UNA MIRADA RETROSPECTIVA A NUESTRA

EVOLUCIÓN
ENTENDIENDO EL ÉXITO DEL PROYECTO
KAM JUGDEV, Profesor Asistente, Gestión de Proyectos y
Centro de Estrategia para la Gestión Innovadora, Universidad
de Athabasca.
Calgary, Alberta, Canadá

RALF MÜLLER, Profesor Asistente, Departamento de

Administración de Empresas
Escuela de Economía y Negocios, Universidad de Umeå,
Umeå, Suecia

ABSTRACTO Introducción
Nuestros puntos de vista sobre el éxito del proyecto
tienen cambiado a lo largo de los años de las
E l éxito es una palabra interesante. La palabra connota cosas diferentes a diferentes.
Personas y es muy dependiente del contexto. Tratando de precisar qué éxito
definiciones
que se limitaron a la implementación
medios en el contexto del proyecto es similar a obtener el consenso de un grupo de
Fase del ciclo de vida del proyecto a las definiciones.
La gente en la definición de "buen arte".
que reflejan una apreciación del éxito
El propósito de este documento es presentar una mirada retrospectiva al éxito del proyecto.
Sobre todo el proyecto y producto.
en la literatura durante los últimos 40 años y ofrecen una perspectiva sobre el entendimiento
ciclo vital. Este artículo evalúa nuestra evolución.
del éxito del proyecto en un futuro próximo. Nuestras opiniones sobre el éxito del proyecto han
comprensión del éxito del proyecto
cambiado.
En los últimos 40 años y discute.
a lo largo de los años a partir de definiciones que se limitaron a la fase de implementación de
Condiciones para el éxito, éxito crítico.
El ciclo de vida del proyecto a las definiciones que reflejan una apreciación del éxito sobre el
Factores y marcos de éxito. los
Proyecto y ciclo de vida del producto. La gestión de proyectos puede tener valor estratégico
El artículo concluye con una visión holística de
cuando
éxito del proyecto y sus implicaciones para
Se establece una conexión clara entre la eficiencia y la eficacia de un proyecto.
práctica. Este es un tema importante
hecho y cómo los productos y servicios del proyecto proporcionan valor comercial. Sin embargo,
Porque los proyectos son cada vez más.
Si el éxito del proyecto se limita a las variables de tiempo, costo y alcance, y los enlaces
forma común de trabajo, y las líneas
falta el valor del producto / servicio, entonces la gestión del proyecto se percibe como
entre el proyecto y el trabajo de proceso son
Proporcionar valor táctico (operacional) y no valor estratégico.
más difícil de discernir. Cada vez más, más
La discusión es relevante para académicos que estudian los conceptos de éxito y
Los jefes de proyecto trabajan en empresas.
Fracaso, ya que presenta una síntesis de la literatura. El tema es importante porque
usando el programa y la gestión de cartera
Tiene orientaciones sobre las futuras orientaciones de la gestión de proyectos en el contexto
como un medio para organizar proyectos relaciona-
estratégico.
dos trabajo. El éxito del individuo.
y en vista de algunas áreas de investigación actual en el campo (por ejemplo, programas y
proyectos, por lo tanto, impacta la más amplia
gestión de cartera, modelos de madurez y gestión estratégica de proyectos).
organización en varias dimensiones y
El tema plantea cuestiones importantes para considerar con respecto al éxito del proyecto
Realiza el concepto de proyecto y proyecto.
y la gestión de las expectativas del cliente. Una comprensión diversificada del éxito es
El éxito de la gestión que mucho más
Necesario tanto para los gerentes de proyecto como para los ejecutivos. Los practicantes a
pertinente. El tema también es importante.
menudo manejan
Porque tiene relación con el futuro.
múltiples proyectos y se enfrentan a prioridades competitivas a diario, particularmente como
Direcciones de gestión de proyectos en el
Manejan simultáneamente varios proyectos en diferentes etapas de sus ciclos de vida.
contexto estrategico.
y esforzarse por equilibrar los diversos objetivos que se derivan de diversas agendas de partes
interesadas.
Palabras clave: gestión de proyectos; crítico Los gerentes de proyecto deben responder la pregunta "¿Cómo está tu proyecto?"
factores de éxito; ciclo de vida del proyecto; producto
Para eso, están constantemente tratando de definir y gestionar el éxito del proyecto en ambos.
ciclo vital; éxito del proyecto; programa
Maneras subjetivas y objetivas. Una comprensión básica de los conceptos y problemas.
y gestión de cartera.
Relacionado con el éxito es por lo tanto esencial para los gerentes de proyecto. Para ello, el papel.
Termina con consejos prácticos para gerentes de proyecto sobre tendencias y futuras
interpretaciones. del éxito del proyecto.
En estos días, los gerentes de proyecto y Tarjeta de puntuación y activo intangible
Monitor (Sveiby, 1997). Rendimiento financie- indica que el alcance es el principal
los ejecutivos también son cada vez más
ro determinante del éxito del proyecto (Tukel
Participa en proyectos como parte de un
las medidas siguen siendo el pilar & Rom, 2001).
programa.
En la práctica, sin embargo, como no hay Herramientas de mejora de la calidad y
o cartera de proyectos (es decir, una
consenso sobre cómo medir intangible Técnicas en gestión de proyectos.
organización que las empresas utilizan para
Activos (Allee, 2001). ayudar a llamar la atención hacia la
gestionar proyectos dentro y entre
En la carrera por crear valor empresarial, eficacia
departamentos). Estas prácticas permiten
Las empresas están recurriendo a la gestión medidas y aumentar la conciencia
Empresas para integrar mejor los proyectos.
de proyectos. de la importancia de reunir información
dentro de la organización permanente
para ayudarlos a ir más allá del cliente (Jonker, 2000;
estructura. A medida que los proyectos se
posiciones de desventaja competitiva Kumar & Wolf, 1992; McManus,
convierten en un
o paridad Definiciones mecanicistas 1999). Sin embargo, la eficacia mide.
forma de trabajo cada vez más común, la
tempranas no son tangibles o tan fáciles de agarrar
Líneas entre proyectos y procesos.
de gestión de proyectos centrada en la como métricas de eficiencia, y toman
El trabajo se está volviendo más difícil de
variables de tiempo, costo y alcance; de lo más largo para determinar (por ejemplo,
discernir.
contrario sobre el
A medida que más personas trabajan en
conocido como el "triángulo de hierro" curso de la mejora del proceso o
un entorno.
(Atkinson, 1999). Definiciones recientes de ciclo de vida del proyecto). Efectividad,
donde programa y portafolio
La gestión de proyectos es más inclusiva. entonces,
Se utilizan prácticas de gestión,
y enfatizar la importancia de se convirtió en un área secundaria de
Necesito entender cómo el éxito del
Trabajando con los grupos de interés para enfoque en
proyecto
definir. Gestión de proyectos (Belout, 1998).
se define, particularmente en términos de
Necesidades, expectativas y tareas del El enfoque en la eficiencia mide aún más
El proyecto y los ciclos de vida del produc-
proyecto. establece gestión de proyectos
to.
Estas definiciones describen la gestión de como activo operacional, tenemos mucho
porque el programa y el éxito de la cartera
proyectos. trabajo por hacer antes de la gestión del
Es un agregado del éxito del proyecto.
como implicando cultural, estructural, proyecto
El papel comienza con un vistazo a
Aspectos prácticos e interpersonales. Es visto y apoyado como una estrategia
Valoración de activos y estratégica y
(Cleland e Irlanda, 2002). "Proyecto activo.
operativa.
la gestión se trata de gestionar personas Activos Estratégicos y Operacionales.
bienes. Luego, el papel examina
Para entregar resultados, no gestionar. A nivel estratégico de la firma, ejecutivos.
éxito del proyecto a través del proyecto
trabajo ”(Turner, 1999, p. 4). Proyecto centrarse en la creación de la empresa
y ciclos de vida del producto. Esto es
La gestión, pues, se aplica sobre proyectos. Estrategia, visión y misión. Estas
seguido
Para optimizar la eficiencia y la eficacia. Los conceptos se ponen en práctica en
por una revisión de los cuatro períodos en
Sin embargo, el énfasis en el El nivel operativo de la firma por
el
literatura ha estado en la gestión de Los que implementan los planes y
literatura de gestión de proyectos y una
proyectos crear los productos y servicios relacionados
Discusión sobre las condiciones para el
valor para optimizar la eficiencia, y (Floyd & Woolridge, 1997). Medio
proyecto.
Esto lo consolida como un operativo los gerentes son instrumentales en la
éxito, factores críticos de éxito del proyecto
concepto. implementación
(CSF), y marcos de éxito de proyectos.
La eficiencia busca maximizar La estrategia de la firma, mediante la cual
El trabajo concluye con un enfoque holístico.
salida para un nivel dado de entrada, y produciendo productos y servicios a
vista del éxito de la gestión de proyectos
efectividad significa lograr el menudo
y una discusión sobre las implicaciones
metas u objetivos; ambos están orientados Implica prácticas de gestión de proyectos.
para
a objetivos Las empresas se centran en esos activos.
práctica. Comenzamos con una visión
prácticas relacionadas con el logro que, cuando se desarrolla y se sostiene,
general de
Éxito (Belout, 1998). Coloquialmente Proporcionarles un competitivo.
valoración de activos.
La eficiencia es ampliamente conocida Ventaja (Barney, 2002). Otros menos
como hacer Los activos importantes son vistos como
Valor del producto / servicio
Las cosas bien, y la eficacia como hacer. soporte
El éxito de la empresa se define amplia-
las cosas correctas El proyecto activos, y se hacen típicamente en el
mente como
El Instituto de Gestión (PMI) a nivel mundial Nivel operacional. Algo de la literatura
Ganando en el mercado, y las empresas.
estableció una guía para el proyecto pretende discutir la gestión de proyectos
tienden a medir esto con financiera y
Cuerpo de gestión del conocimiento estrategicamente pero en realidad
indicadores económicos (es decir, medidas
(Guía PMBOK®) no define estos Se enfoca en ello como un concepto
de retorno,
términos, pero se refiere a tal eficiencia operacional.
medidas de cuota de mercado, y acciones
Indicadores como cronograma y rentabili- (ESI-International, 2001; Hartman,
medidas de valor [Barney, 1996]).
dad. 2000; Ibbs y Kwak, 1997;
Las empresas se centran en su mezcla de
ratios (Project Management Pennypacker, 2001). En particular, la
activos
Instituto, 2004a). Literatura sobre el Trabajo en madurez de gestión de proyec-
y determinar cuáles deberían
Ventajas de utilizar la gestión de proyectos. tos.
Desarrollar más a fondo y cuáles desesti-
enfatiza ampliamente la eficiencia Los modelos pretenden proporcionar a las
mar.
Indicadores, como el aumento de la empresas.
Como sociedad, estamos acostumbrados.
rentabilidad. Con una ventaja competitiva. Un reciente
al modelo financiero que
y reduciendo costes, tiempos de ciclo, La crítica de estos modelos indica que
mira los activos y valores tangibles
y riesgos de fracaso (Kerzner, 1994). Este no es el caso y que una inversión.
en dólares, pero "... la esencia de
Literatura sobre las compensaciones entre en madurez de gestión de proyectos
La riqueza es la perspectiva de los
beneficios, no tiempo, costo y alcance (incluyendo
Su fuente física ”(Baxter, 1985, p. calidad
218). En otras palabras, el énfasis es
sobre las medidas cualitativas. Dos
ejemplos
de medidas cualitativas en la gestión.
la literatura incluye el equilibrado

