viril preocuparse del orgullo. Hablan del orgullo de su trabajo, orgullo de su país, etcétera, pero el orgullo en sí mismo está considerado como alguna clase de pecado emocional. Han aprendido que la preocupación por su persona es considerada como vanidad. Al no reconocerlo abiertamente, se ven obligados a muchos subterfugios que demuestren que no están motivados por el orgullo. Los muchachos no han de demostrar que se lastimó su orgullo. Las muchachas han de conservar su pose en todo momento. Se espera de todos nosotros que soportemos estoicamente todo aquello que hiera nuestro amor propio. Es correcto reaccionar contra el insulto físico, pero no contra el psíquico. Cuando el orgullo personal se encuentra involucrado, la gente camina con determinación por el camino que saben que está equivocado, y que saben que otros saben que ellos saben que está equivocado, antes de ceder y dar a conocer a todos los demás que se lastimaron sus sentimientos. Ya que no debe hablar de su orgullo, o declarar francamente que este fue herido, hay poca oportunidad de que alguien se dé cuenta de su problema. Así que permanece ahí, en ebullición, solo para hacer erupción cuando surge otra situación, que no está relacionada en ninguna forma, pero proporciona el pretexto para la venganza. Esta es, en mi opinión, la razón principal del alto grado de fracasos en el matrimonio y en otras relaciones íntimas. Ya que una reacción tan retardada hace imposible que siempre se comprenda la aparentemente extremosa reacción hacia el incidente del momento, cesa la comunicación. Para vencer el factor orgulloso en el dominio de situaciones, tiene que forzar la comunicación con la otra persona, pero en términos indirectos. No se le entrega a alguien una botella de líquidos para higiene bucal; se le comenta sobre el enjuague maravilloso que usted descubrió.

No se le dice a una persona que está equivocada. Se le da un libro sobre el tema, ya que tiene la reputación de ser de criterio amplio. Sobre todo no se entromete con las prerrogativas personales de otra persona, ni invade su territorio sin ser antes invitado. Los gatitos en situaciones molestas se convierten en tigres. E1 temor de ser discriminado, el miedo al rechazo, la inquietud porque se conozcan sus fallas, estos son los motivos del orgullo que nos desvía del buen camino. A causa de ellos, la persona orgullosa prefiere no participar antes que enfrentarse a las consecuencias. Antes de empezar a resolver un problema que el orgullo de-otro está causando, todos los buenos dominadores de situaciones se cercioran de si no es su propio orgullo el verdadero culpable. LEY No. 7 Un trabajo tiene tanto éxito como los medios de que se disponga para evaluarlo Todas las apuestas se hacen en el punto de partida. El dominador de situaciones con éxito es aquel que aprende a establecerlas reglas de juego para obtener este último antes de lanzarse a la realización de la tarea que se le ha encomendado. Por lo menos, tiene que cerciorarse que sabrá cuando esté terminada. Ha de decidir también qué personas juzgarán si se ha completado el trabajo y proporcionarle los medios para evaluar su progreso. Gran parte de la tragedia en la vida moderna se debe a la omisión de estos dos pasos básicos. No obstante, es una pauta normal en nuestra vida fuera de los negocios. Un campo de golf tiene 18 hoyos. El fútbol tiene líneas de meta. Las fiestas tienen un horario para empezar y otro para terminar. Los aeroplanos vuelan de una ciudad a otra. La lista es interminable. Sin embargo, un Dominador de Situaciones aficionado aceptará la comisión de ir a resolver el problema Cleveland sin establecer acuerdos tan simples como ¿qué problema?, o ¿cuál Cleveland? En consecuencia, trabaja hasta el agotamiento solo para que a su regreso se le juzgue incompetente. De todos modos van a evaluar su trabajo, con métodos justos o injustos. Suele suceder que el que hace la evaluación no tiene nada específico en su mente, así que lo hace a ciegas. Se destruyen muchas carreras de esta manera. Es una situación equivalente a la de almorcemos juntos un día de estos. Cuando no se determinan las reglas de juego con anticipación, cualquier jugador lleva el conteo o detiene el partido a su criterio. En consecuencia, es al júnior a quien incumbe establecer las normas. ¿Qué cosa y cuándo se determinará que el problema de Cleveland está resuelto? ¿Qué mentes han de cambiar para que crean qué? ¿Qué productos o servicios hay que realizar que no exista antes? Si fuera factible establecer esta regla en la diplomacia mundial habría mucho menos conflictos. Considere la forma cómo la manejan hoy en día cuando la república AABAR se molesta con la república ZZAND. -No están cumpliendo con el tratado -dice el ministro de AABAR. -Claro que sí -replica el ministro de ZZAND. -Digo que no.

Desenfundan sus sables. Brillan las lámparas toda la noche, y se reúnen los gabinetes para considerar el problema. AABAR se da cuenta de que ZZAND ha movilizado sus regimientos de la guardia. Por consiguiente, poner algo de gasolina en el tanque de su aeroplano. Esto provoca otra escala por parte de ZZAND al declarar un estado de emergencia y poner en prisión a todos los oponentes del régimen. Cada estado solicita de las Naciones Unidas que lo ayude contra las fuerzas de la tiranía enemigas. Si alguna mente serena en las Naciones Unidas pregunta cuál es el problema, se le proporcionarán todos los detalles de las preparaciones militares del rival. El tratado, cualquiera que haya sido, se ha olvidado. Cualquier tarea legítima que se asigne debe incluir un objetivo definido y un método práctico de evaluar el progreso. Aceptar alguna sin estas condiciones previas es hacerse un daño a usted mismo y a la persona que se la encomienda. Naturalmente, es usted el que quiere estar al tanto de lo que se vaya avanzando. COMISIÓN: Obtener mayor asistencia a la próxima junta de maestros y padres de familia. El dato clave será conocer cuántas personas asistieron a la reunión anterior. En esa forma sabrá cuantos miembros necesitan motivar para cumplir con su misión. Haga una simple gráfica que muestre lo que la asistencia ha sido en el pasado, y marque lo que logró sobre ella. Será obvio para todo el mundo que su labor tuvo éxito. COMISIÓN: Eliminar el problema de las colas largas en la cafetería. La información clave será, sin duda, la cuenta documentada de cuan largas las colas son ahora. O una medida aún más exacta sería determinar el tiempo promedio de espera. En seguida obtenga un acuerdo sobre lo que se considera un tiempo de espera razonable. Cuando logre este último, o lo mejore, habrá cumplido. COMISIÓN: Obtener mejores calificaciones en inglés. COMISIÓN: Averigüe por qué la compañía Apex Machine ya no nos compra. COMISIÓN: Una organización secreta está formando un complot para apoderarse del gobierno de Zambelia. Deténgalos. Si algún miembro de su equipo muere o es capturado, el secretario negará cualquier conocimiento de sus actividades. LEY No. 8 Las personas importan más que las cosas en las situaciones En 1812 Napoleón entró a Moscú al frente de su tropas. Excepto por algún daño que habían causado los incendios provocados por las tropas rusas en su retirada, la ciudad estaba casi intacta. Sin embargo, no había más gente en la capital rusa que Napoleón y su ejército. Algunos días más tarde volvió a salir, con la esperanza de adelantarse al invierno ruso y al hambre, de regreso a la frontera. Había aprendido que una ciudad se compone de gente, no de cosas. Lo mismo es cierto en el arte del Dominio de Situaciones. Las cosas rara vez le causarán problemas por su propia voluntad. No tienen la habilidad de intrigar, complotar o actuar. Las personas sí la tienen. Las cosas van y vienen (se ha afirmado que el 90 por ciento de las cosas que usamos en nuestra vida cotidiana no existían en 1900), pero la gente permanece casi igual. Plutarco relató las condiciones en Atenas 500 años antes de Cristo: "La disparidad de fortuna entre los ricos y los pobres había llegado a tal grado, que la ciudad parecía estar en una situación verdaderamente peligrosa, y aparentemente solo podría librarla de los disturbios el poder despótico. Los pobres, al encontrar que su situación empeoraba cada año pues el gobierno y el ejército estaban en manos de sus amos, y las cortes corruptas sentenciaban en su contra en todos los conflictos,

comenzaron a hablar de una revuelta violenta, y de una completa redistribución de la riqueza. Los ricos ya importantes para cobrar las deudas legalmente contraídas con ellos e irritados por la amenaza a sus riquezas y a sus propiedades, invocaban las leyes antiguas y se preparaban para defenderse por la fuerza contra el populacho, que parecía amenazar no solo la propiedad sino todo el orden establecido, toda religión y toda civilización" (Tal parece que hubiéramos leído el New York Post). Esa descripción podría aplicarse a las condiciones en casi todos los países en algún tiempo durante su desarrollo. Algunas porciones de ella corresponden a la manera de pensar de algunos grupos en los tiempos actuales. Se ha pretendido su ablución por medio de la violencia, la invasión, las coaliciones, e ignorando todo el asunto. Solón el hombre llamado a resolver el problema de Atenas, aplicó la mejor solución. Canceló todas las deudas, liberó a los que se había esclavizado por ellas, y prohibió tales tratos para el futuro. De repente los atenienses se encontraron con que no tenían nada por qué pelear. Solón había puesto el dedo en la llaga y con un golpe mágico borró al mismo tiempo el odio favorito de todos. El sistema era injusto. Lo canceló. Los que intentan resolver situaciones semejantes concentrándose solo en las cosas se habrían dedicado a subdividir la tierra y redistribuir las riquezas hasta que cada persona tuviera aproximadamente la misma cantidad de cosas. Naturalmente, que a la vuelta de unos pocos años la distribución estaría como antes, ya que los sagaces y los codiciosos siempre triunfan en este aspecto. En lugar de bienes materiales les dio dignidad y un nuevo comienzo. En nuestras situaciones personales, siempre nos enfrentamos a la disyuntiva de concentrar nuestros esfuerzos en las cosas (la computadora está dando respuestas erróneas), o en las personas (se está programando en forma incorrecta la computadora). En la mente del dominador de situaciones bisoño, es más fácil manipular las cosas que a las personas. Pero aun cuando las cosas parecen causar problemas, desgraciadamente no expresan gratitud económica o fraternal una vez que ha pasado la situación. ¿De qué sirve que resuelva un problema sin que nadie se aperciba de su brillantez? E1 dominador de situaciones maduro va a donde está la acción, que es algo que le complace, como el dinero, el aprecio, el ascenso, o el reconocimiento. A menos que le agrade mucho el masaje eléctrico, no hay nada que las cosas puedan hacer por usted que otras personas no puedan mejorarlo. LEY No. 9 La única meta práctica de la gerencia es la superación En el mundo de la gerencia, cuando llega cada año el momento de informar, se solicitan siempre sugerencias respecto a las metas que la organización ha de realizar durante el año venidero. Esos objetivos tienen que ser específicos para que puedan evaluarse. Me pregunto qué dirían los accionistas si algunas de las metas propuestas fueran: REDUCIR LAS UTILIDADES EN UN 13.67 POR CIENTO EL PRÓXIMO AÑO AUMENTAR LOS SUELDOS DE TODOS LOS EJECUTIVOS EN UN 45 POR CIENTO

REDUCIR LAS HORAS DE TRABAJO PERO MANTENER LOS MISMOS SALARIOS AÑADIR 18 DÍAS DE FIESTA OBLIGATORIOS Es factible que todos estos propósitos se pudieran explicar de tal modo que aparecieran beneficiosos para la compañía. En tal caso serían realizados por un nuevo equipo administrativo. Lo único práctico que debe preocuparnos es la superación Proponer el retroceso es fatal. Todo esto, naturalmente, causado por el ambiente de la época en que vivimos en que constantemente nos esforzamos por más grandes y mejores realizaciones. Poco de lo logrado antes es relativo. Nos inclinamos hacia la trampa de necesitar mejorarnos cuando empieza el más insignificante entrenamiento, y nunca terminamos hasta que se nos presenta (sin nuestro conocimiento) con el mejor y más grande de los funerales que hayan tenido hasta entonces otros miembros de la familia. La superación es una enfermedad, pero es vital para la supervivencia de los Dominadores de Situaciones. Existe, sin embargo, un punto alentador. No todos son capaces de reconocer una mejoría cuando la ven. Por consiguiente, tampoco se darán cuenta siempre que haya una regresión. Las gentes que arreglan las mejoras se llaman economistas. De preferencia es el partido que está en ese tiempo en el poder el que los emplea. LAS PÉRDIDAS SE REDUJERON EN $645 729 DURANTE EL PERIODO CUBIERTO POR ESTE INFORME (Claro que todavía quedamos 1 millones de dólares abajo). Así pues, si queremos sobrevivir y triunfar como dominadores de situaciones, tenemos que habituarnos a juzgarlo todo en términos de mejoría, sin importarnos su efecto total. Sin lugar a dudas el automóvil fue un progreso sobre el caballo. No obstante, si se le demanda que explique por qué se embargaron los automóviles de la compañía, pudiera salirse con la campaña contra el smog, y declarar que está volviendo al carruaje tirado por caballos como un paso en esa dirección. Si el contador huyó a Brasil con los fondos y una secretaria, puede hacer ver que se redujo la nómina en dos personas. Pero es sensato admitir que nadie quiere reconocer las realidades de la falta de progreso. Quizá habrá veces que esa falta sea lo mejor pero ha de estar disfrazada. Subir de peso añade dignidad al hombre, igual que el pelo canoso. Seguramente que eso es mejoría. LEY No. 10 Nadie escucha realmente -No te subas a ese árbol. Te vas a quebrar un brazo. -Camina. -No camines. -Si llevas tu dinero en efectivo, lo perderás. -Ponte un suéter, o te morirás de frío. -Centavo ahorrado, centavo ganado. -Un tonto y su dinero se separan pronto. -Si te casas con esa muchacha, te arrepentirás toda tu vida.

-Para conseguir buen trabajo procura una buena educación. -No trates de mimar al perro desconocido. Te morderá. -No hagas a los demás lo que no quieras para ti. -Mira antes de saltar. -No seas ni deudor ni prestamista. -Cásate con rapidez, y arrepiéntete con calma. -Una chamarra rota se remienda pronto, pero las palabras duras hieren el corazón del niño. -Un medio infalible de hacer infeliz a tu hijo es concederle todo lo que exige. -Nunca dejes para mañana lo que puedas hacer hoy. -No hay hombres más soberbios que los que se imaginan no serlo. -Nos halagamos creyendo que abandonamos nuestros vicios, mientras que son ellos los que nos abandonan. -Pocos evitan sentirse superiores a los pobres. -Lo que un hombre no haga por su novia, seguramente no lo hará por su esposa. -Nunca te separes de la nómina, etcétera. Santayana escribió: Aquellos que no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo. Qué extraño parece que, con toda la sabiduría heredada a las generaciones posteriores a través de la historia del hombre, la gente continúa cometiendo los mismos errores. La única diferencia ahora es la más amplia oportunidad parí» errar que ofrecen el progreso y la tecnología. El niño se quema los dedos en la estufa y mira llorando a su madre igual que lo hizo el hijo del hombre de las cavernas. Después de curar la lesión, la madre seguramente le recordará que ella le había explicado muy cuidadosamente que si acercaba su mano a esa área caliente se quemaría. No escuchaste. ¿Cuántas personas creen que se ahogan todos los anos por haber nadado vigorosamente acabando de comer? Seguramente que todos sabemos que los alimentos necesitan que se digieran. La velocidad sigue siendo la causa principal de los accidentes viales. En los tiraderos de desperdicio las puertas de los refrigeradores siguen atrapando a los niños pequeños. Pobres técnicas de contabilidad, siguen causando quiebras en los negocios. Existen muchos volúmenes pletóricos de la sabiduría del pasado, y cada generación va leyéndolas cuidadosamente. No obstante, todavía tienen los individuos que aprender las cosas por sí mismos. Con seguridad esta es la causa de la brecha perenne entre las generaciones. Son dos las razones por las cuales las gentes no escuchan. No piensan que el asunto que se trata las afecta, o creen que su criterio es superior al del que está hablando. Como resultado, derrapamos por la vida rebotando contra esa experiencia, saltando sobre esta, arañando nuestro camino en la otra, y avanzando siempre en forma alocada, hasta que hemos madurado lo suficiente para gruñir nuestra sabiduría en el oído de un incrédulo. El Dominador de Situaciones no cambia la naturaleza humana. Si las gentes quieren empezar de nuevo en cada nacimiento es asunto de ellas. El nuestro ha de ser el reconocer que si queremos hacerlas entender algo, tenemos que esforzarnos mucho para explicárselo, hasta cerciorarnos que captaron nuestro pensamiento. No puede tomar su mensaje dé sabiduría y arrojarlo simplemente al mundo creyendo que será apreciado por sí mismo y aceptado incondicionalmente. Tiene que

arreglárselas para que su mensaje tenga un impacto personal sobre el estilo de vida de quien lo escucha. Obviamente no es práctico privarlo de alimento y comodidad hasta que pueda recitar sus palabras en una secuencia perfecta. Eso no solo no logra la comprensión sino que puede causarle problemas a usted. Está en sus manos negar su amor u honor, pero esa técnica está restringida por el número de personas a quienes les importa realmente que las ame o las honre. Reconózcalo. Tiene que concentrarse muy duro para obtener un verdadero oyente. Espero que si llega a encontrar uno, sea usted tan amable que lo comparta conmigo.

La situación del patrón contra la paz y la quietud
El patrón lo acaba de acusar de tener una situación fuera de control en su departamento. Usted sabe que eso no es verdad. ¿Que hace ahora? (Esta situación es para prepararlo al formato de Análisis de Situación). Usted (Harry Jennings) es el gerente de control de calidad en una gran compañía. Para usted todo está color de rosa. No hay problemas de inconformidad de importancia. La producción está saliendo según lo programado. Los clientes están felices con el producto, y el departamento de ingeniería acaba de ponerse de acuerdo para instalar un nuevo sistema que controle las salidas y haga que su trabajo sea más fácil aún. Todo va bien en su mundo. Ha actuado con firmeza pero con justicia, y la compañía ha progresado mucho más de lo que era cuando usted llegó a ella. Los costos está más bajos. La calidad del producto ha mejorado. Es un hombre feliz, Harry Jennings. Cuando se dirige sin ninguna prisa al comedor de los ejecutivos da vuelta a una esquina y ahí delante de usted con fuego en los ojos, está el mero jefe. Lo ve a usted, se adelanta, le habla: -Jennings, todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad del material que recibimos de nuestros proveedores. No creo que debiéramos tener esos problemas si su departamento está cumpliendo con su trabajo. Me gustaría saber cómo pretende arreglar la situación. Inclúyalo en la agenda para la junta de ejecutivos de mañana. Sin esperar respuesta se aleja taconeando. ¿Qué va a hacer ahora, Harry? Su bono, su reputación, y posiblemente su empleo están en peligro, (ley No. 1 se yergue). ¿No conoce ningún problema con los proveedores? O, ¿ellos le han estado mintiendo? Debe usted: 1. ¿Regresar rápidamente a la oficina, llamar a los individuos responsables de la calidad del material de compra, y leerles el acta de motín? Lo traicionaron. 2. ¿Quitarle el polvo a su tarjeta de vuelos y dirigirse a las plantas de los proveedores principales para ver qué es lo que están haciendo? (de este modo pudiera evitar la junta de mañana). 3. ¿Reunir todos los datos posibles de los proveedores, escudriñarlos en compañía de sus colaboradores, y luego crear un informe lleno de tablas para la junta, a fin de mostrar que las cosas están en mejor situación que nunca?

4. ¿Decidir asistir a la junta sin ninguna preparación y sentarse calmadamente, aceptando toda culpa que le puedan acusar de tener y pidiendo sugerencias para mejorar? (sabe que esto les quitaría el viento a sus velas). Su problema es cuál, si alguno, de estos caminos hay que seguir. Quizá escoja algunas variaciones de varios de ellos. El Cielo sabe que hay infinidad de maneras en que un gerente se mete en un callejón sin salida. El Dominador de Situaciones veterano sabe, no obstante, que tiene que pensar antes que actuar, sobre todo cuando están de por medio las personas que tienen una influencia directa en su carrera, su reputación, su prestigio y su paz mental. Y como lo anterior atañe casi a todos, es evidente que hay que reflexionar sobre las cosas. Así que usted se retira a un rincón tranquilo y empieza a hacerse algunas preguntas: P. ¿Por qué estoy preocupado? R. El mero patrón está enfadado conmigo. P. ¿Por qué está disgustado? R. Porque los proveedores están afuera de control. P. ¿Es eso lo que dijo? R. No. Dijo: "Todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad de los materiales que nos están entregando los proveedores". P. Tú haces los informes oficiales sobre los problemas. No recuerdas ningún problema con los proveedores importantes; y demás, no has hablado con él en un mes. Así que dónde lo oyó? R. Averigüemos con quién ha estado hablando. Al llegar a este punto, repasa su razonamiento para cerciorarse que es correcto. Luego, por si las dudas, llama a sus hombres que controlan la calidad del material de los proveedores y les pregunta cómo van las cosas. -Nunca han ido mejor -le replican. Un interrogatorio más amplio no refleja ninguna falla o pérdida de confianza. Debe haber alguna otra fuente, y su información tiene que ser debatible, o quizá la de usted está equivocada. Primer paso, el departamento de compras. Cari Foster, el gerente de compras, está sentado tranquilamente en su escritorio tratando de vaciar su cesto de entrada. Le sonríe cuando entra pero no parece sumamente alegre de su visita. Después de ponerse al tanto uno al otro sobre la salud de sus familias, sus planes y vacaciones, y los chismes locales, usted desliza suavemente el tema de los problemas con los proveedores. Para su gran sorpresa Foster se lanza sobre una lista de virtudes de la gente que está a las órdenes de usted y que ha trabajado con sus compradores. Parece que las cosas nunca habían funcionado tan bien, aún cuando él cree que usted podría acelerarlas con una inspección de recibo más rápida. Su principal comprador asoma la cabeza en el privado en este momento y con una pequeña invitación recita inmediatamente el mismo discurso, incluyendo la parte referente a acelerar la inspección de recibo. Usted resiste la tentación de sugerirles que hagan sus pedidos con más anticipación, les agradece de manera cortés, y se va. No parecen tener ningún problema que amerite la erupción del viejo. Tal vez convenga darle otra pensada. P. ¿Quién sería el afectado por productos defectuosos de los proveedores? R. a. Compras, porque les causaría trastornos en su programa de entregas a producción. b. Producción, porque retrasaría su trabajo o les causaría costos adicionales al repetir manufactura.

c. Ventas, porque las entregas retrasadas los apenarían con sus clientes, y de todos modos siempre pecan de exceso de optimismo. d. Clientes, si encontraran el defecto demasiado tarde, porque lo encontrarían, nos culparían a nosotros. e. Contabilidad, porque los costos de la repetición del trabajo, de la garantía, y de desperdicio subirían. P. ¿Te propones pasar toda tu vida en esta situación? Dispones solo de 24 horas antes de la junta. ¿Cuál es el mejor enfoque? R. ¿Podría averiguar dónde consiguió su información el mero patrón? P. ¡Fabuloso! Todo lo que tienes que hacer es preguntárselo. ¿Cómo vas a hacerlo? R. Sin preguntárselo. Armado con este razonamiento marcha por el corredor hasta la secretaria de su antagonista, y le explica que este le pidió que verificara algunos datos para él (verdad), pero usted no está seguro de la fuente (verdad) y no lo quiere molestar (verdad). Entonces, ¿podría ella informarle sobre sus actividades de los últimos 2 o 3 días, y así concluir con quién ha estado tratando? Ella sabe que usted tiene un problema, y usted sabe que ella lo sabe. Sin embargo, le informan que si no hubiera faltado a la última junta, sabría que el patrón había pasado los últimos 3 días en la convención de ventas en Chicago, y que acababa de regresar esa mañana. -¿Con quiénes viajó? -pregunta usted. Ella le da la lista. No sorprende a nadie, contiene solo vendedores. Bob Blandford, el gerente de ventas se muestra feliz de verlo. Después de hacer hincapié en que usted vive solo para servirlo, dispara las preguntas importantes: -¿En su opinión cómo va nuestro programa de control de calidad de compras? ¿Conoce algún problema de importancia en esa área? ¡Qué si lo conoce! -Se da usted cuenta -quiere saber-, que perdimos 13 ventas importantes este trimestre en la línea del wigit five a causa de que el alimentador de entrada, hecho por Glick and Sons, no tiene un tiempo de reacción lo bastante rápido para nuestros clientes? Es 30 por ciento demasiado lento. Ustedes tienen que enderezar a esa gente. Si no lo pueden hacer bien, consigamos a otro proveedor o hagámoslo nosotros mismos. Se pone de pie y se aproxima al pizarrón, gis en mano, para dictarle toda una conferencia. Rápidamente usted lo detiene para explicarle que la unidad de Glick and Sons funciona exactamente de acuerdo con las especificaciones que se le dieron, y duda que al respecto del equipo pudiera recibir la información tan rápido. Blandford indica que el departamento de ingeniería le contó la misma historia, pero que él tiene que vender lo que quieren los clientes, y que tal vez lo mejor será que todos nos ocupemos del estado de la industria. A estas alturas impondremos una pequeña suspensión emotiva para obtener tiempo para reflexionar. Obviamente aquí está la fuente donde el patrón obtuvo su información. Y es obvio también que el problema no radica en el proveedor ni con la gente de usted. No obstante, está diciendo la verdad y se tiene que hacer algo. La pregunta es: ¿Cómo lograr que se haga lo que debe hacerse, y al mismo tiempo zafarse del gancho donde lo colgó el patrón sin hacer un eterno enemigo del gerente de ventas, Harry? Después de una discusión prolongada, convence a Blandford de que invite al gerente de ingeniería a la reunión. Los tres planean un tema para la reunión de ejecutivos, y usando su influencia recién adquirida con la secretaria del jefe, se las arregla para que se lo coloque en primer lugar de la agenda.

Ya en la junta, Blandford hace una breve exposición en la que declara que aun cuando el producto actual cumple con las especificaciones en todos los aspectos, es necesario considerar un nuevo diseño para acelerar el sistema. Insiste en que se autorice a ingeniería a hacerlo y que, después que se complete la especificación básica, se invite a los mismos proveedores a participar en la creación del sistema ya que han estado haciendo tan buen trabajo con el producto actual. -¿Incluyendo a Glick and Sons? -pregunta el patrón. El gerente de ventas mira al patrón con fijeza e incredulidad. -Ciertamente -replica-, son nuestros proveedores más consistentes. Muy alta calidad en todo. La junta continúa y el tema de la calidad de las compras no se vuelve a mencionar. Análisis Hemos visto cómo nuestro bisoño dominador de situaciones se desembarazó del problema. Aun así, sufrió un poco en su reputación por permitir que se presentara tal situación. El alma compasiva comentará que este hombre no tenía ningún control sobre lo que el gerente de ventas le dijera al patrón; sin embargo, Harry Jennings se dejó atrapar en esta situación porque no dio los pasos necesarios para evitarla. Está claro por su conversación con los gerentes de compras y de ventas de que no se había tomado el tiempo para averiguar lo que había en sus mentes. Trece ventas canceladas en un periodo de tres meses no ocurrieron en un solo día. El gerente de ventas ha de haber estado preocupado antes de que finalmente le llevara el cuento al patrón. Unas visitas periódicas de Harry lo habrían impedido. La solución del problema fue evidente tan pronto como la discutieron, y eso pudo haber sucedido con igual facilidad dos meses antes. Respecto al tema de calidad de compras puede estar seguro que Harry volverá a tener problemas. No ha estado en contacto con compras y se ha basado demasiado en los informes de su propia gente. E1 aspecto más importante para prevenir situaciones difíciles es establecer una comunicación constante que anima a la gente a decirle los problemas que creen tener con usted, antes de decirlo a terceros. Si, gracias al contacto constante, establece la relación, y acepta sus problemas en forma positiva, la vida será más fácil. La manera más fácil de entrenar a sus colegas gerentes en este método es proclamarlos héroes cada vez que tenga la oportunidad. Harry dejó que el gerente de ventas fuera el héroe en el estudio del caso, pero sus motivos iban encaminados a salvar su propio cuello. No muy noble, tal vez, pero efectivo. Guía para el análisis de las situaciones ESTAR CONSCIENTE: 1. ¿Cual parece ser la situación? 2. ¿Cómo supe que existía la situación? 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? 4. ¿Qué tan serio es? 5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad? EVALUACIÓN: 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?

