Mapeo de procesos de la Universidad AQP sede

Arequipa y propuesta de tablero de mando

integral para el proceso de enseñanza-aprendizaje

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Authors León Rojas, Gladys Daniela

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN DE OPERACIONES

Mapeo de procesos de la Universidad AQP sede

Arequipa y propuesta de tablero de mando integral
para el proceso de enseñanza-aprendizaje

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Gestión de Operaciones

AUTOR

León Rojas, Gladys Daniela (0000-0003-2536-6562)

ASESOR
Ponce Polanco, Manuel (0000-0003-0342-3642)

Lima, 12 de agosto de 2019

A Dios Padre Todo Poderoso y a mi querido esposo Luis
Agradecimientos
A Dios Padre Todopoderoso.
A mi querido esposo Luis por su constante apoyo
A mi madre por sus oraciones
A mi asesor por su paciencia y orientación profesional en este trabajo
 Resumen Ejecutivo

Se propone en este trabajo el Tablero de Mando Integral (con sus indicadores) y la mejora
de procesos del Macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje de una filial universitaria
ubicada en la ciudad de Arequipa (por temas de confidencialidad hemos tenido que
cambiar el nombre de ésta a Universidad AQP).
El rápido y desordenado crecimiento de esta filial hacia urgente contar con una
herramienta integrada de control al menos para el principal proceso de negocio
(Enseñanza-Aprendizaje). Igualmente era importante eliminar reprocesos e ineficiencias
dentro de este macroproceso.
Producto del análisis interno y externo realizado se ha elaborado la propuesta de Tablero
de Mando Integral y sus indicadores como una herramienta de control y gestión de la
estrategia de esta filial tomada en este trabajo como una unidad de negocio.
Para la mejora de sus procesos se ha sugerido reforzar la autonomía de la sede Arequipa
de la Universidad AQP para aportar flexibilidad y eficiencia a sus operaciones. Otra
importante mejora sugerida es la implementación de una plataforma tecnológica
(software) para el soporte administrativo vinculado al macroproceso de Enseñanza-
Aprendizaje (Planificación automatizada de cursos, horarios, aulas, docentes y
evaluaciones, entre otros).

Palabras clave: Mejora de Procesos, Tablero de Mando Integral, Enseñanza-Aprendizaje

I
 Abstract

The Balanced Scorecard (with its indicators) and the process optimization of the
Teaching-Learning Macroprocess of a university subsidiary located in the city of
Arequipa are proposed in this work (for confidentiality reasons we have had to change
the name of this AQP University).
The rapid and messy growth of this subsidiary made it urgent need for an integrated
control tool at least for the main business process (Teaching-Learning). It was also
important to eliminate reprocesses and inefficiencies within this macroprocess.
As a result of the internal and external analysis carried out, the proposal of the Balanced
Scorecard and its indicators has been prepared as a tool for controlling and managing the
strategy of this subsidiary taken in this work as a business unit.
For the improvement of its processes it has been suggested to strengthen the autonomy of
the Arequipa headquarters of the AQP University to provide flexibility and efficiency to
its operations. Another important improvement suggested is the implementation of a
technological platform (software) for administrative support linked to the Teaching-
Learning macroprocess (automated planning of courses, schedules, classrooms, teachers
and evaluations, among others).

Keywords: Process Improvement, Balanced Scorecard, Teaching-Learning.

II
TABLA DE CONTENIDO
Introducción ...................................................................................................................... 1 
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO ................................................................................. 2 
1.1  Gestión Universitaria en el Perú ....................................................................... 2 
1.1.1  Marco Normativo ......................................................................................... 2 
1.1.2  Universidades con múltiples sedes ............................................................... 6 
1.2  Gestión por Procesos ...................................................................................... 12 
1.2.1  Definición de proceso ................................................................................. 12 
1.2.2  Partes de un proceso ................................................................................... 12 
1.2.3  Factores de un Proceso ............................................................................... 13 
1.2.4  Mapeo de Procesos ..................................................................................... 14 
1.2.5  Gestión de un proceso ................................................................................ 16 
1.3  Análisis Estratégico ........................................................................................ 17 
1.3.1  Análisis Externo ......................................................................................... 17 
1.3.2  Análisis Interno .......................................................................................... 19 
1.4  Tablero de Mando Integral ............................................................................. 22 
1.4.1  Mapa Estratégico ........................................................................................ 23 
1.4.2  Gestión con indicadores ............................................................................. 25 
CAPITULO 2 PLANTEAMIENTO OPERACIONAL ................................................. 27 
2.1  Relevamiento de la situación actual ............................................................... 27 
2.1.1  Consideraciones iniciales ........................................................................... 27 
2.1.2  Alcance ....................................................................................................... 27 
2.1.3  Técnicas y herramientas utilizadas ............................................................. 28 
2.2  Análisis e identificación de mejoras ............................................................... 28 
2.2.1  Criterios utilizados...................................................................................... 28 
2.2.2  Técnicas y herramientas utilizadas ............................................................. 29 
CAPITULO 3 SITUACIÓN ACTUAL.......................................................................... 30 
3.1  Características organizativas de la Universidad AQP y de su sede Arequipa 30 
3.1.1  Localización ............................................................................................... 30 
3.1.2  Misión ......................................................................................................... 30 
3.1.3  Visión ......................................................................................................... 30 
3.1.4  Valores y Competencias Generales ............................................................ 30 
3.1.5  Autoridades de la Universidad AQP .......................................................... 31 
3.1.6  Estructura Organizacional .......................................................................... 32 

III
 3.1.7  Servicios que ofrece.................................................................................... 36 
3.1.8  Universidad AQP -sede Arequipa .............................................................. 36 
3.2  Enunciado de la situación problemática encontrada....................................... 39 
3.2.1  Identificación de partes interesadas (Stakeholders).................................... 40 
3.2.2  Análisis Externo ......................................................................................... 41 
3.2.3  Análisis Interno .......................................................................................... 46 
3.2.4  Elaboración de mapas de macroprocesos - situación actual ....................... 51 
3.2.5  Levantamiento de procesos ........................................................................ 57 
CAPITULO 4 PROPUESTA DE MEJORA .................................................................. 85 
4.1  Propuesta del Tablero de Mando Integral ...................................................... 85 
4.2  Propuesta de Indicadores ................................................................................ 93 
4.3  Optimización de procesos............................................................................... 99 
4.3.1.  Propuesta de mejora del Proceso de Admisión .................................... 100 
4.3.2.  Propuesta de mejora del Proceso de Revisión y propuesta de Sílabo .. 103 
4.3.3.  Propuesta de mejora del Proceso de Planificación de carga académica 106 
4.3.4.  Propuesta de mejora del Proceso Programación de exámenes finales . 109 
Conclusiones................................................................................................................. 112 
Recomendaciones ......................................................................................................... 113 
Bibliografía ................................................................................................................... 114 

IV
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Crecimiento de Universidades Peruanas ............................................................ 7 
Tabla 2 Relación de Filiales Autorizadas ........................................................................ 8 
Tabla 3 Filial no autorizada ............................................................................................. 9 
Tabla 4 Comparativo de puestos de UAP y UPN ........................................................... 11 
Tabla 5 Crecimiento sede Arequipa. .............................................................................. 39 
Tabla 6 Identificación de Stakeholders Universidad AQP, sede Arequipa .................... 41 
Tabla 7 Cantidad de Postulantes Región Arequipa 2016 .............................................. 43 
Tabla 8 Comparativo de carreras universitarias ........................................................... 45 
Tabla 9 Comparativo de costos de educación en la región Arequipa ............................ 50 
Tabla 10 Proceso Macro de Enseñanza Aprendizaje ..................................................... 55 
Tabla 11 Ficha de Proceso ............................................................................................. 57 
Tabla 12 Proceso de Admisión ....................................................................................... 59 
Tabla 13 Proceso de Matrícula ...................................................................................... 62 
Tabla 14 Proceso de Captación de estudiantes .............................................................. 65 
Tabla 15 Proceso de Servicio de atención al estudiante ................................................ 68 
Tabla 16 Proceso de Formación Docente ...................................................................... 70 
Tabla 17 Proceso de revisión y propuesta de mejora en el sílabo ................................. 73 
Tabla 18 Proceso de Asignación de carga académica ................................................... 76 
Tabla 19 Proceso de Desarrollo de sesiones de clase.................................................... 79 
Tabla 20 Proceso Registros Académicos........................................................................ 82 

V
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Marco normativo del Sistema Universitario Peruano antes de la Ley 30220.
Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (Superintendencia
Nacional de Educación Superior Universitaria, 2016). Informe Bienal. [Captura de
pantalla]. Recuperado de: https://www.sunedu.gob.pe/informe-bienal-sobre-
realidad-universitaria/ [Consulta: 19 de mayo de 2019] .......................................... 3 
Ilustración 2 Definición de Proceso. Adaptado de (Pérez, 2015) .................................. 12 
Ilustración 3 Mapa de Procesos. Adaptado de Revista educativa MapaInteractivo.net
(2015, 05). Autor Matos Moquete Bencosme. Obtenido en fecha junio 2019,
https://www.mapainteractivo.net/fotos/mapa-de-procesos.html. ........................... 15 
Ilustración 4 Modelo de las cinco fuerzas de Porter. [Captura de pantalla]. Recuperado
de https://www.5fuerzasdeporter.com/ [Consulta:27 de marzo del 2019] ............. 18 
Ilustración 5 Cadena de Valor para una Empresa de Servicios. Adaptado de “Estrategia
y Planes para la Empresa”, por Francés (2006) ...................................................... 20 
Ilustración 6 Matriz FODA. [Captura de pantalla]. Recuperado de
http://www.forosecuador.ec/forum/ecuador/educación-y-ciencia/164705-análisis-
foda-de-una-empresa-ejemplos-de-fortalezas-oportunidades-debilidades-y-
amenazas. [Consulta: 15 de junio del 2019] ........................................................... 21 
Ilustración 7 Modelo de Tablero de Mando Integral. Recuperado de
http://cmigestion.es/cuadro-de-mando-integral/ [Consulta: 15 de junio del 2019] 23 
Ilustración 8 Modelo de Mapa Estratégico. [Captura de pantalla]
https://es.slideshare.net/marlonfajardo2011/mapa-estrategico-38381859. [Consulta:
15 de junio del 2019] .............................................................................................. 25 
Ilustración 9 Indicadores [ Captura de pantalla]
https://infodegerencia.blogspot.com/2016/09/indicadores-gestion.html [Consulta 15
de junio del 2019] ................................................................................................... 26 
Ilustración 10 Organigrama Universidad AQP. Elaboración propia con la información
adaptada de (UTP, 2016) ........................................................................................ 32 
Ilustración 11 Organigrama sede Arequipa. Elaboración propia. Se toma como fuente la
entrevista a la dirección académica de la Universidad AQP filial Arequipa.......... 38 
Ilustración 12 Análisis Externo Universidad AQP. Adaptado de
https://www.5fuerzasdeporter.com/........................................................................ 46 
Ilustración 13 Cadena de Valor del Macroproceso de Enseñanza Aprendizaje. Formato
adaptado de (Francés, 2006). Contenido: Elaboración propia................................ 47 