prácticas, en su mayor parte, conducen a
paridad competitiva (Jugdev y Thomas,
2002a). Madurez de gestión de proyectos.
modelos evalúan las competencias
codificadas en
los niveles de proyecto y programa (Kujala
& Artto, 2000; Lubianiker & Schwartz,
2001). Muchos de los modelos consisten en
Cinco etapas lineales: inicial, repetible,
Definido, gestionado y optimizado.
(Dinsmore, 1998). Los modelos de madurez.
centrarse en mejoras incrementales
En el proyecto y operativa.
nivel y enfatizar el conocimiento de que
Puede ser transferido a través de docu-
mentos,
Encuestas, lineamientos, plantillas, o
manuales.
Sin embargo, la creación de valor implica
Más que el conocimiento explícito de
captura.
La creación de valor implica combinar
tangible
activos tales como financieros, físicos,
y activos tecnológicos con menos tangibles.
Los humanos, organizativos,
y activos sociales (Brush,
Greene, Hart y Haller, 2001). los
Valioso, Raro, Inimitable, y
Marco de enfoque organizacional (VRIO)
pregunta si el recurso es valioso,
Raras, inimitables y organizacionales.
Enfocado (Barney, 2001). Al evaluar
madurez de gestión de proyectos
modelos en contra de estos criterios,
encontramos
que los modelos no son, en y de
Ellos mismos, una fuente de competitividad.
ventaja según lo reivindicado (Jugdev &
Thomas, 2002b). Una razon es que
Dirección de modelos de madurez codifica-
da (tangible).
conocimiento, y una gran parte de
conocimiento de gestión de proyectos es
Intangible y basado en el conocimiento. los
El conocimiento intangible reside en una
organización de la empresa, humana y
capital social.
Kloppenborg y Opfer's (2002)
Metanálisis de la gestión del proyecto.
literatura (principalmente del norte
Publicaciones americanas) apoya la
La postura de que la gestión de proyectos
es una
concepto táctico. En la década de 1970, la
literatura.
Centrado en herramientas y técnicas.
(es decir, software, estructuras de desglose
del trabajo,
y la evaluación del programa y
técnicas de revisión). En la década de 1980,
la
La literatura comenzó a centrarse en la
importancia.
de la "profesión" pero se mantuvo
Técnicamente orientado como lo cubrió.
diseño a costo, costo del ciclo de vida,
riesgo
Gestión, control de costes y horarios.
y sistemas de control. sin embargo, el
La literatura también comenzó a abordar
comprensión de la gestión de proyectos
tales
como un activo organizacional? Contestar
Temas como team building y calidad. En
Esta pregunta, tomamos la perspectiva.
La década de 1990, la literatura tomó más
del proyecto y ciclo de vida del producto.
de una
y luego revisar cronológicamente el
Enfoque de recursos humanos y trato.
Desarrollo del éx
Con temas de liderazgo. Más reciente
la literatura de gestión de proyectos se
centra El proyecto y los ciclos de vida de los
En competencias, stakeholders, desempeño.
productos.
En esta sección, presentamos una visión
Medidas y gestión de proyectos.
general.
como trayectoria profesional. Para la
del proyecto y del ciclo de vida del
mayoría
producto a
parte, sin embargo, el metanálisis indica
Explicar cómo nuestros puntos de vista
Que las publicaciones en gestión de
sobre el éxito del proyecto.
proyectos.
se definieron de manera estrecha sobre la
principalmente centrado en herramientas
años. Esta perspectiva restringida contribuye
y técnicas y la práctica en el
a nuestro entendimiento del proyecto
Nivel táctico de la firma. Soporte adicional
la gestión como operativa
Para esta posición era evidente en
concepto en lugar de uno con clara
Los Ulri y Ulri (2000) cienciométricos.
valor estrategico El ciclo de vida del
análisis de 3,565 artículos (principalmente
proyecto es:
Norteamericana) que identificó evolutiva
“Una colección de secuencias generalmen-
Tendencias y temas en proyecto.
te secuenciales.
gestión desde 1987-1996). Su
fases del proyecto cuyo nombre y número
Los hallazgos indican que antes del 1992-
están determinados por el control
Periodo 1997, pocas publicaciones discuti-
Necesidades de la organización u organi-
das.
zaciones.
gestión de proyectos en el
involucrado en el proyecto ”(Proyecto
Contexto de planificación estratégica,
Instituto de Gestión, 2000, p. 192).
empresa.
La Guía PMBOK® describe la
Misión, y la importancia de las empresas.
ciclo de vida del proyecto como un
Desempeño de gestión.
subconjunto de la
Cabanis describe la conexión.
Ciclo de vida del producto, con la vida del
entre la gestión de proyectos y
producto.
estrategia al afirmar que la conexión
ciclo típicamente incluyendo un operativo
Se trata de involucrar al gerente del
fase seguida por la clausura
proyecto.
o jubilación (Proyecto
al inicio del proyecto (por ejemplo, proyecto
Instituto de Gestión, 2004a). los
Selección y / o proceso de venta.
La guía PMBOK® advierte que “cuidar
[Cabanis, 1998]). Sin embargo, esta es una
debe tomarse para distinguir el
definición operativa porque, en
ciclo de vida del proyecto a partir de la
Condiciones prácticas, gestión estratégica.
vida del producto
Se trata de “la dirección de las organizacio-
ciclo ”(Project Management Institute,
nes”.
2004a, p. 24) (énfasis añadido).
y se ocupa del éxito de la empresa, el
La Guía PMBOK® presenta
fracaso,
Varias representaciones del proyecto.
y la competencia (Rumelt,
ciclo de vida que vincula el proyecto a
Schendel, y Teece, 1994, p. 9). A diferencia
operaciones de la firma (Proyecto
de,
Instituto de Gestión, 2004a).
Toney (1997) indica que el proyecto.
La mayoría de los ciclos de vida del
la gerencia podría lograr una
proyecto incluyen
“Posición estratégica” abordando varios
fases de conceptualización, planificación,
Áreas problemáticas: proyecto promotor.
ejecución y terminación
Beneficios de gestión, midiendo la
(Pinto & Prescott, 1990). Tornero
resultados de la gestión de proyectos, y
(1999) utiliza los términos germinación.
dirigiéndose tanto al personal como
(propuesta e iniciación), crecimiento.
Cuestiones de metodología. Estos temas son
(diseño y tasación), vencimiento
una
(ejecución y control), y metamorfosis.
mezcla de lo que necesita ser abordado en
(finalización y cierre).
El nivel táctico y los niveles estratégicos de
Ellos no suelen abordar
La firma. En particular, midiendo el
fases más allá de la terminación, tales
Resultados de la gestión de proyectos
como
connotes
Las fases de uso del producto / servicio. los
cómo podría la gestión de proyectos
La siguiente tabla muestra ejemplos de
Apoyar el éxito organizacional a largo
Proyectos y ciclos de vida del producto
plazo.
desde
Si el valor del negocio es la eficiencia.
La Guía PMBOK®.ito del proyecto.
Y efectividad, ¿cómo ha sido la literatura?
en el éxito contribuido a nuestra
 ADQUISICION DE DESARROLLO DE
Las fases CONSTRUCCIÓN FARMACÉUTICO DEFENSA SOFTWARE
Fase inicial: Exploración del
Factibilidad Descubrimiento y Prueba de Ciclo
detección concepto y
Conceptualización, Conceptual
Definición
Planificación