3. ¿Estoy seguro que la evidencia es reí? 4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? 5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? 6. ¿Qué piensa esa mente ahora? 7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta? ACCIÓN: 1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves. 2. ¿Por qué creen ellos esto? 3. ¿Que se requiere para hacerlos cambiar de opinión? 4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior? 5. ¿Cómo pongo en práctica el método? 6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para asegurarme que no volverá a suceder? El ABC del dominio de situaciones El tipo de situaciones de que nos ocupamos se refieren únicamente a las que se producen en las relaciones humanas. Dejaremos la resolución del peligro físico o el mal funcionamiento de los aparatos a las historias de aventuras. Se resuelven mejor con reflejos, oración, determinación, o un buen mecánico. Las situaciones de relaciones humanas solo requieren reflexión, consideración, y un plan para su resolución Al acompañar a Henry Jennings un día en su vida, se hizo evidente que pensó antes de actuar. Ese es el punto clave en todo el ejercicio. Una situación que vale nuestra atención y preocupación también vale nuestra evaluación reflexionada. Así pues necesitamos una guía para cerciorarnos que se toman en cuenta todos los factores, ya que es factible que nuestro estado emotivo nos haga olvidar algunas consideraciones de importancia. El primer paso en el Dominador de Situaciones es separarse del ambiente de la situación y estudiar el punto. No es indispensable volar a México. Una oficina, un estacionamiento, un parque, o aun una cabina telefónica cumplirá el propósito. Todo lo que necesita es un lugar libre de distracciones por un momento. Los resultados serán aún más claros si se obliga a escribir las respuestas. Separe sus reflexiones en tres áreas y considérelas una a la vez: estar consciente, evaluación y acción. ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cuál parece ser la situación? 2. ¿Cómo supe que existía la situación? 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? 4. ¿Qué tan serio es? (Si es de poca monta determine si hay posibilidad que crezca en importancia y magnitud.) 5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad? EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? 3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? Si no lo estoy ¿cómo puedo averiguarlo? 4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? ¿Hay alguno faltante o dudoso?

5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? 6. ¿Qué piensa esa mente ahora? 7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta? ACCIÓN 1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves. (Trate de resumirlo en una oración.) 2. ¿Por qué creen ellos esto? 3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de opinión? (Sin crear otra situación.) 4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior? 5. ¿Cómo pongo en práctica el método? 6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para asegurarme que no volverá a suceder? Si se hace estas preguntas, y escribe cuidadosamente las respuestas, tendrá muchas probabilidades de resolver la situación como un experto. Sin embargo, tiene que asegurarse que tiene toda la historia, no solo una parte; y ha de ser honrado consigo mismo, (cuidado con la LEY No. 6). Si no hace las preguntas adecuadas, no obtiene las contestaciones correctas. Examinemos nuestras preguntas más de cerca para asegurarnos que las usamos en forma apropiada. ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cual parece ser la situación? Todos estamos familiarizados con las comedias de situación del radio y la televisión. Amo a Lucy fue quizá la que logró mayor éxito. Todas ellas siguen básicamente los mismos lineamientos. Primero se describe un conjunto de circunstancias (el patrón está invitado a cenar en la casa); surgen las complicaciones (huéspedes de confianza no invitados, que suelen ser mal educados); entonces, la acción tiene lugar (mantener a todos separados, sirviendo a unos en la cocina y a otros en el comedor, esto obliga a las anfitriones a comer dos cenas al mismo tiempo); luego, la confrontación (cuando todos descubren a todos y se insulta a alguien, la casa se convierte en un manicomio); y finalmente, se encuentra la solución y reina nuevamente la calma. Las comedias de la vida real no son demasiado diferentes. No obstante, ningún dramaturgo ingenioso le expone la situación; usted mismo tiene que describirla e identificarla. Posiblemente sea la única persona que sepa lo bastante acerca de ella para hacerlo. Así pues, puede usar un párrafo para contestar la primera pregunta de estar consciente. • Debo estar en la graduación de mi hijo y en una junta en Miami en la misma fecha. Mi familia me asesinará si falta a la graduación. Mis socios me arruinarán si no asisto a la reunión. • Mi dolor de cabeza realmente me molesta, no recuerdo nada desde el club El Chico de anoche, y ¿dónde conseguí ese perrote que está atado al pie de la cama? • Mañana a las tres todos nuestros obreros harán cola para recibir su raya, pero nuestros deudores no cumplieron esta semana. No tenemos dinero. • Aquí estoy en el centro de una ciudad desconocida. Perdí mi cartera y ni siquiera tengo veinte centavos para hacer una llamada por cobrar a la oficina. • ¿Dónde puse ese libro de la biblioteca?

• Van a llegar doscientos cincuenta y siete invitados a la reunión del club en quince minutos. El hotel olvidó sacar los filetes del congelador, y la cena será retardada. El orador llegó temprano y está completamente deshecho en la cantina. 2. ¿Cómo supe que existía la situación? • Sabe que no pagó la cuenta de la luz cuando cortaron la corriente. • Sabe que está en malas relaciones con su novia cuando se niega a contestar el teléfono, y devuelve su carta con la anotación de difunta. • Empieza a darse cuenta que existe un problema cuando el agua en el fondo de la lancha está al mismo nivel del agua del lago. Este tipo de situación es obvio aun al observador más indiferente. Entre más compleja la situación, es menos fácil reconocerla. Es por eso que tiene importancia preguntarse cómo supo que la situación existe. • ¿Se lo dijo alguien? ¿Se lo sospechó usted mismo? ¿Cuándo empezó a sospecharlo? Harry Jennings tuvo suerte; se le dijo directamente y con firmeza que tenía un problema. Recibió pronto el mensaje. La mayor parte del tiempo simplemente se empieza a dar cuenta que algo anda mal. Empiezan a mirarlo en forma diferente a la acostumbrada. Comienza usted a actuar como la gente del comercial sobre el mal aliento. Considere la antigua verdad de que el marido es siempre el último en saberlo. Solo hay una razón para ello. Todos creen que ya lo sabe y que no le importa, y no se lo dicen. Lo mismo sucede en la vida gerencial. El afectado puede ser el último en saberlo. Si el esposo no lo descubre, cuando solo tres personas son afectadas, no es de extrañar que un gerente se enfrente de pronto a las paredes que caen sobre sus oídos cuando son cientos de personas las que están involucradas. Por consiguiente, es importante para la solución final estar en posición de constatar que su conciencia de la situación vino de alguna parte. Su respuesta pudiera ser: lo sentí, indagué y ahí estaba; me lo dijo mi secretaria; el patrón me lo insinuó hasta que comprendí; lo supe en la cantina por un extraño; mi esposa se lo dijo a mi peluquero, etcétera. Realmente no influye mucho, simplemente importa que conozca cómo lo supo. 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? A fin de prepararse para la siguiente pregunta, ha de considerar qué puede suceder si el asunto no se resuelve. Harry decidió que podían despedirlo, que perdería prestigio o quizá autoridad. Tal vez exageró, pero así lo sentía. (Como Dominadores de Situaciones deberíamos verlo en términos del tiempo en que el problema persista, si no hacemos algo acerca de él y qué tan permanente será la reacción Los trepadores de astas de bandera poco necesitan los desodorantes. Los vendedores se verían en grandes apuros si los olvidaran. Los millonarios excéntricos pueden pasársela sin pagar sus cuentas, en alguna parte hay un abogado comprensivo con el que pueden razonar los acreedores. Los empleados a sueldo, no importa de qué jerarquía no han de olvidar las suyas, no se tolera una fama de mal crédito. Cada situación ha de considerarse a la luz personal de quien afecta. La prueba más segura del efecto potencial es el grado de incomodidad que la situación genera para usted. Si no la hace desaparecer, se le agudizará la pena.

4. ¿Qué tan serio es? Este es el meollo del asunto. Tiene que decidir cuánta atención le va a dedicar. Harry actuó como si su situación fuera de vida o muerte, tal vez exagerando, pero así lo sintió. La habilidad para distinguir si una situación tiene o no importancia es algo que ha de tener el Dominador de Situaciones. Requiere tanto tiempo resolver algo baladí como atacar a un monstruo. Tiene que decidirlo. Por cierto, en lo que se refiere al tiempo, muchos gerentes alegan que no pueden dárselo para resolver situaciones por que tienen otras cosas que hacer. Me gustaría señalar que esas otras cosas son situaciones no reconocidas que continuarán hasta que se les dé la atención apropiada. Por ejemplo: Tengo 23 horas de juntas programadas a la semana. ¿Quién las programó? ¿Quién asiste cuando usted está de viaje? Lo más probable es que las juntas versen sobre temas diferentes pero con las mismas personas. Aquí la situación es seria, la gerencia está fuera de control. Necesita un poco de organización de agenda. Ya no se puede obtener buenos elementos. Tiene uno que estar todo el tiempo sobre ellos. ¿Quién los seleccionó y entrenó? La gente trabajo a al nivel que cree que uno espera. Si sienten que usted piensa que no son de fiar como sus padres (que probablemente tampoco lo eran), no lo serán. Nada más lo voy a tolerar. Aquí los jefes cambian con tanta frecuencia, que no tiene importancia después de todo. A lo mejor están buscando al hombre idóneo, al que sabe reconocer y resolver situaciones. Siempre ha sido asi. Probablemente lo seguirá siendo, hasta que alguien lo cambie. Simplemente no tengo tiempo para pensar. ¿Lo tuvo para ponerle gasolina al coche? Así pues, clasifiquen que su situación como seria o menor, y trátela de acuerdo. Si es menor, siga con la siguiente pregunta. Si la considera seria, reflexione sobre el grado de gravedad a que puede llegar (seré muy bueno si me compras un rifle de municiones). 5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad? Esto pudiera no ser tan fácil como parece. Harry tuvo 24 horas. Lo sabía porque se lo dijo el patrón. Se habían dado las reglas. Sin embargo, su conjunto particular de circunstancias es tal vez diferente. El tiempo límite puede ser vago; pudiera no existir hasta donde sabe. La única norma que soy capaz de sugerir es: a. Es probable que disponga de más tiempo del que cree. b. Nadie hace nada antes de llegar casi al fin del plazo. En consecuencia, decida que se ha de resolver inmediatamente, y hágalo. De otro modo, lo pospondrá y quizá tenga que resolverlo al mismo tiempo que otra situación (nadie cree nunca esto, pero creo que debo decirlo de todos modos). A estas alturas, hay que estar totalmente consciente. Ha decidido que existe una situación real, que le atañe, y que es seria o tiene el potencial de llegar a serlo en términos que perjudiquen el orden de su vida, y sabe cuánto tiempo tiene para salir del atolladero. Ahora empecemos a dividirla en fracciones más manejables, como dicen los expertos en sus libros. EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?

Esto pudiera parecer una redundancia, ya que hablamos de cómo descubrimos la situación. No obstante, el estar consciente no necesariamente conduce a listar los hechos metódicamente. Tenemos que cerciorarnos que existe la evidencia fuera de meras deducciones subjetivas o emotivas. Seguramente nadie ha de sentirse peor que el marido celoso que se abalanza a la sala de su esposa para solo encontrarla tomando té con la mamá de él. A lo mejor fue más lista que él, pero pasará algún tiempo antes de que vuelva a sus sospechas. La evidencia más común de que la situación existe es que otras personas así lo creen. Entre más se lo digan, o discutan, más estará inclinado a creerlo. Pero para evitar el equivalente en el siglo veinte del grito ¡el lobo! es conveniente documentarlo en una pequeña lista. 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Llega el momento del desahogo de pruebas ante el jurado, que en este caso es usted, y por lo tanto puede tener prejuicios a su favor. No obstante, la evidencia solo existe para decidir si se requiere alguna acción. Así pues, responderá cada pregunta en forma específica y precisa. Su valor está, naturalmente, en identificar la fuente, para evaluar el peso de los hechos en el caso, al medir la confianza de usted en su integridad. 3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? (Y si no lo estoy, ¿cómo puedo averiguarlo?) Suponiendo que ya decidió que la fuente es sincera, hay que reconocer que aun la gente honrada es susceptible de equivocarse (Ley No. 3). Es por eso que los sistemas jurídicos crean cortes de apelación que les guste o no a las gentes. Si hay la menor duda, es preciso elaborar una prueba. Harry estuvo indagando en la organización hasta que obtuvo una reacción. Separe los hechos de los ficticio antes de lanzarse a una carga de caballería. 4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? ¿Hay alguno fallante o dudoso? Harry hilvanó una serie de incidentes. Después de su investigación preliminar, llegó a la conclusión de que el patrón había pasado algún tiempo con el gerente de ventas posteriormente a una reunión molesta con los clientes. Fue capaz de reconstruir la conversación que originó la aseveración de que el gran problema se ubicaba en el material de los proveedores. Se dio cuenta que lo habían hecho el chivo expiatorio. Sintió igualmente que todos los afectados sinceramente lo creían responsable. Sin embargo, si usted no lo logra, si se descubre disculpando fragmentos de la historia, entonces vuelva a agrupar sus fuerzas y empiece de nuevo y fácil presentar las historias a su gusto personal con solo manipular la evidencia. Pero eso es hacerse tonto. 5. ¿Cuál mente tengo que cambiar para resolver el problema? Ya hemos discutido la premisa que las situaciones involucran solo a las personas y sus opiniones. ¿A quién hay que cambiar su manera de pensar? Como parte de ello, es posible que se tenga que cambiar la actitud de varias mentes; no obstante, si logra iniciar una reacción en cadena, la empresa se vuelve más fácil. 6. ¿Qué piensa esa mente ahora? Cuidado. No le dé crédito a esa mente de poseer toda la información que usted tiene. ¿Qué es lo que realmente piensa? ¿Que usted asaltó un banco? ¿Que fue indiscreto?

¿Que ha descuidado sus responsabilidades por apostar en el hipódromo? ¿Que no le importa? Ni vitupere los síntomas. Llegue al meollo del asunto. 7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta? Los días en que se ganaba la mano de la princesa y la mitad del reino como señal de una situación de éxito ya pasaron. Su recompensa tal vez no sea mejor que le devuelvan la llave del baño de ejecutivos, o la ausencia de rencor o atención. Pero tiene que determinar un medio que le haga saber que llegó a la meta. Tiene que darse cuenta que ya terminó. De preferencia ese término ha de tener un número o una declaración escrita con antelación. Como ejemplos citaremos: -Juan, habrá un bono de 1 000 dólares para ti el mes próximo. -Cásate conmigo, Alicia, y seré el hombre más feliz del mundo. -Carlos, estaba equivocado en este asunto. -Tienes razón, Jorge. Es de 37 pulgadas. -La próxima vez será mejor que verifiquen con Alberto antes de empezar a hablar de estas cosas. -¿Cómo sugiere que manejemos esto en el futuro? -Si todas nuestras operaciones estuvieran tan bien llevadas como esta, no tendríamos problemas. ACCIÓN La evaluación y sus especulaciones han terminado. Ahora es el momento de convertirse en un hombre de acción. ¿Qué vamos a hacer respecto a eso? Primero, condensaremos los datos en un plan de acción. Veamos lo que hizo Harry. 1. Reúna a las personas y a los puntos clave. El patrón piensa que nuestro control de material de proveedor es malo y recibió esa impresión del gerente de ventas. 2. ¿Por qué cree eso? Lo cree porque sabe que tiene un problema, y esta es la primera causa lógica que se sugiere. 3. ¿Qué se requiere para hacerlo cambiar de opinión? (Sin crear una nueva situación.) Hay que recordar que está trabajando sobre un problema que no existe en realidad; por consiguiente, no puede resolverse. Se debe hacerle ver el problema real, para que podamos trabajarlo. Tiene que conocerlo de la misma persona que le dijo del primero. Si se logra, podremos ocuparnos del problema real y olvidar el ficticio. 4. ¿Cual será el mejor método para lograr lo anterior? Tengo que convencer a la fuente del problema de que no ha definido la situación correctamente; de que se retracte (poniendo a salvo su honrilla), y de que sea él quien ofrezca una guía constructiva a la compañía. 5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Reúno a los hombres clave y les ayudo a deducir la conclusión a la que yo ya he llegado. Luego, juntos, presentamos el plan. 6. Una vez que ya todo pasó, ¿qué precauciones he de tomar para asegurarme de que no volverá a ocurrir?

Tendré reuniones periódicas con mis colegas. Si tienen algún problema, seré el primero en saberlo.

La situación de la conspiración de las ligas pequeñas
El hijo de nueve años de Paul Phillips lo abordó con la franqueza que suelen emplear los niños pequeños: -Papá -exlamó abruptamente-, tienes que aceptar la chamba. Debes meterte en el asunto. -¿Qué asunto? -Tienes que estar de acuerdo con ser presidente de la Pequeña Liga, pues si no, no tendremos equipos, ni habrá juegos este año. Entonces yo no podré jugar béisbol, y apenas estoy empezando a aprender a batear la pelota. Paul logró calmar al chamaco lo suficiente para enterarse de que sus camaradas habían oído decir a sus padres que ninguno tomaría el trabajo de presidente y de que tratarían de convencer a Paul que él lo fuera. -Nunca sucedió, hijo. Por ningún motivo lograrán convencerme. Sam Williams no ha vuelto a ser el mismo desde la última temporada. Dos años en el asunto y las madres lo agotaron al extremo. Jaló al niño hacia él y se puso en cuclillas para poner sus ojos a la altura de los suyos. -¿No te das cuenta que ser presidente de la Pequeña Liga puede destruir a un hombre? En verdad, quieres que tu padre ande por ahí cortando el pasto, llevando el conteo, construyendo cercas y explicando a las mamas que sus hijos no pueden jugar en todas las entradas, y todas esas cosas? El chiquillo lo pensó un segundo y luego miró a su padre en los ojos y dijo: -Sí. Cuando la delegación de gerentes de equipos y miembros de la directiva visitó a Paul esa noche, rápidamente se negó, y para mostrar que no era tan malo les sirvió refrescos. -En realidad no te pedimos mucho Paul-dijo el de la voz cantante-. La liga requiere que tengamos a un presidente. La mayoría quieren ser gerentes o entrenadores. Tenemos muchos comités muy fuertes. No tendrías otra cosa que hacer que asistir a alguna junta del consejo del distrito de vez en cuando. -Y entregarle al presidente municipal la bola para que tire la primera-, añadió otro miembro. Paul se puso de pie y caminó de un lado a otro un momento. -Caballeros, permítanme ser franco con ustedes. No voy a discutir mis obligaciones de negocios ni mi programa de viajes. Todos tienen ese problema y no les voy a decir que no estoy interesado en la Pequeña Liga de béisbol, porque sí lo estoy. Opino que es buena para los chamacos. No, no voy a hablar de esas cosas. -Ya lo hiciste -comentó Tom Simmins. Paul ignoró el comentario. -De lo que voy a hablar es de lo que he observado en sus tres últimos presidentes, ninguno de los cuales está aquí presente esta noche. Solo puedo suponer que aún no se les da de alta de la clínica de reposo. -Eso no es justo, Paul -dijo Tom-. Todos vamos a trabajar duro en esto.

-Estoy de acuerdo en que todos trabajan duro, pero lo hacen en los partidos. Los problemas de que hablo son manejar el equipo de juego, colectar el dinero, preparar los campos, conseguir patrocinadores, entregar uniformes, y todas esas cosas que he visto hacer a los presidentes sin que nadie les ayude. Yo se los digo, si fuera presidente no haría maldita la cosa, y si no se hiciera algo que algún comité tuviera que haber hecho, no correría a arreglarlo. Simplemente no habría partido. Absolutamente todos se pusieron de pie y como un solo hombre dijeron: -¡Aceptado! -¿Qué quieren decir con aceptado? -murmuró Paul boquiabierto. El líder se adelantó. -Estamos dispuestos a aceptar tus condiciones. La directiva acordó con anticipación nombrarte presidente y aceptar cualquier condición que pusieras. Gracias, Paul, los chamacos lo aprecian, y también nosotros. La primera asamblea general está programada para el próximo miércoles a las 7:30 p.m. en el gimnasio de la escuela. Ahí nos veremos. Y desaparecieron. La puerta de la recámara estaba cerrada con llave cuando Paul caminó por el corredor. -Déjame entrar. ¿Qué te pasa?-gritó. -Tú no entras aquí hasta que salgas del compromiso en que te has metido -le gritó su esposa-. No podré ir al centro comercial o a ninguna parte sin que todas las mujeres del distrito vengan a decirme que no tratas a su hijo con justicia. Al fin ella cedió, pero el ambiente estaba helado. Paul se preocupó por su compromiso y por lo que podría interferir con otros proyectos que quería realizar. El trabajo físico no era su fuerte, ni tampoco el ser un hombre administración. No obstante, tuvo que admitir que aun cuando los muchachos y sus familiares solo participaban en el béisbol mismo para divertirse, había bastantes personas con talento y abnegación incluidos. Tal vez harían sus tareas si tuvieran el recordatorio y la motivación apropiada. ¿O quién sabe? Antes de buscarse una úlcera, decidió sacar una copia de la guía de Análisis de Situaciones para determinar si podría hallar una ruta de escape. GUÍA DE ANÁLISIS DE SITUACIONES ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cuál parece ser la situación? He aceptado el puesto de presidente en una organización donde por tradición el que ocupa esa posición desempeña todo el trabajo administrativo y los eventuales sin ayuda de nadie, además de tener que ser el chivo expiatorio para cientos de padres emotivos. 2. ¿Cómo supe que existía la situación? He observado a los hombres que tuvieron este puesto a través de los años, y los he visto siempre en emergencias, víctimas de los ataques verbales, y por regla general no muy felices. 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Podría llegar a preocuparme y perdería algo de mi competencia. Si sufro lo que otros sufrieron, mi esposa me va a hacer la vida de cuadritos. Si me escapo mi hijo estará desilusionado de mí...

4. ¿Qué tan serio es? La junta va a ser dentro de dos días a partir de hoy, y no tengo ningún plan. Si no lo preparo, denme por muerto. 5. ¿De cuánto tiempo dispongo para zafarme? Dos días. EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Mi observación personal de mis antecesores y el conocimiento de que nadie quiere el puesto. Si es tan sencillo, y libre de complicaciones, ¿por qué nadie lo toma? 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? El mismo comité aceptó haberlo tratado por algún tiempo, y que si yo no lo tomaba, no podrían jugar. 3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? He sido testigo de todo. De hecho, yo mismo reclamé airadamente a Sam Williams el año pasado porque me pareció que el entrenador de mi hijo lo discriminaba. Espero que me lo perdone algún día. 4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? A través de los años, se han tratado las tareas administrativas a la ligera, comparado con el juego mismo. Así pues, los hombres que fueron presidentes asumieron esas tareas para asegurarse que se terminaran. Después de algún tiempo fue un hecho incontrovertible que la posición incluía todas esas cosas. 5. ¿Cuáles mentes tengo que cambiar para resolver el problema? Las del presidente del comité, de los gerentes, de los entrenadores, y de los padres. No hay problema con los chiquillos. Ellos solo quieren jugar béisbol. 6. ¿Qué piensan esas mentes ahora? Opinan que el presidente es responsable de todos los detalles de la liga. 7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando haya yo tenido un año con éxito y no haya hecho el menor trabajo físico; cuando todos los comités estén funcionando como es debido; y cuando ninguno de los padres se me acerque para hacerme sufrir. ACCIÓN 1. Reúna a las personas y los puntos claves. Todo el que tenga que ver con la Pequeña Liga, por tradición está convencido de que el presidente ha de hacer todo el trabajo. 2. ¿Por qué creen esto? Todos los presidentes anteriores siempre hicieron todo el trabajo. 3. ¿Qué se requiere para hacerles cambiar de opinión? Un presidente que no trabaje, y que sin embargo, todo se haga, tal vez aun mejor que antes. 4. ¿Cuál es el mejor método para lograr lo anterior? Obtener que todos los comités y otros funcionarios afectados cumplan con gusto con sus funciones. Tendrán que aceptar el compromiso y creer en él.

5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Tengo que hacerme a mí mismo la promesa solemne de no ayudar a nadie. Luego tendré que decirles cómo se hará, conseguir su con sentimiento y ver que cumplan lo acordado. 6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para asegurarme de que no volverá a suceder? Si dirijo bien las cosas, la gente se peleará por ser nombrados presidentes de la liga y regodearse de ese honor sin hacer ningún trabajo. Entonces ya no tendré que volver a hacerlo. Paul examinó los resultados del análisis. Se había hecho obvio para él de que los presidentes de los comités eran los hombres clave. Tenía que convencerlos, y conservarlos funcionando durante la temporada. ¿Cómo podría hacerlo? Un repaso a las Leyes del Dominio de las Situaciones tal vez le diera alguna luz sobre el problema. -Es gracioso -se dijo a sí mismo-. Pensaba que estas cosas solo se aplicaban a los negocios, pero creo que todo lo que se necesita son gentes. Sacó una hoja de papel en blanco y empezó a escribir su plan: La Ley No. 2 afirma que la lealtad está en función de la apreciación. (Eso se aplica aquí. Todo lo que tengo que asegurar es que el reconocimiento salga de mí. Les proporcionaré a los presidentes y funcionarios alguna forma de que ese reconocimiento sea visible. Todo el mundo usa gorras en el béisbol, menos los dirigentes. Les daremos unas gorras especiales para que la gente sepa quienes son, y les reconoceremos sus esfuerzos cuando lo merezcan). La Ley No. 4 declara que la efectividad de un programa depende del grado de participación que se delegue. (Todo lo que tengo que hacer es cerciorarme de que todos los trabajos sean distribuidos, y que todos sepan cuál ha de ser su participación personal). La Ley No. 6 dice que el orgullo es primero. (Los amenazaré con delatarlos públicamente si no cumplen). La Ley No. 7 afirma que se necesitan métodos de evaluación. (Todas estas tareas son un objetivo en sí mismas. O se trae el equipo de juego al campo o no se trae. El campo de juego o está listo o no lo está. O tenemos patrocinadores o no. Esto ha de ser fácil). La Ley No. 9 define Ja superación como la única meta práctica de toda gerencia (Tendremos una temporada más grande y mejor que nunca). La Ley No. 10 es categórica: nadie escucha. (Esto significa que aprobarán mi plan en la asamblea pero no creerán que estoy en serio. Tendré que exponer a algunos de ellos para probar mi tesis). Eso nos regresa a la Ley No. 6. En la asamblea del miércoles Paul dirigió la discusión sobre las tareas asignadas a cada comité. El vicepresidente sería responsable de los gerentes y de los árbitros. Había comités para las relaciones con los padres, el mantenimiento de los campos, el equipo, las estadísticas, los patrocinadores, las premiaciones, y el entrenamiento de los

jugadores. Se documentaron las funciones específicas de cada comité, y se fijaron fechas para su terminación. Paul explicó que se imprimirían las obligaciones detalladas de los comités y se enviarían a cada padre y a cada jugador, para que supieran de lo que eran responsables. También hizo hincapié varias veces de que si el comité no cumplía con su trabajo, este no sería hecho por otra persona. Todos serían informados de lo sucedido. El presidente del comité de relaciones con los padres preguntó: -¿Qué hago cuando una madre me dice que su hijo solo jugó dos entradas, mientras que el hijo del gerente jugó las siete? -Dile -dijo Paul-, que mande a su esposo a ser el entrenador de un equipo y que así su hijo podrá jugar todo lo que quiera. Al final de la asamblea, Paul presentó las gorras especiales de béisbol. Eran de un amarillo canario porque quería que se notaran. Todo el mundo pareció contento y la asamblea se disolvió con aire alegre. Durante las dos semanas siguientes, las funciones del registro de jugadores, de la obtención de patrocinadores, de la compra de equipo, etcétera, se desempeñaron sin mayor problema. Todo se hizo según lo programado y Paul empezó a creer que había acertado. No dejó de lisonjear a los hombres de los comités sobre su progreso en la junta semanal que se había programado. El día anterior al primer partido, Paul caminó a través del campo y observó que había algunos hoyos en los jardines, que la placa de hule del pitcher no había sido colocada, y de que las líneas de las bases se habían señalado a la carrera poniendo cal seca sobre la tierra. Obviamente no estaba bien preparado para el comienzo programado de la temporada con un partido doble. Pero no dijo nada sobre el particular. La mañana siguiente mientras acompañaba al presidente municipal hasta el montículo, delante de los jugadores y padres reunidos, observó que el campo estaba aún en las mismas condiciones. Paul habló brevemente con el presidente municipal que pareció un poco sorprendido, luego asintió con la cabeza, y se regresó a su carro. Paul tomó el micrófono que se había instalado para la ceremonia oficial y se dirigió a la multitud silenciosa. -Me apena mucho decirles que el partido de hoy tendrá que ser cancelado porque no se ha preparado el campo debidamente. Sería peligroso jugar. La responsabilidad de preparar el campo atañe al comité de campo. Se detuvo cuando notó que alguien le hacía señas con la mano. El presidente del comité de campos, rojo de pena, trataba de llamar la atención de Paul implorando piedad con los ojos. -Sin embargo -continuó Paul-. Estoy seguro que estará listo para el segundo juego que tenemos programado para las tres de la tarde. El presidente municipal regresará a esa hora y lanzará dos bolas para estar seguro. Nunca volvió a tener ningún problema.