VI
Ilustración 14 larepublica.pe (2018) Infografía Costos de las Universidades Privadas
Región Sur- Arequipa. [Captura de pantalla]. Recuperado de
https://larepublica.pe/sociedad/1354394-cuesta-estudiar-universidad-privada
[Consulta: 7 de abril 2019] ..................................................................................... 49 
Ilustración 15 Mapa de Macroprocesos Universidad AQP. Situación actual. Elaboración
propia. ..................................................................................................................... 52 
Ilustración 16 Mapeo del Macroproceso Enseñanza Aprendizaje ................................. 56 
Ilustración 17 Mapeo de Procesos -Proceso de Admisión ............................................. 60 
Ilustración 18 Mapeo de Procesos - Proceso de Matrícula ............................................ 63 
Ilustración 19 Mapeo de Procesos - Captación de estudiantes ...................................... 66 
Ilustración 20 Proceso de Formación Docente............................................................... 71 
Ilustración 21 Proceso de revisión y propuesta de mejora en el sílabo.......................... 74 
Ilustración 22 Asignación de carga académica .............................................................. 77 
Ilustración 23 Sesiones de clase ..................................................................................... 80 
Ilustración 24 Proceso de Programación de exámenes finales....................................... 83 
Ilustración 25 Fines del TMI. Adaptado de “Estrategia y Planes para la empresa”
(Francés, 2006) ....................................................................................................... 86 
Ilustración 26 Perspectiva Financiera del TMI .............................................................. 87 
Ilustración 27 Perspectiva Clientes del TMI .................................................................. 88 
Ilustración 28 Perspectiva de Procesos TMI .................................................................. 90 
Ilustración 29 Perspectiva de Aprendizaje TMI............................................................. 91 
Ilustración 30 Tablero de Mando Integral propuesto ..................................................... 92 
Ilustración 31 Proceso de Admisión - Tareas que se eliminan o modifican ................ 101 
Ilustración 32 Propuesta de mejora del Proceso de Admisión ..................................... 102 
Ilustración 33 Proceso de Revisión y propuesta de sílabo - Tareas que se modifican . 104 
Ilustración 34 Propuesta del Proceso de revisión y propuesta de sílabo ...................... 105 
Ilustración 35 Proceso de Planificación de carga académica - Tareas que se modifican o
eliminan ................................................................................................................ 107 
Ilustración 36 Propuesta del Proceso de Planificación de carga académica ................ 108 
Ilustración 37 Proceso Programación de exámenes finales - Tareas que se eliminan o
modifican .............................................................................................................. 110 
Ilustración 38 Propuesta de mejora del proceso de Programación de Exámenes Finales
.............................................................................................................................. 111 

VII
Introducción

Desde el inicio de operaciones bajo la nueva administración, la Universidad AQP sede

Arequipa ha venido creciendo rápidamente en cantidad de alumnado. La demanda del
primer año superó las expectativas previstas de la sede principal en la ciudad de Lima.
Este crecimiento motivó a la necesidad de ordenar sus procesos y formalizarlos.

Este trabajo tiene como finalidad realizar el mapeo de algunos de los procesos clave del
Proceso de Enseñanza Aprendizaje de la Universidad AQP, sede Arequipa. Considerando
la proyección de crecimiento que tiene le es muy necesario contar con un mapeo detallado
de sus procesos principales e indicadores alineados a su estrategia que le generen métricas
para evaluar y medir su desempeño.

Esta investigación ha contado con el apoyo de la Dirección Académica de la Universidad

AQP sede Arequipa, de algunos Coordinadores Académicos y de los encargados de los
procesos revisados. El levantamiento de información de los procesos se ha realizado a
través de entrevistas con cada uno de los distintos actores involucrados. Posteriormente
se modelaron los procesos en notación BPM (Business Process Managment) usando la
herramienta Bizagi, en su versión gratuita. Luego de esta revisión en la realidad de la sede
Arequipa se construyó el Tablero de mando integral para el Macroproceso de Enseñanza-
Aprendizaje, y desde esta perspectiva estratégica se revisaron los procesos mapeados
rediseñándolos.

El alcance únicamente ha considerado el Macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje

acotándolo a los alumnos de pregrado ingresantes bajo la nueva administración,
excluyendo a los alumnos heredados de la antigua administración.

Por cuestiones de confidencialidad, y a solicitud de la Dirección Académica de la

universidad estudiada, se utiliza el nombre ficticio de “Universidad AQP” en este trabajo
en lugar del verdadero nombre de la institución educativa.

Igualmente, por el mismo criterio de confidencialidad, ciertos procesos analizados (tales

como programación e impresión de exámenes, uso de biblioteca, etc.) solo se mencionan
y no se desarrollan detalladamente.

1
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO

1.1 Gestión Universitaria en el Perú

El Diccionario de la Real Academia Española (RAE) define como Gestión a la acción de
gestionar: “Ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una
empresa, actividad económica u organismo.” (RAE, 2018)

También define a Universidad como: “Institución de enseñanza superior que comprende

diversas facultades, y que confiere los grados académicos correspondientes. Según las
épocas y países puede comprender colegios, institutos, departamentos, centros de
investigación, escuelas profesionales, etc.” (RAE, 2018)

Precisando esta definición general la legislación peruana, (Ley 30220, 2014) en el

Artículo tres señala que:

Universidad es una comunidad académica orientada a la investigación y a

la docencia, que brinda una formación humanista, científica y tecnológica
con una clara conciencia de nuestro país como realidad multicultural.
Adopta el concepto de educación como derecho fundamental y servicio
público esencial. Está integrada por docentes, estudiantes y graduados.
Participan en ella los representantes de los promotores, de acuerdo con la
ley.

Las universidades son públicas o privadas. Las primeras son personas

jurídicas de derecho público y las segundas son personas jurídicas de
derecho privado.

Tenemos entonces que la Gestión Universitaria en el Perú se refiere a la administración,

organización y funcionamiento de las universidades peruanas acorde a su realidad cultural
y requisitos legales.

1.1.1 Marco Normativo

Como antecedentes ilustramos el marco normativo del Sistema Universitario Peruano
desde 1960 hasta antes de la creación de la Ley 30220 en el año 2014.

2
Ilustración 1 Marco normativo del Sistema Universitario Peruano antes de la Ley 30220. Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (Superintendencia
Nacional de Educación Superior Universitaria, 2016). Informe Bienal. [Captura de pantalla]. Recuperado de: https://www.sunedu.gob.pe/informe-bienal-sobre-realidad-
universitaria/ [Consulta: 19 de mayo de 2019]

3
La Gestión Universitaria en el Perú a partir del 2014 se rige por la Ley 30220 y su
reglamento a los cuales se suma el estatuto y el reglamento propio de cada universidad,
además del Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)

Seguidamente resaltamos algunos aspectos normativos más importantes: Conforme al

artículo ocho de la ley, en lo académico, las universidades tienen autonomía para diseñar
su proceso de enseñanza aprendizaje dentro de la institución universitaria. Esto implica
el diseño de los planes de estudio, programas de investigación, etc.

En lo administrativo “tiene la autoridad para establecer sus principios, técnicas y prácticas

de gestión”. También para “la organización y administración de su personal docente y
administrativo”. (Ley 30220, 2014)

En el capítulo cinco de la ley (Ley 30220, 2014) se habla respecto a la organización

académica, y menciona que “cada universidad se organiza y establece su régimen
académico por facultades, las cuales pueden comprender:

1. Los Departamentos académicos

2. Las escuelas profesionales
3. Las unidades de Investigación
4. Las unidades de posgrado”

Las facultades, están integradas por Docentes y alumnos y son unidades de formación
académica, profesional y de gestión, según el Artículo 32. (Ley 30220, 2014)

Cada universidad establece en su estatuto el régimen de estudios, preferentemente en el

sistema semestral, por créditos y con currículo flexible. Según el Artículo 39. (Ley 30220,
2014)

El nivel de estudios de pregrado es determinado en la estructura curricular, así como la

pertinencia y duración de las prácticas preprofesionales. Según el Artículo 40. (Ley
30220, 2014)

Los docentes universitarios, según el Artículo 79, tienen como función la investigación,
el mejoramiento continuo y permanente de la enseñanza, la proyección social y la gestión
universitaria en los ámbitos en los que les corresponde. (Ley 30220, 2014)

4
En los artículos siguientes se mencionan los derechos y deberes del docente entre los
cuales podemos destacar: Generar conocimiento e innovación, estar en constante
capacitación, brindar tutoría a los estudiantes, participar en la mejora educativa de los
programas en los que participa, etc. (Ley 30220, 2014)

La ley universitaria en su capítulo nueve, Artículo 97, trata sobre los estudiantes.
Especificando que los estudiantes de pregrado son los que han terminado sus estudios
secundarios y se encuentran matriculados en la universidad por que aprobaron el proceso
de admisión y encontraron vacante. (Ley 30220, 2014)

Respecto a los derechos de los alumnos, establece que tienen derecho a recibir una
educación de calidad que les dé los conocimientos necesarios para un desempeño
profesional eficiente. En el caso de la universidad pública, el alumno tiene derecho a la
gratuidad de la enseñanza. En las universidades privadas, el alumno, tiene el derecho a
acceder a escalas de pago diferenciadas. Según se detalla en el Artículo 100. (Ley 30220,
2014)

El proceso de admisión se realiza mediante concurso público según las plazas y las
carreras ofrecidas por cada universidad. El estatuto de cada universidad establece las
modalidades y reglas de cada proceso ordinario. Los que ingresan son aquellos
postulantes que alcancen plaza vacante y por orden de mérito. Según el Artículo 98. (Ley
30220, 2014)

Según la Ley Universitaria, en el Artículo ocho, “las universidades gozan de autonomía

universitaria en los regímenes relacionados con la normativa interna, el gobierno de las
universidades, el aspecto académico, el administrativo y el económico”. (Ley 30220,
2014)

Dentro de lo académico, en el Artículo ocho (Ley 30220, 2014) se señala que:

Las universidades tienen la potestad para definir el marco del proceso de

enseñanza-aprendizaje dentro de la institución universitaria. Supone el
señalamiento de los planes de estudios, programas de investigación,
formas de ingreso y egreso de la institución, etc. Es formalmente
dependiente del régimen normativo y es la expresión más acabada de la
razón de ser de la actividad universitaria.

5
Este artículo de la ley le permite a cada universidad ser autónoma en el proceso de
Enseñanza-Aprendizaje que es materia de nuestro análisis.

1.1.2 Universidades con múltiples sedes

A lo largo de los nueve siglos de existencia las universidades han pasado por diversos
procesos de transformación. Los más grandes cambios se han dado a partir de los años
setenta. Entre estos cambios “destacan la masificación de las universidades, la
privatización de las instituciones de educación superior, la internacionalización de las
actividades universitarias y el surgimiento de demandas por una formación integral y más
interdisciplinaria”. (Becerra & La Serna, 2016) (p.9)

“El incremento de número de instituciones que ofrecen educación superior y el

surgimiento de nuevas carreras universitarias están asociados a la llamada masificación
de la educación superior”. (Becerra & La Serna, 2016) (p.10)

Según lo señala Luján (1988, pág. 40):

La matrícula universitaria del país creció de 100,000 alumnos en 1970 a
más de 300,000 en 1984. Este notable incremento responde a la política de
democratización de la educación que se acentúa a partir de la década del
sesenta, generando presiones cada vez mayores sobre la universidad, como
consecuencia del rápido crecimiento de la población que terminó los
estudios secundarios, así como del significativo aumento en la proporción
de esta población que desea seguir estudios universitarios.

Es en este contexto que surgen en nuestro país más universidades con diferentes ofertas
educativas.

