b12 I EL COMERCIO mircoles 8 de setiembre del 2010

almargen

EL COMERCIO mircoles 8 de setiembre del 2010

Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

laS
las empreSaS
empresas y laS
las perSonaS
personas deben enfrentar diariamente adverSidadeS
adversidades que leS
les hacen perder el
ritmo de sus
SuS vidas.
vidaS. una actitud positiva
poSitiva frente a esos
eSoS hechoS
hechos noS
nos debe llevar, primero, a enfocar
adecuadamente el problema y luego a tomar la mejor decisin
deciSin para reSolver
resolver el inconveniente.

JOSHUA D. MARGOLIS
y PAUL G. STOLTZ

I b13

Dedique 15 minutos al da para escribir los

episodios complicados que puedan afectar su bienestar. Estudios sobre estrs revelan los beneficios de
escribir acerca de las situaciones problemticas.

una propueSta
propuesta para enfrentar loS
los momentoS
momentos mS
ms dramticoS
dramticos de la vida

Cmo convertir la adversidad en oportunidad

T

odo marcha bien,

pero de repente
un cliente lo llama y le dice: Nos
cambiamos de proveedor.
O su equipo pierde a otro
buen colega y, sean los mercados dbiles o no, deber seguir cumpliendo las metas.
Entonces, cmo reacciona? Est enojado y desilusionado y quejndose? Se
siente desalentado y victimizado? O experimenta una
sbita rfaga de entusiasmo
matizado, quizs, con temor,
porque intuye la posibilidad
de desarrollar sus habilidades y talentos de manera que
nunca haba imaginado?
Sin embargo, cualquiera
que sea su reaccin inicial,
el desafo es convertir una
experiencia negativa en una
productiva; es decir, contrarrestar la adversidad con la
resiliencia. La resiliencia psicolgica es la capacidad de
responder rpida y constructivamente ante situaciones
de crisis. Pero, por muchas
razones, es difcil ser resiliente: el miedo, la rabia y la confusin. Adems, buscar a los
culpables en vez de generar
soluciones es una tendencia
muy humana. Y una de las
situaciones que menos contribuye a la resiliencia son los
malos consejos de aquellos a
quienes recurrimos.
El campo de la psicologa
se ha dedicado por dcadas a
investigar temas como la capacidad de resistencia (hardiness), el desamparo aprendido, los mecanismos de adaptacin frente a la adversidad
(coping) y la correlacin entre el estilo cognitivo y la salud. En todos se confirma el
hecho de que cada uno tiene
un patrn de pensamiento
consistente y distintivo sobre
los giros y vueltas de la vida;

un patrn que para la mayora de nosotros es habitualmente inconsciente.

Nosotros creemos que
los ejecutivos pueden desarrollar altos niveles de resiliencia en s mismos y en sus
equipos al hacerse cargo de
cmo piensan respecto de la
adversidad. Los ejecutivos resilientes giran rpidamente
desde este anlisis a un plan
de accin (y reaccin). Una
vez que ha sucedido un evento adverso, giran su perspectiva desde un pensamiento
orientado a las causas a uno
orientado a las respuestas.
En nuestros trabajos con lderes hemos identificado
cuatro dimensiones de la adversidad que orientan el anlisis de un evento negativo.
Control. Cuando golpea
una crisis, busca usted lo que
puede mejorar ahora en vez
de identificar los factores que
causaron el incidente?
Impacto. Puede evitar
la tentacin de encontrar las
causas de un problema en
usted mismo o en otros, y
enfocarse en identificar los
efectos positivos que pueden
tener sus propias acciones?
Alcance. Supone que la
causa subyacente a la crisis
es especfica y puede contenerse, o se preocupa de que
pueda ensombrecer todos
los aspectos de su vida?
Duracin. Por cunto
tiempo piensa usted que durar la crisis?
Las primeras dos caracterizan la reaccin del individuo frente a situaciones
adversas, y las ltimas dos
registran su impresin de la
magnitud. Los ejecutivos deben revisar todas.
En las siguientes lneas
describiremos un enfoque
resolutivo para enfrentar
los contratiempos, lo que

iLuStracin: cLaudia gaStaLdo

pREpaRaDo. Lo ms importante para enfrentar la adversidad es no perder de vista el futuro, dicen Margolis y Stoltz.