La situación del ejecutivo veterano y la idea
Se encuentra de visita en una sucursal de la compañía. El gerente es un antiguo empleado respetado y es también el cuñado del presidente. Está convencido de que el proyecto favorito de usted es puro cuento. Si no se lo vende, posiblemente se convierta en eso precisamente. ¿Qué hace ahora?

Tan pronto como Alfredo Tanner empezó a trabajar con Upperson Company se dio cuenta de que el sistema de comunicación interna era obsoleto, lento, y naturalmente terriblemente insuficiente. Los vendedores enviaban sus reportes por correo semanalmente a cada oficina de territorio, donde eran cuidadosamente divididos, clasificados, copiados a máquina y enviados a la oficina de fabricación de la matriz. Después de procesarlos, se distribuían a las plantas donde se llenaba el pedido. Como resultado, a veces se requerían seis semanas para que un pedido llegara a la línea de fabricación. Los clientes empezaban a indagar qué había sucedido con su pedido antes de que la planta supiera que este se había colocado. Algunas veces las facturas, enviadas por la oficina del área llegaban al cliente antes de que el pedido llegara a la planta. A pesar de todo, en vista de que el producto de Upperson era un interruptor de calor único y económico, los clientes tenían que ser pacientes. Ningún otro podía competir en precio, seguridad y mantenimiento innecesario. Eran pacientes pero no estaban felices. Tanner lo captó inmediatamente. Se dedicó a desarrollar un sistema de comunicación que permitía a los vendedores enviar sus pedidos por telex directamente a las oficinas generales en un formato que se podía dirigir al instante a la planta apropiada. Este proceso eliminaría las actividades de clasificación en las oficinas regionales que así podían concentrarse en la supervisión de los vendedores. Se eliminarían muchos empleos, pero ya que la compañía le faltaba personal en otras áreas, se usaría esa gente para llenar las vacantes. En conjunto, aparecía como una solución brillante. Al presidente le agradó. Se entusiasmó tanto que al momento le concedió un aumento a Alfredo. Alentado por este hecho, Alfredo apenas se apercibió de que se le dirigía a probar el sistema en el campo antes de incorporarlo a toda la organización. Se le sugirió que comenzara con la oficina de Atlanta. Al estaba a medio almuerzo con el gerente de Atlanta, Jorge Webster, antes de que notara que algo andaba mal. El hombre ya de edad, lo había recibido en el aeropuerto, lo metió apresuradamente al carro, y lo condujo unas quince millas muy agradables al club campestre. -Un pequeño almuerzo, unos nueve hoyos rápidos de golf, y una oportunidad de conocernos -había dicho Jorge-. Siempre hay bastante tiempo para los negocios, y los asuntos se despachan más rápido y mejor cuando dos personas se conocen. El almuerzo y el partido fueron un placer para Al. Jorge era una de las personas más cultas y amenas que él había conocido. Para cuando reposaban en el vestidor, el día había casi terminado y ni una sola palabra se había pronunciado sobre el nuevo sistema de comunicación. Empezó a hacerse evidente para Al que no iba a tener la oportunidad de discutirlo. Cada alusión al negocio provocaba de Jorge breves anécdotas divertidas sobre la filosofía de los negocios. El mensaje de cada historia era que los jóvenes se precipitan a la muerte sin realizar algo notable. Al decidió esperar hasta el día siguiente. Cuando se reportó a la oficina a la mañana siguiente, Al tuvo dificultad en hablar con Jorge quien estuvo constantemente ocupado con clientes y vendedores. Trabajó con Les Pearson, el subgerente, pero pronto se le terminaron los asuntos que podía llevarse a cabo sin la autorización de Jorge. Al se empezó a dar cuenta que a propósito se le ignoraba. Era evidente que Jorge no quería tomar parte en ningún cambio, sin importar cuan eficiente se lo supusiera. Sobre todo resistiría cualquier cambio que no se originara en su propia oficina. Las frustraciones se iban acumulando a medida que Al se esforzaba por obtener del personal de la oficina los datos de base requeridos. No lo iban a ayudar, cuando menos no de buena gana. Contestaban las preguntas específicas pero no

proporcionaban ninguna información espontánea. Hubo un momento en que Al levantó la bocina del teléfono para informar a la oficina matriz la falta de cooperación. Luego comprendió que no tenía nada que reportar que se pudiera sostener. El subgerente lo estaba atendiendo y Webster estaba realmente ocupado. La gente contestaba sus preguntas. Había estado toda una tarde a solas con el gerente de la sucursal. ¿Qué más podía pedir? Iba a tener que desplumar este duro pajarraco él mismo. Esa noche Webster, Pearson y Al cenaron juntos. Al forzó la conversación hacia el nuevo sistema. Persistió hasta que finalmente Jorge tuvo que admitir de que en realidad había leído las recomendaciones y ciertamente creía que tenían su mérito. No obstante, no veía ninguna necesidad de precipitarse en ese momento. Los negocios eran buenos, se podía manejar a los clientes, y después de todo ya habían habido muchos hombres nuevos en la compañía con ideas nuevas al transcurrir de los años y si hubiéramos hecho la mitad de lo que proponían ya estaríamos quebrados ahora. Jorge concluyó la discusión con la recomendación de que Al pasara algunos años más en la compañía y luego lo discutirían nuevamente. Al señaló el ahorro de dinero, tiempo y personal. Mencionó que al contralor de la compañía había estado de acuerdo en que estos ahorros llegarían al valor de dólar equivalente, a ocho por ciento de las ventas, y eso significaría un aumento en las utilidades. No impresionó a Jorge. La cena terminó con esta nota discordante, pero Jorge estuvo de acuerdo en conceder a Al una hora sin interrupciones en la mañana para que tratara de nuevo el asunto. El perturbado joven se preguntó qué haría. ¿Por qué ese idiota no era capaz de ver las ventajas para la compañía en este nuevo método? ¿Porque era nuevo? ¿Porque no era de él? ¿Porque sinceramente no creía que funcionara? ¿Porque él no le agradaba? Después de alguna reflexión Al decidió que ninguno de estos puntos constituía la discrepancia básica. Tenía que haber algo más, y él debía encontrarlo rápido. Ahora comprendió por qué el presidente había escogido esta oficina para iniciar el cambio. Si se lo podía vender a Webster, se lo vendería a cualquiera. Si Webster no quería hacerlo, los demás gerentes tampoco lo harían, y por muy buenas razones. Jorge siempre había tenido el territorio mejor productor. Siempre llenaba o excedía su cuota y ponía el ejemplo a los demás ejecutivos de la compañía. Webster estaba en la cima; ¿por qué tendría que aceptar un nuevo esquema? A solas en su cuarto de hotel aquella noche, Al se sintió en un callejón sin salida. Decidió ensayar un pequeño Análisis de Situaciones, ya que todo los demás había fallado. ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cuál parece ser la situación? No soy capaz de convencer al señor Webster de que mi nuevo sistema sería valioso para él. No tiene atractivo para él. 2. ¿Cómo supe que existía la situación? Lo he estado escuchando, y no hay ninguna indicación de que lo tome en serio. 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Evidentemente, no se instalará el sistema si no puedo vencer esta oficina. No se retendrá mucho tiempo a una persona que no es capaz de vender una idea tan buena como esta. 4. ¿Qué tan serio es?

Muy serio. Me podría costar el empleo, y ciertamente a mí me costaría mucha autoestimación. 5. ¿De cuánto tiempo dispongo para salir de este problema? No más de unos pocos días. EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Mi observación personal y las palabras dichas por Jorge Webster. 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Está todo a mi alrededor. Nada sucede. Nadie se interesa. 3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? No hay ninguna duda. 4. Podría listar los pasos que originaron la situación Sí, Jorge es el Duque de Atlanta. Posee un record genuino de éxito en la compañía que le concede mucha libertad. No tiene más ambiciones en la compañía y ningún temor. Por consiguiente, no hará las cosas en que genuinamente cree. 5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? La de Jorge Webster. 6. ¿Qué piensa esa mente ahora? Que este nuevo sistema va a interrumpir su vida tranquila y requerir de él que haga unos cambios que él no inventó. 7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando el sistema esté instalado y funcionando, y tenga el respaldo de Jorge para establecerlo en toda la organización. ACCIÓN 1. Reúna a las personas y los puntos clave. Jorge no quiere establecer el programa porque piensa que él no le hace ningún beneficio. 2. ¿Por qué lo cree así? Porque no tiene ninguna evidencia de que lo beneficiará. 3. ¿Qué se necesita para cambiar su actitud? Mostrarle que podía ahorrarse mucho tiempo que usaría para su provecho, o probarle que ganaría algo. 4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior? Averiguar qué intereses tiene aparte de su trabajo, y convencerlo que puede hacer mejor las dos cosas adoptando este sistema. 5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Primero encontraré los otros intereses, luego usaré el arte de vender, y en fin le dejaré cambiar el sistema lo suficiente para que él pueda recibir algo de crédito. 6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos debo dar para asegurarme que no volverá a suceder? Me aseguraré que la gente está convencida de que tiene un problema antes de andarles ofreciendo una solución. Después de darle vueltas al asunto, Al usó una nueva estrategia con el viejo funcionario. En lugar de tratar de venderle la idea solo se dedicó a escuchar a Jorge durante tres días, mientras le hablaba de los negocios, de sí mismo, del estado de la

nación. Su economía personal no parecía ser un problema, así que Al desechó los pensamientos de bonos y recompensas. Jorge ya era uno de los grandes de la compañía y no deseaba ser presidente. Después de mucha discusión e investigación, Al finalmente encontró una pista, Jorge estaba muy interesado en el servicio público. Jorge mencionó de pasada que se le había solicitado que sirviera en la Comisión Industrial Estatal, una posición no lucrativa pero vital y que estaba realmente interesado en el servicio público. Mas le confió a Al que su trabajo no le dejaba tiempo para hacerlo; y no creía que fuera justo para la compañía que se jubilara pronto. Aquí entonces estaba la apertura. Al le indicó a Jorge que podría tener su pastel y comérselo al mismo tiempo si le fuera posible manejar su empleo en menos tiempo. Hicieron un análisis esquemático de la manera como Jorge distribuía su tiempo, y descubrieron que las dos terceras partes de su esfuerzo se dedicaban a supervisar las actividades que serían eliminadas bajo el nuevo enfoque. Repentinamente se interesó Jorge en la idea y por primera vez la examinó en detalle. Le señaló algunos aspectos a Al que necesitaban cambio o mejoramiento y de improviso también Lee Pearson ayudó a modificar algunos de los procedimientos de transmisión para adaptarlos a la práctica del momento. Esquematizaron un seminario que se emplearía para explicar el sistema a la gente en el campo de ventas y a los clientes. Jorge en persona llamó a todos los gerentes de campo y les dijo la gran idea que sería este nuevo sistema. El sistema fue instalado en los próximos meses, y debido al apoyo que dieron los gerentes de campo, verdaderamente trabajó y realmente ahorró el tiempo y el dinero que se suponía. Al había aprendido una lección importante, pero al reflexionar sobre ella se dio cuenta de que ya la había aprendido hacía muchos años pero que la había olvidado. Buscó en sus archivos personales y encontró un ensayo que un amigo, que era experto en análisis de evaluación, había escrito algún tiempo atrás. El principal funcionario de una compañía es abordado por un miembro del personal de corporación con la sugerencia de que se podía rebajar cierta parte del costo de los productos si se hacía un estudio de evaluación sobre ingeniería. Como no hay manera fácil de salir de la situación, el funcionario principal concede el permiso para el estudio, y a la mejor escoge el producto más difícil en la línea. El especialista acepta el reto y se pone a trabajar. Algún tiempo después hace su reporte y todo el mundo está contento. Se muestra la posibilidad de hacer economías éticas cambiando los procesos, sustituyendo los elementos, simplificando el trabajo, y empleando otros medios legítimos. Los cambios se llevan a cabo. Se demuestra que el estudio constituyó un éxito rotundo. El funcionario principal está encantado. Felicita al especialista del personal de corporación y escribe una carta al presidente de la corporación ensalzando la magnitud de lo realizado. El especialista regresa a la oficina matriz con la certeza del conocimiento de que ha hecho un converso y un verdadero creyente. Pasa algún tiempo y el atareado especialista recuerda este trabajo en particular. Empieza a preguntarse por qué, después de ese antecedente de éxito, no se le ha solicitado que regrese a aquella compañía y le ayuda algo más. Llama e insinúa pero lo ignoran cortésmente. Una entrevista personal revela que la situación está exactamente como antes; excepto que están, si fuera posible, aún menos interesados. Se recuerdan sus actividades como un experimento interesante y nada más.

La exhibición de una lista documentada de éxitos en otras áreas no produce ninguna acción positiva. Regresa a casa para pensar y reflexionar. Ha sido la víctima de una gratitud pasajera. ¿Cómo es posible? Si quiere saber cómo es posible olvide primero el total del cuadro y concéntrese en el estudio de la persona clave en el drama: el funcionario principal de la división. ¿Qué es lo que lo hace tan glacialmente indiferente que no se da cuenta de lo benéfico que son el asesoramiento y el esfuerzo de los especialistas de corporación? Un asesoramiento y un esfuerzo que aun él ha de admitir se le proporcionan gratis y profesionalmente. Bien, es que realmente no le interesa reducir el precio de este artículo. Lo quiere más bajo si es posible, naturalmente; pero no es a eso que dedica su tiempo y para lo que trabaja dieciséis horas al día. Lo que desea es ser el más grande en su campo. Es posible que quiera controlar los precios del mercado del producto en su área. Puede tener toda clase de metas. Pero sea lo que sea lo que quiere, esté seguro de que lo sabe y solo él lo sabe. Solo se obtiene éxito en el asesoramiento de corporación cuando se enfoca el esfuerzo a ayudar al funcionario principal a realizar sus metas personales. No ofrezca reducir el costo de los productos nada más porque sea factible reducirlo. Ofrezca ayudarlo a alcanzar sus objetivos, ayudándolo a reducir sus costos o lo que sea a lo que usted se dedique. Averigüe sus metas; determine cómo sus habilidades de experto la pueden ayudar a realizarlas y comprometa su trabajo en esa dirección. Nunca falla. No se acerque a un hombre con soluciones hasta que sepa cuáles son sus problemas. Es posible que no le interese su marca especial de felicidad. Por extraño que parezca, él solo le permitirá ayudarlo en añadir a su marca. Se puede vender cualquier cosa a cualquier persona, si se descubre la motivación apropiada que hay que presentarle. La parte difícil del asunto es que esa motivación casi siempre ha de ser original para cada persona; y puesto que los seres humanos son aparentemente pozos de complejidad y frustración, usted tendrá que pescar para encontrarla. Alfredo Tanner se enredó en esta situación a ciegas y casi destruyó todo el asunto porque estaba tan seguro del valor de su plan que descuidó la evaluación de sus posibles efectos en otras gentes. Para él su valor era tan evidente que se escandalizó porque no le entregaron las llaves de la ciudad. Solo fue hasta que recordó las relaciones humanas afectadas que se dio cuenta de que su sistema no tenía nada que hacer con la solución del problema. Afortunadamente como se demostró, su sistema sí tenía valor; pero los resultados hubieran sido los mismos con un programa menos astuto. Se encontró con que lo estaban manipulando a su voluntad durante su permanencia en la oficina filial. Parecía no haber manera de escapar de la red amistosa que tan hábilmente se le había arrojado alrededor. Se le estaba ahogando con cooperación y frustrando con falta de compromiso. Era un hombre con una solución que no podía encontrar la manera adecuada para aplicarla. Esto nos puede suceder a cualquiera de nosotros, y cuando lo reconozcamos será hora de reagruparnos mientras planeamos nuevos enfoques. Los hombres pequeños podrán referirse al hecho de que el presidente de la corporación quería que se llevase a cabo el programa. En ese caso, probablemente se hubiera implantado, pero ciertamente hubiera fracasado. Yo sabía que no funcionaría, y no funcionó.

La situación del personal belicoso
Sus subordinados se están peleando continuamente entre ellos, y como resultado, tiene que participar en todos los niveles de actividades y problemas. Parecen alejarse cada vez. El departamento se está retrasando más. ¿Qué hace usted ahora? El departamento de fabricación de Fortune Industries contenía el 85 por ciento del personal y generaba toda la utilidad de la compañía. Básicamente Fortune estaba en el negocio de la maquila, pues no tenía un producto propio. Tenían una operación completa de trabajo sobre metal y una amplia actividad de fabricación electrónica. Las compañías más grandes hacían contratos por pequeñas cantidades y por trabajos especializados con Fortune, de ordinario sobre la base de plazos cortos. Sin embargo, la compañía se había ganado una reputación por buen trabajo y entrega puntual, y así sus clientes los tenían siempre provistos de pedidos. Karl Jansen, el director de fabricación, acababa de ser ascendido a esa posición, después de haber servido como gerente de compras por varios años. Le agradó la oportunidad y estaba feliz de que el personal ejecutivo de fabricación permanecería con él que tenía poca experiencia de taller. Su equipo contaba con ocho jefes de departamento; que supervisaban un total de 547 trabajadores y la compañía los tenía como profesionales bien informados y muy trabajadores. El hombre a quien Jansen reemplazaba Harry Briggs, era ahora vicepresidente ejecutivo y jefe de Jansen. A veces Karl se preguntaba por qué no se había ascendido a ninguno de los ocho jefes de departamento al puesto de Briggs. Los ocho departamentos de fabricación eran control de producción (Jim Baton); taller de maquinaria (Henry Rush); taller de laminado (Al Bensen); fabricación electrónica (Tim O'Rilley); ensamble electrónico (Hans Gerhud); ingeniería de fabricación (Bob Porter); mantenimiento (Dave Lyons); e inspección (Hugh Brown). Karl decidió inmediatamente iniciar un análisis de operación para cerciorarse de que se empleaban los métodos más eficientes. Sin embargo, este análisis presentaba su propio problema ya que no había nadie disponible para que lo efectuara. La compañía no disponía de un personal de ingeniería ni de operaciones al nivel directivo a quien pudiera recurrir para una evaluación de esta magnitud. Karl rechazó la idea pasajera de pedirle ayuda a su jefe, ya que esto podría interpretarse como una insinuación de que Karl creía que el departamento había sido dejado en malas condiciones. Consideró la posibilidad de pedir asesoramiento externo, pero recordó que la compañía no tenía la costumbre de emplearlos, y no quería ser un pionero en ese momento. Después de repasar los recursos disponibles, Karl decidió emplear a sus propios gerentes para evaluar el departamento. ¿Qué mejor análisis se podía hacer que el que fuera realizado por los hombres que dirigían los talleres? Los organizaría en equipos, y se evaluaría cada operación por el bien común. Su próxima junta con sus jefes de secciones estaba programada para dentro de dos semanas a partir de esa fecha, pero habiendo dado a luz una solución tan creativa, no pudo esperar. Citó a junta para el día siguiente. Sus gerentes no recibieron la propuesta con mucho entusiasmo. Admitieron que un análisis de esta naturaleza era conveniente, pero pronto fue evidente de que cada uno creía que la necesidad de mejora estaba en áreas diferentes a la suya.

Al amplificar sus opiniones comenzaron a discutir las necesidades de momento del departamento. Demasiados reportes, demasiadas juntas, y no bastante acción correctiva por otros departamentos. Los gerentes empezaron a listar los problemas de operación, de nuevo, ninguno tenía fallas en su propia área pero estaba molesto por el material o los servicios inadecuados que recibía de las otras. Fue una demostración extraña y Karl se sintió un poco aterrado por todo el asunto. Habían estado buscando un foro dónde obtener justicia y esperaban que él se las procurara. Levantó la sesión con la promesa de que examinaría la situación e intentaría encontrar una solución. En casa aquella noche, Karl sacó sus papeles del portafolios y se tomó una pausa para reflexionar sobre la junta. No era un buen comienzo. Los gerentes no sentían ninguna obligación unos con otros. Recibieron con beneplácito la idea de la evaluación solo porque mostraría, al fin, lo injusto del sistema y de los servicios que se les habían impuesto. Suspiró, y se ocupó de la correspondencia que no había podido leer ese día. Como era numerosa, la separó en grupos. Estos fueron: 1. Avisos de normas y procedimientos para ser distribuidos a sus jefes. 2. Memorándums de otros departamentos referentes a operaciones internas de fabricación. 3. Memorándums para él de sus gerentes concerniente a los problemas en otros departamentos y pidiendo soluciones a las situaciones que estaban interfiriendo con sus programas. 4. Reportes del departamento de control de calidad indicando que la proporción de la producción defectuosa estaba aumentando y no se realizaba una acción correctiva. 5. Memorándums del departamento de ventas detallando las quejas de la clientela y expresando preocupación sobre el logro de las fechas de entrega. 6. Borradores de reportes escritos por sus gerentes para su corrección antes de pasarlos. Luchó contra todo el montón y dispuso de todos los documentos. Sin embargo, notó que ya era muy pasada de la medianoche, y que una pila similar se acumularía probablemente al día siguiente. Algo tenía que hacerse. Después de servirse otra taza de café se relajó para examinar la situación. Debía estar haciendo algo incorrecto. Decidió estudiar el problema utilizando la guía para el Análisis de Situaciones. Sintiéndose un poco tonto, tomó su lápiz y empezó a llenar la forma. ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cuál parece ser la situación? Mi personal directivo no coopera conmigo ni unos con otros. No parecen tenerse confianza entre ellos o tener los mismos objetivos. 2. ¿Cómo supe que existía la situación? Estuve primero consciente de ella cuando sugerí un análisis mutuo de eficiencia. Su reacción fue muy negativa. 3. ¿Cuál es el efecto potencial de ese asunto? Si mis gerentes de departamento no trabajan de acuerdo estoy condenado al fracaso en este trabajo. 4. ¿Qué tan serio es? Crítico. 5. ¿Dé cuánto tiempo dispongo para salir del atolladero?

Se suelen dar unos tres meses de plazo a un jefe nuevo de departamento antes de hacerlo responsable de todo lo que pasa en él. Probablemente yo tenga seis, pero me voy a concentrar en arreglarlo en tres. EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Se detectan varios síntomas; las tareas se acostumbran terminar un poco retrasadas; yo tengo que redactar y revisar los reportes; llegan tarde a las juntas; las tareas administrativas están siempre con retraso; las juntas con los jefes son improductivas; tomo parte en media docena de ejercicios de incendio al día; todos los problemas llegan hasta mí; estamos retrasados y nadie tiene la culpa; y los gerentes se pelean entre sí. 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Mis propias observaciones y los reportes de los departamentos de evaluación, tales como finanzas, control de calidad y ventas. 3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? Sí. No he verificado todos los detalles, pero los síntomas son abrumadores. 4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? Sí. Creo que son el resultado de los métodos gerenciales usados durante los años en que se construyó el negocio. Los gerentes de talleres nunca tuvieron mucha responsabilidad, y siempre contaron con el apoyo de la alta gerencia. El alcance de esta práctica no fue visible hasta ahora cuando el negocio es demasiado grande para que lo guarde un hombre en su bolsillo. 5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? Hay ocho mentes involucradas, todos los gerentes de mi departamento. 6. ¿Qué piensan esas mentes ahora? Actualmente piensan que el mundo empieza y termina en los límites geográficos de su departamento. No sienten responsabilidad del éxito de la operación total. 7. ¿Cómo sabré que la operación ya está resuelta? Cuando la operación esté según lo programado en todas las áreas y mis gerentes se estén ayudando los unos a los otros. ACCIÓN 1. Reúna a las personas y los puntos claves. Mis gerentes creen que son responsables exclusivamente de sus propios departamentos y que no les incumbe la operación total, la cual me dejan a mí. Están a la defensiva y son negativos. 2. ¿Por qué creen ellos esto? Han estado aquí por mucho tiempo y no se les ha pedido que actúen en forma diferente. 3. ¿Qué se requiere para que cambien su actitud? Creo que se necesitan cuatro cosas: primero, debo establecer una base mejor de comunicación entre ellos como individuos y yo; segundo, necesitan tener una mejor relación de trabajo entre ellos; tercero, es preciso que tengamos un plan de operaciones diseñado por todos; y cuarto, requerimos un sistema de evaluación y de acción sobre los problemas.