6
En los últimos treinta años la cantidad de universidades en el país ha crecido en 200%,
tal como lo podemos apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 1 Crecimiento de Universidades Peruanas

Año U. Públicas U. Privadas Total
Lima Provincias Lima Provincias
1985 7 20 9 10 46
2011 11 40 39 43 133
2018 11 40 45 47 143

Nota: Crecimiento de la cantidad de universidades desde 1985. Adaptado de Luján (1988) para los datos
de 1985, Asamblea Nacional de Rectores (2011) para los datos del año 2011 y SUNEDU (2016) para la
data del 2018.

De estas ciento cuarenta y tres universidades creadas al 31 de diciembre del 2018, al 09

de agosto del 2019 hay 76 universidades, dos escuelas de Posgrado ya licenciadas y trece
universidades con licencia denegada. Según menciona la Ley Universitaria, el
licenciamiento es temporal renovable, con vigencia mínima de seis años. Según el
Artículo 13 de la Ley Universitaria (Ley 30220, 2014).

Anteriormente, la institución que daba la conformidad para la creación de filiales

universitarias era la Asamblea Nacional de Rectores. Después la encargada de estas
autorizaciones fue el Consejo Nacional para la Autorización y Funcionamiento de
Universidades (CONAFU) que lo hizo hasta el 2008, hasta entonces la CONAFU, sólo
autorizó a veinte filiales y ratificó a dieciséis que habían recibido el permiso respectivo
de la Asamblea Nacional de Rectores (ANR). A partir del 2009, el CONAFU dejó de
autorizar la creación y funcionamiento de nuevas filiales tras la Ley de Creación del
Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa
(SINEACE) que dio las competencias para evaluar a las nuevas filiales universitarias
(Ministerio de Educación, 2011).

7
Esta es la relación de universidades con filiales autorizadas hasta el 2008:

Tabla 2 Relación de Filiales Autorizadas

N° Universidad Filiales Autorizadas Cantidad de filiales
por Universidad
1 Universidad Alas Peruanas Arequipa, Ayacucho, 8
Trujillo, Huancayo,
Pucallpa, Chiclayo, Ica y
Piura
2 Universidad Privada del Norte Lima, Cajamarca 2
3 Universidad San Martín de Porres Chiclayo (2) y Arequipa 3
4 Universidad César Vallejo Lima, Chimbote, 5
Tarapoto, Chiclayo y
Piura
5 Universidad San Pedro Cajamarca y Trujillo 2
6 Universidad Peruana Unión Tarapoto y Juliaca 2
7 Universidad Tecnológica del Perú Arequipa 1
8 Universidad Privada San Pedro Piura y Lima 2
9 Universidad San Juan Bautista Chincha e Ica 2
10 Universidad Nacional Daniel Alcides La Merced y Tarma 2
Carrión
11 Universidad Andina Néstor Cáceres Arequipa 1
Velásquez
12 Universidad Inca Garcilaso de la Chincha 1
Vega
13 Universidad Piura Lima 1
14 Universidad Andina del Cusco Puerto Maldonado 1
15 Universidad Particular de Chiclayo Jaén 1
16 Universidad Peruana de los Andes Lima 1
17 Universidad Nacional Pedro Ruiz Cutervo 1
Gallo
TOTAL 36

Nota: Son treinta y seis filiales autorizadas a nivel nacional. Adaptado de

http://andina.pe/agencia/noticia.aspx?id=124395/ [Consulta: Abril 2018]

8
Sin embargo, en julio del 2017 la Superintendencia Nacional de Educación Superior
Universitaria (SUNEDU) identificó la existencia de filiales de universidades que no
tendrían autorización para operar, éstas son 100 establecimientos dentro de los cuales
tenemos:

Tabla 3 Filial no autorizada

Universidad Cantidad de Departamentos y Provincias
Establecimientos
Universidad Tecnológica 1 - Lambayeque, provincia de
del Perú Chiclayo

Nota: Solo se ha considerado un ejemplo de las 100 filiales que no cuentan con autorización. Adaptado de
Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (2016)

En el proceso de licenciamiento estas tendrán que presentar a la SUNEDU la información

requerida para que sigan operando.

Las universidades con mayor cantidad de filiales en nuestro país son la Universidad Alas
Peruanas y la Universidad César Vallejo. Sin embargo, es importante mencionar que, si
bien la Universidad Alas Peruanas es una de las que más filiales tiene, a la fecha no está
licenciada, por ese motivo vamos a considerar, además, dentro de nuestros ejemplos a la
Universidad Privada del Norte que tiene una filial en Lima y que si está licenciada. De
ambas universidades vamos a explicar cómo es su organización, su oferta de servicio, etc.

Universidad Alas Peruanas. El régimen académico que ofrece la Universidad Alas

Peruanas, que es uno de nuestros ejemplos, está organizado por Facultades, las cuales
comprenden a:
1. El Departamento Académico
2. Las Escuelas Profesionales
3. Las Unidades de Investigación
4. Departamento de Incubadora de Proyectos
En el caso de la Universidad Alas Peruanas, las filiales están dirigidas
organizacionalmente por un Director General que depende jerárquicamente del
Vicerrectorado Académico (Universidad Alas Peruanas, 2018).

Además, hay una Escuela profesional por cada Facultad en cada filial. La representación
de las Escuelas Profesionales en los locales descentralizados está a cargo de un
Coordinador Académico, quien a su vez depende funcionalmente del director de la
9
Escuela Profesional de la sede principal en Lima. Es importante indicar que la cantidad
de las facultades puede variar según la provincia. (Universidad Alas Peruanas, 2018)

Esto hace que parte del proceso de enseñanza-aprendizaje de las filiales, sea centralizado
en lo que compete al diseño y actualización del currículo de una carrera profesional.
(Universidad Alas Peruanas, 2018)

Respecto a la actualización del Plan Estratégico en las filiales estas se hacen en segunda
etapa tomando en cuenta los objetivos estratégicos territoriales. En una primera etapa se
ajustan los planes de los vicerrectorados, facultades y órganos de apoyo (Universidad
Alas Peruanas, 2018)

Veamos el caso de la Universidad Privada del Norte (UPN) cuya sede se encuentra
ubicada en la ciudad de Trujillo y a la fecha cuenta con filiales en Lima y en Cajamarca.
Fue Licenciada del 10 de noviembre del 2017.

La UPN, según su reglamento interno, tiene directores académicos por cada sede que a
su vez reportan a un Director Nacional Académico. En la estructura organizacional
también se cuenta con directores de Carrera, quienes reportan al Decano de la Facultad
respectiva y al Director Académico de la sede correspondiente. (Universidad Peruana del
Norte, 2018)

Es el director de Carrera el responsable del diseño y marcha académica de la carrera, “de

diseñar, estructurar y revisar periódicamente los planes curriculares; responsabilizándose
por la implementación del Modelo Educativo y los Principios Pedagógicos de la
Universidad en la Carrera a su cargo” (Universidad Peruana del Norte, 2018). También
de “establecer canales de comunicación con los estudiantes, padres de familia, docentes
de la Carreras y autoridades de la Universidad” (Universidad Peruana del Norte, 2018)

“Elaborar y proponer un Plan de Capacitación y un Plan de Trabajo semestral de los

docentes a su cargo” (Universidad Peruana del Norte, 2018)“Evaluar en forma integral a
los docentes de la Carrera. Evaluar y realizar un seguimiento a los resultados académicos
de los estudiantes”, entre otras funciones que impactan directamente sobre el proceso de
enseñanza-aprendizaje de la universidad (Universidad Peruana del Norte, 2018)

Como se ven en estos dos ejemplos cada una tiene su manera particular de administración
en sus filiales lo cual impacta sobre su proceso de enseñanza-aprendizaje. La primera es
10
más centralizada respecto al proceso de estudio, mientras que la segunda es más
descentralizada. “Se podría mencionar que según algunos expertos esto podría impactar
sobre sus resultados cuando ambas son comparadas en algunos factores como calidad
docente, internacionalización, investigación, empleabilidad, acreditación infraestructura,
etc.” (América Economía, 2017) 
Tabla 4 Comparativo de puestos de UAP y UPN
AÑOS UPN ALAS PERUANAS
PUESTO PUESTO
2019 35 43
2018 20 No registra
2017 32 27

Nota: La publicación del ranking ha tomado en cuenta diferentes factores, tales como, percepción de
calidad docente (25%), internacionalización (10%), investigación (25%), empleabilidad (15%),
acreditación (10%), infraestructura (5%), selectividad académica (5%) e inclusión (5%). (América
Economía, 2017). Adaptado de SUNEDU (2016) para la información del 2017. Para el año 2018 de
América Economía (2018) y Webometrics (2019) para el 2019

11
 1.2 Gestión por Procesos

1.2.1 Definición de proceso

“Proceso es, secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor
intrínseco para su usuario o cliente”. (Pérez, 2015, pág. 49)

Tal como lo señala Pérez (2015, pág. 49) “se entiende “valor” como todo aquello que se
aprecia o estima al recibir el producto por quien lo percibe (clientes, proveedores,
accionistas, personal, sociedad); obviamente, valor no es un concepto absoluto sino
relativo”(p.49).

Ilustración 2 Definición de Proceso. Adaptado de (Pérez, 2015)

1.2.2 Partes de un proceso

Según Pérez (2015) todo proceso tiene tres elementos clásicos (Entrada, actividades,
salida) y un cuarto elemento de control que resulta útil para nuestro caso de estudio:

Un input (entrada principal), es un “producto” que proviene de un

suministrador, que puede ser interno o externo; también “es la salida de
otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso de
proveedor” o “del cliente”

La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del

proceso.

La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y

recursos con determinados requisitos para ejecutarlo.

12
 Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del
proceso.

Un sistema de control conocido como indicadores de funcionamiento del

proceso y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de
satisfacción del usuario. (págs. 52-53)

1.2.3 Factores de un Proceso

Siguiendo a Pérez (2015) los procesos de producción de bienes se componen de los
siguientes factores:

Personas. Un responsable y los miembros del equipo del proceso, todas

ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes adecuados.

Materiales. Materias primas o semielaboradas, información (muy

importante especialmente en los procesos de servicio) con las
características adecuadas para su uso.

Recursos físicos. Instalaciones, maquinarias, hardware, software que han

de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.

Métodos/Planificación del proceso. Método de trabajo, hoja de proceso.

Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quien hace qué,
cuando y el cómo. (pp.55-56)

Dado que nuestra investigación concierne a la educación universitaria vamos a hablar de

los procesos de producción de servicios, es decir de la Servucción.

Servucción, no es un término que se encuentra incluido en el diccionario de la Real

Academia Española, este término es un neologismo, “(Vocablo, acepción o giro nuevo en
una lengua), que es utilizado en la gestión empresarial para referirse al proceso que se
lleva a cabo a la hora de ofrecer un servicio”. (Definición.de, 2018)

Los factores de un proceso de servicios se definen como el soporte físico, es decir los
elementos que se utilizaran para llevar a cabo el servicio y para que este se realice con
seguridad y calidad. También se necesita del personal que llevará a cabo el servicio,
ofreciendo al cliente la mejor atención. Después tenemos al cliente, quien es el que recibe
el servicio. Finalmente tenemos al servicio en sí y al sistema de organización interna,
como los manuales los reglamentos, etc. (Definición.de, 2018)

13
A manera de ejemplo presentamos los elementos de la servucción para una institución
educativa. Según (Mak Consultores, 2011):

Soporte físico: Se refiere a los medios físicos como infraestructura,

equipos, computadoras, etc., que median la realización de los procesos.

El Personal de contacto: Las personas son el recurso más importante de

toda organización. Para este caso sería el personal administrativo y los
docentes principalmente.

Cliente, son los alumnos, los padres de familia, la sociedad en general.