Project Life Cycle

Primer ciclo de
Planeación y Preclínico Demostración & construcción
Fase intermedia: diseñando Desarrollo Validación
Product Life Cycle

Producción / Ingenieria &

Implementación Fabricación Segundo ciclo de
Producción Registro (s) Workup Desarrollo construcción

Fase final: Post-Envío Producción y Ciclo final incluyendo

Entregar Rotación y puesta en Pruebas, construcción final
marcha Actividad Despliegue

Operaciones: Soporte de Despliegue

Utilización Operaciones

Desmantelamiento:
Cerrar
Tabla 1: Descripción general del proyecto y los ciclos de vida del producto (Guía PMBOK®)

En la tabla anterior, el término producto puede contribuir al éxito del proyecto,

ejemplo, la fase inicial del proyecto es es poco probable que sea capaz de
ciclo de vida se refiere a la inicial, interme-
Llamada viabilidad, descubrimiento y prevenir el fracaso "
dia,
cribado. (de Wit, 1988, p. 164). Otro
y las fases finales del proyecto y la
Concepto de exploración y definición, forma de entender esta distinción
Operaciones y fases de desmantelamiento.
y prueba del ciclo del concepto a través es con lo que a menudo se oye decir que
mientras que el término ciclo de vida del
Los cuatro tipos de proyectos específicos "el
proyecto
de la industria. La operación fue un éxito, pero la
describe la inicial, intermedia, y
encima. paciente murió. "Por lo tanto, Cooke-Davies
fases finales del proyecto (Proyecto
El éxito del proyecto es a menudo errónea- (2002) distingue entre:
Instituto de Gestión, 2000). La horizontal
mente
línea rayada retrata donde el
Evaluado solo al final del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto termina dentro
Ciclo de vida, como gestión de proyectos. • El éxito de la gestión de proyectos, siendo
del producto.
los resultados están disponibles y son medido contra el tradicional
ciclo vital. El ciclo de vida del proyecto.
convenientes medidores de rendimiento (es decir,
Entonces, es un subconjunto de la vida del
a medida (Munns y Bjeirmi, 1996). tiempo,
producto.
Por ejemplo, la construcción y costo y calidad), y
ciclo. La tabla también muestra cuatro
Fin del ciclo de vida de los proyectos
diferentes
farmacéuticos. Proyecto de éxito, siendo medido.
proyectar ciclos de vida que abarcan el
en la fase final del proyecto y no en contra de los objetivos generales de la
construcción, farmacéutico, defensa
abarcar las operaciones de producto o proyecto.
adquisición y desarrollo de software
desmantelamiento
industrias El sombreado gris en el
fases En contraste, la Uno puede sin duda pensar en ejemplos.
La mitad inferior de la tabla muestra las
adquisición de defensa y software donde los proyectos no fueron gestionados
fases.
Los ciclos de vida del proyecto de desarro- bien desde una perspectiva de gestión de
que no están cubiertos por la industria
llo incluyen proyectos,
específica
La fase de operaciones y, por tanto, retratar. sin embargo, fueron vistos como exitosos.
proyectar ciclos de vida. Para el
Una conexión más clara al producto. Por ejemplo, la ópera de Sydney
propósitos de este documento, estamos
Uso y valor comercial. Podemos lograr Tomó 15 años para construir y tenía 14
discutiendo
Una comprensión más holística del años.
tanto el proceso del proyecto (que
proyecto. veces sobre el presupuesto, sin embargo, se
abarca el ciclo de vida del proyecto), así
éxito midiendo el éxito durante muestra con orgullo
como
operaciones y desmantelamiento como una obra maestra de ingeniería.
el producto (que abarca el producto
cuando se toman medidas de efectividad Así, en el de Wit y Cooke-Davies.
fases del ciclo de vida) (Wateridge, 1998).
en cuenta e involucrar la entrada de contexto, esta iniciativa fue un fracaso en
La tabla anterior también refleja la varia-
diferentes partes interesadas (por ejemplo, términos de éxito en la gestión de proyec-
ción
usuarios finales) tos,
En terminología, así como algunos
(Atkinson, 1999; Freeman y Beale, Pero fue un éxito en términos de proyecto.
puntos en común entre el proyecto
1992; Munns y Bjeirmi, 1996). éxito (Baccarini, 1999; Munns &
tipos Algunos de los términos utilizados son
De Wit (1988) discute el concepto. Bjeirmi, 1996). Los ejemplos también
específico de la industria (Project Manage-
del éxito en la gestión de proyectos en abundan
ment
términos de tiempo, costo y calidad / por el cual los proyectos se manejaron bien
Instituto, 2000). Aunque el
rendimiento desde una perspectiva de gestión de
La guía PMBOK® indica que diferentes
(alcance), e indica que proyectos,
los términos se usan para describir el
El éxito del proyecto implica objetivos más sin embargo, fueron percibidos como
proyecto
amplios infructuosos.
fases, no aborda estos
Desde los puntos de vista de las partes Un estudio de 1998 sobre la medición del
inconsistencias o la falta de estandariza-
interesadas. proyecto.
ción
A lo largo del ciclo de vida del proyecto. éxito en la tecnología de la información.
en la literatura (proyecto
Aunque “buena gestión de proyectos
Instituto de Gestión, 2004a). por
industria ogy señaló la importancia de
considerando el aporte de las partes PROJECT LIFE CYCLE
interesadas sobre el éxito
y examinando el éxito en el contexto. PROJECT LIFE CYCLE
del proceso del proyecto y
Conception Planning Production / Handover Utilization Close Down
Producto (Wateridge, 1998). Ciclos de vida
Implementation
que no miden el éxito más allá
La fase final del proyecto limita el proyecto.
Period 1: Project
responsabilidades del gerente con respecto
Implementation and
a
Handover (1960s - 1980s)
Problemas que surgen durante la produc-
ción.
fase, y esto puede crear cliente Period 2: CSF Lists (1980s - 1990s)
Cuestiones de satisfacción. Estrechamente
ciclos de vida definidos también restan
Period 3: CSF Frameworks (1990s - 2000s)
valor a la
equipo de proyecto trabajando de manera
más cohesiva Period 4: Strategic Project Management (21st century)
Con el equipo empresarial y aporte.
a una actitud de "ese no es mi problema" Tabla 2: Medición del éxito a lo largo del proyecto y ciclos de vida del producto
(Frame, 1994, p. 6). Tales cuestiones
perpetuar el enfoque en métricas de atención. Marco se refiere a estos
Perspectivas estrechas como proyecto la utilización y el cierre no lo hicieron
eficiencia,
tradicional. Surgen como componentes del proyecto.
que son más fáciles de calcular cuando
Prácticas de gestión, e insta al proyecto. gestión de la literatura de éxito hasta
Comparado con factores de éxito menos
gerentes para ampliar su duración de Periodo 3, cuando más completo.
tangibles.
responsabilidad y responsabilidad Se desarrollaron marcos de CSF.
Este enfoque también mira al proyecto.
(Marco, 1994). Nuestra comprensión de Como indican las siguientes secciones,
éxito desde la perspectiva estrecha
el éxito de la gestión de proyectos es Los últimos 40 años vieron un lento pero
del jefe de proyecto y del equipo en lugar
también gradual.
de
influenciado por el trabajo en el área de entendiendo que la gestión de proyectos
que la perspectiva más amplia de las
CSFs, el éxito debe ser evaluado con
partes interesadas,
Marcos de éxito, y condiciones. aportes de las partes interesadas, y
tales como usuarios finales del producto
para el éxito. La siguiente sección presenta debería
o servicio. Una razón para la
una Ser evaluado más allá de las fases del
énfasis en tiempo, costo y alcance
Mirada retrospectiva al éxito del proyecto. proyecto.
se relaciona con los gerentes de proyecto
Tenga en cuenta que cada período
que están
Una mirada retrospectiva al proyecto posterior
apreciado en su capacidad para entregar
El éxito de la gestión a lo largo de los años abarca más fases del proyecto, y la
a
Marcos de éxito en la cobertura del
Estos criterios a corto plazo. "Con el
periodo 3
decisión de lograr restricciones de tiempo y
Nuestra comprensión del éxito como Todas las fases del ciclo de vida del
costo,
más amplio, el concepto organizativo es producto. Estas
los gerentes de proyecto no ponen
evolucionando Inicialmente, la literatura era Los períodos ahora se revisan en detalle.