4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior? Cada punto requerirá un método diferente. Para el primero, programaré conferencias individuales con ellos, media hora por semana. Evitaremos hablar de problemas y trataremos de comprendernos mejor como personas. Me parece que tengo que escribir un esquema de cada uno de ellos, como ya creo conocerlos, con preparación a ella. El segundo punto significa que necesitan aprender a comunicarse entre ellos. Podremos tener mejores juntas de directivos y sesiones para resolver problemas, pero dentro de un mes más o menos creo que tenemos que reunimos para evaluarnos mutuamente. El tercero y el cuarto han de ser el resultado directo de los primeros dos. Sería peligroso iniciarlos antes de que se mejoren las relaciones. 5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Empezaremos despacio. Tendré una sesión mañana sobre "cuál es su mayor problema", luego comenzaremos las reuniones individuales y de directivos. Cuando empiecen a dar señales de que se interesan en los problemas de los demás, seguiremos adelante. Lo mejor será que haga un borrador de horarios: 6. Una vez que todo el problema esté resuelto ¿qué pasos tengo que dar para asegurarme que no volverá a suceder? No estoy seguro sobre esto, pero me parece que si realmente nos comunicamos entre todos, reconoceremos los cambios como vayan apareciendo y alteraremos nuestro plan para hacerles frente. Temprano en la mañana siguiente Karl reunió a sus gerentes. Observó que al ir llegando tarde unos después de otros, cada uno tenía una buena excusa. Después de que se sentaron Karl los saludó en conjunto y comenzó a hablar: -Esta será una junta breve. Su propósito es iniciar un sistema de operar aquí en fabricación un poco diferente. Pienso que necesitamos conocernos mejor y enterarnos de los problemas de los demás. Todos son hombres experimentados, y así seremos capaces de establecer un sistema de ayuda mutua. Para esto tendremos tres tipos de juntas en el departamento: "Junta sobre la situación. Todas las mañanas a las 8:15 nos reuniremos por quince minutos. Les haré a cada uno una pregunta: ¿Cuál es su mayor problema? Ustedes lo mencionarán, y seguiré con el siguiente. No discutiremos los problemas, solo los mencionaremos. Después de la junta pueden reunirse con cualquiera de los gerentes que tenga un problema similar al que ustedes tienen, o cuando creen que pueden proporcionar alguna ayuda de cualquier tipo. "Junta de gerentes. Todos los lunes en la tarde nos reuniremos de 4 a 5 para discutir las operaciones departamentales y los problemas que no se relacionen con los productos. "Problemas presentes. Cada miércoles en la tarde tendremos junta de 4 a 5 para platicar y discutir una lista de 20 problemas. Me gustaría que el inspector principal redactara esta lista y que fuera responsable directo de la junta. "Además, me gustaría reunirme a solas con cada uno de ustedes, por media hora cada semana, para conocer mejor su trabajo y a su gente. "Como todos estamos ocupados, y como tenemos que dar buen ejemplo a nuestras gentes, es imperativo que cada sesión comience y termine a tiempo. Conseguí un bote

para contribuciones al Ejército de Salvación y lo pondré sobre el librero. Cualquiera que llegue tarde a una junta contribuirá con un dólar al bote. Si la reunión no termina a tiempo, será culpa mía; en ese caso yo contribuiré. ¿Alguna pregunta o comentario? Dave Lyons, el gerente de mantenimiento, asintió con la cabeza y dijo: -Ya tenemos muchas, Karl. Yo ya tengo 22 horas programadas a la semana. Me disgusta que empecemos más aún. -Ese es un buen punto, Dave -dijo Karl-. Opino que uno de nuestros objetivos es evaluar las juntas que tienen lugar en fabricación y determinar su propósito y efectividad. Se volteó hacia Hugh Brown, -Hugh, vamos a poner este punto de Dave como el primero en la lista de 20 problemas. Nada es más importante en este departamento que el tiempo del talento de los directivos. Nadie más tenía preguntas ni comentarios, así que Karl comenzó la sesión del problema más grande. La mayoría de ellos tuvieron que reflexionar. Lyons dijo la gente, Karl no aceptó el término, así que Lyons cambió a "los gerentes que no dicen nada sobre los problemas de su equipo hasta que la unidad es un desastre completo". Pasaron unos pocos minutos de confusión hasta que Karl pudo recordarles a todos que en ese momento solo mencionarían los problemas, pero no se discutirían. Finalmente, terminó la junta. A medida que salían, Karl observó que cuando menos ya se hablaban entre sí, aun cuando parecía que el tono era más que acalorado. Hugh Brown, que era el más antiguo de los gerentes, fue el último en salir. Hizo una pausa breve en la puerta de la oficina y se volvió para echar una mirada a Karl que aún estaba sentado en su escritorio. Hugh asintió con la cabeza y le guiñó el ojo a Karl antes de salir. Las juntas de la mañana se habían vuelto una rutina aceptable al fin de la semana. El Ejército de Salvación se había enriquecido de doce dólares, y el planteamiento de los problemas se iba haciendo paulatinamente más preciso y pertinente. Karl notó que muy pocos de dichos problemas se repetían. Las reuniones de gerentes los lunes iban bien, aun cuando era difícil mantener los problemas de producto fuera de la discusión. Era casi igual de difícil obtener que alguien aceptara la responsabilidad de ejecución de una tarea administrativa. El progreso le parecía lento a Karl, pero se aferró a su programa, y en la cuarta semana inició sus juntas de los 20 problemas. Todos tenían interés en añadir problemas a la lista, pero lo tenían menos en aceptar la responsabilidad de su solución. Así que Karl asumió la posición de asignar cada problema a dos personas, aquella cuya área era más afectada y a la que le afectaba menos. Eso no le agradó a nadie, pero ya era algún progreso. En la segunda junta se observó claramente que no se había eliminado ningún problema de la lista y que otros estaban todavía en la lista de espera. Karl repasó nuevamente su análisis, se dio a sí mismo una plática de motivación, y se decidió a entrar en la fase de la autoevaluación. Sus pláticas individuales con los gerentes habían producido alguna evidencia de que ellos también reconocían la necesidad de cambiar las relaciones existentes. Esperaban que Karl lo lograra. Cada uno sabía, sin embargo, que se requeriría más que una simple directiva para cambiar hábitos de trabajo contraídos con anticipación. Durante sus conferencias personales en la semana siguiente Karl entregó a cada gerente nueve hojas de papel y les explicó que eran formas idénticas para

autoevaluación. Les pidió que completaran una evaluación de sí mismo, y luego que lo hicieran para cada uno de los demás gerentes, incluyéndolo a él. Deberían guardar la suya y colocar las otras en un sobre personal y confidencial hasta una junta especial de gerentes que tendría lugar el sábado siguiente por la mañana en un hotel local. Entonces a cada uno se le daría la evaluación que le habían hecho los otros. Podría comparar estos juicios con el suyo y determinar si los demás lo veían en forma diferente a la que él se veía a sí mismo. Karl se apresuró a explicar que no había peligro de sentirse apenado puesto que nadie vería las evaluaciones aparte de la persona afectada. Podrían hacerse preguntas entre sí sobre las evaluaciones si así lo deseaban. Los gerentes no parecían muy convencidos del procedimiento, pero decidieron cooperar con Karl ya que realmente no tenían otra opción. La forma requería calificaciones sobre diez características personales. Nombre de la persona evaluada Fecha Característica Pobre Cooperación con los demás Habilidad para escuchar Habilidad para expresarse Interés en ayudar a los demás Comunicación con los subordinados Habilidad para resolver problemas Habilidad para evitar problemas Puntualidad Habilidad para pensar objetivamente Estabilidad en la operación Calificación Mediana Muy buena El sábado por la mañana llegaron los jefes al hotel; según la sugerencia de Karl vestía de modo informal; pero a pesar de su insistencia no estaban muy tranquilos. Después del café y alguna charla, se sentaron alrededor de una mesa grande y se abrió la sesión. Karl tuvo buen cuidado de no sentarse a la cabecera. -Yo seré quien dirija esta reunión -dijo-, porque soy el único que está familiarizado con este método. Sin embargo, en las juntas futuras escogeremos nuestro propio moderador. Se le pidió a cada uno que platicara de sí mismo durante cinco minutos, con la restricción de no hacer referencia a su carrera de trabajo, solamente sus actividades personales, tales como aficiones, intereses, fecha de nacimiento, etcétera. Karl habló primero. Para cuando el tercero había hablado el grupo ya se había relajado y se interesaba en este nuevo aspecto de personas que habían conocido tanto tiempo. Bob Porter se entusiasmó tanto al hablar de su afición de cultivar rosas que el moderador tuvo que recordarle el límite de tiempo. Descubrieron que Tim O'Rilley, reparaba viejos violines, pero nunca había aprendido a tocarlos.

Después de que habló el último, Karl distribuyó las hojas completas de evaluación. Cada uno recibió un sobre con ocho evaluaciones de sí mismo completadas por los otros gerentes. Había además una forma en blanco. -Si se toman un momento para resumir los totales y ponerlos en la hoja en blanco, solo tendrán que estudiar una sola forma -dijo Karl-. Esto les dará una base más amplia de comparación. Continuó explicando las reglas de la junta. -Cada uno de nosotros se evaluó a sí mismo según esta forma. Ahora bien, tenemos la misma evaluación completada por aquellos que trabajan con nosotros. El objeto de esta sesión es comparar las dos, observar las diferencias, y luego pedir comentarios sobre aquellas que nos conciernen. Por ejemplo, yo había calificado como muy buena mi habilidad para escuchar. No obstante cinco de ustedes me calificaron mediana, y tres pobre. Evidentemente tenemos opiniones diferentes. Cuando llegue mi turno, espero que me digan con franqueza dónde creen que estoy equivocado. -Empezaremos en algún lugar de la mesa y cada uno podrá hacer preguntas sobre sí mismo hasta que termine. Entonces continuaremos con el siguiente, hasta que todos hayan tenido su tiempo en el pozo. Solo hay tres reglas: 1. Todos los comentarios han de ser constructivos. 2. El que pregunta no puede defenderse. 3. Las damas están siempre presentes; los reporteros no lo están. -¿Quién quiere empezar? Tras una breve pausa, Hugh Brown tomó la palabra: -Yo seré el primero, principalmente porque parece que tengo un verdadero conflicto en dos puntos. El primero es mi cooperación con los demás. Siempre pensé que me paraba de cabeza por servir. Alguien tiene algún comentario? Otra pausa. Henry Rush carraspeó un poco: -Hugh, yo creo que eres muy servicial. De hecho el problema consiste en que lo eres demasiado. Todavía no recuerdo una discusión contigo en que no acabaras por darme la razón de que podíamos o no usar material defectuoso. Lo que quiero decir es que debemos esperar que la inspección sea firme y nos obligue a hacer bien nuestro trabajo, a veces eres demasiado blando. -Pero siempre he creído que debíamos ser razonables. -No hay que defenderse -dijo Tim, sonriendo. -Permítanme decirles otro punto que me preocupa -pidió Hugh-. Me parece que pudiera tener algo que ver con el primero aun cuando no se me ocurrió antes. Es el que se refiere a la estabilidad en la operación. He tenido la certeza de que mi departamento es de confiar y puntual todo el tiempo. -Creo que es verdad, Hugh -observó Hans-, tal vez la razón porque se te calificó bajo en ese punto es que no eres consistente en tus normas. Hugh pareció sorprendido. -¿Qué quieres decir? -Bien, pienso que un ejemplo lo explica mejor. Me acabo de enterar de que mis superintendentes guardaban las piezas algo defectuosas para fines de mes. Tienen la impresión de que control las aceptará en ese periodo; mientras que no se les ocurriría tocarlas a principios de mes. -¿Quieres decir que somos exigentes o laxos según las fechas de embarque? -Más o menos.

-¡Con un demonio! Creo que tienes razón. Déjenme preguntar acerca de un punto que no iba a mencionar porque pensaba que mis evaluadores estaban absolutamente equivocados. Esta es mi habilidad para resolver problemas: Siempre he considerado eso como mi lado fuerte. ¿Me quieren hacer algunos comentarios de por qué me calificaron tan bajo en mi solución de problemas? -Yo diría, Hugh -dijo Dave Lyons-, que todos nosotros vamos a obtener notas bajas en esa categoría. Empiezo a tener la sensación de que hemos estado resolviendo los mismos problemas durante mucho tiempo sin llegar a ninguna parte. Y la razón es que nos hemos ocupado de los síntomas y culpado a los demás por la situación. Cuando llegue mi turno quiero entrar en ese detalle. En tu caso, diría que tu procedimiento suele ser resolver el problema del momento, no los que surgirán mañana, solo el de hoy. El turno de Karl fue el cuarto; y para cuando la discusión le llegó, todos estaban compenetrados del espíritu de la reunión. Realmente le cargaron la mano por no admitir excusas y razones, aunque ofrecieron la posible explicación de que aún no se acostumbran a sus normas de conducta. La discusión se hizo libre y fácil, y sorprendentemente cada uno de ellos sobrevivió a su turno sin sentimientos embarazosos y lastimados. Habían comprendido la manera constructiva y amistosa necesaria en tales actividades. Al terminar esa mañana, Karl preguntó a cada gerente su opinión sobre el ejercicio. Sus respuestas le indicaron que se había logrado un buen principio hacia la apertura de los canales de sincera comunicación entre ellos. Se habían quitado muchas viejas barreras, estaban conscientes de la necesidad de estar unidos por un mismo interés. Hans le preguntó a Karl qué otras cosas podrían emprenderse para acelerar al proceso. Karl devolvió la pregunta al grupo, y estuvo feliz cuando los oyó decidir que crearían un plan maestro de operación para el proceso de fabricación. Esquematizaron un programa de acción y estuvieron de acuerdo que debería terminarse en tres semanas. La primera de ellas se dedicaría a una evaluación detallada de los métodos empleados y a una determinación de las fallas existentes. Pocos meses después el departamento se fue conformando gradualmente en una operación eficiente, puntual, y de solución de problemas. Las juntas se hicieron útiles, se redujo la lista de problemas, y un espíritu de cooperación sirvió de base a toda la actividad. Karl estaba satisfecho, pero empezó a darse cuenta de que no había tomado medidas destinadas a evitar que la situación anterior se repitiera. Presentó el problema a sus gerentes. Su reacción fue establecer un programa de entrenamiento para el siguiente nivel administrativo abajo de ellos para asegurarse de que los principios que estaban estableciendo formarían parte de toda la organización. Además, programaron sesiones de autoevaluación con sus subordinados. Los gerentes necesitaron algún tiempo para estar conscientes de que la tarea de evitar que volviera la situación anterior tenía que ser continua. Pero una vez que se convirtió en rutina ya no hubo dificultad. Cada año formularon dos planes operacionales, a dos y a cinco años. Eran examinados por todos los niveles de gerencia departamental, y luego presentados a la alta gerencia para su aprobación. Así todos estaban de acuerdo con las reglas del juego. El apego a ese plan estableció las bases para un sistema de evaluación justo y exacto. Los aumentos y los ascensos fueron otorgados sobre la base del cumplimiento de los objetivos, de la competencia y de la efectividad. Los pasos que dio Karl Jansen para resolver su problema funcionaron bien para él. Esto no significa que la misma solución se aplique a otras operaciones. Sin embargo, sí significa que si se sigue la guía para el Análisis de Situaciones es factible definir el problema hasta sus elementos básicos.

Karl es de los míos. No permitió que los problemas de los productos empañaran su criterio; se dio el tiempo necesario para reflexionar. Como resultado puso su dedo en el problema básico: las relaciones humanas. Muchos gerentes estarían tentados a culpar a su gente de todo el asunto y lanzar una campaña para someterlos a latigazos o reemplazarlos. Estoy seguro que todos hemos observado que algunos ejecutivos tienen la tendencia de formar un grupo de elementos de confianza y llevarlos a cada trabajo o compañía. Indudablemente que se ha demostrado que esto es efectivo muchas veces, pero no siempre. La reputación de un hombre crece más rápida y profundamente cuando sabe usar el material a mano y logra éxito con él. Probablemente menos del cuatro por ciento de la gente de negocios en el mundo son extraordinarios en términos de capacidad intelectual y competencia combinadas. Estos son los que pueden identificar los problemas, crear soluciones para llenar las necesidades, y hacer que esas soluciones sean realizadas mientras mantienen satisfechos a todos. Es inútil buscarlos entre el personal; cuando quieran trabajar para usted, ellos se lo dirán. Mientras tanto forme las herramientas que tenga a la mano, como hizo Karl. Una vez que estén filosas, y trabajando en armonía, será fácil manejar los otros problemas. La gerencia en los negocios vive en un mundo de problemas. Si aceptamos este hecho, tendremos razón en considerar la prevención y solución de problemas como una auténtica medida de un desempeño con éxito. Si usamos esta medida de desempeño tendremos que examinar los específicos. Es evidente que es fácil medir la solución de problemas. Sin embargo, sería peligroso suponer que sabemos cómo hacerlo hasta que hayamos estudiado todos los aspectos. Pero es fácil medir la prevención de problemas. Ésta aseveración aparentemente ambigua se origina en el hecho de que la mayoría de los gerentes son personas con conocimiento que manipulan cuidadosamente las noticias que conciernen a cualquier problema en su área de responsabilidad. Es imposible determinar el grado real de esfuerzo que se dedica a algún problema, con solo escuchar los reportes de actividad del gerente afectado. No es factible determinar la dificultad que presentan los problemas con solo observar la actividad para reducirlos. Así pues, solo somos capaces de medir las soluciones por los resultados: El problema se esfumó, para siempre jamás. Solo se puede medir la prevención por la seriedad: los buenos para evitar problemas solo los tienen muy pequeños. ¿Qué características escogeremos para evaluar a un equipo gerencial? Se les ha de juzgar para registrar con exactitud su esfuerzo inicial, su fama de participación, y su éxito, tanto para evitar como para resolver. Los puntos claves son: 1. Susceptibilidad a la erupción de problemas. 2. Causas de problemas típicos. 3. Gravedad de los problemas típicos. 4. Capacidad para identificar problemas. 5. Habilidad en la solución de problemas.) Vamos a considerarlos uno después de otro para determinar su significado y relevancia. Si han de ser nuestros medios clave de evaluación, es esencial que comprendamos su contenido. Susceptibilidad a la erupción de problemas ¿Cuál es su porcentaje de bateo respecto a la actividad en problemas pasados? ¿Se trata de un equipo que siempre tiene problemas con las personas fuera de la compañía? ¿Pasan mucho tiempo ahí los expertos de corporación? ¿Son sus problemas similares? ¿Se repite el mismo problema varias veces a través de la planta?

Causas de los problemas típicos La causa a que me refiero aquí es la diferenciación entre problemas sistemáticos y problemas de situación. Los primeros ocurren porque el programa operacional del equipo no permitió evitarlos o encontrarlos pronto. Este tipo de problema es fácil de identificar porque resolverlo o eliminarlo definitivamente implica hacer algo en un área no directamente relacionada con el problema. Significa cambiar un procedimiento, una organización o un plan de operación. Los problemas de situación se presentan porque algo fuera del control normal del equipo cambia. Es posible determinar quién es el causante de problemas más consistente si se clasifican las situaciones de acuerdo con la responsabilidad en la organización, y se es inexorable al hacerlo. Seriedad de los problemas típicos Los problemas que no se resuelven inmediatamente y que afectan seriamente el programa, los costos o la calidad, son del tipo que demuestra que el equipo de gerencia es deficiente en el área de la prevención. Un equipo de éxito solo tiene los problemas pequeños, aunque molestos, que se suscitan cuando se opera un taller con eficiencia. Le harán perder un poco de su sueño, pero no lo harán quebrar o perder a un cliente valioso. Un mal equipo siempre tiene problemas de catástrofe. Capacidad para identificar problemas El equipo que es sumamente eficiente descubre sus propios problemas, los identifica, y los resuelve. Es este equipo el que les habla a los clientes y a la corporación acerca de los problemas y no al revés. Tienen un sistema de información exacto, dinámico y clasificado, que requiere un análisis diario del estado de sus actividades. No pueden crecer sus problemas antes de que ellos se den cuenta de cualquier anormalidad. Una detección planeada es más importante que la que no lo es. Habilidad en la resolución de problemas ¿Cuánto dura un problema? ¿Qué tan pronto él, o su hermano, regresa?

La situación de la renuencia a la superación
Tom Johnson, un ingeniero de corporación asignado al personal directivo de la XYZ Corporation, fue llamado a la oficina de su jefe para discutir la situación de la premier Pump. Tom llevaba en la dirección de la corporación tres meses, después de haber estado asignado a la división de sistemas electrónicos por seis años. Ahí había pasado la mayor parte de su tiempo en pruebas de inspección y aceptación de material. El ser promovido a la dirección era una gran oportunidad para él, así que quería hacer un excelente trabajo. Sin embargo, hasta ese tiempo nunca se le había asignado ninguna tarea específica para él, así que quería hacer un excelente trabajo. Sin embargo, hasta ese tiempo nunca se le había asignado ninguna tarea específica para que él la resolviera por sí solo. El trabajar con otros miembros de la directiva de corporación y seguir el programa de orientación había sido interesante, pero él estaba ansioso de enterrarle los dientes a un verdadero problema. -Tom -dijo el patrón-, quisiera que fueras a Premier Pump y echaras una ojeada a su situación de calidad en general. Aquí está una lista de datos pertinentes.

1. Premier ha sido un miembro de la corporación desde hace un año. Era propiedad de una familia, y por cierto, John Selder es aún su gerente general y su hermano Ed el ingeniero en jefe. Son buenos elementos, y nos alegra muchísimo que hayan querido permanecer con nosotros. 2. Premier es una compañía próspera y se le considera como la primera en calidad dentro de su campo, aun cuando sus precios están un poco arriba del resto del mercado. Este expediente le dará alguna información sobre su organización y los productos que fabrica. La demás que necesite tendrá que obtenerla directamente de ellos. 3. Su misión consiste en determinar las medidas requeridas para bajar sus costos desde el punto de vista calidad, para saber lo que puede hacerse para eliminar un volumen creciente de quejas de sus clientes sobre la calidad de producto y para ponerlos permanentemente en un programa de mejoramiento respecto a calidad. El aspecto más importante es el relacionado al costo de la calidad. Como sabe este costo de calidad es el gasto de desperdicio: cuánto le cuesta a la compañía repetir los trabajos, la chatarra, la inspección, las pruebas, la garantía, el servicio de campo, etcétera. Para muchas compañías, sube tan alto como un 15 por ciento de las ventas; pero sabemos por experiencia que no necesita ser más del 4 por ciento de las ventas. La cantidad ahorrada se convierte en utilidad. 4. Tómese todo el tiempo que le sea preciso pero manténgame informado diariamente, con una breve nota de sus problemas y su progreso. No me comunicaré con usted a menos que me lo pida específicamente. No ha de necesitar más de dos semanas, pero cerciórese que cualquier plan que crea necesario establecer, lo sea de hecho y así permanezca. 5. Nuestra política de corporación es permitir a las divisiones que dirijan sus asuntos en tanto que estén produciendo utilidades. Eso significa que cualquier cosa que logre que hagan ha de ser porque lo crean correcto y no por obedecer una directiva. Tom tomó el expediente y se regresó a su oficina. Examinándolo supo que Premier tenía ventas del orden de 30 millones de dólares al año; utilidades de un 4.8 por ciento después de pagar impuestos; 1 800 empleados, y producía una línea variada de bombas de fracciones de caballo de fuerza que movían agua, aceite, leche y casi todos los líquidos. Sus clientes principales eran fabricantes de equipo original pero vendían 20 por ciento de sus productos a distribuidores y servicios de reparación como refacciones. Su parte del mercado había sido un constante 38 por ciento a través de los años. Habían bajado a 32 por ciento en los últimos años aun cuando su total de ventas se sostenía gracias al incremento del posible mercado. Aún era la empresa más grande en su ramo. Tom llamó a John Selder para pedirle una cita, y aseguró una bienvenida entusiasta. -Siempre tenemos interés en mejorar nuestra calidad y tendremos mucho gusto de obtener la ayuda de expertos. Naturalmente que no podemos darnos el lujo de invertir demasiado en esto como lo hacen en el negocio del espacio, pero creo que le agradará lo que estamos haciendo. Ken Bills, nuestro gerente de calidad, lo recibirá en el aeropuerto para estar seguros que pueda encontrar la planta y alojarse eji el motel. Espero verlo mañana cuando venga a la planta. Ken Bills efectivamente fue a recibir a Tom en el aeropuerto, y de inmediato le impresionó a este la energía de aquel y su interés evidente en su trabajo. Había trabajado para Premier durante 12 años, seis de los cuales como gerente de calidad. Era miembro de algunas sociedades técnicas de calidad y era muy activo en esos círculos. Le platicó a Tom sobre su operación mientras lo conducía a la planta.

-En nuestra estructura, fabricación hace la inspección y nosotros evaluamos sus resultados. Tengo 14 agentes. Hacemos inspecciones y pruebas después de su fabricación, con muestreo, y continuamente verificamos costos. Cuando encontramos una falla, la investigamos y luego nos dirigimos a fabricación o a ingeniería para que la remedien. Ponemos control de calidad en el departamento de ingeniería, para que no tenga la responsabilidad de la programación, o de cálculo de costos. Claro, que tratemos de ser razonables, y que la línea siga funcionando. Si no somos capaces de vender bombas, no tenemos empleo. Tom preguntó sobre la proporción de rechazos. -Tenemos buenos registros sobre eso -dijo Ken-. Estamos en un 2.5 por ciento defectuoso en recibo, 6.1 por ciento en talleres de fabricación, y 4.2 por ciento en pruebas finales. Conozco esas cifras porque se las tuve que dar al patrón esta mañana. De ordinario solo pasamos reportes mensuales a cada jefe de departamento, y los discuten en las juntas de los directivos. -¿Son esos resultados de la inspección y pruebas de fabricación o son sus resultados? -preguntó Tom. -Son nuestros resultados. Cuando se detectan defectos en la operación de fabricación el superintendente los hace arreglar. Creemos que es antieconómico tratar de seguirles la pista, sin embargo, el superintendente registra los costos de volverlos a trabajar y yo calculo todos los costos de desperdicio. Tenemos una buena idea de todo. Cuando vaya a mi oficina, le mostraré esos números. La planta era una instalación moderna, construida hacía dos años. Premier la había ocupado un año antes de ser adquirida por XYZ. Los estacionamientos eran amplios, y Ken se estacionó en un lugar que tenía su nombre en él. Entraron al vestíbulo, y Tom recibió una placa para que la usara, y que decía "Visitante, Tom Johnson, XYZ oficina matriz". -Puede ir a donde quiera que guste con esa placa. John quiso estar seguro que tuviera toda la libertad necesaria. -Mejor de una vez usaré un anuncio neón -pensó Tom. Después de presentar a Tom a John Selden, gerente general, Ken se excusó y prometió estar disponible en el momento en que Tom quisiera empezar su visita a la Planta. Selden, un hombre dinámico y agradable, de inmediato hizo que Tom se relajara. Después de platicar fruslerías abordaron el tema que les interesaba. -Sé que su preocupación principal son nuestros costos de calidad, apreciaríamos cualquier ayuda que obtengamos sobre ese punto. No obstante, la mayoría de los tipos de control de calidad solo quieren poner más inspecciones y seguridad que suben más los costos. Estamos en un negocio comercial. Ahora bien, siempre respaldo a nuestros tipos del control de calidad cuando se meten en producción, aun cuando pienso que no son razonables. Es porque quiero asegurarme que nuestros productos son buenos. Pero si exageramos somos capaces de inspeccionarnos fuera del negocio. A propósito, espero que limite esta evaluación particular a cuatro o cinco días. Esta es la temporada más activa del año. Tom preguntó a Selden si había algo especial que pudiera hacer por él mientras estuviera en la planta. John se levantó y cerró la puerta.

-Hay algo. No conozco realmente gran cosa del asunto de calidad, y apreciaría su evaluación del desempeño de Ken Bill. Es un buen ingeniero, y siempre puedo regresarlo a diseño si no es el hombre idóneo para el trabajo. -¿Qué cosas específicas le gustaría que investigue? -Mi mayor preocupación es que los otros gerentes no parecen tener mucho respeto por sus decisiones. Tenemos que tener cuatro o cinco grandes discusiones al mes sobre si algo es o no lo bastante bueno. Me gustaría saber por qué no puede manejar esas cosas. Tom le prometió a John que se encargaría de ello y trataría de verlo cinco días después, para darle sus primeras impresiones de toda la operación, así como para ofrecerle algunas recomendaciones para mejorarla. Le mostró al gerente general la forma de un análisis básico para evaluar la operación general de calidad de una compañía, y le dijo que le entregaría un reporte completo en esa forma para una futura referencia. Su reporte principal, sin embargo, sería una lista de recomendaciones específicas de mejoramiento (si es que hubiera alguna que dar), y los datos que las respaldaran y explicaran por qué se habían seleccionado esos puntos; y señalado los pasos para ponerlas en ejecución, así como las posibles economías que se lograrían. John tendría la oportunidad de examinar el reporte en detalle Con Tom antes de que este lo sometiera a las oficinas generales. Todo comentario que tuviere el gerente general sería incluido. También indicó a Tom que tenía que enviar un reporte diario de la situación a su jefe en la oficina matriz, y preguntó si le gustaría a John leerlo antes de que lo enviara. -Solo si habla de números. Nos gusta cerciorarnos de que las cifras en dólares son verificadas por nuestro contralor, y las de las personas con personal antes de que vayan a XYZ. A veces se excitan mucho por allá. Se dieron un apretón de manos después de que John le dijo a Tom que sería bienvenido en cualquier momento que deseara verlo durante su visita. Se llamó a Bill y este condujo a Tom de regreso a su oficina. Como ya era tarde, acordaron empezar la mañana siguiente, y llevó a Tom a su motel. Al día siguiente Tom rentó un carro y manejó hasta la planta. Encontró a Ken Bills en su oficina. -¿Dónde quiere empezar? -le preguntó Ken. Tom reflexionó un instante. -He elaborado una especie de plan, Ken. Me parece que tengo que adquirir un conocimiento general de su operación antes de que empecemos a ser específicos. Quizá podríamos hablar de la compañía en términos de números y clases de gente, y de cómo funciona el departamento de control, y luego dar una vuelta por la planta para familiarizarme con su producto. Después estudiaremos sus gráficas y examinaremos algunos problemas específicos. Permítame hacerle una pregunta sobre eso: -¿Cuál cree usted que es su mayor problema? -Pienso que mi mayor problema es hacer entender a la gente de fabricación la necesidad de una alta calidad en nuestro producto. De hecho, ese es un problema en todas las áreas. Usamos muchos moldes por ejemplo, y siempre tienen las dimensiones incorrectas. Compras alega que eso es lo mejor que se puede obtener por lo que pagamos. Fabricación les hace el juego y planea sus operaciones de maquinado adaptándose a los defectos. El producto final funciona pero necesita de muchas pruebas. Luego, además, cuando verificamos las líneas de producción y detectamos algo fuera de las especificaciones, no cambian nada. Solo encuentran algún modo de usarlo. Claro que eso no es del todo malo, pues mantiene en movimiento la producción.