Escribir ayuda mucho para

enfrentar los problemas
Varios estudios sobre
estrs y mecanismos de
adaptacin a traumas demuestran que el hecho
de escribir puede mejorar el bienestar emocional y fsico. Esa tcnica
permite sentirse en control de una situacin adversa, y mucho ms que
cuando solo se piensa en
ella. Es mejor que el rgimen de resiliencia se realice como ejercicio: deje
al menos 15 minutos para escribir.
Para algunos puede
parecer muy largo, porque
los ejecutivos pocas veces
llamamos un rgimen de
resiliencia. Usando las cuatro dimensiones como gua,
pueden aprender a dejar de
sentirse paralizados frente
a las crisis, a responder con
fuerza y creatividad, y a ayudar a otros a hacer lo mismo.
La advErsidad goLpEa

Las personas comnmente

caen en una de dos trampas

emocionales. Una de ellas
es sentirse desinflados o
desilusionados, maltratados, desanimados y hasta
asediados. La otra trampa es
la victimizacin. Muchos de
nosotros asumimos el rol del
observador impotente.
La adversidad contempornea es como una hidra

de dos cabezas. Primero, los

ejecutivos altamente exitosos se enfrentan a una rpida sucesin de retos que no
les son familiares. Como se
sienten desalentados e impotentes, les dan la espalda
a los problemas y desafortunadamente, tambin a las
personas que podran ayudarles.

capacidadEs

Algunas investigaciones
independientes en el rea
de la psicologa, y nuestras
propias observaciones, sugieren que la habilidad para
reponerse de las consecuencias de los sucesos adversos
depende de la capacidad para descubrir y comprender
las creencias implcitas que

El desafo es convertir una experiencia

negativa en una productiva; es decir,
contrarrestar la adversidad con la resiliencia
La resiliencia psicolgica es la capacidad de
responder rpida y constructivamente ante
situaciones de crisis

uno tiene respecto de estos;

y de cambiar la forma en que
respondemos a ellos.
Cuando experimentamos un episodio complicado, rpidamente hacemos
suposiciones acerca de sus
causas, magnitud, consecuencias y duracin. Decidimos de inmediato, por ejemplo, si era inevitable, si estaba

tienen tiempo para hacer

cualquier cosa, menos si
involucra una reflexin.
Pero, de hecho, terminar ahorrando tiempo. En
vez de quejarse y dejar que
interrumpan su trabajo,
usted habr comenzado a
formular soluciones.
Hgalo todos los das.
Cuando aprende una nueva habilidad, la repeticin
es crucial. El rgimen de
resiliencia es un programa para estar en forma a
largo plazo. No es necesario que experimente un
trauma grave para practicar.
fuera de nuestro control o si
podamos haberlo prevenido
de alguna manera. Los ejecutivos deben dar un giro, desde este tipo de pensamiento
reflexivo a uno activo, para
analizar la mejor forma de
responder y reflexionar sobre los aspectos que s pueden controlar, el impacto que
podran tener estos y cmo se