gran énfasis en que los usuarios sean
felices Predominado por listas de éxito de
con el sistema ”(Wateridge, 1998, p. proyectos.
criterios (por ejemplo, un proyecto es Período 1: Implementación del proyecto y
62). Esto fue especialmente evidente en el
exitoso Entrega (años 60 y 80)
Estudio de Wateridge cuando el proyecto
Si la atención se pone en una misión clara, El éxito se mide en subjetivo y
fallido.
hay apoyo de la alta dirección, Formas objetivas y que significa diferentes.
criterios de éxito fueron comparados
y el alcance se gestiona). Esto llevó cosas para diferentes personas (Freeman y
a los criterios del proyecto exitoso
al desarrollo de CSFs y preliminares Beale, 1992). Durante el periodo 1, simple
entre los gerentes de proyecto y final
marcos de éxito, seguidos Métricas como tiempo, costo y especifica-
usuarios Wateridge señaló que en el éxito
por marcos holísticos más recientes en ciones.
proyectos, hubo mayor acuerdo
éxito. Mención de la gestión estratégica. fueron utilizados para calificar el éxito del
en los criterios de éxito entre el
los términos se mantuvieron nominales proyecto
gestores de proyectos y usuarios finales
sobre Porque son fáciles de usar y
que
Los últimos 40 años, y un enlace directo. Dentro del ámbito de la organización del
hubo en proyectos fallidos. En
entre la gestión de operaciones y proyecto.
Además, los proyectos exitosos fueron más
La dirección estratégica fue notablemente Gerentes de proyectos enfocados en
probabilidad de enfatizar el éxito del
Ausente en la literatura de gestión de haciendo un proyecto, asegurandolo
producto
proyectos. Trabajó, y sacándolo por la puerta.
objetivo a largo plazo), mientras que
Basado en una revisión de la literatura de El contacto con el cliente fue mínimo, junto
fracasado
aproximadamente 30 artículos, principal- con
proyectos implicados un énfasis
mente Con seguimiento y resolución de problemas
A tiempo, costo y alcance.
de fuentes norteamericanas, tabla 2 a largo plazo.
La visión centrada en el proyecto sobre el
retrata tendencias con respecto a la gestión La literatura temprana como
éxito.
de proyectos así como la práctica predominantemente
consolida la gestión de proyectos
éxito. El marco apoyada
Valor a nivel táctico de la firma.
Implica tres períodos: períodos 1 y 2. El triángulo de hierro como la base.
Las prácticas tácticas reciben media
Enfocado principalmente en la vida del de gestión de proyectos
gestión.
proyecto. (Atkinson, 1999; Cooke-Davies,
Atención donde se implementa la estrate-
ciclo. Las fases del ciclo de vida del 1990; Hartman, 2000).
gia.
producto de En el período 1, la literatura fue
y operacional
mejoras realizadas (Floyd &
Woolridge, 1997). Conceptos tácticos
rara vez recibe la alta dirección duradera
 enfoque, el objetivo era
Trabajo empírico oretico y extenso. pero otros no lo hicieron. Lim y Mohamed
alcanzar fechas objetivo, un plan financiero
Faltaba (Belassi & Tukel, 1996). (1999) también encuestaron proyectos
y
Los primeros estudios examinaron por qué experimentados.
Un producto final. Bien en el período 2, el
los proyectos gerentes y encontraron que las personas
triángulo de hierro continuó siendo utilizado
fracasado o logrado enfocándose en el Estaban divididos en las ambigüedades del
para
programar; otros estudios definieron el éxito éxito.
describir el éxito en la gestión de proyectos,
en términos de alcanzar los objetivos del El éxito fue raramente acordado
con un enfoque estrecho en el proyecto
tiempo, construir.
fases de gestión, especialmente la
presupuesto, y rendimiento (Pinto & La literatura a mediados de los ochenta.
Fase de ejecución del proyecto.
Slevin, 1988b). La literatura tambien Factores de éxito listados utilizando
Período 2: Listas de CSF (1980s-1990s)
Enfocado en la implementación o ejecución. anécdotas.
En el Período 2, el énfasis en el proyecto.
fase donde estaba la atención y estudios de casos individuales (Pinto y
la gestión fue en el desarrollo de LCR
sobre estas tres variables (Lim & Prescott, 1990). El éxito del proyecto
liza. Kerzner definió los CSF como los pocos
Mohamed, 1999). Esto era comprensible contribuyó
Elementos donde “las cosas deben ir bien”.
como la implementación a la excelencia en el tiempo,
(Kerzner, 1987, p. 32). Los CSF son los
fase fue típicamente la más larga y costo, y niveles de rendimiento / calidad
“Elementos necesarios para crear un
consume la mayoría de los recursos (Kerzner, 1987). Estas métricas pueden ser
entorno.
(Proyecto engañosa si no se cumplen las expectati-
donde se gestionan los proyectos
Instituto de Gestión, 2000). También, vas.
consistentemente con la excelencia
cuestiones importantes no abordadas El éxito fue típicamente descrito con una
”(Kerzner,
anteriormente medida única para el proyecto en su lugar
1987, p. 32). La literatura se centró en
llegó a un punto crítico durante esta fase. de múltiples medidas a lo largo del ciclo de
La importancia de la satisfacción de los
La implementación del proyecto es una vida.
interesados.
eficiencia (por ejemplo, el proyecto fue un éxito o
Como indicador del éxito del proyecto.
Fase orientada e involucra proyecto. fue un fracaso).
Una vez que el proyecto está completo,
criterios de proceso de gestión Lim y Mohamed (1999) utilizaron el
recuerdos a corto plazo se desvanecen y
(Atkinson, 1999). El tiempo y el costo son analogía bosque y árboles para describir la
la
mejores conjeturas, típicamente calculadas diferencia entre la macro y
el enfoque se desplaza de los criterios de
cuando Micro miradores del proyecto. los
finalización,
Se sabe menos durante la planificación. micro punto de vista involucrado en la
“¿Hemos terminado?” Al criterio de satisfac-
fases, y la calidad es una actitud que evaluación
ción,
Cambios a lo largo del ciclo de vida del éxito en la gestión de proyectos
"¿Somos felices?" "Este es el
proyecto. finalización del proyecto, mientras que la
prueba ácida del concepto original de la
Atkinson agrega que hubo un fallo. macro
proyecto ”(Lim & Mohamed, 1999, p.
Para tener una visión más amplia del éxito. punto de vista involucrado el largo plazo
246). Los usuarios son generalmente más
en términos de evaluación después de la Perspectiva del uso del producto a medida.
exigente con criterios de satisfacción
entrega. la satisfacción del cliente. El argumento
que los criterios de finalización. "Satisfacto-
Medición del éxito después del parto fue que determinar si el original
rio
implica mirar los beneficios o Se logró el concepto de proyecto.
Las necesidades de los usuarios finales son
efectividad del proyecto desde el No se pudo realizar hasta la operativa.
una faceta de la calidad.
perspectiva de la comunidad de partes escenario. La etapa operacional
garantía y ... calidad se define como
interesadas ocurrió después de que el proyecto había
la satisfacción de las necesidades de los
y la organización resultante. pasado
usuarios ”
Similar al concepto de proyecto. a la organización receptora y al
(Munns y Bjeirmi, 1996, p. 83).
éxito, la satisfacción del cliente sigue siendo Proyecto requerido de entrada de los
La satisfacción del cliente es cada vez más
un usuarios.
importante por la competitividad
concepto nebuloso y complejo, y es y las partes interesadas. El trabajo fue
Mercado y atención al servicio.
a menudo se mide por sustitutos (por significativo.
y satisfacción.
ejemplo, porque se refiere a la configuración
Los siguientes ejemplos de requisitos.
quejas o encuestas) (Pinto y Slevin, expectativas al inicio del proyecto. Esta
para proyectos exitosos / proyecto
1988b). La literatura reflejaba un gradual enfoque contribuido a la alineación
la gerencia demuestra lo anterior
Tendencia hacia la inclusión de la satisfac- entre entregables del proyecto y
centrarse en la fase de ejecución, así como
ción del cliente. Expectativas para que el trabajo pueda ser.
El enfoque de lista de los CSF, en lugar de
como una variable en la evaluación Guiado a lo largo de esas líneas.
una