-¿Qué dice a todo esto la gerencia general? -Tom quiso saber. -No le gusta del todo pero tiene que tolerarlo, después de todo estamos en un negocio comercial. Mi jefe piensa que ya ponemos demasiado por escrito, de todos modos. Es por eso que no establecemos especificaciones para los moldes. Operaríamos mejor si les diéramos los dibujos para el producto final a las funciones, y luego trabajáramos con ellos hasta que nos proveyeran con una unidad satisfactoria. Cuando Tom preguntó sobre el número de personas, Ken lo llevó al departamento de personal y lo presentó a Aaron Campbell. Platicaron sobre la distribución del personal y Aaron le dio a Tom un plano con la distribución departamental (Gráfica II). Sugirió que Tom platicara con los gerentes individuales de departamento en lo que se refería al empleo que hacían de su gente. Tom le preguntó a Aaron cuál era su problema más grande. -Pienso que ha de ser el sindicato. Solo lo hemos tenido dos años. Empezó alrededor del tiempo que nos cambiamos a esta planta. Antes de eso nunca tuvimos problemas. Pero ya sabe qué clase de trabajadores tenemos ahora. Solo les interesa el dinero y no les importa el trabajo. Recibimos 20, quizá 25 quejas a la semana. Por lo general acaban por ser más que palabrería. Es difícil hacer entender a esa gente quién es el dueño de la planta. Pero ese no es el asunto que les interesa a ustedes los de calidad. Si le puedo servir en algo durante su permanencia aquí, dígamelo. Tom y Ken prosiguieron por la planta. En forma general estaba muy bien planeada, y Tom, para sus objetivos, la dividió mentalmente en tres áreas: recibo y almacenes, fabricación con metales, y ensamble final. Todas las áreas estaban bien iluminadas, y la gente parecía estar trabajando sin cesar. Tenían espacio adecuado. La limpieza -con excepción del taller de fabricación- también era adecuada. Como dijo Ken, "No se puede esperar que un taller de maquinaria se parezca la sala de alguien". El área de recibo Todo el material de recibo llegaba por camión y se colocaba en un área de recibo. El personal de control de producción clasificaba los embarques al llegar y les asignaba su prioridad. Esto se hacía con etiquetas rojas, ámbar y verdes. El rojo tenía la más alta prioridad. Después de registradas las partidas, se llevaban al área de inspección. Los coordinadotes, con listas de faltantes, llevaban éstas a los inspectores para asegurar que los artículos de mayor prioridad fueran despachados primero. El equipo de inspección no era complicado, en su mayoría manómetros o calibradores mecánicos, y parecía estar en buen estado. Los inspectores daban la impresión de conocer su trabajo. Ken dijo que la mayoría de ellos habían estado ahí por mucho tiempo y conocían también las partes que no era necesario mantener muchos registros. Si necesitaban algún dibujo, lo podían obtener de ingeniería en pocos minutos. Cada día se recibía un promedio de 60 embarques. Los seis inspectores y un probador eran capaces de procesar alrededor de 50 al día. La diferencia se manejaba con tiempo extra regular. Los almacenes estaban delimitados por jaulas de alambre, y el personal de control de producción distribuía todo el material. Se protegía de manera muy especial la materia prima. Tenía que ser entregada en presencia de uno de los inspectores de recibo para estar seguro de que no se daba un material equivocado. Ken entregó a Tom una gráfica que mostraba la proporción de rechazo del año anterior. -Como me lo preguntó antes esto representa los resultados obtenidos allá por mi ayudante. Verifica algunas de las partidas que son almacenadas sobre base de muestreo.

-¿Qué hace cuando detecta alguna defectuosa? -preguntó Tom. -Hablamos con él sobre eso. El inspector auditor explicó que seleccionaba piezas al azar cuando llegaban, y las verificaba contra el pedido de compra y los dibujos para evaluar la inspección. -Cuando encuentro alguna fuera de especificación, la regreso al inspector que la vuelve a examinar. Luego va a almacén. Por lo general verifico las cajas ámbar y verde. Las rojas son llevadas a mano a línea y los inspectores de línea las pueden controlar ahí. -¿Guarda una lista de los rechazos contra cada inspector? Y en ese caso, ¿qué hacer con ella? El inspector replicó que sí guardaba esa lista y diariamente la entregaba al supervisor de recibo. No sabía lo que éste hacía con ella, pero suponía que la usaba para evaluar a los inspectores. Al alejarse Tom le preguntó a Ken qué se hacía con el material rechazado en el área de inspección de recibo, y qué cantidad había. -No podría haber mucho. Solo devolvemos dos o tres partidas al mes a los proveedores. Cuando algo no pasa la inspección el inspector se reúne con el cordinador y traen un hombre de fabricación para que decida si puede usarlo. A veces llaman también a un comprador o a un ingeniero. Estos son unos tipos muy agresivos y dedicados, y también con mucha inventiva. Aquí no tenemos mucha dificultad. Espere a que lleguemos a la línea de ensamble. Esa es el área de problemas. Antes de pasar al área de fabricación, Ken presentó a Tom con el gerente de fabricación Dave Lewis. Aunque éste tenía un aire muy agresivo, Tom lo encontró extremadamente práctico y muy preocupado por la calidad del producto. -Mis cifras de desperdicio y de repetición de trabajo son bastante bajas para este tipo de industria, creo yo. No obstante, aún estamos gastando demasiado dinero. El mes pasado gasté 2 480 dólares por trabajo repetido solamente. Eso equivale a cinco gentes, mucho dinero. Mi desperdicio fue de 7 000 dólares. -¿Siempre emplea la misma gente para la repetición de trabajos? -preguntó Tom. -En algunos casos sí, sobre todo en la línea de ensamble final; se necesita una buena mano para armar todas esas piezas si están un poco fuera de las medidas especificadas. La repetición de trabajo a que me refería es la hecha por personal que no es de repetición de trabajo. No contamos nuestras secciones de reparación como refabricación; son un hecho de la vida en todas las compañías. -Tiene que ser práctico en estas cosas -dijo Ken-. Si incluyéramos nuestros números de repetición de manufactura, se verían muy altas. ¿Cuántas gentes se ocupan de eso aquí, Dave? -En fabricación tenemos 12 personas en la repetición de trabajos, y en la línea final de ensamble alrededor de 22. Claro que se espera que los probadores hagan algún ajuste si tienen algún problema, pero eso no incluye desarme. Estamos montando una nueva línea de bombas, y estoy colocando estaciones de repetición de trabajo en tres lugares, para acelerar la producción. En este momento, como estamos instalados tenemos que quitar y devolver las piezas de la línea. Dave ofreció sus servicios siempre que Tom quisiera verlo. El Taller de fabricación Ken proporcionó a Tom los datos de rechazo de fabricación. -Conservamos los datos emanados de la inspección de fabricación por mucho tiempo, y encontramos que por lo general eran lo doble de lo que detectaba auditoria. Con el tiempo tuvimos tal confianza en esa proporción que usamos solamente los números de auditoria. Creo que nuestra tendencia es a mejorar.

El taller consistía en tornos, máquinas de tornillos y el equipo complementario acostumbrado. Había áreas de inspección instaladas en cada sección, y se acarreaban lotes completos a esas áreas. Además, los operadores de las máquinas verificaban las piezas cuando salían. Los inspectores de auditoría seleccionaban algunas partidas después de completada la inspección y las volvían a examinar. El inspector se llevaba estas piezas a su propia área para hacer su trabajo. Tom repitió el mismo método que había usado en el área de recibo, y le pidió al inspector que le explicara el procedimiento. Aquí se llamaba al inspector culpable al área de auditoría y se le mostraban los defectos no detectados por él. Le comparaban los métodos de inspección y se llegaba a una conclusión sobre por qué había sucedido el error. El lote era entonces enviado al área de repetición de trabajo, a menos que estuviera en la lista crítica de faltantes. Se llamaba al cordinador y este arreglaba una reunión para aceptar el material. El gerente de compras, Karl Jones, encontró que él y Tom tenían varias amistades en común. Karl era nuevo en Premier, pues había entrado con ellos hacía menos de un año. -Este negocio es por cierto muy diferente al de Aerospace -dijo Karl-. Aquí se compra exclusivamente sobre precio y entrega. Hay mucho más margen de tolerancia, y no tiene que vivir con esos productos de alta calidad. Naturalmente que insistimos en que los proveedores cumplan con las especificaciones; de lo contrario nos mandarían chatarra. Pero donde teníamos una especificación de una pulgada de espesor para cada pequeño detalle, ahora solo obtenemos un esquema de los dibujos, y nuestros compradores pueden usar un poco más su criterio. Sin embargo, como yo soy al que vapulean si las piezas no están correctas, somos muy cuidadosos sobre este asunto de la calidad. Aquí Ken tiene un ataque de histeria conmigo cuando menos dos veces a la semana, y creo que empezamos a darle un poco más de gusto. -Recibo reportes de sus tipos en la inspección de recibo, y tratamos de actuar sobre ellos. No obstante, en la mayoría de los casos el error se debe a una falla de inspección, no hay mucho que podamos hacer sobre el particular. -¿Cómo escoge a sus proveedores? -preguntó Tom. -Esa es otra ventaja del negocio comercial. Solo redactamos los pedidos y los vendedores están aquí todos los días. Damos el mismo paquete a dos o tres empresas y esperamos sus cotizaciones. Naturalmente, si tenemos una mala experiencia, no tenemos que recurrir a ellos otra vez. Ken ha asistido a un par de esas conferencias de cotización. -No te envidio esas conferencias -dijo Ken-. Me quedo con mis asuntos de calidad. Ensamble final Las piezas compradas y las fabricadas se armaban en el área de ensamble. La gente de control de producción las entregaban al final de cada línea y ahí se colocaban en grandes cajones. El personal de ensamble hacía su parte del trabajo y luego colocaba la unidad sobre un transportador que la llevaba a la siguiente operación. Después del taller de fabricación, este parecía ordenado y tranquilo. Tom observó que todos usaban batas blancas, excepto los sobrestantes y los inspectores. Los primeros llevaban batas azules y los inspectores rojas. Los auditores usaban azules. -Se inspeccionan las unidades al llegar al final de la línea. Luego se colocan en el transportador de cambio para entregarlas al área de pruebas. Está al otro lado de esta puerta.

Ken condujo a Tom a una área amplia y libre de polvo a través de una esclusa neumática. Los trabajadores en esta área estaban cubiertos de blanco de pies a cabeza y usaban guantes libres de pelusa. Había doce bancos colocados en un lado y ocho en el otro. -Estos 12 son para operación de producción -dijo Ken-. Mi mayor esfuerzo de auditoría está en el otro lado. Mis ocho gentes hacen una prueba del 100 por ciento a todas las unidades antes de que salgan de aquí. Es la misma prueba que hace producción pero sin ajustes. Por eso son capaces de hacerlo más rápidamente. Como se les estaba acabando el tiempo, Tom sugirió que fueran directamente a la oficina de ingeniería y que tal vez podrían discutirla acción correctiva al mismo tiempo. Ken presentó a Tom con Ed Selden, el gerente de ingeniería y su jefe inmediato. Ed estuvo muy amable y explicó ampliamente sus operaciones a Tom. En respuesta a la pregunta de Tom sobre control de planos, Ed replicó que eso incumbía a los ingenieros de cada proyecto individual. -Son los que tienen que vivir y morir con el producto -dijo Ed-, así que les damos las herramientas para el trabajo. Eso es algo que va a encontrar aquí. Cuando le pedimos a alguien que haga algo, le damos las herramientas necesarias. Es por eso que les damos los inspectores a los sobrestantes. Así funciona mucho mejor. Ken discutió el sistema de acción correctiva. -La acción correctiva gira alrededor del ingeniero de producto. Cada uno de los sobrestantes o inspectores tiene acceso libre con el ingeniero de producto. Si está fuera de su área, como compras o calidad, el ingeniero de producto los refiere al departamento adecuado. Además, mi personal selecciona los problemas que detecta y se incluye en el reporte mensual a todos los gerentes por Ed. Cualquiera que no toma acción con el primer reporte es vapuleado en el segundo. Ha sido muy efectivo. Mientras platicaban, Tom recibió una llamada del gerente general. John tenía que salir para Los Angeles al día siguiente a mediodía, y estaría ausente una semana. Se preguntaba si Tom estaba ya bien documentado para discutir sus conclusiones a la mañana siguiente, y en tal caso, si no tenía objeción que se invitara al equipo de gerencia para que participara. Tom estuvo de acuerdo. Dos días después, Tom estaba de regreso en la oficina matriz admitiendo con pena que su viaje había sido un fracaso. Retrospección Ha de parecer evidente a todo el que tenga la menor noción de una operación de fabricación que la gerencia de Premier dirige un taller muy descuidado y que sus controles simplemente no existen. En su junta con la directiva, Tom Johnson señaló que la proporción de rechazos era incompleta y parcial; las inspecciones, pruebas y repetición de manufactura eran excesivas; debía haber algún control de diseño; el gerente de calidad debería tener normas más altas; y muchas, muchas otras cosas. Existían tantas fallas que subsanar que Tom se excedió en su crítica. Selden y su equipo se disgustaron sobremanera con sus sugerencias, y cerraron sus oídos a una tal crítica proveniente de un jovencito. La sesión, cuyo propósito era para explicar sus conclusiones, pronto se volvió frígida, y Tom regresó a la oficina matriz frustrado con su fracaso.

Mereció lo que le aconteció. Trabajó con diligencia para detectar y listar los detalles que tenían que ser corregidos. Sin embargo lo hizo asumiendo, sin evidencia, que la directiva de Premier quería corregir esas deficiencias. Nada podía estar más alejado de la verdad. No desean superarse. No le pidieron que fuera. Creen que todo está fabuloso. Una vez que se recupere el mercado volverán a estar en la cima nuevamente. Usted sabe que eso no ocurrirá. Tom lo sabe, y todos lo saben, excepto los hombres clave. Por consiguiente, hay que hacerles ver que pueden obtener recompensas inmediatas ahora, en su propia operación, sin esperar a un mercado inestable o al hada madrina. ¿Qué cosas tangibles les interesan? En este caso, solamente las utilidades. Estas no son muy altas, y están bajando rápidamente. Tom debió preguntarse qué podía hacer para aumentar las ganancias antes de intentar vender su programa. Tenía que haber calculado el costo de hacer las cosas incorrectamente, según el método sugerido por su jefe. Si usted suma los costos de inspección, pruebas, control de calidad, remanufactura, desperdicio, y garantía (y probablemente no están incluyendo ni la mitad de ésta), llegará a una cifra que representa cerca de 10 por ciento del dólar de venta. Las cifras exactas quizá completen un 15 por ciento. Tom sabía que estos costos tenían que ser un 4 por ciento de las ventas. La diferencia en números es lo bastante atractiva para llamar la atención de cualquiera. Hay poca, o no hay ninguna dificultad, en lograr estos niveles de costo, y además en mejorar la calidad del producto al mismo tiempo. Si, por casualidad, se tratara de súper testarudos, Tom todavía tiene la opción de regresar a casa y declarar que les ofreció la oportunidad de ganar entre millón y medio y tres millones de dólares, y que su jefe se encargue del asunto de Dominio de las Situaciones. Demasiado personal de la directiva fracasa en sus actividades porque trata de vender las cosas incidentales en lugar de las esenciales. Todo puede ser evaluado si solo estamos dispuestos a reflexionar sobre ello por un momento. Aquí está lo que Tom debería haber hecho antes de la junta: GUÍA DEL ANÁLISIS DE SITUACIONES ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cuál parece ser la situación? La Gerencia de Premier Pump dirige una operación muy defectuosa; sin embargo, no les interesa superarse. Si no los convenzo que lo hagan, tendré problemas. 2. ¿Cómo supe que existía la situación? Después de pasar varios días en la planta y hablar con sus gerentes, fue evidente para mí que ese era el caso. 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Esta es mi primera misión; si fracaso, tal vez ya no haya otras. Regresaré a la planta, a algún lugar, a hacer estudios de tiempos. 4. ¿Qué tan serio es? Crítico. 5. ¿De cuánto tiempo dispongo para resolver el problema? La junta será mañana. Solo tengo unas pocas horas. EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? La gerencia solo piensa en embarques. En realidad no les preocupa la calidad; inspección solo verifica lo que no se necesita en el momento; el trabajo de limpieza es desastroso; el tipo de personal no piensa mucho de su gente; el gerente de control es débil. Sus costos de calidad no se

calculan, pero si se suman la gente y los costos involucrados, más o menos son del orden del 11 por ciento de las ventas. 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Mis propias observaciones mientras me guiaban cuidadosamente por la planta. Solo Dios sabe lo que está realmente sucediendo y que yo no vi. 3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? La he visto y testificado yo mismo. 4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? Esta fue una compañía de propiedad familiar con un producto especial y sin competencia. Los clientes tenían que tomar lo que se les diera. Con los años vino la competencia, y su parte del mercado comenzó a disminuir. No obstante, no hicieron nada para disminuir sus costos y mejorar sus productos. El mundo los está dejando atrás. 5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? La de John Selden en primer lugar, pero todo el equipo de gerencia piensa igual. 6. ¿Qué están pensando esas mentes ahora? Están convencidos que si siguen operando como siempre lo han hecho, el mercado cambiará, y recuperarán su porcentaje del mismo; aun tal vez con un aumento de precio. Piensan también que su modo de operar es fabuloso. 7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando acepten una lista de mejoras que creo son necesarias, y lo hagan con entusiasmo, hasta el punto de añadirles algunas propias. ACCIÓN 1. Reúna a las personas y puntos clave. La gerencia no cree necesitar mejoramiento. 2. ¿Por qué piensan así? No han visto ninguna evidencia que es en su interés cambiar su modo de operar. 3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de actitud? Alguna evidencia específica de que si la cambian sus resultados serán sensiblemente mejores. 4. ¿Cuál es el mejor método para lograrlo? Lo único a mi favor es el cálculo de que están gastando 11 por ciento de las ventas en costos de calidad en lugar del 4 por ciento que sabemos es el posible. La diferencia es 1 800 000 dólares. 5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Olvidaré todo lo que tengo que decirles sobre su manera de operar y les daré el costo directamente. Si no están interesados, entonces dejaré que mi jefe se encargue del asunto. 6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para que no vuelva a recurrir? Les ayudaré a instalar un sistema mejor de reportar costos, para que no se vuelvan a descarrilar. Guía para la prevención de situaciones 1. Cuáles son los objetivos a corto y a largo plazo de esta acción. 2. ¿He preparado el camino para terminar con éxito esta acción estableciendo comunicación, y coordinación con aquellos que serán afectados? 3. ¿Es el método que he escogido el resultado de un análisis de situación bien ponderado, incluyendo los mejores y los peores casos anticipados, o estoy siguiendo las prácticas comunes?

El ABC de la prevención de situaciones Las tradiciones populares de todas las naciones tienen una cosa en común: están bien provistas de proverbios, que son los medios de pasar a las generaciones la sabiduría acumulada por la experiencia de vivir: "Una puntada a tiempo ahorra nueve". "Cásate con prisa, y arrepiéntete con calma". "Entre más cambien las cosas, más permanecen iguales". "Los que se casan por dinero se ganan hasta el último centavo". "Los que no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo". "Árbol que nace torcido, nunca su rama endereza." "Un hombre juicioso construye su casa sobre una roca". Y sigue la lista, cada uno tiene su favorito. Podrá notar que aun cuando los proverbios se repiten a menudo, y solemnemente, la persona que los dice no siente que se le aplican a él. Son para otra gente. Eso es lo que hace que la prevención de situaciones sea tan difícil. Las reglas no son para nosotros. Cuando nos vamos a casar apresuradamente, justificamos nuestra decisión con otro proverbio: "El amor todo lo vence". Si decimos no dar la puntada en este momento, citamos aquello de: "No te retrases, mañana está aquí". Será inútil proseguir con el resto de este pensamiento especial a menos que estemos convencidos de que los procedimientos para evitar los problemas difíciles, evitándolos constantemente, se nos aplican a nosotros. Tenemos la tendencia a creer que son los demás quienes nos imponen las situaciones, en vez de que somos nosotros los creadores de nuestras propias dificultades. El equivalente moderno para evitar la puntada a tiempo se encuentra en todos los negocios, sean de bienes raíces, una tienda de abarrotes, o una fábrica. Lo inevitable se observa cuando un gerente suspira de fatiga por la presión y la preocupación y murmura, nunca tenemos tiempo para hacer las cosas correctamente, pero siempre lo tenemos para componerlas. Otra observación muy ingeniosa en verdad. Desgraciadamente él no lo cree realmente porque no trata de cambiarlo. Piensa que el siguiente programa será diferente, y así no examina los errores pasados para determinar dónde empezó a equivocarse. Lo que realmente está diciendo es que no toma tiempo para evitarse problemas. Tenemos que esforzarnos por cambiar esta manera de pensar, en lugar de considerar la prevención como objeto de un juicio emotivo. Tratemos de ponerlo en un texto frío e impersonal: La prevención es anticipación planeada, (esto no ha de confundirse con ser insípidos, podemos anticipar sin involucrarnos emotivamente). Probablemente la más dramática aplicación de la anticipación de posibles problemas es la técnica de gerencia de sistemas empleada en la industria del espacio y del armamento (sistemas que se usan solo porque el cliente los exigió absolutamente). Los científicos del proyecto Apolo planearon todos los pasos detallados que se requerían para ir a la luna y regresar antes de que una sola pieza fuera construida. Se examinó luego cada paso, medido en microsegundos, en cuanto a su contenido, y a sus efectos sobre el paso siguiente (y sobre todo el sistema), y luego se asignó a un grupo para que lo desarrollara. Todos los problemas conocidos y los que se podían anticipar fueron identificados y resueltos antes de que el sistema empezara a operar. Pocos de nosotros tenemos a la mano los recursos para elaborar un análisis completo de gerencia de sistemas, o construir una gráfica computarizada antes de iniciar nuestras

acciones habituales. No obstante, es factible que nos ejercitemos en el uso de la computadora en nuestra cabeza y lleguemos a otear el efecto futuro de nuestras acciones planeadas para ver lo que pudiera acontecer. Algo hacemos de todos modos, pero no la mayor parte del tiempo. Alguna vez: ¿Se le acabó la gasolina? ¿Compró algo que resulto sin valor? ¿Se le fue el avión? ¿Uno de sus clientes devolvió un producto porque no funcionaba correctamente? ¿Se le quemó la comida? ¿Manejó 100 kilómetros por camino equivocado? ¿Perdió una novia? ¿Tuvo un accidente? ¿Se sorprendió de lo que pensaba otra persona? ¿Pagó demasiados intereses? La mayor parte de nosotros hemos hecho esas cosas. La mayor parte de nosotros estaremos de acuerdo en que podíamos haberlas evitado si nos hubiéramos tomado un momento para repasar nuestro programa antes de actuar. Las oficinas de protección al consumidor declaran que muy poca gente se deja defraudar, si resiste la oportunidad de comprar ahora por que la oferta expira a medianoche. ¿Cuál es el alcance lógico de la acción de anticipación planeada? Es el de anticipar el desastre potencial sobre una base de rutina, de preferencia siguiendo una evaluación de procedimiento rápido. La lógica de la prevención de situaciones se basa en tres preguntas clave: Si cada una se considera durante un microsegundo antes de actuar, la probabilidad de evitar problemas es buena. Si cada una se considera por un total de 30 segundos, la probabilidad de evitarlos es excelente. Una concentración de dos minutos garantiza los resultados. Las preguntas son: 1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y a largo plazo de esta acción? 2. ¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta acción estableciendo comunicaciones y coordinación con aquellos que serán afectados? 3. ¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un análisis ponderado de la situación, que incluyó los mejores y los peores resultados anticipados, o estoy siguiendo las prácticas habituales? Tomemos un caso sencillo de la vida cotidiana como ejemplo. Usted va guiando en el carril de velocidad de una autopista de seis carriles. Todos los carriles están muy llenos, pero el tráfico se mueve en forma ordenada. Usted está alerta y atento a su acción de manejo ya que ha de salirse a los pocos kilómetros. La señal preventiva para su salida aparece enfrente y le indica que debe salir de la autopista, por su extrema derecha, a dos kilómetros de ahí. Esto significa un cambio de seis carriles. Es hora de empezar a cambiar. Enciende su señal y busca lugar en el carril siguiente para cruzar.

1. El objetivo inmediato de su acción es colocarse en posición de salir de la autopista en el lugar apropiado. Su propósito a largo plazo es llegar a su destino sano y salvo. 2. Tiene comunicación abierta con los otros automovilistas afectados, encendiendo sus luces para indicarles su deseo de cambiar de carriles. Sin embargo, reconoce que es comunicación de un solo lado porque no tiene manera de saber si están dispuestos a permitírselo. Por consiguiente, al atravesar, tiene que tratar de evaluar cuidadosamente las intenciones de cada automovilista alrededor de usted. 3. Escogió este lugar de salida aún antes de meterse a la autopista. Si nunca ha viajado por ahí, un amigo hizo la selección. Pero usted siente que no tiene escape. Lo mejor que puede suceder es que cruce los seis carriles en los dos minutos, o menos, que le quedan. Lo peor es que cause un accidente que lo exterminará a usted, y a varios otros, en este mismo lugar. Entre estos dos casos quedan dos opciones: seguirse hasta la próxima salida (y retrasarse), u olvidarlo todo (a lo cobarde). El análisis importante en esta caso es la comparación entre la recompensa por el éxito o la pena por el fracaso. Son dos extremos muy apartados. Quizá sea mejor decidir manejar hasta la siguiente salida, y dar vuelta en u, de regreso, con su consiguiente pérdida de tiempo, que no ser el planeador testarudo y abrirse paso a la fuerza hacia la salida en un espacio muy limitado de tiempo. Su próximo viaje será más fácil porque sabrá que ha de estar en el carril de la extrema derecha antes de lo que anticipó esta vez. El valor de estas preguntas consiste en obligarnos a repasar nuestros pensamientos y oportunidades de un modo habitual para evitar los actos ilógicos. El tiempo que transcurre después de la reflexión es realmente corto, una vez que se hayan aclarado el significado y la utilidad de las consideraciones. Examinémoslas más a fondo empleando la guía para la Prevención de Situaciones. 1. Cuáles son los propósitos a corto y largo plazo de esta acción. Cada quien parece tener su propia definición del significado de PROPÓSITO. (Lo he escrito con mayúsculas porque parece que así se acostumbra considerarlo, como alguna cosa noble, abstracta o espiritual). (l)Disraeli dijo: "El secreto del éxito es la constancia en el propósito". Shakespeare declaró: "El volátil propósito nunca es alcanzado al menos que los actos lo acompañen". Carlyle lo expresó en términos de vida: "El hombre sin un propósito es como un barco sin timón, un expósito, una nada, un antihombre. Tened un propósito en la vida y una vez determinado, arrojad toda la fuerza física y mental que Dios os ha dado para conseguirlo. Cada quien tiene un propósito en la vida, algo que quiere realizar, algo en que cree (que lo pueda definir o no), pero eso no es lo que vamos a discutir. Los propósitos de la vida se han de emplear para la guía de la conciencia y de los hábitos. Lo que nos ocupa es ¿por qué quiere hacer esto? ¿Qué quiere sacar de él? ¿Qué tan bien lo planeó? Mucho del esfuerzo desperdiciado de la actividad humana resulta de no tener clara definición de la razón real, o total, para hacer algo. Si no es capaz de determinar por qué está haciendo algo, lo más probable es que no lo haga muy bien. Al establecer el verdadero motivo tiene que ser específicamente honrado con usted mismo, nadie más necesita saberlo. Si le pregunta al novio el propósito de su matrimonio, le hablará de la responsabilidad, compañía para toda la vida, sentar cabeza, y otras cosas, ninguna de las cuales lo llevó al altar. Su flamante esposa puede decírselo. Si le pregunta a un gerente de negocios por qué está ampliando determinada función, le hablará de reducir la exposición, incrementar las utilidades, abrir nuevos mercados. Su propósito real es llegar a vicepresidente.