puede contener el alcance y

duracin de las crisis. Tres
tipos de preguntas pueden
ayudar a dar este giro: para
especificar ayudan a los ejecutivos a identificar modos
de intervenir; mientras ms
especficas las respuestas,
mejor. Las preguntas para
visualizar desvan la atencin
del evento adverso a un resultado ms positivo. Las referidas para cooperar incentivan
a buscar la ayuda de otros no
para recibir afirmacin o
conmiseracin, sino para resolver problemas. Cada tipo
de pregunta puede clarificar
cada una de las dimensiones
del pensamiento resiliente.
Miremos cada dimensin.
Control. Segn varios estudios, nuestras reacciones
frente a situaciones estresantes dependen del grado
de control que creemos que
podemos ejercer.
Especificar. En qu aspectos puedo influir directamente para cambiar el curso
de esta situacin adversa?
Visualizar. Qu hara el
ejecutivo que ms admiro en
esta situacin?
Cooperar. Quin de mi
equipo me puede ayudar,
y cul es la mejor forma de
comprometer a esa persona
o grupo de personas?
La meta de estas preguntas no est relacionada con la
bsqueda de un plan de accin final o de una comprensininmediatadecmodebera reaccionar el equipo. Ms
bien tiene que ver con generar
posibilidades, con desarrollar
de una forma disciplinada y
concreta un inventario de lo
que se podra hacer.
Impacto. Nuestra fe en
la posibilidad de darles un
giro a las circunstancias est
relacionada con lo que suponemos fueron las causas

del evento negativo: acaso

el problema se origin con
nosotros personalmente o
en alguna otra parte?
Precisar. Cmo procuro que mis acciones tengan
el impacto ms inmediato y
positivo sobre esta situacin?
Influir. Qu efectos positivos tendra mi esfuerzo en
las personas que me rodean?
Cooperar. Cmo puedo
movilizar a las personas que
an siguen dudando?
Alcance. Cuando nos enfrentamos a un contratiempo, tendemos a suponer que
sus causas son especficas a
la situacin o son atribuibles
a una variedad de situaciones, como un veneno que
mancha lo que tocamos. Para desarrollar la resiliencia,
los ejecutivos deben dejar
de pensar en el alcance de las
causas y enfocarse en cmo
limitar el dao.
Diferenciar. Qu puedo
hacer para reducir el impacto
negativo de esta adversidad,
aunque sea en 10%? Qu
puedo hacer para maximizar
los potenciales efectos positivos, aunque sea en 10%?
Coordinar. Qu fortalezas y recursos desarrollar
junto a mi equipo?
Cooperar. Qu puede
hacer cada uno por s solo y
qu podemos hacer en conjunto para contener el dao
y transformar la situacin en
una oportunidad?
Duracin. A veces pareciera que algunas dificultades nunca terminan. Pero
puede frenar este tipo de pesadillas si se plantea ciertas
preguntas respecto a la duracin. Eso s, en este caso es
importante la visualizacin
del resultado deseado.
Perspectiva. Cmo quiero que se vean las cosas al otro
lado de esta adversidad?

Sealar. Qu puedo hacer ahora para movilizarme

en esa direccin?
Cooperar. Qu pasos
podemos organizar como
equipo, y qu procesos desarrollar y adoptar para enfrentar esta adversidad?
Las preguntas podran
haber sido un catalizador
para la recoleccin de informacin necesaria para justificar el cambio u oponerse
a l, para los anlisis que los
equipos necesitaran hacer
y para las preguntas acerca
de varios canales de venta y
enfoques que requeran respuestas.
REspuEstas

A pesar de que los grupos de

preguntas ofrecen un marco de referencia til para volver a entrenar las formas de
pensar de los ejecutivos, no
basta solamente con saber lo
que hay que preguntar.
Usted no se har ms resiliente porque ha ledo hasta
aqu y ha tomado nota de las
preguntas que hay que hacer
la prximavezque golpee una
situacin desestabilizadora.
Para fortalecer su capacidad
de resiliencia, debe interiorizar las preguntas sealadas.
Adems, debe considerar que cuando se est bajo
una presin constante, la
capacidad de resiliencia de
los ejecutivos es crucial para poder mantener su salud
mental y fsica.
Paradjicamente, la resiliencia se construye mejor
precisamente cuando las
cosas se ponen ms difciles;
cuando nos enfrentamos a
los desafos ms complejos,
estamos bajo un gran riesgo de reaccionar equivocadamente y cuando menos
podemos ver las oportunidades que se presentan.