Servicio en sí: Se refiere a las actividades como matrículas, atención al

cliente, recepción, dictado de clases, entrega de notas, etc., que se
despliegan para brindar el servicio. Dichos procesos deben estar
estandarizados y alienados con el modelo de servicio planeado.

1.2.4 Mapeo de Procesos

Según el diccionario de la Real Academia Española la palabra mapeo proviene de la
acción de mapear, es decir “Trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales”
(RAE, 2018)

Esto nos lleva al concepto de Mapa de Procesos que “es una herramienta que permite
mostrar las interacciones de los procesos a nivel macro. Facilitando la comprensión de
las interacciones clave” (Pérez, 2015)

El Mapeo de procesos es, entonces, la acción de realizar representaciones gráficas de los

procesos de una empresa y organización primero a nivel macro y después a nivel de
detalle indicando a través de estos diagramas el inicio y el fin de cada proceso, los
subprocesos contenidos, así como las actividades y los sujetos o áreas organizacionales
que la desarrollan, ejecutan o controlan. (Pérez, 2015)

Tipos de Procesos
A continuación, visualizamos un gráfico en donde se describen los tipos de procesos.

14
Ilustración 3 Mapa de Procesos. Adaptado de Revista educativa MapaInteractivo.net (2015, 05). Autor
Matos Moquete Bencosme. Obtenido en fecha junio 2019, https://www.mapainteractivo.net/fotos/mapa-

de-procesos.html.

Describimos las características principales de cada tipo:

Procesos Estratégicos
Son los procesos transversales a los demás procesos de la empresa. (Pérez, 2015)

Procesos Operativos
Son los procesos que llevan a cabo los objetivos de la empresa. No pueden ejecutarse
solos necesitan de los procesos de dirección o estratégicos y de los de soporte. Hay una
constante interacción entre ellos. (Pérez, 2015)

Según Pérez (2015), “estos procesos no pueden funcionar solos pues necesitan recursos
para su ejecución e información para su control y gestión” (p. 101)

Procesos de Soporte
De acuerdo con (Pérez, 2015), los procesos de Soporte o apoyo, “proporcionan las
personas y los recursos para el resto de los procesos y conforme a los requisitos de sus
clientes internos” (p. 102)

15
 1.2.5 Gestión de un proceso
La importancia de la gestión por procesos radica “en que los resultados se alcanzan con
más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso” (AEC, 2017) a diferencia del modelo de gestión funcional clásico, aunque

“Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de

departamentos de la organización, pero se concentra la atención en el resultado de cada
proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente” (AEC, 2017).

Para Pérez (2015, pág. 44) la gestión por procesos es una práctica de gestión empresarial
muy conocida ya que a través de esta se elabora el detalle de los procesos clave de la
empresa y a través de ella se despliega la estrategia que está siguiendo Esta forma de
orientación a procesos beneficia a la empresa de manera global y también de manera
particular por departamento o secciones.

Para gestionar adecuadamente un proceso los pasos a seguir según Pérez (2015)son los
siguientes:
Asignar y comunicar la misión del proceso (el objeto), su razón de ser y
existir, y los objetivos de calidad, tiempo y coste del proceso, coherentes
con los requisitos del cliente, de las partes interesadas y con la estrategia
de la empresa.

Fijar los límites del proceso. Definir input y output, proveedor(es) y

cliente(s) o usuarios del “producto del proceso”.

Planificar el proceso: representarlo gráficamente mediante un

flujograma. Elaborar la “hoja del proceso”, definir el equipo de Proceso y
el Sistema de Control: herramientas y sistemáticas para la medición;
indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de proceso,
producto y cliente.

Identificar, caracterizar y comprender las interacciones con el resto

de los procesos.

Asegurar la disponibilidad de recursos físicos, materiales e información

necesarios para la operación y el control del proceso.

Medición y seguimiento. Recogida de datos mediante las herramientas de

medición del proceso (control. Auditoría, cuadro de mando, etc.) con la
frecuencia adecuada.

16
 Analizar los datos para convertirlos en información con el objeto de
proceder a ejecutar las acciones correctivas pertinentes o proponer
medidas preventivas.

Periódica y sistemáticamente, desencadenar el proceso de mejora

continua del proceso. (págs. 141-142)

Es importante resaltar que para gestionar adecuadamente un proceso es necesario

incorporarle las actividades de medición, análisis y mejora.

1.3 Análisis Estratégico

1.3.1 Análisis Externo

El análisis del entorno es importante para identificar las oportunidades y amenazas que
tiene la empresa u organización en función de su estrategia.

Una herramienta muy utilizada para este análisis es el Modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter. Se emplea para el análisis de la competencia en un sector o
industria de un determinado país o región. El modelo seguido “se basa en el supuesto en
que los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea posible
de los beneficios extraordinarios generados en el sector” (Francés, 2006, pág. 86). Esta
competencia también se da entre las empresas y sus proveedores y clientes. Además, entre
las empresas que ya existen en el mercado con las nuevas que ingresaran, así como con
los productos sustitutos que pudieran existir.

Aunque pareciera que estas fuerzas competitivas se enfocan en las amenazas externas, el
propio Michael Porter resalta las oportunidades de cooperación, citado por Francés en su
libro Estrategia y planes para la empresa:

La competencia por los beneficios en una industria o sector depende de

cinco fuerzas: la intensidad de la rivalidad en la industria (o sector), la
amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios
sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de
negociación de los proveedores. Los actores con mayor poder relativo
frente a los demás logran captar para sí la mayor porción de esos
beneficios. Sin embargo, empresas, proveedores y clientes deben cooperar
entre sí para mejorar el desempeño del sector en beneficio de todos ellos,
a la vez que compiten por sacar la mejor tajada. (Francés, 2006, pág. 86)

17
En la siguiente ilustración se muestran las cinco fuerzas y como estas interactúan entre
sí:

Ilustración 4 Modelo de las cinco fuerzas de Porter. [Captura de pantalla]. Recuperado de

https://www.5fuerzasdeporter.com/ [Consulta:27 de marzo del 2019]

Detallamos a continuación algunos factores determinantes para cada una de las cinco
fuerzas competitivas según la propuesta de Michael Porter y citado por Francés (2006,
pág. 87) serían los siguientes:

Factores determinantes de nuevos entrantes

Economías de escala

Requerimientos de capital

Política gubernamental (Licencias, regulaciones, subsidios)

Factores determinantes del poder de los compradores (Clientes)

Concentración de compradores y volumen de compras

Diferenciación de los productos o servicios adquiridos

Costos de cambio del comprador

18
 Factores determinantes del poder de los proveedores

Concentración de los proveedores

Productos diferenciados

Factores determinantes de la intensidad de la rivalidad

Cantidad de competidores

Crecimiento de la industria

Diferenciación de productos o servicios

Factores determinantes de la amenaza de productos sustitutos

Costos de cambio (de un producto o servicio a otro)

Propensión del comprador hacia el sustituto

1.3.2 Análisis Interno

El análisis interno del negocio nos permite determinar las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa
también las podemos llamar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales
demuestra superioridad en relación con sus competidores. (Francés, 2006)

Para determinar las fortalezas y debilidades podemos utilizar como herramienta la cadena
de valor de Porter.

Cadena de Valor
“La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar
de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, ya sea
aislada o que forme parte de una corporación” (Francés, 2006, pág. 145).

La cadena de valor de Porter se fundamente en los conceptos de costo, valor y margen.

Valor: es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto

sobre la base de la utilidad que éste le proporcione, en una situación de
libre mercado.
19
 Costo: es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y
externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece.

Margen: es la diferencia entre el precio de venta y el costo. Para

maximizar el margen se cuenta con dos estrategias alternas: aumentar el
valor y reducir los costos (Francés, 2006, pág. 145).

Para nuestra investigación vamos a considerar como referencia el modelo de la cadena de

valor para una empresa de servicios propuesta por Francés (Francés, 2006, pág. 149).
Dado que nuestro tema de estudio se basa en una empresa de servicios educativos.

Modelo de la cadena de valor para una empresa de servicios

En el libro “Estrategia y Planes para la Empresa” el autor Antonio Francés propone un
modelo de Cadena de Valor para una empresa de servicios. En dicho modelo las
actividades de Logística de entrada y de salida no son consideradas. La actividad de
Operaciones es la prestación del servicio en sí y la actividad de servicio de posventa se
convierte en otros servicios colaterales o complementarios. La actividad de Mercadeo se
mantiene. (Francés, 2006). A continuación, la ilustración gráfica del modelo:

Ilustración 5 Cadena de Valor para una Empresa de Servicios. Adaptado de “Estrategia y Planes para la
Empresa”, por Francés (2006)

Matriz FODA
La matriz FODA permite hacer un resumen del análisis interno y externo de una empresa.
(Francés, 2006, pág. 180)

20
Oportunidades, son factores externos que contribuyen de manera positiva a la empresa y
a la industria a la que pertenece y las amenazas son los factores que impactan de manera
negativa a la empresa. “Las oportunidades favorecen el logro de la visión de la empresa
y las amenazas por el contrario dificultan alcanzar la visión” (Francés, 2006, pág. 180).

Fortalezas y Debilidades, según lo indicado por Francés (2006) “las fortalezas son
aquellas características que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades. Las
debilidades, por su parte, son características que dificultan aprovechar las oportunidades
y contrarrestar las amenazas” (p.180).

Ilustración 6 Matriz FODA. [Captura de pantalla]. Recuperado de

http://www.forosecuador.ec/forum/ecuador/educación-y-ciencia/164705-análisis-foda-de-una-empresa-
ejemplos-de-fortalezas-oportunidades-debilidades-y-amenazas. [Consulta: 15 de junio del 2019]

21
 1.4 Tablero de Mando Integral
El Tablero de Mando Integral (TMI) o El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) es una herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara. Dado que no se puede aplicar una estrategia que no se puede
describir. “El CMI presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la
empresa y la acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de los planes
estratégicos” (Martinez & Gutierrez, 2012).

Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Kaplan y Norton

(2001), el CMI tiene como objetivo fundamental «convertir la estrategia
de una empresa en acción y resultados» a través de alineación de los
objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una
empresa: financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas
(Martinez & Gutierrez, 2012).

 
Contar, entonces, con una estrategia claramente descrita en el Tablero de Mando Integral
aportará los siguientes beneficios a las empresas y organizaciones:

- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

- Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

- Redefinición de la estrategia de acuerdo con resultados.

- Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

- Orientación hacia la creación de valor.

- Integración de la información de las diversas áreas de negocio (Martinez &

Gutierrez, 2012).

Mostramos a continuación un gráfico de las perspectivas y algunos ejemplos de los

elementos de cada una en el Cuadro de Mando Integral.

22
Ilustración 7 Modelo de Tablero de Mando Integral. Recuperado de http://cmigestion.es/cuadro-de-mando-
integral/ [Consulta: 15 de junio del 2019]

1.4.1 Mapa Estratégico

La síntesis del Tablero de Mando Integral es el Mapa estratégico, que se diagrama como
una rejilla de cuatro filas, cada una correspondiente a una perspectiva. Los objetivos
estratégicos se sitúan en las perspectivas correspondiente y se enlazan unos con otros
mediante flechas. Si bien resulta sencillo de graficar, llegar a dicha síntesis no en tan
simple.

En su libro Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton ofrecen un esquema para la elaboración

de los mapas estratégicos. Hace uso de la propuesta de valor al cliente y de la cadena de
valor (Francés, 2006).

“En la perspectiva de accionistas, el objetivo último es la creación de valor a largo plazo

para los accionistas” (Francés, 2006).