No deje de exponerse su verdadero propósito a usted mismo. 2. ¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta acción estableciendo comunicaciones y cordinación con aquellos que serán afectados? (¡Pero Orville, creí que ibas a poner la gasolina en la máquina!). En situaciones de deporte o de guerra, no se considera correcto decirle a su oponente el propósito de sus planes. Como resultado, a veces no es posible decírselo a su propia gente. En asuntos de estrategia a nivel de directiva de corporación se puede presentar una situación similar. Algunas corporaciones tienen más secretos que las Fuerzas Armadas, en estos días de fusiones y competencia. Desafortunadamente a veces exageran la verdad sobre la competencia y no le dicen a nadie. En las situaciones normales de negocios y personales, a las que nos enfrentamos, es vital compartir nuestros planes con aquellos que van a ser afectados por ellos (y entonces lo sabrán de todos modos). El grado de interés activo que una persona toma en los planes de otra está en proporción a cuan pronto llega a ser parte en el proceso de su ejecución o desarrollo (Ley No. 4). Interés activo suele significar ayuda, o a lo menos no estorbar. Así que es algo vital estimularlo. Para comunicarse correctamente tiene, naturalmente, que saber qué está haciendo, o se propone hacer. Luego debe expresar ese propósito de tal manera que lo entiendan los afectados. Después de lo cual ha de establecer un método de evaluación que sea aceptable y que puede emplearse para que la gente conozca el progreso. Pero todo lo anterior es inútil, a menos que determine con quién quiere comunicarse, qué es lo que quiere que sepan, y qué quiere que ellos hagan. Este punto tiene que ser el mayor problema en la actividad de comunicación. Tiene que ser muy cuidadoso para determinar quién puede afectar su operación en forma positiva o adversa, aun cuando sea no haciendo nada. La historia está llena de relatos en la que un desconocido a quien no se le había informado, o considerado, causó la caída de los poderosos. La desgracia del clavo que sostenía la herradura, o no la sostenía, probablemente aconteció porque nadie le dijo al herrero que este era un caballo importante; y él se confió en las leyes de la probabilidad para garantizar su reputación. Si se propone hacer algo, ha de considerar el efecto que tendrá en los demás. No solo aquellos que tienen su nombre en el organigrama de la compañía, sino a aquellos que serán afectados. Y tiene que pasarles la información en un contexto que apele a sus intereses. Más de un gerente de planta ha anunciado de prisa que el estacionamiento No. 3 permanecerá cerrado seis semanas, solo para encontrarse con que su gente lo interpretó como que el tercer turno iba a ser despedido. Después de todo, es ahí donde acostumbran estacionarse. Lo que en realidad quería decir fue que el estacionamiento No. 3 va a ser repavimentado y clausurado por seis semanas. Si alguna vez regresó de vacaciones para encontrar un montón de periódicos del alto de su cintura enfrente de su puerta, reconocerá que olvidó incluir a alguien en sus planes. Tal vez se pregunte por qué el muchacho del periódico no dejó de llevarlo, ya que era evidente que no había nadie en la casa. No lo hizo porque estaba sentido porque no se le avisó a tiempo, y prefirió provocar las quejas de un cliente que perder su orgullo (Ley No. 6). Orgullo y virilidad o feminidad: ese es el punto que tiene que considerar cuando determine quiénes. Casi todos los conflictos del hombre a través de los años han sido causados por ataques reales o aparentes al orgullo o la virilidad. El orgullo sea tal vez la

razón predominante. Nadie puede tolerar que lo ignoren. Todos quieren participar en la acción. ¿De quién es el orgullo que será afectado por su proyecto? Supongamos que Sam es el dueño de una tienda de ropa. Los negocios son buenos, pero no lo bastante. Necesita algo para animar las ventas, así que decide emitir tarjetas de crédito con baño de oro para la gente importante de la comunidad. Piensa que esto los hará muy conscientes de la existencia de la tienda, y del respeto que tiene a la clientela. Prepara una lista de la gente de prestigio, y la agencia de publicidad distribuye las tarjetas. Luego se sienta a esperar las utilidades. Lo que pronto sucedió fue que las ventas decayeron. Y no solo eso, sino que los empleados se hicieron irritables, el gerente de crédito se puso furioso, y algunos de sus clientes más antiguos empezaron a ignorar a Sam. ¿Cómo pudo suceder esto con tan buenas intenciones? ¿Por qué actuaba esa gente en forma tan extraña? ¡Pobre Sam! Los empleados están molestos porque no les dio la oportunidad de añadir a la lista a algunos de sus clientes muy apreciados, aunque de menos posibilidades, privándolos de esa distinción. El gerente de crédito está descontento porque no fue él quien investigó el crédito, ni distribuyó las tarjetas (sabe que Sam lo hará responsable de las cuentas incobrables que pudieran resultar); sus antiguos clientes están disgustados porque Sam los dio por sobreentendidos y no los incluyó en el proyecto. Prueba: seleccione alguna de estas reacciones que no sea en función de orgullo. Ya pasó el tiempo de la acción unilateral. Ya no hay más gerentes todopoderosos. Existe muy poco que aun el hombre más decidido puede realizar sin ayuda. Hasta el asesino necesita una víctima. Al seleccionar los quiénes, tiene que determinar conscientemente una lista de aquellos cuyo orgullo será afectado por la acción. Piense en grupos si así lo prefiere, pero tenga cuidado de no omitir a nadie. Por ejemplo: Harvey Stockton fue elegido a la legislatura de su estado a la edad de veinticuatro años, el hombre más joven en lograrlo. Tenía personalidad, criterio, energía, inteligencia y buena educación, y evidentemente tenía un gran futuro. Algunas personas aun empezaban a preocuparse por el hecho de que la constitución del estado requería que el gobernador tuviese cuando menos treinta años. Se le acercaron algunos para intentar sobornarlo con grandes cantidades. Los rechazó enérgicamente, y en uno de los casos personalmente arrestó al individuo y lo entregó al procurador general. Un día lo fueron a ver un grupo de avicultores y le explicaron que como la gratificación por matar un gavilán era muy pequeña, estos animales se estaban multiplicando rápidamente y destruyendo los gallineros como nunca a través del estado, y le dieron unas cifras para comprobarlo. Se indignó e inmediatamente introdujo un proyecto de ley que aumentara la gratificación, y pronunció un discurso vehemente a favor del mismo. El aumento a la recompensa fue completamente derrotado, y junto con él su futuro político. Parece que los gavilanes no estaban tan activos después de todo. De hecho, el club pro la conservación de los pájaros (cuyos miembros eran todos los industriales y políticos importantes del estado) estaba buscando desesperadamente algún medio de conservar la especie. El criterio del nuevo legislador no fue evaluado muy favorablemente. Pronto ni los tipos de sobornos le hablaban. 3. ¿Es el método de acción que he escogido el resultado de un análisis ponderado de la situación, que incluye los "mejores y los peores" resultados anticipados, o estoy siguiendo las prácticas habituales?

Entre más creativo sea en concebir nuevas situaciones, tanto más debe evitar el peligro de usar el enfoque rutinario. Las ideas nuevas requieren nuevos métodos de ejecución. Precisan una estimación de la reacción total. Rousseau entró en un debate sobre los derechos del hombre. Su propósito era poner en duda el pensamiento de la Academia Francesa. Su resultado fue la revolución francesa. Lutero quería más autoridad dentro de la iglesia a nivel local. Su resultado fue el cisma y la herejía. Si esos resultados fueron buenos o malos en su efecto total no tiene nada que ver con nuestra discusión. Lo que importa es que ninguno obtuvo lo que se proponía y de hecho desencadenaron unas fuerzas que pronto no pudieron controlar. El pragmático considera cada nuevo dispositivo bajo la norma de ¿qué es lo que hace? Por este método reduce todo a su uso mecánico y juzga su valor según el grado en que afecte costos, producción, seguridad, etcétera. Esto funciona con los artefactos. Ya que nos ocupamos de situaciones con personas, tenemos que hacernos dos preguntas similares referentes a nuestro método o técnica para ejecutar el plan: ¿Cuál es lo peor que puede suceder? ¿Cuál es lo mejor que puede acontecer? A menos que estas evaluaciones sean hechas a conciencia, no estará preparado para reaccionar a las primeras que haga sobre el éxito o el fracaso de su programa. No solo eso; no tendrá la evaluación absoluta de si quiere o no iniciarlo. Al preparar su discurso ante el congreso nacional de las organizaciones obreras nacionales, quizá decida hacer un vehemente llamado a la abolición de todos los sindicatos. Después de reflexionar, decide que lo mejor que podría ocurrir sería que el auditorio ignorara cortésmente lo que para ellos sería una sugerencia ultrajante. Lo peor (y más probable) que le sucedería, sería que lo despedazaran miembro por miembro ahí mismo. Ya que el resultado es obvio con anticipación, tal vez modere sus observaciones (si es que tiene que decirlo) a que usen un enfoque diferente al que están empleando ahora, y basados en la sabiduría acumulada delante de usted. La diferencia es que en lugar de considerarlo como un radical desahuciado, ahora es usted un estadista, y a lo mejor hacen algo. La situación de la nueva planta es un caso estudio que permite un análisis más detallado de los conceptos de las situaciones de prevención que discutimos antes. La situación de la nueva planta La Elf Corporation, un proveedor de importancia de servomotores para los fabricantes de sistemas electrónicos, habían localizado sus instalaciones principales en las áreas de Nueva York y de Chicago debido al aspecto altamente técnico de su trabajo. Sin embargo, los costos de mano de obra y del terreno se estaban elevando y la directiva de Elf decidió que sería beneficioso ubicar unas instalaciones de fabricación en un área remota y económica. Su plan era establecer una planta de producción en serie, que empleara de 300 a 500 obreros, y se dedicara exclusivamente a la fabricación. Tanto el diseño como el trabajo de expansión se seguirá desempeñando en las plantas principales. Tan pronto como el consejo directivo tomó su decisión, la compañía fue asediada por las comisiones industriales de varios estados. Se realizaron algunos estudios y, después de una deliberación cuidadosa, la compañía decidió establecer su planta en Dalton, Missibama. Dalton tenía 25 000 habitantes, era capital de municipio, contaba con transporte por ferrocarril y por río, y estaba a una hora de distancia de la ciudad más grande de la región.

El comité pro desarrollo de Dalton estuvo encantado de la decisión, y ofreció toda su ayuda para el establecimiento de la nueva planta. El estado de Misssibama hizo algunas concesiones sobre propiedad e impuestos para facilitar el cambio de Elf. Todos estaban felices, excepto naturalmente los comités de desarrollo que habían perdido. Dalton esperaba 500 empleos adicionales, y un incremento en sus ingresos de 4 millones de dólares al año. Charles Barry, director de operaciones de Elf en Chicago, fue designado para instalar la nueva planta y ser su gerente general. Se había estado preparando para esta oportunidad durante toda su carrera. De inmediato estuvo de acuerdo cuando el presidente de Elf le dijo: -Charlie, esta vez vamos a hacer las cosas correctamente, en todos sentidos. Quiero que establezcas una operación que sea un crédito para la corporación y la comunidad. Si necesitas algo de mí dímelo. Estás a cargo de todo. He arreglado que te puedas llevar 30 gentes contigo y, por lo que a mi se refiere, puedes llevarte a quien quieras en la corporación. ¡Qué tengas suerte! Barry escogió su equipo. Personal era un puesto clave, si se tenía en consideración que tenía que contratar gente local que sabía muy poco del negocio de electrónica y convertirlos en trabajadores de la producción. A causa de eso, escogió a Al Gray del departamento de entrenamiento. Al era joven, con personalidad y enérgico. Le agradó mucho el cambio y la promoción. Frank Schlik, el director de fabricación había trabajado para Barry en Chicago. Nadie en el negocio sabía más que Schlik acerca de las operaciones de instalación de las líneas de ensamble. Schlik estaba feliz con su nuevo trabajo, pues representaba una rara oportunidad para un empleado cercano a su jubilación. Randolph Bergan, también en Chicago, como gerente de control de calidad y de pruebas. Barry pensó que su mayor contribución al equipo sería su competencia técnica. A Bergan no le agradó mucho tener que dejar Chicago, pero sabía reconocer una oportunidad cuando esta se presentaba. Las oficinas generales aportaron a un elemento de relaciones públicas que asistiera a Barry durante el primer año o menos. Se llamaba Milo Park, y acababa de ingresar a la compañía después de varios años en una agencia de publicidad. Para compras, control de producción e ingeniería de fabricación se seleccionó a varios gerentes veteranos. Dalton empezó su gestión una vez que tuvo completo su equipo directivo. Con la cooperación de los agenes de bienes raíces se estableció a todas las personas trasferidas y comenzó la operación. Después de varios días de discusiones y planeamiento, Barry y su equipo publicaron su plan de operaciones (Gráfica I). Lo cumplieron fielmente, poniéndolo al día siempre que fue necesario. Durante el primer año, hasta que se construyó la nueva planta, Elf empleó espacio de almacenamiento en la ciudad para iniciar los primeros esfuerzos de producción, entrenar a la gente, y establecerse. Nunca lograron alcanzar por completo las cuotas de producción programadas, pero Barry estaba convencido de que esto se debía a las instalaciones temporales y que las cosas cambiarían cuando se transladaran a la nueva planta. Una compañía de St. Louis estaba a cargo de su construcción. Eran especialistas en la instalación de líneas de ensamble electrónico. Sería la más moderna en la región. De hecho sería la más moderna en el negocio de los servomotores. Ocho meses después de su asignación a la nueva planta. Charles Barry fue transferido nuevamente a las oficinas generales de corporación, como asistente del

equipo de gerencia del director de fabricación. Por tradición se reservaba esta posición a los ejecutivos que habían fracasado. Les proporcionaban el tiempo para encontrar otro empleo que lo quisieran o no. Barry no podía comprender por qué lo habían separado de aquel trabajo. Era cierto que la producción nunca había cumplido las cuotas; era cierto que casi de inmediato se formo un sindicato en la planta; y cierto también era muy difícil conseguir elementos directivos que quisieran residir en Dalton. Preguntó al presidente las razones específicas de su aparente fracaso pero no recibió sino generalidades. Simplemente la compañía no estaba satisfecha con el progreso de la operación. El nuevo gerente general pidió un equipo de emergencia a las oficinas de corporación y empezó la tarea de reestructuración. Barry estaba perplejo. Tal vez pudiéramos ayudar a Barry si discutiéramos su programa. P. -¿Señor Barry, cómo vio su empleo? R. -Mi objetivo inmediato era establecer una nueva planta que empezara a tener utilidades lo más pronto posible. Para lograrlo se requería proveerla de directiva, entrenar gente, y crear unas existencias, y empezar la manufactura. Mi meta a largo plazo era mantener la planta funcionando y mejorando, a través de los años, hasta que llegara a ser la más rentable en la corporación. P. -¿Qué prioridades determinó al establecer su operación? R. -Mi primer paso, naturalmente, fue escoger mis más próximos colaboradores. Ya que la planta tenía por función específica la manufactura, quise un fuerte equipo de fabricación. Tuve que conformarme con elementos menos experimentados en las áreas de servicios. En segundo lugar, quería asegurarme de que nuestras instalaciones estuvieran terminadas a tiempo y bien diseñadas. Así que escogimos una compañía de St. Louis para planear y construir la planta. Trajeron a sus expertos e hicieron el trabajo en tiempo record. Todo el mundo está de acuerdo de que no hay una planta mejor diseñada en toda la corporación. También ganamos una presea de una revista de construcción por el diseño de la planta. El tercer paso, que en realidad fue simultáneo al segundo, fue la creación de una estructura básica de fabricación, la contratación y el entrenamiento de la gente, y la producción en sí. Tuvimos que usar edificios temporales pero funcionó muy bien. Empleamos a gente del lugar en cuanto fue posible, y conseguimos la ayuda de la comisión de empleos estatal para su selección, a fin de contratar los más idóneos. Estas gentes no saben nada de fabricación, pues por lo general se dedican a la agricultura. Tuvimos que traer de fuera a algunas gentes más técnicas. Establecimos una escuela gratuita de electrónica pero no hubo mucha asistencia. La última prioridad era empezar a cumplir las cuotas de producción, las cuales, en mi opinión, no eran realistas. Nunca creí que lo fueran y en este caso, se comprobó. No es posible tener una programación ininterrumpida cuando se cambia una línea a cientos de millas. P. -¿Cómo reaccionaron las gentes del lugar con la planta? R. -Eso fue muy extraño. Al principio estuvieron muy entusiastas. Fui un par de veces a reuniones de la cámara de comercio, y envié a mi gerente de relaciones industriales a hablar en el Club Rotario. Pero nunca nos aceptaron realmente. Creo que se necesitan varios años. Tuve una larga conversación con el gerente del banco sobre la posibilidad de obtener mejores condiciones para préstamos a largo plazo para nuestros empleados transferidos. No pareció creer que se pudiera hacer nada, y nada se hizo. No

obstante, ha habido una buena aceptación social de parte de la comunidad; algunos de los nuestros están en la directiva del club campestre y se sienten como en su casa. P. -Espero que no le moleste mi pregunta. ¿Si tuviera que volverlo a hacer todo de nuevo, haría algo en forma diferente? R. -No lo creo. Le dediqué mucha reflexión a esto antes, durante y después de ir allá. Pensé entonces, y lo sigo pensando, que mis acciones fueron en el interés de la compañía. Para mí es un misterio que ellos juzguen que fracasé. Para mi propia paz mental voy a atribuirlo todo a las intrigas de oficina, y tratar de nuevo. Si me perdona, tengo que asistir a una junta. A estas alturas, sería interesante evaluar el breve interrogatorio al señor Barry contra las tres consideraciones de la Prevención de Situaciones para ver si puede darnos una pista de su fracaso. Él no cree haber fracasado, pero sus jefes sí lo creen. Ya que mantener a su jefe satisfecho con su trabajo es parte del Dominador de Situaciones, tenemos que concluir que sí fracasó, aún cuando la razón no está clara. 1. ¿Cuáles son los objetivos a corto y a largo plazo de esta acción? Barry enumeró sus propósitos como establecer una planta que fuera rentable, darle una directiva, y con el tiempo hacerle que fuera la que diera más utilidades en toda la corporación. Esta es una cita un poco abreviada, pero creo que fue lo que intentó decir en su declaración. Su presidente especificó la nota como: -Charlie, esta vez lo vamos a hacer todo bien. Quiero que establezcas una operación que dé crédito a la corporación y a la comunidad. Charlie no incluyó en su mente el hacer todo bien, y aparentemente no trató de averiguar lo que eso significaba. Interpretó crédito a la corporación como orientada a las utilidades pero no consideró crédito a la comunidad. Para bien o para mal, Charlie y su jefe empezaron con opiniones diferentes respecto de cómo evaluar el éxito total del proyecto. Barry tendría que ser sumamente afortunado para lograr un final feliz, y era demasiado bueno en su trabajo para nada más ser afortunado. Empleó su esfuerzo hacia la meta que había escogido; aun si la hubiera logrado, su presidente lo habría considerado un fracaso. Preguntemos al presidente qué pensaba que era la meta, (aparentemente el también podría beneficiarse con un poco de estudio sobre la Prevención de Situaciones). -Deseaba instalar esta planta como una exhibición. Me pareció que podíamos presentar un modelo de cómo se podía fabricar complicados artefactos electrónicos en un área rural, y que podríamos con el tiempo cambiar todas nuestras operaciones al sur. Si conserváramos las plantas lo suficientemente pequeñas, seríamos capaces de obtener la participación a la antigua de los empleados, evitar los sindicatos, y producir a un ritmo constante. Todo lo que necesitaríamos en esta región costosa sería nuestro laboratorio de investigación. Con el éxito apropiado quizá seríamos capaces de cambiarlo allá también. No me hubiera importado una operación con pérdidas por el primero o el segundo año, si eso nos hubiera puesto en un buen principio. Propósitos enteramente diferentes, metas del todo distintas, y no obstante, cada uno de ellos creyó entender al otro. Consideremos la segunda pregunta para la Prevención de Situaciones. 2. ¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta acción, estableciendo comunicaciones y coordinación positivas con los que serán afectados por ellas? Charlie se concentró en la operación de fabricación, y su equipo así lo demuestra. El presidente quería ante todo relaciones con la comunidad.

¿Por qué rechazó la gente la nueva planta? ¿Por qué les fue fácil a los sindicatos organizar a los trabajadores? ¿Por qué el presidente del banco no cedió un poco y proporcionó los préstamos que estaban bien dentro de su autoridad? Todo por la misma razón, la gerencia de Elf ignoró a la ciudad. No compartieron las actividades de la comunidad como individuos. Enviaron al segundo equipo a la asamblea de Rotarios; y más concretamente, trajeron de St. Louis un equipo completo para construir la fábrica. Ciertamente que una gerencia con visión hubiera insistido en que el contratista empleara mano de obra local para la mayor parte del trabajo. Está bien conseguir a un arquitecto de otra ciudad. Es aún aceptable que se traiga de fuera un contratista experimentado; pero el trabajo manual, la plomería, la albañilería y la carpintería ciertamente se puede contratar en el área local. Cuando menos se puede intentar. ¿Quién puede culpar a la gente de Dalton por sentir su orgullo lastimado"! En venganza ignoraron a la planta, de ahí la poca asistencia a la escuela de electrónica y la susceptibilidad a la organización sindical. Barry consideró el quiénes de esta situación como implicando solo a los que tenían un trabajo diario en la planta. No se molestó en averiguar o comprender a las fuerzas vivas de Dalton, y pronto catalogó su cultura como la de unos campesinos. Es sorprendente lo que un prejuicio le puede hacer a un hombre. Si hubiera tenido interés en lograr la participación de la ciudad en sus propósitos, probablemente hubiera establecido un comité oficioso de líderes locales que lo asesoraran sobre la mejor manera de relacionarse con la comunidad. No hubiera sido forzoso aceptar sus consejos, y ellos así lo sabrían, pero cuando menos se les hubiera tomado en consideración, ya que no se advertía ningún esfuerzo de cooperación, la gente naturalmente sintió que la compañía tenía poco interés en su bienestar. Los representantes de los sindicatos estuvieron más alertas, y ofrecieron asegurarse de que ese interés fuera un hecho. Así pues, nada resultó como se deseaba. Ahora, ¿qué hay respecto a la tercera pregunta de la Prevención de Situaciones? 3. ¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un ponderado análisis de situación, que incluyó los mejores y los peores resultados que se pueden anticipar, o estoy siguiendo las prácticas comunes? Bajo el plan de Charlie Barry lo mejor que pudiera sucederle sería ganar grandes utilidades según lo programado. Esto es lo que se pudo haber esperado de él, en su opinión; en consecuencia, había poca oportunidad de ser un héroe al sobresalir. El peor caso probablemente no entró en su mente, pero fue lo ocurrido. Escogió una ruta que lo condujo a ser evaluado bajo un solo criterio. Como lo sabemos ahora, ignoraba los otros factores que el presidente iba a emplear para medir su éxito. Los tres hombres más importantes en su equipo eran el gerente de fabricación, el de relaciones públicas, y el de relaciones industriales. Sin embargo, escogió a gente probada y competente solo en la primera categoría. Pudo haber tenido el que quería, pero ascendió a gente nueva. Su plan de acción consistió enteramente de una adquisición programada de inventario, gentes y equipo. No tomó en consideración los efectos en la comunidad o las metas a largo plazo de la corporación. Supuso que las metas de corporación no eran realistas sin averiguar su propósito. Charlie Barry irá a la tumba convencido de que lo quemaron y tal vez tenga razón hasta cierto punto. Pero era su responsabilidad indagar específicamente, y por escrito, lo que se esperaba de él. No lo hizo.

Si conoce alguna gran organización es posible que encuentre algunos ayudantes de la gerencia, brillantes y experimentados, que fueron ejecutivos, y ahora andan a la caza de nuevos retos. Es posible que algunos hayan seguido el camino de Charlie hasta ese lugar. Algunos tal vez llegaron ahí a través de decir, o llevar a la práctica, una de estas aseveraciones: 1. "No me den ninguna ayuda. Arreglaremos la situación si corporación nos deja en paz". 2. "Sé bien que la operación ha perdido dinero en los dos últimos años pero vamos a incrementar nuestra eficiencia en el presente y tendremos utilidades". 3. "El modo de hacer funcionar esta operación es suprimir todos los lujos, así vamos a eliminar inspecciones, control de planos y entrenamiento". 4."Mis gentes están demasiado ocupadas y nuestro presupuesto de viáticos es muy reducido, para que participemos en conferencias y reuniones". 5."Los clientes no entienden". Pudiera decirse que Charlie estaba derrotado cuando recibió su misión. No comprendió lo que quería el consejo directivo, y ellos no comprendieron lo que él quería. La culpa fue de los dos, pero el hilo se rompe por lo más delgado. Era fácil predecir cuál cabeza iba a rodar. De nada sirve mantener el pensamiento de que hay que efectuar una investigación más profunda del propósito de la gerencia porque no es posible profundizar lo bastante para desenterrar cualquier posible deseo. Aun si se lograra, los deseos pueden cambiar debido a causas imprevistas. Así pues, solo existen dos caminos: 1. Tenga un contrato sin resquicios que declare específicamente el objetivo y los términos en que será evaluado el éxito o el fracaso del programa. (Tiene muy poca probabilidad de obtenerlo). 2. Requiera una participación constante de aquellos que harán la evaluación. Si Charlie hubiera tenido juntas periódicas con la gerencia de corporación para discutir su progreso, sus planes futuros y los problemas que existían, pronto hubiera estado consciente de que el consejo directivo estaba interesado en usar esta operación como un prototipo para una expansión futura, y en extremo interesado en las relaciones con la comunidad. Si no hubiera sabido como tratarlo, y es aceptable que un gerente general tenga una o dos fallas en su competencia, pudo haber solicitado y obtenido, orientación y ayuda. En resumen, se embebió tanto en las actividades de un día para otro, que olvidó hacer participar a otra gente. Cuando el inevitable día del juicio llegó no tuvo ninguna voz favorable para él en la mesa del consejo. Es tan sencillo como eso. Considere la historia de aquellos que aceptaron una tarea difícil solo después de insistir de que los dejaran completamente solos para llevarla a cabo como creyeran conveniente. Aún cuando la misión fue cumplida, ellos siempre sufrieron de todos modos. ¿Oyó alguna vez de Sir Walter Raleigh?