éxito del proyecto, tanto al final de la Los CSF del proyecto de Clarke incluyeron
Esquema o marco de categorización. UN
ciclo de vida del proyecto y en el producto Comunicación efectiva, objetivos claros.
proyecto exitoso involucra entrenamiento
ciclo vital. Esto incluía un entendimiento y alcance, dividiendo el proyecto.
del personal
de medidas iniciales tales como la en componentes manejables, y
y educación, recursos dedicados,
definición Usando planes de proyectos como
Buenas herramientas, fuerte liderazgo y
necesidades al inicio, pero también documentos vivos.
gestión,
asumió que las partes sabían cómo (Clarke, 1999). Ella era critica
y desarrollo concurrente
definir sus necesidades (Shenhar, Levy, & de algunas de las publicaciones de éxito
del individuo, equipo y organización.
Dvir, 1997). del proyecto
(Límites, 1998).
Históricamente, entonces, la investigación. Debido a la falta de consejos sobre cómo
Históricamente, la mayoría de los gerentes
hizo hincapié en las medidas de eficiencia Aplicar los conceptos de éxito en la
de proyecto
y práctica.
Atendió a los CSF de una manera intuitiva.
El sistema técnico en lugar del Para resumir el período 2, un número
manera. Una revisión sobre estudios previos
sistemas de comportamiento o interperso- de CSF útiles fueron identificados y
éxito del proyecto categorizado y señaló
nales, descrito Sin embargo, estas publicaciones
que los factores enumerados no pudieron
también conocido como las "habilidades ni agrupado ni integrado el
explicar
duras" Conceptos de manera coherente. Pocos
¿Por qué algunos proyectos vistos como
"habilidades blandas" (Munns y Bjeirmi,
exitosos?
1996). Cuando el foco estaba en un
mecanicista
fuentes específicamente mencionadas
organizacionales
efectividad, gestión del cambio
y más importante,
alineación entre la gestión del proyecto
y gestión estratégica,
aunque algunos de estos conceptos fueron
aludido a. Transición del período
Del 2 al Período 3, notamos la emergencia.
de los marcos de CSF.
Período 3: marcos de CSF
(1990s-2000s)
En la década de 1990, vimos algunas
significativas
Contribuciones a la literatura con la
surgimiento de marcos integrados en
éxito del proyecto La mayoría de las
publicaciones.
en el tema abordado el concepto que
el éxito fue dependiente de los interesados
y Proyecto realizado a la misión estratégica.
Ese éxito involucró las interacciones.
entre la organización interna y la receptora
(Kerzner, 1987; Lester, 1998).
Morris y Hough (1987) fueron
pioneros en el desarrollo de una amplia
marco sobre las condiciones previas
del éxito del proyecto. Analizaron proyecto
éxito en el contexto de mayor
proyectos y el trabajo se basa en
Ocho estudios de caso. Ellos agruparon
proyecto
éxito de la siguiente manera:
• Funcionalidad del proyecto: ¿La
Proyecto financiero y técnico.
requisitos?
• Gestión de proyectos: hizo el proyecto.
cumplir con el presupuesto, horario y
¿presupuesto?
• Desempeño comercial de los contratistas:
¿Se beneficiaron los contratistas?
comercialmente
• Terminación del proyecto: en el evento.
que el proyecto tuvo que ser cancelado,
fue esta decisión tomada razonablemente
y eficientemente?
Morris y Hough desarrollaron una
marco integral que representa
Los elementos del éxito del proyecto. los
Elementos incluidos actitudes, proyecto.
definición, factores externos, finanzas,
Organización y estrategia contractual.
horario, comunicaciones y control,
cualidades humanas, y recursos
administración. Su libro dirigido
Los conceptos de que el éxito es tanto
subjetivo.
Y objetivo, que el éxito varía.
A lo largo del proyecto y la vida del
producto.
ciclo, y que varias partes interesadas son
involucrados (Morris & Hough, 1987).
Lo llamativo fue que numerosos
otras publicaciones, particularmente
aquellas
en América del Norte, no se construyó
sobre
Este marco conceptual. En lugar,
la mayor parte de la literatura continuó
desarrollar listas de LCR en este período y
una
pocos marcos propuestos de CSF, pero
hicieron
No encaja su trabajo con el de
Morris y Hough.
Cleland e Irlanda (2002) sugirieron
que el éxito sea visto desde dos
puntos de vista: el grado en que
objetivos técnicos de desempeño del
proyecto
fueron alcanzados (por ejemplo, tiempo,
costo y
alcance) y la contribución que la
de la firma. Otros dieron un paso
Además e incluía al cliente.
La organización como concepto adicional.
(Belassi y Tukel, 1996; Kerzner, 1987;
Morris & Hough, 1987; Turner, 1999).
Kerzner amplió el lapso de
CSFs indicando que se aplicaron a
proyectos, gestión de proyectos, la
organización de proyectos, alta dirección,
y el medio ambiente (Kerzner,
1987). El papel también describe la
interfaces entre el interno y
Entorno externo como la dinámica.
Arenas en las que las empresas buscaban
el éxito.
Aunque Kerzner luego pasó a
simplemente liste los CSFs, los CSFs incluidos
Un entendimiento corporativo del proyecto.
Gestión por parte de todos los involucrados.
Compromiso ejecutivo con la gestión de
proyectos.
adaptabilidad organizacional,
criterios de selección del gerente de
proyecto,
jefe de proyecto estilo de liderazgo, y un
Compromiso con la planificación y el
control.
Tener un entendimiento corporativo era
visto como el CSF más importante, ya que
relacionado con la gestión y liderazgo
iniciativas de cambio.
Freeman and Beale (1992) also
listed criteria for measuring success
that were similar to Kerzner’s. He
identified the criteria for measuring
success as including technical performance,
efficiency of execution,
managerial and organizational implications
(customer satisfaction), personal
growth, manufacturability, and
business performance. Both the
Kerzner, and Freeman and Beale, contribu-
tions
identified categories of success,
but lacked the depth of
marcos integrados observados más
Recientemente en la literatura como se
discute.
bajo el Período 4 en la siguiente sección.
Pinto publicó una serie de artículos.
entre 1987-1990 en LCR y
es ampliamente conocido por la lista de "10
CSF":
misión del proyecto, apoyo de la alta
dirección,
calendario / plan del proyecto, consulta con
el cliente,
personal, tecnología para
apoyar el proyecto, la aceptación del
cliente,
Seguimiento y retroalimentación, canales de
comunicación y resolución de problemas
experiencia (Pinto y Covin, 1989; Pinto
& Mantel, 1990; Pinto y Prescott,
1990; Pinto y Slevin, 1987, 1988a,
1989). Pinto agrupó los CSF en
Categorías de planificación y tácticas. Del
10 CSFs, misión de proyecto, alta dirección.
apoyo, cronograma / plan del proyecto
y consulta al cliente se colocaron en
La categoría de planificación y el resto.
bajo táctica. Sin embargo, los CSF fueron
Todavía estrechamente limitado a la vida
del proyecto
ciclo en sí mismo. El éxito fue interpretado
como
El proyecto se está haciendo bien y el
proyecto.
gestión siendo aplicada apropiadamente
para lograr ese fin. En otra
palabras, el foco estaba en el negocio
Nivel operacional. El uso de Pinto de la
la planificación del término no hizo una
directa
enlace a la planificación de la gestión
estratégica
o alinear la gestión de proyectos a la
Direcciones generales de negocio de la
firma.
Pinto desarrolló un marco para
éxito de implementación en el que el
Tres círculos concéntricos de técnica.
validez, validez organizacional, y
efectividad organizacional superpuesta
(Pinto & Slevin, 1988b). Nota
que dos de los tres constructos de éxito
eran igualmente importantes para el
Proyecto y organización del cliente, a saber.
validez organizativa y organizativa
eficacia. Antes de esto, el
vista dominante fue que el éxito del
proyecto
se enfocó internamente cuando, de hecho,
Tenía un fuerte componente externo en
la organización del cliente y la
organización de entrega tenía una respon-
sabilidad
Para asegurar el proyecto funcionó.
después de su entrega.
Pinto también informó que los CSF eran
no de igual importancia en todo
Las etapas del ciclo de vida de la concep-
tualización.
planificación, ejecución y terminación;
Sin embargo, la misión del proyecto.
(claridad inicial de goles y general