23
“En la perspectiva de clientes los objetivos se refieren a los atributos del producto, de
acuerdo con la oferta de valor” (Francés, 2006). Para el cliente un producto tendrá valor
en la medida que este le reporte una utilidad y su precio pagado tendrá su justificación
(Francés, 2006).

“En la perspectiva de procesos internos Kaplan y Norton (2004) hacen uso de la cadena
de valor basada en estratégicas genéricas, la cual consta de cuatro etapas: operaciones,
gestión de clientes, innovación y procesos regulatorios y sociales” (Francés, 2006).

“En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Kaplan y Norton incluyen los activos

intangibles de la empresa, que consisten en el capital humano, el capital de la información
y el capital organizacional” (Francés, 2006).

Perspectivas estratégicas
Kaplan y Norton respecto a cada perspectiva:
Perspectiva Financiera

Kaplan y Norton la llaman Perspectiva de accionistas (“dueños”):

Comprende aquellos actores que detentan el poder final de decisión acerca
de la organización: los accionistas en una empresa, los patrocinantes en
algunas organizaciones no gubernamentales, los votantes en un gobierno
electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla.

Perspectiva de Clientes

Comprenden a quienes reciben el impacto directo o indirecto de la

actividad de la organización- los clientes, vecinos, comunidades, medio
ambiente-, pero que no ejercen control sobre ella.

Perspectiva de Procesos internos

Corresponde a las actividades de la propia organización y las otras

organizaciones que contribuyen con ella, como son las de los socios,
tercerizados (Outsourcers) y proveedores. Los reguladores de los procesos
se ubican en el entorno de esta perspectiva.

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Corresponde al capital humano organizado que hace posible los procesos

presentes y futuros. Comprende las capacidades de su personal interno, de
sus socios tecnológicos y consultores, la organización que los articula (su
estructura, cultura y clima organizacional), el capital de la información y

24
 la infraestructura informática y de comunicaciones que facilita su
interacción (Francés, 2006, págs. 34-35).

Ilustración 8 Modelo de Mapa Estratégico. [Captura de pantalla]

https://es.slideshare.net/marlonfajardo2011/mapa-estrategico-38381859. [Consulta: 15 de junio del 2019]

1.4.2 Gestión con indicadores

No basta el Mapa Estratégico para construir el Tablero de Mando Integral. Tenemos que
incorporar indicadores.

“Un indicador es una escala numérica que sirve para medir o cuantificar el resultado
respecto al cumplimiento de un objetivo o propósito específico” (Villagra, 2015). Los
indicadores tendrán sentido en la medida que se hagan en función de representar un
objetivo organizacional. (Villagra, 2015)

Según Villagra (2015) los indicadores deben cumplir ciertos criterios:

El indicador debe ser confiable, es decir los datos son correctos y se genera
la confianza para la toma de decisiones.

25
 El indicador debe ser fácil de medir, significa que el procedimiento de
medición debe ser, en la medida de lo posible, susceptible de ser
automatizado, o de requerir, de poco trabajo manual.

Es necesario precisar el objetivo que está detrás del indicador. Es necesario

cuidar que el indicador sea directo, es decir, que cuantifique realmente el
objetivo que pretende representar.

El seguimiento a la evolución de los indicadores del Tablero de Mando Integral facilita

la gestión estratégica de la organización. Esta gestión con indicadores se hace extensiva
también a los procesos clave de la organización, que cuentan igualmente con
indicadores de desempeño

Ilustración 9 Indicadores [ Captura de pantalla] https://infodegerencia.blogspot.com/2016/09/indicadores-

gestion.html [Consulta 15 de junio del 2019]

26
CAPITULO 2 PLANTEAMIENTO
OPERACIONAL

2.1 Relevamiento de la situación actual

El centro de nuestra investigación será el macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje de la
sede Arequipa de la Universidad AQP. Acorde al marco teórico y conceptual revisado se
identificarán las partes interesadas (internas y externas) del macroproceso, las fuerzas
competitivas que se desarrollan alrededor del mismo y la cadena de valor que lo
constituye. Con esta información y el panorama general de macroprocesos de la
universidad procederemos a elaborar el mapa de macroprocesos de la organización. Este
mapa servirá de guía para el levantamiento de procesos individuales que constituyen el
macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje de la sede Arequipa de la Universidad AQP.

2.1.1 Consideraciones iniciales

Por motivos de confidencialidad, utilizamos el nombre Universidad AQP para referirnos
a la institución universitaria sobre la cual se hizo el estudio. También por dicho motivo,
ciertos procesos sólo se describen de modo somero respetando el “secreto profesional”
de dicha organización.

Cuando nos referimos a Universidades de la Región Arequipa estamos hablando de

aquellas que se han originado en la región para poder diferenciarlas de las que son filiales
de universidades de otras regiones.

2.1.2 Alcance
La investigación está restringida al macroproceso Enseñanza-Aprendizaje del nivel de
pregrado de la Universidad AQP, exceptuando a los procesos relacionados con los
alumnos de pregrado que migraron de la administración anterior. Si bien durante el
desarrollo del trabajo se obtuvo la información de otros procesos, sólo se comentarán de
modo superficial de ser necesario.

El horizonte temporal estudiado, abarca los años 2016, 2017 y 2018, si bien las pesquisas
investigativas se dieron durante el año 2018 y 2019.

27
 2.1.3 Técnicas y herramientas utilizadas
Para el desarrollo de la investigación se recurrió a la revisión de literatura pertinente al
tema, en especial para el marco teórico. También se realizó Revisión de Datos y
Documentos para aspectos estratégicos y de consolidación.

Para el relevamiento de procesos se utilizaron entrevistas a los dueños de proceso y a

directivos de la Universidad.

Para graficar los procesos se utilizaron la Notación Business Process Management (BPM)
y la herramienta computacional Bizagi.

Todas estas técnicas y herramientas sirvieron también para elaborar la Propuesta de

mejora del macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje que será materia del tercer capítulo
de la investigación

2.2 Análisis e identificación de mejoras

Culminado el relevamiento de la situación actual, nos toca identificar las oportunidades
de mejora en el macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje.

La primera propuesta de mejora, y que a su vez servirá de marco de referencia es el

Cuadro de Mando Integral para la sede Arequipa, donde se destaca lo vinculado al
macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje y los indicadores respectivos.

Continuando con la propuesta de mejora, se seleccionan algunos de los procesos que

constituyen el macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje o que tienen vinculación directa
con él, y se realiza la optimización de estos.

2.2.1 Criterios utilizados

Se ha adoptado una perspectiva descentralizada, considerando en cierta medida a la sede
Arequipa de la Universidad AQP como una unidad de negocio.

La identificación de cuellos de botella, reprocesos y actividades que no añaden valor, han

sido los criterios empleados en la optimización de procesos.

La selección de los procesos a optimizar en este trabajo obedece a los criterios de facilidad
de implementación e impacto sobre la Enseñanza-Aprendizaje.

28
 2.2.2 Técnicas y herramientas utilizadas
Con el enfoque del macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje, se recurrió a las técnicas de
entrevista y análisis de datos y documentos para elaborar la propuesta de mejora a nivel
del Tablero de Mando Integral, la misma que fue consultada y validada por la autoridad
académica de la sede Arequipa de la Universidad AQP. Las mismas técnicas se aplicaron
para la optimización de procesos. Los procesos actuales y los optimizados resultantes se
graficaron usando la anotación BPM.

29
CAPITULO 3 SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Características organizativas de la Universidad

AQP y de su sede Arequipa

3.1.1 Localización
La Universidad AQP tiene su sede principal en la ciudad de Lima. En marzo del 2005
CONAFU autoriza el funcionamiento definitivo de la Universidad AQP en dicha ciudad,
un año más tarde se crea y se aprueba su filial en la ciudad de Arequipa. La Universidad
AQP tiene otra filial en el norte del país.

3.1.2 Misión
“Es misión de la Universidad AQP dar a todos los peruanos acceso a una educación
superior de calidad que les permita alcanzar una vida mejor” (UTP, 2016).

3.1.3 Visión
“La visión de la Universidad AQP consiste en ser la primera opción para estudiantes con
afán de superación que contribuyan a un Perú mejor” (UTP, 2016).

3.1.4 Valores y Competencias Generales

La Universidad AQP tiene los siguientes valores (UTP, 2016):

Equipo: en la Universidad AQP construimos relaciones claras y honestas

con buena comunicación.

Responsabilidad: en la Universidad AQP hacemos que las cosas sucedan,

que sucedan bien y con eficiencia.

Pasión: en la Universidad AQP damos el máximo esfuerzo para hacer

realidad nuestro sueño.

Aprendizaje continuo: en la Universidad AQP estamos siempre en la

búsqueda de oportunidades para ser mejores.

30
 Apertura al cambio: en la Universidad AQP nos atrevemos a hacer las
cosas de manera distinta.

Integridad: en la Universidad AQP hacemos lo correcto con honestidad y

transparencia.

3.1.5 Autoridades de la Universidad AQP

La Universidad, en el ámbito académico, cuenta con las siguientes autoridades y órganos
colegiados (UTP, 2016):
El Rector,

Los Directores de Campus o de Filial

El Vicerrector Académico

El Director General de la Escuela de Posgrado

Los Decanos

El Director de Investigación

Los directores de los Departamentos Académicos

El Consejo de Desarrollo Institucional

31
 3.1.6 Estructura Organizacional

Ilustración 10 Organigrama Universidad AQP. Elaboración propia con la información adaptada de (UTP,
2016)

32
Algunas de las atribuciones del Rector son (UTP, 2016):

Dirigir la actividad académica de la Universidad

Proponer al Directorio para su aprobación la designación del Secretario

General, del Vicerrector Académico, el Director General de la EPG, de los
Decanos, los Directores de Departamento Académico y demás autoridades
universitarias.

Proponer al Directorio de la Sociedad la creación de carreras, facultades,

escuelas o programas de estudios conducentes a un grado académico o
título profesional.

“El Director de Campus y el Director de Filial dependen jerárquica y organizacionalmente

del Rector” (UTP, 2016). Tiene las funciones que el rector delegue y las demás que se
establezcan el Estatuto Social y los demás reglamentos de la universidad

La Universidad AQP cuenta con campus, que son los centros de estudios que están en un
mismo departamento y con filiales que son centros de estudios localizados en provincias.

Los directores de los departamentos académicos reportan al respectivo decano. (UTP,

2016)

La Dirección General de Servicios Universitarios está a cargo del Director General de

Servicios Universitarios y reporta al Rector (Universidad Tecnologica del Perú, 2016).

Según el Reglamento General de la Universidad AQP las funciones del Director General
de Servicios Universitarios son (Universidad Tecnologica del Perú, 2016):
- Organizar y conducir los procesos de admisión de la Universidad,

- Organizar y coordinar los servicios a cargo de la Secretaría Académica de la

Universidad,

- Organizar y coordinar los servicios de las bibliotecas de la Universidad,

- Organizar y coordinar las actividades del Centro Cultural de la Universidad,

- Organizar y coordinar las actividades deportivas, recreacionales, artísticas y

culturales dirigidas a estudiantes, docentes, personal administrativo y público en
general,

- Organizar y coordinar las actividades de apoyo y consejería psicopedagógica y

socioeconómica dirigidas a estudiantes,

33
 - Implementar, organizar y coordinar los programas de becas, premios y descuentos
dirigidos a estudiantes destacados y con necesidades socioeconómicas.