La situación del informe sobre el problema

"A los hombres no les perturban las cosas, sino la visión que tienen de ellas". EPICTETO Los problemas existen y seguirán existiendo no obstante sus deseos o esfuerzos personales. Su relativa gravedad no tiene que ver con su existencia. Los problemas existen porque son, y porque cada ser humano tiene un balde para resolver problemas que pide a gritos que lo llenen. Donde no hay problemas, la gente los crea. Ejemplos, el Jardín del Edén, la Antigua Cartago, Edward Kent. ¿Quién fue Edward Kent? No lo sé. Se listó su nombre solo para permitirle a usted observase creándose un problema. -¿Por qué no sé acerca de Edward Kent cuando sé acerca del Edén y Cartago? ¿Lo busco? ¿Cómo puedo haber llegado a mi edad sin saber nada de alguien evidentemente tan famoso? Buscamos problemas. Ellos rara vez nos buscan. Es nuestro deber como Dominadores de Situaciones organizarnos para el control de la lista diaria de problemas, que es escudriñada ansiosamente por aquellos cuyas actividades y actitudes son importantes para nosotros. El lado fuerte del Dominador de Situaciones es controlar, o cuando menos comprender esta lista. La primera consideración es: ¿Cómo informamos de un problema? Aquellos que son nuevos para el Dominio de las Situaciones tal vez sostengan que un problema es un problema, y que reportarlo es muy fácil, ya que nada más se enumeran los hechos para que otros se enteren de lo que sucedió y actúen con criterio para resolverlo. Desafortunadamente el problema mismo tiene poco que ver con la manera como la gente va a reaccionar. Reaccionan independientemente de la situación misma y solo les preocupa el asegurarse de que sus necesidades personales son satisfechas. Esto es verdad sin importar la abnegación y compasión que resida en su alma. El misionero va a convertir al caníbal aun sí eso significa ser digerido; el jugador de béisbol va a anotar aun si eso significa el despido de su oponente quitándole el pan de la boca a sus hijos; la madre salvará a su hijo aun cuando eso signifique desintegrar media ciudad. Si queremos practicar cómo reportar un problema, tenemos que considerarlo a través de la mente de la persona que queremos impresionar, motivar o ablanda. Considere el hundimiento del Titanio. Cómo se interpretaría a través de los ojos de: Un naturalista: UN BARCO ATACA A UN TÉMPANO DE HIELO En las primeras horas del día de hoy, el barco más grande del mundo, fríamente y sin previo aviso, atacó furiosamente al iceberg 23, quien flotaba sin meterse con los demás. El Veintitrés sufrió una gran hendedura a babor pero valerosamente se enderezó, se liberó del barco, y procedió animosamente su camino. Se presentó una demanda en el Ministerio Británico. Un líder sindical marino: PÉRDIDA DE 1 800 EMPLEOS Por el descuido del Ministerio Británico, se permitió al Titanio que embistiera un témpano de hielo flotante y se hundiera. Como resultado, el sindicato marítimo ha perdido 1 800 puestos para sus miembros. Esto,

evidentemente, es un complot para arruinar nuestro sindicato y hacernos mendigar empleo. Se presentó demanda en el Ministerio Británico. Un comerciante: LANAS ARRUINADAS Nuestra exhibición de primavera será retrasada porque se ha permitido que el material embarcado por los telares británicos se haya saturado de agua debido al hundimiento del Titanic. Como resultado de esta intriga para elevar los precios de la lana, estamos considerando colocar nuestro siguiente pedido en Nueva Zelanda. Se presentó una demanda en el Ministerio Británico. El único propósito de informar sobre un problema es crear el deseo de actuar por parte de aquellos a quienes se lo reporta. Tiene que escoger bien las palabras que use, si desea lograr su objetivo. Quiere que se haga algo y que se haga ahora (a veces no es necesario mencionar el verdadero problema). ¿Cómo informaría estas situaciones para motivar la acción? 1. La caldera de su planta ya hace mucho que pasó la edad de la jubilación. Sin embargo, se han negado gastos de capital para reemplazarla. Su ingeniero piensa que va a estallar dentro de unos pocos días. Si es así, tendrá que parar su operación por varias semanas debido a los daños que va a crear esa falla. Por otro lado, si consigue el dinero podrá instalar una nueva en el fin de semana. 2. Una tienda de departamentos le está molestando continuamente para que pague una cuenta que no debe. Cuando se comunicó por teléfono, se excusaron culpando a su computadora y asegurándole que todo estaría bien al mes siguiente. Cuando llega el otro mes, la computadora lo amenaza con la vista de los abogados. 3. Su hija ha decidido hacerse jugadora de polo. Cuando reporta un problema, quiere que alguien haga algo que resuelta en su eliminación; para usted. Por consiguiente, debe, aún apegándose a los hechos, exponer el problema de manera adecuada. Por ejemplo: Problema No. 1 P. ¿A quién se necesita influenciar? R. A la gerencia general de corporación. P. ¿Qué es lo que más les preocupa? R. Pérdidas de utilidades o un escándalo público. P. ¿Qué es lo que quiero? R. Una nueva caldera. Combine los dos y tiene el informe siguiente: A: Gerencia General de Corporación De: Planta No. 6 Solicitamos aprobación del procedimiento de urgencia siguiente para el caso de la esperada explosión de la caldera. Hemos hecho arreglo con el personal de la defensa civil para que asista a los heridos. Las operaciones de fabricación se continuarán en la bodega. Se estima que sólo se perderán tres semanas de producción y que lograremos producir el 45 por ciento de nuestros compromisos ordinarios durante ese periodo. Debemos poner al corriente la programación seis meses después de la explosión.

Problema No. 2 P. ¿En quién necesito influir? R. Al departamento de crédito de esta tienda. P. ¿Qué es lo que más les preocupa? R. Que la gente pague sus cuentas a tiempo, y la reputación de la tienda. P. ¿Qué es lo que deseo? R. Que me den mi saldo correcto y dejen de molestarme. Combine los dos y tiene el siguiente reporte: A: Departamento de Crédito De: Ciudadanos pro cobros exactos. Hemos seleccionado su tienda como un ejemplo de cobro computadorizado, y estamos considerando otorgarles un diploma por excelencia. Es nuestro plan hacer una encuesta entre sus clientes en las próximas semanas, y si no encontramos ningún caso de duplicación o de cobros erróneos, se les notificará que habrán ganado el diploma. (No hay nada que prohíba que organice un comité de una persona). Problema No. 3 P. ¿Sobre quién se debe influir? R. Su hija. P. ¿Qué le preocupa más? R. Su belleza personal, y su obsesión por la aventura. Combine las dos y tiene el siguiente reporte: A: Hija De: Padre Felicidades por decidir dedicarte al polo en lugar de la natación. Es un buen deporte. La equitación no solo es un ejercicio excelente, sino que sirve para ensanchar. Perdona mi mal chiste. Amor, Papá. Ahora bien, habrá notado que se ha cambiado un poco el tema en cada ejemplo. Ahí está el secreto de informar adecuadamente un problema si quiere sobresalir como un Dominador de Situaciones. Los problemas son siempre del modo como los considere. El reporte de problemas consiste en hacer que los demás los vean del mismo modo que usted. Veamos como alguien reportó su problema: -Consideremos los hecho, mi viejo -se dijo George Elmhurst a sí mismo-. Solo lista los hechos como son, sin titubeos, sin revoltijos. Solo da la pura verdad, y caiga quien caiga. A: Presidente, Friendly Corporation. De: George Elmhurst, Gerente General. División de Refacciones. Asunto: Informe Trimestral de la Situación. La situación general de partes es muy mala. Estamos un 23 por ciento bajo presupuesto en producción. Los clientes han devuelto 9 por ciento de los productos embarcados durante el trimestre debido a su baja calidad. Las ventas están bajando, y parece que vamos a estar al menos a un 30 por ciento bajo nuestro presupuesto de ventas. El sindicato está molesto sobre los despidos proyectados, y sus líderes están hablando de una huelga para garantizar la estabilidad en el trabajo. Además, necesitamos una apropiación de capital de 123 540 dólares para reemplazar las instalaciones de laminado. Apreciaría alguna asistencia del personal de corporación. Suyo afectísimo. George.

-Ah, caray -pensó George-; puedo ver al viejo saltar a través del techo ahora. No me dará siquiera la oportunidad de explicarme cuando lea esta carta. La mayor parte no es culpa mía. Ni es culpa de nadie aquí en la división de refacciones. Quizá debe reflexionar un poco sobre esto. Ya que George no tiene otra opción más que seguir nuestro procedimiento, sigamos ahora con un análisis de esta situación de acuerdo con las preguntas de la Prevención de Situaciones. Supondremos que George decidió voluntariamente hacer esto. Su motivación ha de ser clasificado como pura desesperación. 1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y largo plazo de esta acción? A corto plazo, cumplir con el requisito de informar a las oficinas generales qué sucede cada trimestre. A largo plazo, obtener algunas ayudas en esta situación imposible que tengo en mis manos. Las ventas son de corporación. El sindicato está haciendo sus propias reglas, y los clientes tienen ideas erróneas de lo que pueden esperar de nuestros productos. 2. ¿He preparado el camino para el buen éxito de la terminación de esta acción. Estableciendo comunicación y cordinación con aquellos que serán afectados? ¡Caramba! Nunca he pedido ayuda a gerencia de corporación hasta ahora. De hecho los he ignorado. Pero en realidad son parte del problema. Quizá debiera solicitar una evaluación total, pero eso podría causarme problemas a mi también. La respuesta ha de ser que hasta ahora no he preparado el camino. Será mejor que empiece a prepararlo. Eso significa que tendré que explicar mis problemas de tal modo que los haga sentir compasión para esta división. 3. ¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un análisis ponderado de la situación, que incluyó los resultados mejores y peores que se puedan anticipar, o estoy siguiendo las normas ordinarias? Realmente no he reflexionado sobre la situación. Solo he seguido los reportes de mis subordinados. Tal vez haya mejores métodos de hacer las cosas. Si mando el reporte como fue redactado, seré despedido. Si lo suprimo, seré despedido igualmente. A estas alturas, creo que será mejor examinar la situación total y analizar uno por uno los problemas. Mientras el señor Elmhurst está luchando con su siguiente movida, repasemos la historia de su experiencia en la división de refacciones de la Friendly Corporation. George ingresó a la compañía hace tres años. Había sido gerente general de una planta antes de eso y buscaba cosas mayores en su carrera. En Friendly ocupó el cargo de asistente del vicepresidente ejecutivo durante un año a fin de conocer la corporación y al mismo tiempo contribuir algo de su experiencia a la operación de refacciones. Esta era una operación creciente, pero acusaba pérdidas. Friendly había decidido entrar en el campo empezando desde cero, y había calculado que necesitarían seis años para empezar a tener utilidades. Al final de los seis años la división todavía perdía dinero y reportaba menos nueve por ciento sobre ventas. Las pérdidas como impuestos deducibles ya estaban atrás y algo tenía que hacerse. El consejo directivo debatió las alternativas de salirse del negocio o ensayar una vez más. Ya que el potencial aparecía tan favorable, decidieron comprar otra compañía en ese campo. Flower, y fusionarla con su propia división. Su verdadero objetivo era el personal de gerencia de Flower y en particular, el niño prodigio de ese campo, Harvey Harrison. Harvey había levantado Flower de nada a algo en solo cuatro años. Se consumó la fusión. Se combinaron las unidades y el esfuerzo recomenzó. La proyección que Harvey aportó al negocio en los dos años siguientes indicaba que la operación combinada pronto sacaría del campo a las empresas más grandes y prometía una recuperación a fines del primer año, y una utilidad del 8 por ciento a fines del segundo. Todo el mundo estaba feliz excepto George Elmhurst que pensó que el plan

era demasiado ambicioso. George reconoció que había esperado la responsabilidad de las divisiones, y así tranquilizó sus temores recordándose a sí mismo de que solo tenía envidia. Harvey operó, centralizó las operaciones de manufactura, pasó las ventas 3. Corporación a fin de operar con más eficiencia la línea que había sido ampliada, y redujo el gasto general. (George notó que casi todos los despidos habían sido de personal de Friendly, y de que la gente de Flower estaban en control de la operación). Pero esta no se movió. Al final del primer año Harvey se rindió ("para recibir una oferta de muchas acciones de otra compañía", pensó George) y renunció. Se designó a George para tapar el hueco como gerente general de la división y con instrucciones de sacarla del atolladero. Usó de toda su habilidad, trabajó duro muchas horas, cultivó e hizo superarse a su equipo, y como resultado, se encontró en el último trimestre del año con una estimación no de un 8 por ciento de utilidad, sino una perdida del 15 por ciento. Es en este momento que nos reunimos con George cuando prepara su reporte trimestral. "Creo conocer el problema", musitó George, "pero no llego muy lejos con la solución. Quizá debiera examinar todo el asunto, línea por línea utilizando el procedimiento del Dominio de las Situaciones". ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cuál parece ser la situación? Esta división pierde dinero. El trabajo duro y el buen deseo no la han cambiado. Me veo obligado a reportar mi fracaso personal a las oficinas de corporación; sin embargo, en mi corazón, siento que hemos hecho todo lo que podía ser hecho bajo el presente plan. 2. ¿Cómo supe que existía el problema? Las cifras de costo son exactas. Lo sé porque acabamos de revisar el procedimiento contable hace tres meses. Es entonces cuando descubrí que éramos demasiado amables con nosotros mismos, en las áreas de inventario y capital. Claro que este lugar ha sido un perdedor de dinero todo el tiempo. 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Para mí podía ser el final de una hermosa relación. Para la división, desastre. Para la corporación, pérdida de prestigio y de capital. 4. ¿Qué tan grave es? Muy grave. Puede significar el fin del camino. 5. ¿De cuánto tiempo dispongo para salirme del atolladero? Alrededor de una semana. Es entonces que el reporte tiene que estar en las oficinas de corporación. EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Datos de operación. Reportes de ventas, programación, calidad de producto y costos. 2. ¿Cuál es la fuente especifica de esta información? Viene de la oficina del contralor, de control de calidad y del departamento de ventas. 3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? La he verificado bastante detalladamente para saber que es una imagen exacta de nuestra situación.

4 ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? Sí, pero no creo que le guste a nadie. Tratamos de nacer completos, produciendo una línea completa. No teníamos clientes establecidos y tuvimos que vender sobre precio, mientras prometíamos un funcionamiento de nuestro producto superior al de la competencia. Para lograrlo, tratamos de motivar a nuestra gente para realizar tareas casi imposibles y compramos la habilidad para hacerlo. Tratamos de comprar el éxito. 5. ¿Qué mentes he de cambiar para resolver el problema? La del presidente y las del consejo directivo. 6. ¿Qué piensan esas mentes ahora? Creen que lo único que falta en esta operación es trabajo duro y tiempo. También piensan de que el tiempo se acabó, y que necesitan trabajadores más duros. 7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta? Cuando la división empieza a producir utilidades y que el consejo crea que soy lo mejor desde los pantalones cortos de las mujeres. ACCIÓN 1. Reúna a las personas y los puntos clave. El consejo cree que el hecho de que esta división no haya tenido éxito es el resultado de la pobre gerencia de mi parte. 2. ¿Por qué creen ellos esto? Porque el plan de éxito fue creado por un hombre con una larga historia de realizaciones, y además el consejo creó la política de operación. 3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de actitud? Se tendrá que mostrarles con hechos de que el enfoque que estamos ensayando no tiene posibilidad de éxito, y ofrecerles un plan de toda prueba que venderá nuestro producto. 4. ¿Cuál es el mejor método para lograr lo anterior? Nos es preciso analizar toda la operación, determinar una estrategia diferente, y reagruparnos para realizarla. 5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Necesitaría obtener la atención del consejo lo suficiente para hacer mi exposición antes de mi despido, y luego lograr que participen lo suficiente para que se hagan parte de la solución. Realmente, pienso que todo lo que tenemos que hacer es reducir nuestro catálogo hasta dejar únicamente lo que estamos vendiendo de todos modos y descartar los productos que nos ocasionan pérdidas. 6. ¿Una vez que todo se haya terminado qué pasos tengo que dar para asegurarme que no volverá a suceder? Prometo que nunca más me comprometeré en una operación a menos que yo mismo sea quien haya creado el plan de ejecución. En este momento, nuestro héroe tomó de nuevo su pluma y dirigió su reporte al presidente de Friendly. A: Presidente, Friendly Corporation. De: George Elmhurst, Gerente General, División de Refacciones. Asunto: Reporte Trimestral de la Situación General. 1. Conoce por los reportes semanarios que están decreciendo nuestras ventas y producción. Además nuestros costos de garantía son un 9 por ciento de las ventas. El

inventario está 18 por ciento arriba del presupuesto, y el sindicato está amenazando con una huelga. 2. He verificado todo lo anterior. Es mi opinión que esos factores se agravarán en el trimestre siguiente, si no tomamos una acción drástica. 3. Estos problemas no son más que síntomas de una situación más profunda en que estamos metidos. Nuestros problemas reales son: a Nuestra línea de productos es demasiado extensa. Incluyo una lista de los que acusan pérdidas y que debemos descartar mañana. Sé que ventas argumentará que requieren de una línea completa para obtener los pedidos, pero necesitamos decidir que esto ya no es verdad. b. Hemos determinado nuestras especificaciones y procesos copiando los de nuestros competidores. c. Debemos desarrollar algunos productos originales. d. Nuestros problemas de calidad desaparecerán cuando empecemos a entregar lo que sabemos que tenemos, pero creo que tenemos que investigar las especificaciones de nuestra clientela con más detalles y probar con los mismos métodos que ellos usan. e. Tenemos que decirle al sindicato que si no coopera con nosotros en reducir nuestra fuerza de trabajo a fin de hacer frente a nuestros compromisos, cerraremos la planta, y decírselos en serio. 4. Si no estamos dispuestos a hacer lo anterior, sugiero que abandonemos este campo de operación. 5. Un cambio de directiva no alterará los hechos que nos confrontan ahora. Sangre nueva solo creará nuevas promesas hasta que empiecen a conocer la situación que me ha tomado a mí nueve meses para comprenderla. 6. Si está de acuerdo con todas estas decisiones solicito que me proporcione un equipo de corporación que incluya ingenieros industriales, gente de control de calidad y estabilidad, personal de estudio de mercados, y un especialista en inventarios. Los necesitaré por dos meses. Si estoy en lo cierto saldremos a la par en seis meses y obtendremos nuestra primera utilidad, de un modesto uno por ciento, en ocho meses. 7. Si no piensa que debe aceptar estas recomendaciones de acción, apreciaría la oportunidad de transferencia a otra posición dentro de la corporación. Si eso no es posible, entonces renunciaré cuando me lo pida. Respetuosamente, George Elmhurst "Ahora, pensó George, eso debe aclarar suficientemente las cosas. Después de volverlo a leer creo que omitiré el respetuosamente; aún el viejo pensaría que lo estoy adulando. Veamos cómo esta solución funcionaría". 1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y a largo plazo? A corto plazo conseguir para mí el tiempo para hacer las cosas que creo deben ser hechas. A largo plazo será lograr que esta operación realmente deje utilidades. 2. ¿He preparado el camino para la terminación exitosa de esta acción, estableciendo comunicaciones y cordinación con aquellos que serán afectados? Ya he empezado. Es inútil que me dirija al sindicato o al personal experto de corporación antes de que me resuelva el presidente si acepta o no mi idea. Sin embargo, para asegurarme que cuando menos esta porción de comunicación se efectúa, se la llevaré yo mismo en lugar de enviarla por correo. No le gusta que los gerentes de división se alejen de la operación. El verme ahí, dará más énfasis a la gravedad del asunto.

3. ¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un análisis ponderado de la situación, que incluye los "mejores" y los "peores" resultados que se pueden anticipar, o estoy siguiendo las prácticas comunes? Creo haber hecho un análisis apropiado de este caso. Sería posible falsear la situación durante uno o dos trimestres mientras encuentro otro empleo, pero tiene que ser el mejor método, enfrentarme al problema y combatirlo. Lo mejor que puede pasar es que estén de acuerdo conmigo y tengamos éxito. Lo peor será que me despidan. No, espérate, lo realmente peor sería que me despidieran y que alguien tomara mi lugar, operara el viejo plan y produjera utilidades. ¿Puede suceder? No, no lo creo. George llevó su plan a la presidencia. Para su gran sorpresa el presidente lo escuchó cuidadosamente, hizo preguntas incisivas, y luego, estuvo de acuerdo. George regresó a su trabajo y ocho meses después logró un 1.8 por ciento de dividendo. A menudo se preguntó qué fue lo que hizo esto posible. Hay varias soluciones posibles. Quizá el presidente estaba esperando todo el tiempo que alguien formulara su propio plan. Tal vez George solo podía tener éxito en aquello que fuera su invención. A lo mejor su plan era el único sensato. Que el lector decida. Lo importante fue que George evaluó su situación adecuadamente, dio los pasos necesarios, sabía a donde iba, y ahí se dirigió.

Cuidado con los "yo" en el dominio de situaciones
"Y todas las estrellas y todo planeta que gira, y todas las constelaciones del firmamento, dan vueltas alrededor del centro del universo: ese ente encantador llamado Yo" ÓSCAR HAMMERSTEIN El problema al que la mayoría nos enfrentamos al empezar a usar el Dominio de las Situaciones es que olvidamos que no solo nosotros formamos parte de una situación, sino que muy probablemente hemos contribuido en sumo grado a su existencia. Se necesitan cuando menos dos para un conflicto. Con el propósito de vencer esta tendencia natural, hemos de examinar con completa honradez cada situación para evaluar nuestra contribución personal hacia su solución. Si recuerda páginas atrás. La situación del patrón contra la paz y la quietud, Harry, nuestro héroe, colaboró a causar que la situación ocurriera al olvidar permanecer en contacto con sus colegas. Tom Johnson en la situación de la renuencia a la superación ayudó a causar su problema al ignorar la dona mientras detallaba cuidadosamente las dimensiones del agujero con infinitos datos. Puede sucederle a cualquiera. Años atrás era yo gerente de calidad en un programa de proyectiles. Una de mis áreas de responsabilidad era la inspección y prueba de los proyectiles antes de que se los enviara al campo de pruebas para que fueran disparados. Para hacer estas pruebas, lo mismo que otras, tenía un departamento muy grande, lo último en equipo especial y complejo, gente competente y el apoyo absoluto y la motivación de la administración de la compañía. Cuando las aves llegaban al campo de pruebas, gente del cliente e ingenieros de nuestra propia compañía los verificaban. Todos los reportes del campo de pruebas incluían algunos errores. Consistentemente encontraban seis o siete cosas defectuosas en el proyectil, que iban desde un raspón de la planta, hasta un giroscopio mal colocado.

Pero, considerando lo complicado del sistema, que tenía alrededor de 50 000 piezas, no me preocupaba mucho. Parecíamos mejorar constantemente, y sabía con certeza que nuestras fallas eran muchísimo menos que las de otros programas. No obstante, el cliente seguía molestándose mucho y por mi propia gerencia empezó a reclamarme. Expliqué una y otra vez las leyes de la probabilidad, mostré gráficas de mejoramiento, y en general, traté de hacerles entender que no podían esperar algo mucho mejor mientras había seres humanos involucrados. Pero la presión aumentó y empezaron a aparecer señales de que quizá debiera preocuparse por la Ley No. 1, y a pesar de mí mismo, tuve que sentarme a reflexionar sobre el asunto "¿Por qué era esa gente tan poco razonable?". Evidentemente no tenían mi experiencia en problemas de calidad. Con la misma evidencia no me iban a permitir quedarme por ahí el tiempo suficiente para enseñarles mi experiencia. Tenía que haber una solución. Hasta ese momento, había asumido que yo no era parte del problema, o que si lo era, solo era porque había fallado en educar a mis jefes, correctamente. De repente se me ocurrió que yo estaba feliz con seis o siete fallas por pájaro y que posiblemente mi gente estaba consciente de ello. Aparentemente cumplían con mis normas. Tampoco se preocupaban. Así pues, reuní a todos los supervisores y les dije que desde ese momento nuestra norma sería no admitir ni una falla. Cero fallas escribí en el pizarrón. Discutieron unos momentos, se encogieron de hombros y regresaron a su trabajo. Dos entregas después, la gente en el campo de pruebas no pudieron encontrar ninguna falla en el proyectil y nos lo hicieron saber. Después de eso, cero fallas llegó a ser rutina. De vez en cuando algo se descuidaba. Todo el mundo armaba un escándalo, y volvíamos a hacer bien el trabajo. Está claro que por lo que sucedió probamos que un equipo de gente competente y dedicada, con el equipo apropiado, es capaz de encontrar todos los defectos o problemas en un sistema. Sin embargo, eso es muy costoso. Así, trabajando sobre la base de que el problema radica en las normas de la gerencia (el producto se parece al gerente), y no las normas de trabajo de la gente, elaboré el concepto de Cero Defectos con el propósito de evitar las fallas. El concepto es el siguiente: "Los productos de la industria no son lo bastante buenos, las quejas de los consumidores aumentan y hay demasiado desperdicio. Aquellos productos que no causan problemas lo deben a la inversión en pruebas, inspecciones y servicio que están fuera de toda proporción. Muchas compañías gastan 10,15 y aún 20 por ciento de sus dólares de venta en desperdicio, repetición del trabajo, garantías, servicio, pruebas e inspección. Los errores que producen este despilfarro son causados directamente por el personal de la planta, tanto empleados como gerencia. "Para eliminar este desperdicio, mejorar la operación y alcanzar mayor eficiencia, tenemos que concentrarnos en evitar las fallas y los errores que son una verdadera plaga para nosotros. La falla que se evitó no necesita reparación, ni examen ni explicación. "El primer paso es considerar y adaptar la actitud de evitar las fallas. Esta actitud se llama simbólicamente: Cero defectos. "Cero Defectos es una norma para la gerencia, una regla que esta puede transmitir a sus empleados para ayudarlos a decidir hacer el trabajo bien desde el principio. "La gente está condicionada a creer que el error es inevitable. No solo aceptamos el error, sino que lo esperamos. Ya sea que planeemos circuitos, o un proyecto, o que estemos soldando unas piezas, o escribiendo unas cartas, o completando un estado de cuenta, o ensamblando partes, no nos preocupa cometer unos pocos errores, y la

gerencia prevé que esos errores ocurrirán. Creemos que los seres humanos tienen un factor de error inherente en ellos. "No obstante, no mantenemos las mismas normas cuando se trata de nuestra vida personal. Si lo hiciéramos, tendríamos que resignarnos a que nos den menos dinero del debido cuando cobramos nuestros cheques. Esperaríamos que las enfermeras dejaran caer cierto porcentaje de los bebés recién nacidos. Nos parecería natural que fuéramos a casa, pero a la dirección equivocada, periódicamente. Como individuos no toleramos estas cosas. Así que tenemos una doble regla, una para nosotros, otra para la compañía. "La razón de esto es que la familia nos crea normas más exigentes de conducta de lo que hace la compañía. "En breve, tenemos que determinar si nosotros en la gerencia hemos hecho bastante claros nuestros propósitos a aquellos que esperan de nosotros guía y dirección. Debemos proveer una norma comprensible, constante y uniforme para un trabajo de calidad. "Considere las tres áreas básicas de realización en una organización: costos, programación y calidad. "Todas ellas son vitales para el éxito. Cada una requiere la determinación de una norma de realización que no puede ser mal interpretada. "Tome el costo. Todo el mundo tiene una idea de lo que son dos dólares y treinta y cuatro centavos. Puede haber alguna discusión sobre lo que se hace con el dinero, pero todos entendemos su esencia. Se establece un presupuesto y las normas para hacer que el trabajo y los fondos funcionen de acuerdo. "La programación tiene también una base comprensible: el tiempo. Todos usamos los mismos calendarios y relojes. Se especifican en los contratos las fechas de terminación y entrega, junto con los requisitos. O bien, cumplimos con las fechas o no. "Ahora, ¿cuál es la norma de calidad? "La mayor parte de la gente habla del NCA, nivel de calidad aceptable. Un NCA realmente significa una decisión consciente tomada antes de iniciar un trabajo, de producir material defectuoso. Permítame repetirlo, una decisión consciente tomada antes de iniciar un trabajo, de producir material defectuoso. Un NCA, en consecuencia, no debe ser una norma de gerencia. Es una decisión de status quo. En lugar de que la gerencia fije la norma, es la operación la que lo decide. "Considere el NCA que usted fijaría sobre un producto que compre. ¿Aceptaría un automóvil sabiendo de antemano que está un 15 por ciento defectuoso? ¿5 por ciento? ¿1 por ciento? ¿0.5 por ciento? y ¿qué me dice de las enfermeras que cuidan a los recién nacidos? Sería mucha exigencia un NCA de 3 por ciento de torpeza en su cuidado? "El concepto de Cero Defectos está basado en el hecho que son dos factores los que causan los errores: falta de conocimientos y falta de atención. "Se puede medir y subsanar la falta de conocimiento por métodos de todos sabidos y experimentados. Pero la falta de atención es un estado de la mente. Es un problema de actitud que solo la persona es capaz de cambiar. Cuando se le ofrece el reto de conseguirlo y se le alienta para intentarlo, la gente responde con entusiasmo. Recuerde, Cero Defectos no es un método de motivación, es una norma de realización. Y no solo lo es para la gente en la fabricación, sino para todo el mundo. Algunas de las superaciones más grandes tienen lugar en áreas que no son las de manufactura. "La gerencia general es la que ha de dirigir personalmente el programa de Cero Defectos. "Los humanos reciben las normas de sus líderes. Se desempeñan según los requisitos que se les imponen. Tienen que saber que su norma personal es Cero Defectos.