direcciones) fue importante en los cuatro
fases del ciclo de vida del proyecto (Pinto &
Slevin, 1988a). Algunos CSF eran comunes
a proyectos independientemente del
proyecto
Tipo, otros fueron específicos al proyecto.
Agrupaciones y la importancia relativa.
de CSFs variados en el transcurso de la
ciclo de vida del proyecto (Pinto & Covin,
1989). Además, éxito del proyecto.
Fue multidimensional y percibida.
El éxito del proyecto consistió en tres
conceptos
y factores estadísticamente distintos
que fueron consistentes con el
restricciones cuádruples (Pinto y
Prescott, 1990). Las tres agrupaciones
fueron: a) presupuesto y cronograma, b)
valor
(impacto positivo, mérito, mejora organizati-
va
efectividad), yc) cliente
satisfacción (en términos de uso del
producto,
Beneficios para los usuarios finales a través
de un aumento
eficiencia o eficacia del empleado).
Los fracasos del proyecto son caros y,
Cada vez más, las empresas están
tratando de
entender lo que se necesita para un
proyecto
para tener éxito. El cuerpo de la literatura.
en el éxito del proyecto también abarca
Fallas del proyecto. Desde 1994, la
CHAOS Chronicles (según lo publicado por
El Grupo Standish) han estudiado el
proyecto.
éxito y fracaso, con un enfoque en
Proyectos de tecnología de la información.
En
su reciente informe CHAOS, el
Grupo Standish informó que el 26% de
Proyectos de tecnología de la información
fueron
exitoso (Standish Group, 2003).
Indican que los principales factores de
éxito.
involucrar la participación del usuario,
ejecutivo
soporte de gestión, con experiencia
gerentes de proyecto, objetivos de negocio
claros,
minimizando el alcance, requisitos ágiles
procesos, software estándar
infraestructura, una metodología formal,
estimaciones fiables, personal cualificado,
eficaz
Herramientas y mejora de procesos.
utilizando la capacidad de desarrollo de
software
Modelos de madurez. Curiosamente, la
CHAOS lista de factores de éxito es muy
similares a los desarrollados por Pinto en
este periodo.
En el marco de proyecto SMART®.
La gestión, el éxito se arraigó en
proyectos que fueron gestionados estratégi-
camente,
Alineados, regenerativos e implicados.
gestión transitoria (hartman,
2000). “Comunicación a la derecha.
nivel y con las personas adecuadas está
en el
corazón de la gestión exitosa de proyectos
(Hartman, 2000, p. 28). En adición,
"Las personas ... son las más solteras
parte importante de proyectos exitosos ”
(p. 67). La lista de CSF de Hartman era
similar
de Pinto, pero de mayor alcance, ya que
hizo hincapié en el medio ambiente (por
ejemplo,
sociales, naturales, políticos, y corporativos).
El éxito fue definido como "uno
donde los interesados están satisfechos
con los resultados ”(p. 369). Estos elementos
fueron notados por Morris y
Hough (1987) y por Turner (1999).
Según Munns y Bjeirmi
(1996), el éxito implica una combinación.
de progreso durante la implementación
fase, valores percibidos, y
satisfacción del cliente. Implementación
éxito trata con la eficacia de
gestión de proyectos, lo percibido
Los valores tratan con las opiniones de los
usuarios finales.
Uso del producto, y satisfacción del cliente.
se refiere a medir el éxito después de
cerrar. Munns también apoyó
tener el equipo del proyecto involucrado en
el
fase de utilización para que el usuario final
requisitos podrían ser confirmados y
solución de problemas proporcionada, en
lugar de
El equipo sale en el traspaso.
Un estudio empírico se basó en
Un multidimensional, multi-observacional.
marco utilizado para identificar cuatro
Dimensiones universales del éxito: a)
eficiencia del proyecto, b) impacto en los
clientes,
c) negocios y éxito directo,
yd) preparándose para el futuro.
(Shenhar et al., 1997). Shenhar determinó
que los valores esperados del proyecto
debe identificarse en el inicio de un
proyecto
para que todos se dieran cuenta de ellos
durante el proyecto. El estudio identificado
Tres grupos de éxito: a) reunión
objetivos de diseño, b) impacto en el
cliente,
yc) Beneficios para la organización.
Además, los gerentes de proyecto
En realidad distinguir entre cuatro universa-
les
Dimensiones del éxito: a) Proyecto.
eficiencia, b) impacto en los clientes, c)
negocio y éxito directo, yd)
potencial estrategico Shenhar notó que
cumplir con los objetivos de diseño (tiempo,
presupuesto,
y el rendimiento) no era un homogéneo
dimensión. Tiempo y presupuesto
comprendía una dimensión, como era
Relacionados con los recursos, pero
cumpliendo con las especificaciones
relacionado con la satisfacción del cliente.
Esta fue una distinción significativa, ya que
otros hasta la fecha habían agrupado los
tres elementos en el triángulo de hierro del
tiempo,
costo, y alcance.
El éxito también varía con el tiempo
El curso del proyecto y producto.
Ciclos de vida (Shenhar et al., 1997).
El éxito del proyecto es un concepto
integrador.
que incluye a corto y largo plazo
implicaciones, como la eficiencia del
proyecto,
clientes, éxito empresarial, y
Preparándose para el futuro. La eficiencia
es
Normalmente se realiza en el volumen de
negocios del proyecto para
operaciones, mientras que el éxito empre-
sarial
y el potencial futuro son a largo plazo
Dimensiones que connotan efectividad.
medidas Por ejemplo, el beneficio y
aumento de la cuota de mercado son
inmediatos
resultados de un proyecto bien dirigido,
pero hay
También son ventajas a largo plazo para
ser
Considerado que se relacionan con nuevos
mercados,
Nuevos productos, y el establecimiento a
largo plazo.
fuerza. A diferencia de papeles anteriores
que priorizan el tiempo, costo y alcance
como
criterio de éxito, el estudio de Shenhar
la satisfacción del cliente como el numbe-
rone
criterio para el éxito global del proyecto,
y pon el segundo triángulo de hierro
(Shenhar et al., 1997).
De la literatura del CSF revisada,
Belassi y Tukel (1996) presentaron una
marco holístico que incluía dentro de
Factores de la empresa y de la industria. Su
literatura
revisión encontró que la mayoría de los
autores
factores de éxito individuales tabulados,
pero no los agrupó ni clasificó. los
Clasificación de Belassi y Tukel permite
lectores para ver claramente qué categoría
determinada
CSF pertenecen, y la clasificación
sistema permite un examen
de las interrelaciones CSF. Las cuatro
categorias
son factores relacionados con el proyecto,
Factores relacionados con el proyecto.
gerente y equipo, factores relacionados con
La organización, y los factores relacionados
con
El entorno externo.
El esquema es sistemático y
ayuda a los lectores a ver claramente las
relaciones
e implicaciones cuando estos factores
no son abordados El estudio
muestra que los CSF varían con la industria
y
que el apoyo de la alta dirección es vital.
El esquema parece único en relación a
Otros marcos porque se integró
Dimensiones del proyecto con la organiza-
ción.
y factores ambientales. Para ejemplificar
la naturaleza integradora de la
Marco Belassi, Wateridge identificado
seis CSFs en su marco que
 (Sahlin, 1996). A lo largo de similares
líneas, Engwall (2002) sugiere el uso
esencialmente aptos Período 3: El proyecto de objetivos ambiguos para permitir
el propietario, c) satisfacer las necesidades
es Aprendizaje durante la ejecución del
de los propietarios,
rentable para el patrocinador / propietario proyecto y
usuarios, y partes interesadas, d) cumplen
y Flexibilidad en la adaptación de los
con sus
contratistas logra su propósito comercial entregables del proyecto.
objetivos preestablecidos para producir el
de tres maneras (táctica, operacionalmente, A los cambios en el contexto del proyecto.
facilidad, e) tener un entregable que
y estratégicamente); cumple su (por ejemplo, en el mercado del proyecto).
debe ser producido a especificación,
objetivo definido cumple con la calidad En general, los documentos conceptuales
dentro del presupuesto, ya tiempo, f)
umbrales se produce a especificación, preceden
satisfacer
dentro del presupuesto, y a tiempo; y Estudios empíricos, como conceptuales.
Las necesidades del equipo del proyecto y
todas las partes (usuarios, patrocinadores, Los documentos permiten a los investigado-
sus partidarios.
proyecto res avanzar
yg) obtener un beneficio para ellos.
equipo) son felices durante el proyecto y desarrollar conceptos y discutir cómo
Turner (1999, p. 72) señala que la
con los resultados del proyecto (Wateridge, Podrían operacionalizar conceptos como
Las medidas no son necesariamente
1998). Estos CSFs se pueden agrupar en constructos.
compatibles.