 
La Dirección General de Servicios Universitarios tiene a su cargo las siguientes
direcciones: Secretaría Académica, Apoyo y Consejería al Estudiante, Vida Universitaria
y Biblioteca (Universidad Tecnologica del Perú, 2016)

Algunas de las funciones del Director de Secretaría Académica son (Universidad

Tecnologica del Perú, 2016):

- Planificar, organizar y dirigir los procesos de matrícula de la universidad,

- Planificar, organizar y dirigir las actividades relacionas al correcto registro de

horarios, asistencia de docentes y asistencia de estudiantes,

- Coordinar el proceso de matrícula de los postulantes que lograron ingresar a la

universidad.

Algunas de las funciones del Director de Apoyo y Consejería al Estudiante (Universidad

Tecnologica del Perú, 2016):

- Implementar y dirigir programas de apoyo y consejería que permitan incrementar

la retención y bienestar de estudiantes de ciclos iniciales y en riesgo por
problemas académicos, psicológicos o socioeconómicos,

- Implementar y dirigir programas de apoyo a los estudiantes de escasos recursos

económicos y buen rendimiento académico,

- Conducir y coordinar otras acciones que permitan incrementar los índices de

retención y reincorporación de estudiantes.

Las funciones del “Director de Vida Universitaria: Planificar, organizar, dirigir y

supervisar las actividades culturales y artísticas que organice a través del Centro Cultural,
dirigidas a estudiantes, docentes y personal administrativo” (Universidad Tecnologica del
Perú, 2016).

Son funciones del Director de Biblioteca (UTP, 2016):

34
 - Planificar, organizar, dirigir y supervisar el funcionamiento de la Biblioteca
Central y bibliotecas descentralizadas de la universidad, las cuales deben estar al
servicio principalmente de estudiantes, docentes y egresados,

- Coordinar con las autoridades académicas la compra de nuevo material

bibliográfico y de consulta publicado en entornos virtuales.

Según el Reglamento General de la Universidad AQP “en el ámbito Académico, el área

académica de la universidad está compuesta por (UTP, 2016):

 El Vicerrectorado Académico,

 Las Facultades,

 Los Departamentos Académicos y las Carreras,

 La Dirección de Investigación,

 La Escuela de Posgrado,

 El Centro Preuniversitario”.

Una figura particular dentro de la Universidad AQP es el Director General el cual es

“designado por el Gerente General con reporte al mismo” (UTP, 2016).

“La Dirección General de la Universidad cuenta con las siguientes Direcciones, las
mismas que dan soporte a la universidad: Calidad Educativa, Empleabilidad Comercial y
Tecnologías para el Aprendizaje” (UTP, 2016).

Según lo publicado en el sitio web de la Universidad los objetivos estratégicos de la

Universidad AQP (UTP, 2016) son:

Brindar a los estudiantes una formación práctica orientada al logro de

competencias profesionales que favorezcan su empleabilidad,

Contar con una plana docente comprometida con el aprendizaje de los

alumnos que favorezca el desarrollo de competencias profesionales y
habilidades para la investigación

Fomentar estrategias creativas y eficaces para garantizar el aprendizaje

universitario de acuerdo con el Modelo Educativo de la Universidad AQP
en el marco del respeto a la diversidad; y

35
 Modernizar la gestión académica a través de un sistema de gestión
integrado en todas sus áreas.

Estos objetivos estratégicos servirán de insumo importante para la propuesta del Tablero
de Mando Integral que abordaremos posteriormente en la investigación

3.1.7 Servicios que ofrece

La Universidad AQP tiene como oferta educativa de pregrado las siguientes categorías
de carreras (UTP, 2016):

 Carreras de Ingeniería y Arquitectura

 Carreras de Gestión y negocios

 Carreras de Humanidades

 Carreras de Ciencias de la Salud

También cuenta con servicios de estudios de pregrado dirigido a gente que trabaja.

Ofrece cuatro carreras de Ingeniería: Ingeniería Civil, Ingeniería de Sistemas e

informática, Ingeniería Industrial e Ingeniería Empresarial. Cinco carreras de gestión:
Administración de Negocios, Administración de Negocios y Finanzas, Administración de
Negocios y Marketing, Negocios Internacionales y Contabilidad Financiera. Una carrera
de humanidades, que es la carrera de derecho.

Para postgrado la oferta educativa son el MBA presencial y online, Maestrías, Programas
de especialización, cursos de extensión y cursos de especialización.

3.1.8 Universidad AQP -sede Arequipa

Esta sede fue creada desde el año 2006. Cuando el grupo Intercorp la adquiere tenía un
contrato de franquicia de diez años que vencía el 2016. Una vez vencido este contrato de
franquicia no se renueva y el grupo Intercorp toma el control de la universidad. A partir
de ese año esta sede fue gestionada directamente a fin de que se garantice el modelo
educativo en todos sus campus y filiales. “Se tiene como objetivo garantizar un alto nivel
de educación de acuerdo con las exigencias del mercado laboral, asegurando beneficios
y oportunidades similares para todos los integrantes de la comunidad universitaria:
alumnos, profesores y colaboradores” (Gestión, 2015).

36
La sede cuenta con dos campus: un moderno edificio de cinco pisos con equipamiento en
cada aula además cuenta con biblioteca, sala de trabajo para los docentes y un grato
ambiente de esparcimiento para los alumnos en el último piso. A unas cuadras de dicho
campus se ubica el nuevo edificio, cuya “inversión en infraestructura y equipamiento
supera los cuarenta y cinco millones de soles, ha sido edificada en veinte mil metros
cuadrados de área y tiene cien ambientes de estudio, entre aulas, talleres y modernos
laboratorios” (UTP Arequipa, 2019).

La sede cuenta con un sitio web propio en donde comunica al alumnado, a la comunidad
universitaria y al público en general, lo referido todo lo necesario sobre los servicios que
brinda, así como los eventos previstos, el calendario académico, los reglamentos y
normas, e información diversa de utilidad.

La estructura organizacional de la Universidad AQP sede Arequipa está encabezada por

el Director General, al cual le reporta el Director Académico que supervisa a once
Coordinadores Académicos generalmente uno por carrera, salvo casos especiales como
el coordinador de las carreras de Administración y Finanzas, el coordinador de Ingeniería
Mecánica y Mecatrónica. También cuenta con áreas de calidad educativa, servicios
universitarios, área comercial, área de empleabilidad, etc. Podemos ver en la siguiente
hoja el detalle en la Ilustración del organigrama de la sede Arequipa.

37
Ilustración 11 Organigrama sede Arequipa. Elaboración propia. Se toma como fuente la entrevista a la dirección académica de la Universidad AQP filial Arequipa

38
Las estadísticas de crecimiento de la filial en cuanto a Coordinadores, Docentes y
Alumnos en los últimos tres años se resumen en la tabla siguiente: Para el 2016 se
esperaba una población de 1000 alumnos y fue grande la sorpresa al tener la respuesta de
más de 3,000 alumnos que ingresaron. A la fecha se ha construido un nuevo campus que
espera albergar a más de veinte mil alumnos en los próximos años.

Tabla 5 Crecimiento sede Arequipa.

Descripción 2016 2017 2018

Coordinadores 5 11 11
Docentes (promedio por año) 343 347 323
Alumnos Nuevos 3220 5160 4897
% de crecimiento o disminución del
100% 60% -5%
alumnado (respecto al año anterior)

Nota: Esta información ha sido recogida de la entrevista con el coordinador académico y el sitio web de la
universidad en la sección del Portal de Transparencia. Elaboración propia

3.2 Enunciado de la situación problemática encontrada

La Corporación Intercorp en su afán de seguir contribuyendo al desarrollo del país
viene desde hace años invirtiendo en educación. Ellos decidieron hacer frente al
desafío de la educación en el Perú a través de un nuevo modelo educativo a nivel
escolar mediante los “Innova School”, colegios de calidad internacional a un precio
asequible. Con la finalidad de crear un nexo hacia la educación superior se
extendieron adquiriendo la Universidad AQP y el Instituto Superior Tecnológico
IDAT.

Por otro lado, la demanda de educación superior en otras regiones del país ha ido en
aumento en los últimos años y a falta de ofertas educativas de calidad al interior del
país, los jóvenes que han podido han migrado hacia la capital en busca de mejores
centros de enseñanza superior. Es así como nacen filiales o sedes de diversas
universidades en las principales ciudades del país en parte para evitar la migración
hacia la capital; pero fundamentalmente para tener oferta educativa en las provincias.

39
La oferta de la Universidad AQP luego de ser adquirida por el Grupo Intercorp
presenta un cambio en el modelo de enseñanza, que es la enseñanza por competencias.
También ofrece un aspecto diferenciador: educación de calidad a bajos precios.

Cuando culmina la franquicia de la sede Arequipa de la Universidad AQP, la sede

central en Lima estima un crecimiento para el 2016 (primer año de oferta educativa)
de alrededor de mil alumnos nuevos para el primer año, adicionales a la base de
alumnos heredada de la anterior administración (dos mil quinientos alumnos) sin
embargo, hay un crecimiento abrupto de más de tres mil estudiantes que ingresan a la
Universidad AQP en este primer año bajo la nueva administración.

Este crecimiento inesperado obligó a contratar rápidamente a docentes y a organizarse

sobre la marcha a veces sin aplicar los procedimientos de la sede central. Muchos de
estos procesos, marcadamente centralizados en la sede central de Lima, incluyendo
todos los servicios de tecnología de información causaron retraso y confusión en el
nuevo personal y alumnado. Algunos ejemplos de ello fueron los sílabos que
indicaban los nombres de los coordinadores de Lima y no de la sede de Arequipa, los
roles de exámenes que se cruzaban en los horarios y salones, los trámites que había
que seguir para cambios de horarios y de cursos.

Recién desde el año 2017 la sede Arequipa de la Universidad AQP ha iniciado el

reordenamiento de sus procesos y dada la proyección de crecimiento que tiene
reconoce como necesario contar con un mapeo de los procesos principales del negocio
y de empezar a generar indicadores alineados a su estrategia.

El macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje es uno de estos procesos principales, y

es por lo que esta investigación se propone mapear los procesos que lo componen,
identificar oportunidades de mejora en los mismos y proponer un tablero de mando
integral que oriente la estrategia de Enseñanza-Aprendizaje y permita medir su
desempeño mediante indicadores apropiados.

3.2.1 Identificación de partes interesadas (Stakeholders)

Los Stakeholders son las personas o grupos de personas que están involucrados y
afectados por los resultados o los servicios y bienes de una empresa. (Gestiopolis,
2006)

40
 Para nuestro caso se han identificado los Stakeholders o partes interesadas del proceso
enseñanza aprendizaje y estos son los estudiantes, la dirección académica, los padres
de familia, los docentes, los coordinadores académicos y el personal administrativo.
Detallamos las necesidades y expectativas de cada uno y lo que la universidad ofrece
en la siguiente Tabla:

Tabla 6 Identificación de Stakeholders Universidad AQP, sede Arequipa

PARTE INTERESADA O NECESIDADES Y
STAKEHOLDERS EXPECTATIVAS
ESTUDIANTES Horarios Flexibles
Docentes de primer nivel
DIRECCIÓN ACADÉMICA Bienestar de los alumnos
Bienestar de los docentes
PADRES DE FAMILIA Enseñanza de calidad
Bajos costos de enseñanza
Flexibilidad en los pagos
DOCENTES Estabilidad Laboral
Sueldos acordes con el mercado
Desarrollo profesional
Programas de capacitación
COORDINACIÓN Cumplimiento de metas
ACADEMICA
ÁREAS Brindar servicio al estudiante
ADMINISTRATIVAS
EMPRESA OFRECE
Infraestructura moderna y
equipada
Docentes de primer nivel
Modernos campus tecnológicos
Plan de estudios para terminar
más rápido
Orientación a los padres
Orientación a los estudiantes
Enseñanza de calidad
Bajos costos de enseñanza
Flexibilidad en los pagos
Bonos extraordinarios por buen
desempeño
Ser parte de la familia Intercorp
Programas de capacitación
Orientación al estudiante
Brindar servicio al estudiante

Nota: El cuadro ha sido elaborado con toda la información levantada con el personal académico de la
universidad y de su sitio web. Adaptado de https://www.utp.edu.pe/nosotros / [Consulta: 10 de Noviembre
2018]

3.2.2 Análisis Externo

Siguiendo lo expuesto en el marco teórico se utilizará el análisis de las cinco fuerzas
competitivas de Porter para la revisión del sector al que pertenece la universidad que es
el sector de servicios de educación universitaria.