"Para obtener los beneficios de Cero Defectos, ha de decidir hacerse un compromiso personal de superarse en sus actividades. Tiene que quererlo. "El primer paso es: Haga de la actitud Cero Defectos su norma personal. Ahora bien, eso me parecía muy claro. Sin embargo, me encontré con personas que pensaban que Cero defectos era un programa de motivación que culpaba a los trabajadores de todos los problemas. Por años he pronunciado discursos y escrito artículos insistiendo en que no era motivación, que el villano era la gerencia; y tratando de lograr que los profesionales reconocieran que trataban con una nueva filosofía de gerencia, y no con un programa de propaganda. Sin éxito. El hecho de que Cero Defectos ha tenido tanto éxito durante varios años se debe a la inteligencia de los obreros que lo tomaron por lo que realmente era. ¿Cómo fue que fracasé en saber explicarlo? Es que di por entendido que todos habían pasado por la misma experiencia emotiva que yo. El razonamiento será corregido algún día, pero no porque yo haya hecho bien el trabajo desde la primera vez. (Cuando analice un problema con ayuda de la guía de Análisis de Situaciones, siempre use la guía de Prevención de Situaciones como una prueba de usted mismo para que se cerciore de no haber descuidado nada en su ansiedad por expresar su brillante solución. No siempre se percatan los demás de los sentimientos de usted.

Lo que le pagan por hacer algo no lo convierte en profesional
Otro de los problemas para lograr que la gente tome en serio el Dominio de las Situaciones es, naturalmente, que no creen necesitarlo. Después de todo, tienen una magnífica posición en su compañía, que los mima apropiadamente, como lo hacen también sus familias y subordinados y pueden también señalar con orgullo el éxito de su esfuerzo por llegar a donde están. Voltean la cara a los días difíciles del pasado y le mencionan los tipos que no llegaron. Aún quizá le cuenten modestamente las cosas que hicieron para hacer la vida un poco más feliz para aquellos desafortunados. Pero si observa el tono de la conversación y el impacto de su preocupación, se sorprenderá al darse cuenta que en general están orientados hacia el pasado. Sus programas y actividades del presente son meras modificaciones de triunfos pasados. Cada vez precisan de mayor esfuerzo personal para realizarlos. El ejecutivo se encuentra trabajando cada vez más duro que antes, seguramente una de las condecoraciones del éxito. Le gustaría discutir con usted sobre el Dominio de las Situaciones, pero le es difícil aceptar que lo necesita. Cualquier hombre sensato ya sabe esas cosas. Tal vez debiera discutirlo con miembros de la organización con menor experiencia. Si estos estuvieran haciendo mejor su trabajo, él tendría tiempo para estas cosas. Se cree un profesional. Pero, ¿cuáles son las características de un profesional? El profesional de todos modos gana. Controla sus habilidades, dispone de su tiempo, consigue los máximos resultados con un mínimo de esfuerzo. Sí llega a tener algún revés de vez en cuando, lo cataloga como una oportunidad de reeducación. Está relajado, ecuánime y confiado. Conoce todo lo que pasa a su alrededor, y golpea al hierro (para acuñar una frase) cuando está caliente, y solo entonces. Conoce el preciso momento en que se debe actuar. No hay movimiento perdido. Es la presencia del movimiento perdido la que identifica al novato. Como no tiene el control, trata de participar en todo para asegurarse que no lo ignoren. Si tira muchas bolas a la canasta, alguna ha de entrar de vez en cuando. Como una absoluta

identificación del novato tenemos sus largas horas de trabajo y su participación en muchas cosas. Tome el asunto de establecer objetivos. En realidad solo los hay de dos tipos: personales y del negocio. Pregúntele al novato acerca de sus metas personales y de inmediato detallará algo inconmensurable y tal vez pidadoso. "Quiero ser un buen esposo y un buen padre". "Quisiera hacer mi parte en mejorar al mundo". El profesional es específico. "Quiero proveer a mis hijos con la educación que necesitan, y darle a cada uno 50 000 dólares para un principio económico en la vida". "Estaré al frente de la colecta de fondos para el Ejército de salvación, y reuniré un millón de dólares para ellos". Es en el aspecto de los objetivos para la compañía y los departamentos que los dos enfoques se hacen evidentes. El profesional nunca establece una meta que no se pueda medir. El novato no se atrevería ni a imaginar una que tuviera medida. "Mejorar las relaciones con la clientela", "reducir los costos de operación", "superar nuestra calidad", "incrementar la eficiencia", son todos objetivos del novato. Algunas metas del profesional: "reducir las quejas de los clientes en un 23 por ciento en 12 meses"; "reducir los costos de operación a un 4.5 por ciento de las ventas sin disminuir la producción", "reducir defectos por unidad del 6 al 0.5 en el primer trimestre", "incrementar la producción del 86 por ciento al 94 por ciento para el lo. de julio. Estas son metas del profesional. La gente puede entender estos objetivos. ¿A cuál categoría pertenece usted?

Situaciones para practicar cómo evitarlas
Situación No. 1. Se le asignó la tarea de establecer procedimientos uniformes de operación en las 57 oficinas regionales de su compañía. Su único personal es una secretaria que comparte con otra persona. Decide poner por escrito los procedimientos de operación, distribuirlos, y luego conducir una serie de seminarios para que todos los gerentes de oficina de esa área sepan cómo cumplirlos. Use la guía para la Prevención de Situaciones para ver qué resultados obtendrá. Situación No. 2. Ha sido elegido para la mesa directiva de su Alma Mater, una escuela privada. El Comité Estudiantil Pro Libertad Académica acaba de presentar una petición a la mesa directiva, solicitando el derecho de participar en la evaluación anual de los miembros del cuerpo docente. Estos están indignados por esta petición. La directiva le ha pedido que hable con los representantes de ambos grupo y llegue a una solución. Usted escucha los dos puntos de vista, decide que el de los estudiantes tiene su razón de ser, y recomienda que se les permita participar. Use la guía para la Prevención de las situaciones para ver qué resultados tendrá. Situación No. 3. Recibe una carta del Servicio del Impuesto sobre la Renta notificándole que han decidido hacer una auditoría a su declaración dé impuestos. El único punto que piensa que pudieran objetar es su costumbre de deducir un cuarto de su casa como oficina. Así que invita al inspector a deducir un cuarto de su casa como oficina. Así que invita al inspector a que haga la auditoría en su casa a fin de que esté cómodo en su escritorio y pueda usar su máquina calculadora. Use la guía para la Prevención de las Situaciones para ver qué resultados tendrá. Situación No. 4. Los negocios están menos que fabulosos. Es evidente que se necesitan economías. A usted se le asigna esa tarea. Después de analizar el presupuesto,

usted recomienda que se reduzcan los gastos por parejo en un 15 por ciento. Se ordena disminuyan a todos los departamentos sus costos de un 15 por ciento inmediatamente. Su meta de bajar costos fue lograda. ¿Fue esa una buena decisión? En las páginas siguientes se discuten en detalle las situaciones 1 y 4. Las 2 y 3 dependen de usted. Prueba de la Situación No. 1 1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y largo plazo de su acción? Los de corto plazo son establecer una serie de procedimientos de operación que se adapten a todas las oficinas y que los gerentes empiecen a usarlos. Los de largo plazo son lograr que los procedimientos tengan éxito en términos de ahorro y eficiencia, para que se reconozca mi labor, y se me promueva a una buena posición. 2. ¿He preparado el camino para el término de esta acción, estableciendo comunicaciones y cordinación con aquellos que serán afectados? He hecho la mitad. Es decir, mi jefe lo sabe puesto que él me asignó la tarea. Los gerentes de oficina lo sabrán cuando comience a tener los seminarios. Sin embargo, ellos no tendrán nada que decir acerca del contenido de los procedimientos o del modo de seguirlos. Llegarán fríos, y eso pudiera no ser muy bueno. 3. ¿Es el método de realizarlo que he escogido el resultado de un ponderado análisis de situaciones, incluyendo los casos de los mejores y peores resultados anticipados, o estoy siguiendo las prácticas comunes? Culpable. Solo he seguido un método tradicional, como el empleado en el ejército. Lo mejor que puede suceder es que acepten y usen los procedimientos que he desarrollado. Lo peor sería que esos procedimientos no sean adecuados y que causen más problemas de los que tenemos ahora. Otra cosa entre las peores sería que se hayan sentido ignorados y no quieran cooperar para nada. (Leyes 2, 4 y 6). 4. ¿Qué resultado tendré? No muy bueno. Será mejor que haga un Análisis de Situación sobre este asunto. ESTAR CONSCIENTE 1. ¿Cuál parece ser la situación? Estoy a punto de escribir toda una serie de procedimientos para que los usen todos nuestros gerentes de oficina. No estoy seguro de que sean adecuados, ni siquiera si los usarán o no. 2. ¿Cómo supe que la situación existía? Realmente no lo sabía. Yo fui un gerente administrativo, y no creo que me hubiera gustado que me trataran del modo como yo lo iba a hacer. 3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Si no consigo la cooperación de esos gerentes, entonces todo esto será un cadáver, incluyéndome a mí. 4. ¿Qué tan serio es? Crítico. 5. ¿Con cuánto tiempo cuento para resolver la situación? Mucho tiempo. Todavía no he iniciado nada, así es que no hay nada que deshacer. Tengo tiempo para volverme más listo, quizá unos seis o siete meses. EVALUACIÓN 1. ¿Qué evidencia poseo de que la situación existe?

Mi propia experiencia personal, además de las Leyes del Dominio de Situaciones 2, 4 y 6. 2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Cuando yo era un gerente administrativo me molestaba recibir directivas de las oficinas generales. Además, puesto que ninguno de los 57 gerentes afectados había solicitado que todas las oficinas operaran igual, es obvio que no han pensado siquiera en ello. Este programa no es precisamente uno muy popular. 3. ¿Me consta que la evidencia es real? Creo que tendré que hacer un viaje por la compañía para cerciorarme. No obstante, mi pasada experiencia personal sí es real, y he visto lo bastante para creer que las leyes son verdaderas. 4. ¿Podría enumerar los pasos que crearon la situación? Sé que todo comenzó cuando saqué de mi bolsillo una solución tradicional sin tomar en cuenta la situación particular que tenemos aquí. 5. ¿Qué mente debo cambiar para resolver el problema? La mía ya cambió. Eso deja a los 57 gerentes administrativos. 6. ¿Qué piensan esas mentes ahora? Tendré que verlo personalmente, pero me parece que creen que las cosas están probablemente bien ahora, y que no necesitan cambiar a una nueva serie de procedimientos con el propósito de coordinar algo en que ellos no ven ningún problema. 7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta? Cuando todos los procedimientos y disciplinas necesarios hayan sido detallados y puestos en práctica por unos gerentes felices. ACCIÓN 1. Reúna a las personas y puntos clave. Nuestros gerentes administrativos no ven la necesidad de unificar los procedimientos, pero mi jefe sí lo cree. Tengo que imaginar algún modo de que los procedimientos se elaboren y cumplan. 2. ¿Por qué creen esto? Los gerentes solo ven sus propias operaciones. Creen sinceramente que las otras no les afectan. Mi jefe trata con muchos de ellos. Opina diferente. 3. ¿Qué se requiere para que cambien de opinión? Que logre que los gerentes platiquen entre sí acerca de sus problemas. 4. ¿Cuál es el mejor método para lograr el cambio? Reunir a algunos de ellos para que se den cuenta de que sus problemas son similares, y generar en ello el deseo de ayudarse los unos a los otros. 5. ¿Cómo llevo el método a la práctica? Si escojo a varias de las oficinas más grandes, reúno a sus gerentes, y lo hago todo bien, pudieran concebir la idea de invitar a los demás a cooperar en un esfuerzo común. Es necesario que prepare una exposición de los resultados, en dólares, de no tener uniformidad en las prácticas y en los procedimientos. 6. Una vez que todo haya concluido, ¿qué pasos voy a dar para cerciorarme de que no volverá a suceder? Mantener las comunicaciones abiertas asegurándome de que la organización se formaliza. Después de estas reflexiones, nuestro héroe efectivamente invitó a varios gerentes administrativos claves a que se reunieran. Su exposición les demostró la ineficiencia involucrada. También les mostró que no sabía cómo resolverla. Designaron algunos

grupos de estudio, les pidieron a los demás gerentes que se reunieran con ellos para una junta de organización y determinaron los procedimientos necesarios. Empleando a su contacto de las oficinas generales como cordinador (y portaestandarte) se dedicaron al problema de detallar y poner en práctica los procedimientos. Y como las mismas oficinas participaban, se aceptaron los nuevos procedimientos sin dificultad. Evidentemente esto requirió algún tiempo y mucho Dominio de Situaciones. Pero es dudoso que se hubiera podido hacer en alguna otra forma. Se sabe muy bien que la mera elaboración y distribución de procedimientos por las oficinas generales tienen muy poco que ver con su empleo. Esta vez todos participaron. Cada uno recibió algo de crédito, y los mismos procedimientos resultaron quizá mejores que si los hubieran determinado una sola persona. Prueba de la situación No. 4 1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y a largo plazo de esta acción? El de corto plazo consiste en reducir nuestros costos de inmediato para que la compañía no experimente ninguna pérdida. El de largo plazo será el permitirnos capotear este periodo de recesión y volver en fuerza cuando las cosas mejoren. 2. ¿Ha preparado el camino para el término feliz de esta acción estableciendo comunicaciones y cordinación con aquellos a quienes afectará? No, Ni siquiera he hablado con ninguno acerca de esto. 3. ¿Es el método para realizarlo el resultado de un ponderado análisis de situación, incluyendo los mejores y los peores resultados que pueden producirse, o estoy siguiendo un método común? No hubo tiempo de hacer todo eso. La misión tenía que cumplirse en seguida sin importar los resultados inmediatos. Es posible que lo arreglemos después. Lo que esta persona necesitaba era comprender la actitud de eliminación de costos. Olvidó todo aquello de que la gente es más importante que las cosas, o que debe participar en las acciones. Se ha de considerar la eliminación de costos como una actitud que se puede formar. Si su compañía está ganando un dividendo del 5 por ciento después del pago de impuestos, necesita un incremento de 20 dólares en ventas para mostrar un aumento de 1 dólar en utilidad neta. Si es capaz de encontrar el modo de gastar 2 dólares sin perjudicar la operación, logra el mismo resultado. El problema, claro está, es determinar cuáles 2 dólares son los que no hay que gastar. Usted no quiere reducir su capacidad de administrar el negocio adecuadamente, o provocar que su gente se estreche tanto en su manera de pensar que pierda las oportunidades. Cualquiera puede reducir los costos. De un plumazo se elimina un departamento de ventas, o se subarrienda la fábrica, o se raciona a los oficinistas sobre una base de un metro cuadrado. No hay dificultad. Desafortunadamente se lleva a cabo mucha eliminación de costos de ese modo emotivo y errático. Todos conocemos compañías que se embarcan en enormes despidos solo para encontrar, un poco después, que tienen que volver a contratar gente y a entrenarla. La eliminación de costos es una actitud que se puede adquirir. Lo sentido de la eliminación de costos es este: los gerentes están entrenados durante toda su carrera y trabajo hacia una operación y una economía en desarrollo. Cuando su compañía y/o la economía está en apuros, el gerente debe cambiar de este estilo convencional y entrar al mundo extraño de hacer las cosas en forma más económica.

Para él la eliminación de costos es algo imprevisto y forzado por un ambiente opresivo, más bien que una función creativa ejercida como parte de un concepto de gerencia. Esto siempre es penoso, indigno y traumático. A nadie se le olvida su experiencia personal en esos casos. Los programas constructivos se tiran a la basura, personal valioso es eliminado, toda la operación es deliberadamente mutilada, a sabiendas de que la ruta de la recuperación puede ser muy larga. Los altos ejecutivos murmuran algo de sobreexpansión, mercados que se derrumban y tal vez control federal. Hay confusión en las filas directivas. Los hechos de la vida son que la compañía no mantuvo la eliminación de costos como una parte básica de su programa administrativo. Seguramente que se realizan programas de sugerencias, de esfuerzos de análisis de valores, de eficiencia en el trabajo y similares, como parte rutinaria de los negocios. Sin embargo, la sobreexpansión, la sobreorganización, y el descuido de los gastos no se originaron con la gente que contribuye a esas funciones. La eliminación de costos como acción de emergencia solo se produce porque se la descuidó como una necesidad permanente. Subimos de peso porque olvidamos nuestro propósito o perdemos el control. Lo que existe nos lo hicimos nosotros mismos. Para poner remedio a esto, se necesita enfocar la eliminación de costos de una manera muy diferente. Ha de ser una función continua por la cual se evalúa el desempeño de los gerentes. Tiene que incluir innovaciones y creatividad y se ha de administrar equitativamente. Los programas actuales de eliminación de costos pueden fracasar porque son monótonos y penosos. Los gerentes honrados se encuentran con la misma reducción/ pareja de costos, que los más experimentados, que inflan los presupuestos pueden fácilmente sobrevivir. Cada revolución de costos hace surgir el hecho de que las gerencias no tienen una actitud consistente de eliminación de costos. Aún cuando la preocupación por los costos es un factor básico en la gerencia, esa preocupación a veces se nubla por la dificultad de reconocer las oportunidades de mejoría. Llegamos a conocer tanto de nuestro negocio que perdemos la capacidad de observarlo objetivamente. Es posible que sintamos que lo que nos rodea siempre debe ser así; y peor aún quizá decidamos que ya estamos tan conscientes de los costos como se puede estar. Tome el aspecto de los viajes. Muchas compañías insisten en que sus ejecutivos viajen en clase turista para ahorrar el recargo del 10 por ciento al pasaje. A nadie que vuele regularmente le agradan los asientos incómodos, el servicio apresurado, ni las demás humillaciones que acompañan a la clase turista. Cuando la víctima llega a su destino de ordinario está malhumorada, y ciertamente no enamorada de la compañía. No obstante, si invita a alguien a que coopere con sugerencias para una eliminación de costos equivalente al 20 por ciento de sus pasajes aéreos, con la aclaración de que viajará en primera clase de todos modos, esté seguro que lo logrará. Eso le dará algo en que pensar en el avión. Si es del tipo creativo, lo puede retar a que descubra en cada viaje una manera de eliminar costos equivalentes al precio total de sus gastos, además de su trabajo normal. Le encantaría... ¿Por qué interesarse en la eliminación de costos? Si usted no lo está, ¿quién lo estará? La historia de la mayor parte de las compañías muestra una gráfica de crecimiento, seguido de estancamiento, seguido de crecimiento, y así por las generaciones. Lo que no es tan obvio es que el interés en eliminar costos está en proporción inversa a la posición del ciclo que disfruta la compañía. Cuando todo va bien, las palabras que se repiten son

expansión y riesgo. Con el primer síntoma reconocible de retardación, empieza a mecerse el hacha. Inmediatamente se determinan metas de reducción de costos y ejecutivos ceñudos y lacrimosos destrozan la operación para alcanzarlas. Esta experiencia traumática crea una perturbación interna tan grande en la compañía que es posible que esta resienta un ciclo adicional de recesión causado por ella misma, antes de recuperarse. De todos modos los supervivientes nunca volverán a ver a la compañía y a su administración del mismo modo que antes. No tengo que ser muy explícito, todos lo hemos experimentado. Pero si los gerentes están conscientes de la eliminación de costos todo el tiempo, la compañía nunca se pondrá obesa. El problema estriba en la necesidad de mantener esta actitud durante los tiempos de bonanza, a fin de que nunca lo sorprendan con sus costos altos. Así pues, la eliminación de costos ha de ser un programa personal permanente que nunca debe ser descuidado a cambio de actividades más atractivas y temporales. ¿Qué causa los incrementos innecesarios de los costos? Considere esta situación a la inversa. ¿Qué hace usted cuando los costos tienen que ser reducidos dramáticamente? Poda la organización, condensa los trabajos que hay que ejecutar, elimina personal, arrasa con las sucursales, y, en general reúne el todo en un ambiente restringido y consciente de los costos. Esto tal vez significa que había pecado de optimismo en primer lugar. Esta reflexión se aplica a un problema total de la compañía. La mayoría de nosotros no estamos preocupados con eso. Pero si lo considera en términos de una operación departamental, o aún de grupo, la pauta es la misma. Cuando llega el tiempo de la reducción, de repente encontramos de que estábamos orientados hacia un crecimiento perenne. Las discusiones con nuestro personal se han ceñido exclusivamente a la expansión y a la promoción. La aceleración de los costos también es una actitud. Pero la causa básica del incremento de costos es la falta de atención a su crecimiento. Como un dedicado, aunque inadecuado golfista, puedo declarar con hechos que casi todo mi problema en este deporte proviene de que pierdo de vista la pelota. El saberlo no lo elimina automáticamente. Se trata y se requiere de disciplina sistemática. Aquellos que son capaces de imponerse disciplina tienen éxito, los que no, nunca llegan a cobrar en efectivo las opciones de sus acciones. ¿Cuál es la diferencia entre prevención, eliminación y reducción? La prevención de costo es el resultado de evaluar algo tan concienzudamente antes de emprenderlo, que no gasta su dinero a menos de que exista la certeza de que será provechoso. A veces los gerentes juegan con esta categoría cuando dicen cosas como: "Decidí no pintar la fábrica, así que acredito 56 000 dólares a las economías". "No compré ese Rolls". Esto de ordinario lo colocamos bajo el membrete de costos evitados. La prevención de costos es una evaluación permanente de nuevos proyectos, contratación de personal, expansión de la organización, y actividades similares de rutina, en tal forma que se comprueba su propio valor. Es evidente para todos que contratar 100 000 dólares de vendedores que produzcan 90 000 dólares de ventas no valdrá la pena a la larga. Pero quizá no sea tan obvio que reorganizar para crear tres jefes nuevos de departamento, puede que solo resulte en eliminar cuando menos a tres elementos de trabajo mientras se crea un factor de nómina no rentable. Eliminación de costos Eliminar es deshacerse de algo para siempre. Considere el producto que pierde dinero. Es inevitable que no falten quienes señalen que se requiere este producto para

completar la línea, o satisfacer a algunos clientes especiales, o alguna otra buena razón. Ya las conoce todas. Sin embargo, visto a la fría luz del día, el producto es un perdedor. Solo existen tres posibles decisiones: eleve el precio, para que reditúe el margen apropiado, reduzca el costo por la misma razón, o deshágase de él. Por regla general la reducción del costo (y me estoy adelantando) no va a funcionar con este producto, así que debe hacer las otras. Si realmente lo necesita deje que su competidor lo haga para usted y pierda dinero. La eliminación de costo se basa en la reflexión de: ¿Lo necesitamos en lo absoluto? más bien que: ¿Podemos ser más eficientes? o ¿Es este el mejor enfoque? Ya se ha escrito mucho sobre las funciones que se establecieron por una buena razón y después sobrepasan su utilidad. Estoy seguro que en algún lugar del gobierno federal ha de haber una oficina de regularización de diligencias. Sugiero que les proporcione a sus gerentes clave una bala hermosamente montada y que se pueda morder. Esto les servirá de recordatorio, y podrá verificar su eficiencia en eliminar costos caminando por ahí y buscando las huellas de dientes. Reducción de costos Esto es como una dieta. Y como las dietas, de ordinario se realiza en las emergencias. El éxito o el fracaso del proyecto se mide por la obtención de un peso menor, o gasto, que se estableció como objetivo. Como la dieta, es incómoda, antinatural y de ordinario temporal. Su doctor le dice que pierda ocho kilos, pero usted no tiene control sobre cuáles ocho kilos. Los métodos más efectivos en la reducción de costos son aquellos que se enfocan de forma deliberada. El análisis del valor es una técnica práctica para aquellos que requieren hacer una pausa para comprenderlo. También genera una actitud, pero es una actitud de mejorar lo que ya tiene. Así pues, aplique primero la prueba de eliminación y podrá ahorrarse muchos problemas. La clave de la reducción de costos es la determinación de metas tangibles y la supervisión del progreso hacia ellas durante toda la duración del programa. Pero, las metas han de ser específicas. La absolutamente peor de todas que pueda escoger es en la que se rebaja por parejo. Es injusta, impráctica y generalmente inefectiva. Conseguirá la reducción, pero la mayor parte de su tiempo lo pasará concediendo excepciones. ¿Puede establecer la eliminación de costos corno una actitud permanente? Ciertamente. Es bien sabido que las gentes se concentran en las cosas que creen son importantes para sus jefes. Si la prevención de costos es para ellos algo temporal, es porque sienten que así lo es para la gerencia general. Necesitan recordatorios constantes. No hay recompensa por ser frugal en una empresa en expansión. No hay reconocimiento de una adecuada administración del presupuesto. No hay incentivo para gastar el dinero apropiadamente. Sea sincero con esto. ¿Hay realmente algún valor dentro de su área o de su responsabilidad por tener el barco bien estanco? Piense en la gente que colabora con usted. ¿Si viven dentro de su presupuesto, lo menciona alguna vez? Para hacer que la gente inteligente esté consciente de la eliminación de costos, tiene que ayudarlos a reconocerla como una parte importante de su trabajo. Importante para usted y para sus jefes. Naturalmente que si va a decirles que es importante, tendrá que creerla así realmente. No puede fingir. Si descuido es el factor principal para incrementar los costos, la falta de enfoques imaginativos a la eliminación de costos tiene ciertamente que ser un factor igual. Francamente, la reducción de costos no es

nada divertido, y la prevención de costos es considerada como una afrenta por algunas personas. No sé que todo el asunto tenga que ser gracioso, pero sí sé que las gentes hacen las cosas desagradables muy mal. La reacción negativa a las órdenes de reduzcan los costos en cualquier nivel tiene lugar porque suele ser un evento inesperado y aún abrupto. Hay urgencia en todas partes. El dólar es lo único que importa. Los proyectos favoritos, los trabajos triviales y los planes bien formulados todos tienen igual destino. Una manera atractiva y económica de mantener a su gente consciente de la reducción de costos es el programa PPD. PPD significa Peso Por Día. El propósito es ofrecer a toda la gente la oportunidad y la motivación para escudriñar sus propias labores personales y encontrar cómo lograr una reducción de costos igual a 250 dólares al año. Casi todo trabajo tiene cuando menos esta cantidad disponible para ahorrar en su costo, y la gente la encontrará de buen talante cuando el ambiente es correcto. El primer programa PPD se llevó a cabo en ITT. La gente de relaciones públicas tomó mi concepto someramente bosquejado y desarrolló todo un programa usando la caricatura de un tipo con una máscara. Era el tipo de PPD.1 Añadieron más trucos de promoción haciendo juego de palabras con PPD (bad): bad es bueno; únase a los tipos bad; bad gana centavos, etcétera. Se inventó una forma sugestiva: bad dólar. Se explicó el programa a la supervisión, y luego al resto del personal. Se reconocían todas y cada una de las sugerencias que se proponían obsequiando al autor de la iniciativa una taza para café con el letrero "tuve una idea bad", de un lado y "soy tipo bad de ITT, del otro". Eso era todo el premio. Aquí el autor y sus colaboradores hacen juego de palabras con el vocablo inglés BAD (Buck a day) (Polar Al Día), ya que bad significa malo en el idioma inglés (JN. T.) En las divisiones de ITT que usaron el programa durante un mes, se recibieron más sugerencias que el número de empleados que participaron. El promedio de costo por empleado del programa fue de un dólar. La utilidad del mismo fue mejor del ciento por uno. Y todos se divirtieron en grande. Como un resultado favorable del programa aún más importante la comunicación interna mejoró notablemente y el programa regular de sugerencias recibió un gran impulso. Este programa se repite cada año con el mismo resultado.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->