El marco de Belassi y, para los más para ser medido Como este papel
"Así que el juicio depende de una
parte, son los que se relacionan con el ha indicado, considerable trabajo ha
equilibrio complejo ". Turner (1999) también
proyecto, ocurrido en la conceptualización del éxito
proporciona un diagnóstico de éxito /
Jefe de proyecto y equipo, y organización. en
fracaso en
Los factores parecen excluir El proyecto y la gestión del proyecto.
Su libro y consta de 85 preguntas.
El entorno externo. contextos
Aunque no se especifica,
Un examen de algunos europeos. El éxito, entonces, evolucionó desde el
Parece que este diagnóstico está en
publicaciones sugirieron que la proyecto siendo meramente técnicamente
mantener
Avances en términos del éxito. correcto
con su marco.
La literatura en América del Norte no era en los puntos de vista de la prestación
En muchos aspectos, el marco
todo Organización de cómo se interconectó el
por Morris es muy similar a la de
que unico Un modelo integrado en proyecto.
Belassi y Tukel (1996). Curiosamente,
La gestión estratégica de proyectos. con la organización cliente y
El papel de Belassi y Tukel se titula.
sugiere que los proyectos están influencia- Flujo de factores internos y externos
“Un nuevo marco para determinar
dos por (Pinto & Slevin, 1988b). Sin embargo,
Factores críticos de éxito / fracaso en
Siete fuerzas que ayudan a determinar el esfuerzos para monitorear y anticipar el
proyectos ”;
proyecto. proyecto
Sin embargo, al comparar este trabajo para
éxito (Morris y Hough, 1987). los resultados se vieron obstaculizados
Los de Turner (1999) y Morris.
El modelo implica (i) la externa. según lo acordado
y Hough (1987), realmente no es nuevo.
Contexto del proyecto que engloba. a determinaciones de éxito no lo hizo
Es lamentable que las publicaciones en
patrocinio del proyecto (incluyendo el Existen (Pinto y Slevin, 1988b). Wenell
Europa discutió los factores de éxito, el éxito
presupuesto y cronograma), y (ii) externos (2000) demostraron que esto se basa en el
Criterios y marcos de éxito.
Influencias políticas, sociales, diferentes perspectivas hacia el proyecto
A finales de los 80, sin embargo, algunas de
técnicos, legales, ambientales, y objetivos Mientras que los gerentes de
las
factores económicos. El proyecto tambien proyecto
Publicaciones norteamericanas introducen
implica una estrategia de proyecto que Trabajar hacia los objetivos del proyecto
estos conceptos casi una década
consiste definidos.
Más tarde como si fueran nuevas ideas.
de (iii) actitudes que reflejan la importancia. Para sus proyectos específicos, gerentes de
Quizás esto se deba en parte a la
Adjunto al proyecto y soporte. línea.
énfasis en América del Norte en peerre-
dado a todos los niveles de ver proyectos como bloques de construc-
viewed
gestión y (iv) definición que ción para
revistas —las obras de
indica lo que logrará el proyecto lograr un objetivo comercial global
Morris y Turner aparecieron en los libros.
y el enfoque de diseño y ("Efecto-objetivo") que surge de lo producti-
Hacia el final de este período, el
Tecnología para lograr esto. En adición, vo
Literatura escandinava de gestión de
El marco implica la conducción interna. Uso de los resultados del proyecto.
proyectos
fuerzas como (v) las personas y sus Si bien es deseable que los gerentes de
Comenzó a definir el éxito del proyecto.
Gestión, liderazgo y trabajo en equipo. proyecto
como se compone de la miríada de lado
(vi) sistemas relacionados con la planifica- asumir la responsabilidad de este amplio
efectos que el trabajo del proyecto trae
ción, objetivo, a menudo no es posible debido a
consigo
informes y control, y (vii) organización La naturaleza temporal del proyecto.
y en si mismo. Sahlin (1996) mostró
Relacionados con roles, responsabilidades, Equipo y la diferencia de tiempo entre el
que proyectos en municipios, como
y las relaciones contractuales. proyecto.
contra el abuso de drogas, a menudo
Del mismo modo, Turner (1999) se basa en Entrega y acumulación de negocio.
considerado como exitoso incluso si
El marco de Morris y Hough. resultados Del mismo modo, Simons y
No cumplen objetivos predeterminados.
en su manual de 1999 basado en proyec- Lucarelli.
Estos objetivos se establecen antes de
tos (1998) sugirió distinguir
Inicio del proyecto para obtener financia-
gestión y discute cómo el éxito Entre los objetivos primarios y secundarios.
ción.
los proyectos se juzgan utilizando múltiples de un proyecto cuando se trata de
Durante la ejecución del proyecto, sin
Criterios subjetivos y objetivos. evaluando el éxito del proyecto. Gerencial
embargo,
Turner argumenta que un proyecto exitoso implicaciones fueron que los gerentes de
se inicia un proceso de aprendizaje, y
debe: a) cumplir con su propósito comercial proyecto
Este proceso ayuda a definir el proyecto.
declarado, fueron recompensados a través de bonos,
resultados El aprendizaje y los efectos
b) proporcionar beneficios satisfactorios a Promociones, y aumenta por su capacidad.
secundarios.
para gestionar proyectos con éxito, pero
a través de la interacción con otros
estos criterios eran a menudo diferentes de
Instituciones y organizaciones, superan
los que los gerentes de proyecto utilizaron
el proyecto originalmente planeado
en
objetivos y llevar a las sinergias no
el proyecto. Como resultado, el rendimiento
Se puede lograr haciendo proyectos de
común
forma aislada.
criterios entre gerentes
y los gerentes de proyecto están garantiza-
dos
(Pinto & Prescott, 1990).
Periodo 4: Gestión estratégica de proyectos.
(Siglo 21)
Está claro que hemos avanzado.
en los últimos 40 años en el tema de
Proyecto y éxito en la gestión de proyectos:
Proyecto y éxito en la gestión de proyectos:
• Entendemos que el éxito del proyecto
es más que tener un común
Misión, apoyo de la alta dirección.
por recursos, autoridad y poder
Para tener éxito en el proyecto.
• Ahora entendemos que los CSFs
incluir el compromiso de la alta dirección
para proporcionar la vision,
Estrategia y patrocinio.
• Somos conscientes de que los factores de
éxito.
relacionado con la organización (por
ejemplo, arriba
apoyo a la gestión) y al
entorno externo (por ejemplo, la política,
economía, social, tecnológica,
naturaleza, cliente, competencia, y
subcontratistas).
• Sabemos que la alta dirección
dentro de la organización iniciadora del
proyecto
es en última instancia responsable de
asegurando el vínculo entre la organización
planes y la meta y
propósito de los proyectos seleccionados y
Los procesos creativos en la identificación.
Posibles ideas para un proyecto.
Gestión exitosa de proyectos.
Requiere planificación y un compromiso.
para completar el proyecto (que
es, compromiso de los ejecutivos.
en todo, no solo al principio).
Las dimensiones del éxito del proyecto
incluyen beneficios.
A la organización y preparación.
para el futuro (por ejemplo, innovando, y
desarrollo de competencias básicas).
Literatura más reciente sobre el proyecto.
el éxito resume lo empírico
Resultados de varios estudios y esquemas.
Cuatro necesarios, pero no suficientes.
Condiciones para el éxito del proyecto.
Todo
Necesitan estar en su lugar para proyectos.
Para tener éxito, pero no garantizamos
Proyecto de éxito solo. Estas cuatro
condiciones
construir sobre el trabajo de
Wateridge (1998) y Müller (2003),
y son mencionados por Turner (2004,
pag. 350) como:
1. Los criterios de éxito deben ser acorda-
dos.
con los interesados antes
El inicio del proyecto, y repetidamente.
métricas de eficacia y reflejan una mayor
en revisión de configuración
visión holística sobre el valor del proyecto
puntos a lo largo del proyecto
La gestión como núcleo o estratégica.
2. Una relación de trabajo colaborativa.
activo. Nuevos avances en este sentido
debe ser mantenido
Nos ayudará a mover la gestión de
entre el propietario del proyecto (o
proyectos.
patrocinador) y gerente de proyecto,
desde el nivel táctico de una organización
con ambos viendo el proyecto como una
hasta
asociación
El nivel estratégico.
3. El gerente del proyecto debe ser
Este documento indica nuestro gradual
facultado con flexibilidad para hacer frente
Progreso a lo largo de los años hacia una
con circunstancias imprevistas como
integral.
Lo ven mejor, y con el dueño.
vista del éxito. Aunque un
dando orientación sobre cómo
pocos autores presentaron gestión de
Creo que el proyecto debería ser el mejor.
proyectos
logrado
éxito de manera holística, vinculando
4. El propietario debe interesarse.
éxito organizacional, la mayoría