41
Para Porter (2019), la inversión en capital constituye una barrera de entrada de nuevos
competidores.

La Universidad AQP, sede Arequipa que de hecho es un nuevo competidor en el mercado

Arequipeño ha realizado, desde su adquisición por la Corporación Intercorp, una
importante inversión en infraestructura de su primer campus el año 2016 por 45 millones
de soles (UTP, 2016).

Esta inversión pudo posicionarla en un mejor lugar frente a la competencia. Además, en

el 2019 la Universidad AQP, sede Arequipa ha inaugurado un nuevo campus con una
inversión de más de 30 millones de soles (Correo, 2019), con 20 mil metros cuadrados de
área construida. Va a ser difícil para nuevos competidores superar la inversión realizada.

Otra barrera de entrada de nuevos competidores al sector educación universitaria es la

desventaja de costos, según el autor (Porter, 2019) los bajos costos en el servicio de
enseñanza de la sede Arequipa de la Universidad AQP, constituirían una barrera de
entrada para otros competidores porque les sería difícil copiarlos.

Finalmente, las políticas del gobierno para Porter (2019) serían otra barrera de entrada.
En nuestro país el Licenciamiento otorgado por SUNEDU es el requisito legal para que
las universidades puedan operar en el territorio nacional. Con el Licenciamiento obtenido
por la Universidad AQP en Junio del 2019, esta barrera fue superada.

Tal como lo señala Porter “los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor
para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o
transfiriendo los costos a los participantes del sector” (Martos, 2008). Cuando hablamos
de estos proveedores poderosos nos referimos a aquellos que entregan servicios
diferenciados al sector. Para el caso de la Universidad AQP estos serían los docentes
con doctorados (preferentemente en el extranjero), los escasos docentes investigadores o
los docentes con amplia trayectoria y especialización en la industria local y nacional
vinculada a determinadas carreras cuya vinculación con la universidad le brinda
diferenciación y prestigio.

Respecto al poder de los compradores, estos tendrán mayor poder de negociación si el

servicio o producto que se ofrece en el sector no está diferenciado. Según Porter (2008)

42
“los clientes poderosos son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios
bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios”.

Para el caso de investigación los servicios del sector de educación universitaria si están
diferenciados y tienen más demanda que oferta. Esto hace que el poder de negociación de
los compradores no sea tan alto. Para la Universidad AQP, los costos de los servicios de
enseñanza son relativamente más bajos que el promedio porque es parte de la misión de
la universidad AQP “dar a todos los peruanos acceso a una educación superior de calidad”
a precios bajos. Aspectos que son demandados por los padres de familia (compradores
del servicio de educación), que hacen suyas también las demandas de los estudiantes,
calidad en la enseñanza, mejores servicios y mayor cantidad de ambientes para estudiar
y hacer trabajos grupales.

También será alta la rivalidad si son pocas universidades que tiene la mayor concentración
de postulantes. En el caso de las universidades propias de la región Arequipa la mayor
cantidad de postulantes está concentrada en cinco universidades. Esto nos indica que la
rivalidad es alta en la región. La Universidad AQP sede Arequipa concentra
aproximadamente el 7% del total de las postulaciones del sector (ver Tabla 7). Para el año
2016 en que inicia operaciones la Universidad AQP, sede Arequipa bajo la nueva
administración tenemos la siguiente información:

Tabla 7 Cantidad de Postulantes Región Arequipa 2016

PRINCIPALES UNIVERSIDADES DE LA CANTIDAD PARTICIPACIÓN
REGIÓN AREQUIPA Y OTRAS FILIALES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN 28,152 57% 94%
UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARÍA 9,199 19%
UNIVERSIDAD AQP (Filial Arequipa) 3,286 7%
UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO 3,214 6%
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS 2,632 5%
UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES 967 2%
UNIVERSIDAD CONTINENTAL 798 2%
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO 478 1%
UNIVERSIDAD LA SALLE 407 1%
UNIVERSIDAD PRIVADA AUTÓNOMA DEL SUR 246 0%
UNIVERSIDAD CIENCIAS DE LA SALUD 159 0%
TOTAL 49,538 100%

Nota: Elaboración propia. Se ha tomado la información de postulantes detallada en el sitio web de la

SUNEDU para las Universidades de la Región y se le ha incorporado la data de la Universidad AQP, Alas
Peruanas, San Martín de Porres y Universidad Continental que se encuentra detallada en su Portal de
Transparencia. Adaptado de https://www.sunedu.gob.pe/sibe/.

43
Según la información levantada nos indican que para el 2016 la cantidad de alumnos
ingresantes para esta sede fueron 3220. Teniendo como dato (según información del 2017
y 2018 de la Universidad AQP sede Arequipa) que casi el 98% de los postulantes ingresan
podríamos estimar que alrededor de 3286 (3220 por 100% entre 98%) fueron la cantidad
de postulantes. Esto posiciona a la sede Arequipa según la ilustración anterior en el tercer
lugar.

Tomando los datos de la ilustración anterior y agregándole la información encontrada y

levantada en la entrevista detallamos lo antes expuesto en el siguiente cuadro en donde el
94% de los postulantes está concentrada en las cinco primeras universidades.

La rivalidad entre las empresas del sector será alta si son varias las que ofrecen los mismos
servicios o en caso específico de las universidades, si ofrecen las mismas carreras. En la
siguiente tabla hemos colocado algunas de las carreras más conocidas de las
Universidades de la Región Arequipa y de la filial de la Universidad más representativa
por la cantidad de alumnado y filiales que tiene en todo el país. Lo que se puede ver es
que hay tres universidades que tienen las mismas carreras seleccionadas que la
Universidad AQP sede Arequipa. Diez de las quince carreras que ofrece la sede Arequipa
también son ofrecidas en tres universidades más. Podríamos concluir que la rivalidad es
alta en el sector. Un tema que marca la diferencia es que la Universidad AQP, sede
Arequipa se preocupa por marcar la diferencia en el servicio de atención al estudiante.

44
Tabla 8 Comparativo de carreras universitarias
Carreras Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad
AQP Filial Nacional Católica Católica Autónoma La Salle Privada Ciencias de Alas
Arequipa San Agustín Santa San Pablo San Autónoma la Salud Peruanas
María Francisco del Sur Filial AQP
Administración de Empresas X X X X X - - X
Arquitectura X X X - - - - - X
Contabilidad X X X X - - - - X
Derecho X X X X X X - - X
Enfermería - X X X X X
Ingeniería Industrial X X X X X X
Ingeniería Mecánica X X X X X
Ingeniería de Sistemas X X X X
Ingeniería de Software X
Ingeniería de Minas X X X X
Ingeniería Mecatrónica X X
Psicología X X X X X
Nota: Elaboración propia. Adaptado de los sitios web de cada universidad

45
Otra manera de analizar la rivalidad en el sector es que cuando existe la presencia de
Corporaciones, como es en el caso de la Universidad AQP, que tiene como respaldo a la
Corporación Intercorp le ha permitido, por ejemplo, entrar al mercado con menores costos
para el servicio de educación.

Es importante mencionar que según Porter en la Revista Harvard Business Review

(2008), nos dice que “un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector”

Mostramos el resumen de lo mencionado líneas arriba en el siguiente cuadro:

Intensidad  de la Rivalidad
o Universidades  privadas 
Barreras  de entrada de la región  AQP: Univ. 
 Inversión  en  Católica Santa María, 
infraestructura Entrantes  Univ.  San Pablo
 Bajos costos Potenciales o Universidades  Públicas 
 Licenciamiento de la región  AQP: UNSA
 Universidades  de  o Universidades  con 
prestigio Carreras  Acreditadas  y 
 Acreditación de carreras Competidores  con Licenciamiento
de la Industria
Proveedores Compradores

 Demandan menores  costos
 Docentes  con doctorado
 Demandan calidad en la 
 Docentes  con maestrías enseñanza
 Docentes  investigadores Sustitutos
 Demandan mejor 
 Docentes  con  infraestructura
especializaciones  Institutos Superiores
 Demandan Licenciamiento  de 
 Docentes  a tiempo   Certificaciones  por 
la universidad
completo internet
 Demandan acreditación  de las 
 Carreras 
carreras
Semipresenciales

Ilustración 12 Análisis Externo Universidad AQP. Adaptado de https://www.5fuerzasdeporter.com/

3.2.3 Análisis Interno

Para el análisis interno hemos tomado en cuenta la propuesta de cadena de valor de
servicios desarrollado en el punto 1.3.2 y hemos elaborado la cadena de valor del
Macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje para el caso de la Universidad AQP, sede
Arequipa en la Ilustración siguiente:

46
Ilustración 13 Cadena de Valor del Macroproceso de Enseñanza Aprendizaje. Formato adaptado de (Francés, 2006). Contenido: Elaboración propia

47
El análisis de la cadena de valor ayuda a analizar las fuentes de ventaja competitiva que
tiene la empresa o una Unidad de Negocio, en este caso el Macroproceso de Enseñanza
Aprendizaje de la Universidad AQP, sede Arequipa.

 El diseño. En esta parte se está tomando en cuenta la revisión de nuevas carreras según
la demanda del mercado. Las mallas curriculares son definidas en la sede central
excepto por la malla de la carrera de ingeniería de minas que es definida y revisada
en la sede Arequipa. Esta podría ser una debilidad de la sede Arequipa dado que las
mejoras que pudieran querer introducir dadas las necesidades que requieren los
estudiantes no se darán salvo que sea sustentada y justificada por la dirección
académica. Respecto al contenido de los sílabos, estos también son diseñados en la
sede central y los cambios solicitados por la sede de Arequipa se dan en la medida
que la sede de Lima lo considera necesario. En este punto también podemos
mencionar que es una debilidad ya que algunos sílabos pueden contener actividades
propias a realizarse en la ciudad de Lima que no pueden replicarse a la ciudad de
Arequipa.

 Operaciones, consiste en la Planificación de cursos, docentes y horarios, la cual se

realiza antes del inicio de cada ciclo. El Proceso de Enseñanza Aprendizaje se da en
campus modernos totalmente equipados y laboratorios para las prácticas de los
alumnos. Se cuenta con el soporte de una plataforma educativa. Se ofrece a los
alumnos tutorías y consejería. Es importante mencionar que una fortaleza de la
universidad es que la malla curricular que ofrecen es para terminar la carrera en cuatro
años. Se cuenta con una plana docente reconocida y que se capacita constantemente
en metodologías de enseñanza. En la Planificación y ejecución de evaluaciones la
debilidad es que hay alumnos que se rezagan en sus exámenes finales por cruce de
horarios.