en la realización del proyecto.
citas discutidas éxito del proyecto por poco
dentro del contexto del proyecto
Este enfoque cambia considerablemente
ciclo vital. Esto está en línea con el Ulri.
Responsabilidad del éxito del proyecto
y Ulri (2000) encontrando que lo estratégico
para el
literatura de gestión sobre el proyecto
propietario del proyecto. Se reconfirma la
gestión surgió después de 1992.
necesidad.
Dijimos en un principio que los proyectos.
para el propietario para potenciar el
se utilizan cada vez más como una forma
proyecto
de
gerente y estar dispuesto a renegociar
organizar el trabajo hacia el logro de
Criterios de éxito en la vida del proyecto.
objetivos organizacionales. El simultaneo
ciclo. Sin embargo, abre una nueva
presión sobre las empresas para lograr
perspectiva.
económica
que se dirige a los propietarios
objetivos a través de proyectos
actitud subyacente e interés
los obliga a ver el éxito como una combi-
hacia el proyecto. Investigación por
nación
Müller (2003) demostró que en éxito
tanto de proyecto como de proyecto
proyectos que el propietario tenía un interés
éxito de gestión (es decir, un éxito
y disposición para la comunicación
tanto a corto plazo como a la
continua.
a largo plazo). Ambas formas de éxito son
con el director del proyecto,
inextricablemente vinculados y determinan
impulsado por un supuesto de que el
si las organizaciones logran o no
proyecto
sus objetivos. Ejemplos incluyen
se está desempeñando bajo sus capaci-
proyectos como parte de programas,
dades.
donde
Propietarios en proyectos fallidos fueron
Todo el programa depende de la
Mucho menos interesado en el proyecto.
éxito de cada proyecto individual,
La predisposición psicológica.
causado por la dependencia mutua del
del propietario del proyecto hacia el
proyecto
proyecto
resultados Otros ejemplos incluyen
Parece ser un nuevo CSF, que garantiza
Carteras de proyectos, donde el proyecto.
estudio adicional.
éxito de la gestión de la economía
Es tarea del propietario implementar
El uso de recursos en cada proyecto
la estrategia de una organización a través
impacta.
de
Los resultados generales de una organiza-
proyectos Sin embargo, si la gestión de
ción.
proyectos
Este punto de inflexión marcó el final.
No es visto como un activo estratégico en
de la época en que los gestores de
una organización, entonces los propietarios
proyectos
muestran
Podria entregar lo que se contratara.
Menor interés hacia la gestión.
sin preocuparse por la aceptación
de sus proyectos. Esta actitud, como se
y usabilidad de los entregables del
mencionó.
proyecto.
arriba, se asocia con el fracaso
Turner y Müller (2004) sugieren
proyectos Una organización de
que los gerentes de proyecto deben ser
comprensión de la gestión de proyectos
medido en un conjunto más amplio de
Como activo estratégico, por lo tanto, se
objetivos,
convierte en
no sólo el logro de tiempo, costo,
Un criterio clave para el éxito del proyecto.
y objetivos de funcionalidad. Similar a
Un énfasis continuo en el proyecto.
CEO de una empresa, gestores de proyec-
El éxito de la gestión en la organización
tos.
nivel ayudará a cambiar la atención a
debe ser medido y remunerado
en una contribución equilibrada hacia
El éxito del proyecto y la totalidad.
organización. Esto incluye la gestión
de las interfaces al vecino.
proyectos, la comunidad de usuarios, y
Los objetivos generales del proyecto para el
cliente.
Esta perspectiva emergente del proyecto.
El éxito implica una ampliación del proyecto.
margen de maniobra de los gerentes y,
Al mismo tiempo, una participación activa.
e interés del patrocinador del proyecto.
El éxito es, entonces, definido y conjunta-
mente.
logrado en colaboración con el
Patrocinador (Turner & Müller, 2003).
Implicaciones para la investigación y la
práctica
Nuestras reflexiones sobre el pasado y la
maduración.
comprensión del éxito del proyecto
nos llevan a compartir algunas reflexiones
sobre cómo
estos conceptos se relacionan con la
práctica y
investigación. Los proyectos son sobre
gestión
expectativas y expectativas tienen que
ver con las percepciones sobre el éxito.
Como esta
El papel ha indicado, el éxito del proyecto
es un
concepto complejo y ambiguo y
Cambia sobre el proyecto y el producto.
ciclo vital.
Los gerentes de proyecto pueden encontrar
que
Son más efectivos en la gestión.
proyectos cuando:
• Piense en los CSF en el proyecto
inicio y considerar el uso de las categorías
dentro de un marco específico de CSF
para guiar el desarrollo de
indicadores apropiados para utilizar para
varios
Fases del proyecto y producto.
• Desarrollar una lista de partes interesadas
clave del proyecto
al inicio del proyecto
y determinar qué éxito
Categoría en la que encaja cada actor.
• Evite usar indicadores de un solo punto
de éxito del proyecto y garantizar que
sus indicadores de éxito del proyecto
Incluir tanto eficiencia como efectividad.
medidas en el lapso de la
proyecto / ciclo de vida del producto y que
Hay CSF que abordan todas las claves
necesidades y deseos de los interesados.
Esto es
no quiere decir que todos los interesados
quieren
será abordado en el transcurso de
El proyecto, pero sin duda ayuda a
discutirlos y colocarlos apropiadamente
límites en lo que es razonablemente
Manejable en el proyecto.
• Tenga en cuenta que el éxito mide
cambiar sobre el proyecto y
ciclo de vida del producto y que algunos
de
Los indicadores utilizados en la inicial.
las fases del proyecto pueden no ser las
Evaluado en la fase de cierre. Gerentes y esperamos que tengamos
En cualquier caso, los indicadores identifi- ayudó a aclarar esta comprensión.
cados Tercero, a medida que más personas
debe evaluarse / medirse utilizando trabajan en un entorno.
Medidas simples y adecuadas. donde programa y portafolio
Es mejor usar algunas medidas. Se utilizan prácticas de gestión,
y medirlos bien que a Necesito entender cómo el éxito del
tener una lista de lavandería y no dirección proyecto
apropiadamente se define, particularmente en términos de
• Desarrollar y mantener buenas relaciones. la
y comunicaciones efectivas Proyectos y ciclos de vida del producto,
con las partes interesadas clave, y, porque.
En particular, patrocinadores de proyectos. éxito del programa y la cartera es una
porque su entendimiento, agregado de éxito del proyecto (Blomquist
implicación, compromiso, y & Müller, 2005).
Decisiones apropiadas para el proyecto. Durante los últimos 40 años, hemos
Será imprescindible lograr el proyecto. hecho un progreso considerable con
éxito. respecto a
nuestra comprensión evolutiva del proyecto
La literatura sobre el proyecto CSFs éxito. Cada vez más, estamos empezando
continúa. Para ver el éxito de ese proyecto holístico.
Para evolucionar como marcos más Los marcos se están utilizando en la
holísticos. práctica.
surgir. Varios modelos útiles. A medida que viajamos en el siglo 21,
Existen y algunos están siendo probados esperamos la gestión de proyectos
empíricamente. siendo apoyado e invertido en como
En particular, las contribuciones de Activo con creciente relevancia estratégica.
Shenhar son fundamentales porque
abordar el concepto de éxito del proyecto
de una manera integrada, y Shenhar
trabajo sobre tipologías de proyectos se
presta
Para mayor conceptual y empírico.
Estudios sobre el éxito del proyecto.
Además, la gestión de proyectos.
modelos de madurez examinar la docu-
mentada
y las prácticas codificadas dentro
La disciplina y el enfoque en lo tangible.
Activos (Pennypacker, 2001). Estamos
viendo
que el retorno de la inversión es difícil
para capturar desde tales enfoques,
y esto nos está llevando a centrarnos más
en
el valor de los activos intangibles dentro
Gestión de proyectos (Jugdev, 2003).
El apoyo de PMI para la investigación de
las conexiones.
entre la gestión de proyectos
y la estrategia seguirá colocando
Atención sobre el valor de la disciplina.
y nos permiten mover ese valor en el
la alta dirección del reino de la atención
(Project Management Institute, 2004b).
Nuestras contribuciones en este trabajo
son
triple. En primer lugar, quisimos presentar
una
Síntesis consolidada de publicaciones
clave.
en la literatura de éxito para representar
Cómo tienen nuestros puntos de vista
sobre el concepto.
evolucionó Segundo, los gerentes de
proyecto son
constantemente tratando de definir y
gestionar
éxito del proyecto tanto en subjetivo y
Maneras objetivas. Un entendimiento
basico
de los conceptos y las cuestiones relacio-
nadas con
El éxito es, por lo tanto, esencial para el
proyecto.