 Servicios Colaterales, aquí tenemos el servicio de biblioteca, el cual cuenta con

horario de atención extendido en tiempos de exámenes finales, también tiene el
servicio de alquiler de salas de trabajo totalmente equipadas. Para el caso del servicio
de Matricula, cuando se trata de los estudiantes del primer ciclo la matricula lo hace
el área de Admisión con el apoyo del área de tecnología de la información y cualquier
problema es atendido personalmente. Cuando se trata de alumnos que cursan a partir
del segundo ciclo la matricula lo hace cada estudiante según lo que se detalla en la

48
 malla curricular. Esto se realiza a través de la plataforma tecnológica de apoyo al
estudiante.

 Infraestructura, la Universidad AQP, cuenta actualmente con dos campus en la ciudad

de Arequipa. Ambas son nuevas (la primera con dos años de antigüedad), modernas,
y están totalmente equipadas.

 Recursos Humanos, para el macroproceso de enseñanza aprendizaje principalmente

estamos considerando a los docentes. Hay continua capacitación e incentivos

 Tecnología, se cuenta con una plataforma educativa Learning Managment System

(LMS) que da soporte al proceso de enseñanza aprendizaje

 Promoción y publicidad, esta actividad está a cargo del área comercial. La publicidad
se da casi todo el año y se hace más intensa antes de cada examen de admisión. Los
precios de los servicios educativos son competitivos y en la mayoría de los casos está
por debajo de las otras universidades privadas. Esto lo podemos sustentar según la
infografía del diario La República que se adjunta líneas abajo (La República, 2018):

Ilustración 14 larepublica.pe (2018) Infografía Costos de las Universidades Privadas Región Sur- Arequipa.
[Captura de pantalla]. Recuperado de https://larepublica.pe/sociedad/1354394-cuesta-estudiar-universidad-
privada [Consulta: 7 de abril 2019]

49
De la infografía anterior extraemos la siguiente información (ver tabla 9) relacionada a
los costos de educación:

Tabla 9 Comparativo de costos de educación en la región Arequipa

Universidad Costo Costo Comentario

Máximo Mínimo

Católica Santa 1817 411

María

Católica San Pablo 1190 490

Universidad 700 500

La Salle

Universidad AQP 585 535 Si solo comparamos con las

(Filial Arequipa) universidades de la Región Arequipa, la
Universidad AQP, sede Arequipa es la
que menor costo máximo tiene.

Esta comparación es la más relevante

porque para cualquier carrera que ofrece
su costo máximo siempre será menor que
de las principales universidades privadas.
Sin embargo, es importante mencionar
que, si la comparamos con casi todas las
universidades de la región, la
Universidad Alas peruanas si le puede
hacer competencia en costos.

Universidad San 828 607

Martín de Porres
(Filial)

Universidad 798 560

Continental (Filial)

Universidad Alas 590 430

Peruanas (Filial)

50
 3.2.4 Elaboración de mapas de macroprocesos - situación actual
En la Ilustración siguiente se muestran los macroprocesos de la Universidad AQP.
También se muestran los procesos estratégicos, los procesos operativos y los procesos de
soporte.

En el Input, tenemos las necesidades de los usuarios que son los estudiantes que terminan
el quinto de secundaria, los estudiantes de otros institutos que desean seguir carrera
universitaria, los estudiantes de otras universidades que quieren o demandan servicios
diferentes. También tenemos a los egresados que desean seguir estudios de posgrado.
Finalmente tenemos a las empresas públicas y privadas que demandan profesionales
calificados.

En los procesos de soporte estamos diferenciando a los procesos de soporte de Arequipa

y los de la sede principal en Lima. Hay interdependencia entre ellos.

En los procesos operativos, tenemos diferenciado al proceso de enseñanza aprendizaje, el

proceso de investigación y el de extensión cultural y proyección social.

En el output, tenemos la satisfacción de los usuarios como la sociedad en general,

publicaciones e investigaciones realizadas.

51
Ilustración 15 Mapa de Macroprocesos Universidad AQP. Situación actual. Elaboración propia.

52
Desarrollo del macroproceso de enseñanza aprendizaje.
El proceso de enseñanza aprendizaje en la Universidad AQP se inicia con el diseño y la
revisión de la malla curricular. Este proceso se hace cada año entre la dirección académica
de Lima y la coordinación académica de la sede AQP, de la carrera respectiva. La sede
AQP sólo envía las sugerencias de cambio o mejoras y los sustentos respectivos. La
decisión de los cambios finales los toma la dirección académica de Lima. Para el caso de
la carrera de ingeniería de minas, la malla curricular se elabora y se revisa una vez al año
sólo en Arequipa. Este caso particular procede de esta forma porque la carrera de
ingeniería de minas sólo se dicta en esta sede.

También se hace el diseño y la revisión de los sílabos de cada curso por carrera. El diseño
lo elabora la sede principal en Lima. La sede Arequipa le remite las propuestas de cambio
con los sustentos respectivos. La sede de Lima decide finalmente si toma o no los
requerimientos de cambio.

Por otro lado, cada ciclo en función de la cantidad de alumnos y cursos que se dictarán se
realiza el ingreso, al sistema, de la data consolidada de la disponibilidad horaria de los
docentes.

Para el caso de la Universidad AQP, sede Arequipa, los sílabos los envía la sede principal
Lima una semana antes de inicio de clases. Los coordinadores académicos lo reciben y lo
reenvían a los docentes según corresponda.

El docente recibe el sílabo y prepara las sesiones de aprendizaje en base a lo especificado

en este documento. En el sílabo están detallados los temas por semana y agrupados según
unidades de aprendizaje, en este punto también se detallan el logro de cada sesión.
También se encuentra descrito el sistema de las evaluaciones y las fuentes de información
a consultar.

Para preparar las sesiones de aprendizaje, el docente toma en cuenta la metodología de la

Universidad AQP. Esta metodología tiene como objetivo el desarrollo de competencias
de los alumnos.

53
Además de las sesiones de aprendizaje, el docente prepara las tareas y las evaluaciones a
ser desarrolladas por los alumnos como parte de las sesiones de aprendizaje y para un
refuerzo de éstas. Esto lo hace a través de la plataforma educativa.

El desarrollo de las sesiones de aprendizaje se da en el horario y en el aula indicada desde

el inicio de clases.

Una vez que los docentes imparten sus sesiones de aprendizaje y dejan las tareas, los
alumnos resuelven estas tareas.

En las fechas indicadas por el área de registros académicos el docente toma las
evaluaciones a los alumnos.

Posteriormente el docente califica las tareas y las evaluaciones. Al final de cada ciclo
realiza la consolidación de los resultados académicos.

El alumno que cumple satisfactoriamente con el curso lo aprueba, en caso contrario lo

desaprueba. Cuando el alumno haya cumplido con todos los cursos indicados en la malla
curricular de su carrera es considerado un alumno egresado

A continuación, presentamos la ficha y el mapeo del macroproceso de enseñanza-

aprendizaje:

54
Tabla 10 Proceso Macro de Enseñanza Aprendizaje

FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Macroproceso Enseñanza-
PROCESO: Aprendizaje

DUEÑO DEL Dirección Académica

PROCESO:

TIPO DE PROCESO: APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)

GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
MATERIALES/RECURSOS Mencione el proceso que se ejecuta MATERIALES/RECURSOS
 Alumno FISICOS FISICOS
Ingresante
 Docentes  Sílabos aprobados  Malla Curricular ejecutada
 Modelo didáctico  Alumno
 Personal de  Evaluaciones
Universidad AQP egresado
apoyo corregidas.
 Plataforma educativa  Alumno
 Coordinador  Cursos aprobados
 Infraestructura desaprobado.
académico  Sílabos
 Ficha de datos  Alumno
 Secretaría desarrollados retirado.
universitaria  Evaluaciones
 Áreas de  Material de clase
soporte

55
Ilustración 16 Mapeo del Macroproceso Enseñanza Aprendizaje

56
 3.2.5 Levantamiento de procesos
Para llevar a cabo el levantamiento de procesos realizamos las coordinaciones con la
dirección académica de la Universidad AQP de la sede Arequipa. Una vez separadas las
citas con los dueños del proceso procedimos a elaborar las fichas de proceso, los
flujogramas y una breve descripción del proceso. En la recolección de datos hemos
tomado la entrevista personal como herramienta de apoyo a esta actividad.

En las siguientes páginas vamos a describir algunos de los procesos que forman parte del
macroproceso de enseñanza aprendizaje (de Soporte y operativos).

Para la elaboración de las fichas tomamos el modelo detallado en la tabla 11 y para el

caso de los flujogramas usamos la herramienta de modelamiento de procesos Bizagi en
su versión gratuita.

Tabla 11 Ficha de Proceso

FICHA DE PROCESO       
NOMBRE DEL         
PROCESO: 
DUEÑO DEL       
PROCESO: 
TIPO DE PROCESO:   APOYO/DIRECCIÓN/  (marcar que tipo de proceso es)     
GESTIÓN/OPERATIVO/ 
PROVEEDOR  INPUT  PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE 
(Interno/Externo)  (Interno/Externo) 
  MATERIALES/RECURSOS  Mencione los procesos que se ejecutan MATERIALES/RECURSOS   
FISICOS  FISICOS 
   
 
 
 
 
 
 
 

Nota: Adaptado de (Pérez, 2015)

Procesos levantados
De Soporte del Proceso de Enseñanza Aprendizaje

1. Proceso de Admisión
2. Proceso de Matrícula
3. Proceso de Captación de Estudiantes
4. Proceso de Servicio de Atención al Estudiante
5. Proceso de Formación Docente

57
5. Del Macroproceso Enseñanza Aprendizaje
1. Proceso de Revisión y Propuesta de Silabo
2. Proceso de Planificación de Asignación de Carga Académica
3. Desarrollo de Sesiones
4. Procesos de Registros Académicos: Programación de exámenes finales

58
Tabla 12 Proceso de Admisión
FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Proceso de Admisión
PROCESO:

DUEÑO DEL Jefatura de Servicios

PROCESO: Universitarios

TIPO DE APOYO/DIRECCIÓN/
PROCESO: GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)

MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se ejecutan MATERIALES/RECURSOS

FISICOS FISICOS
 Ingresante
 Realización del examen de
  Expediente de  No ingresante
 Postulante Examen de admisión admisión
elaborado.  Proceso de selección (ingreso admisión  Ingresante con
 Postulante
 Ficha de datos del directo)  Documento de Reserva reserva de
admitido
postulante de vacante. vacante
(traslado)
  Lista de ingresantes  Ingresante con
 Personal de Pago de derechos
cursos
apoyo administrativos  Lista de Ingresantes
convalidados
 Guía del postulante con curso convalidados
 Infraestructura

59
Ilustración 17 Mapeo de Procesos -Proceso de Admisión

60
PROCESO DE ADMISIÓN
El proceso se inicia desde la sede central en Lima. Una semana antes del examen, el área
de Admisión en Lima revisa toda la información de los postulantes, si encuentra alguna
inconsistencia prepara una lista y la envía por correo electrónico al área de Admisión sede
Arequipa. Se recibe la información de inconsistencias, se revisa y se corrige. Comunica
a Lima vía correo electrónico que ya se han hecho las correcciones en el sistema.
Posteriormente el área de Admisión sede Arequipa coordina con el personal
administrativo y con el área de operaciones para solicitar: los ambientes, el personal de
apoyo, los refrigerios, etc.

Antes del inicio del examen se da la charla de inducción al personal de apoyo. Se entrega
material a los supervisores. Después se controla el ingreso de los postulantes. Se inicia el
examen de admisión.

Después del examen los supervisores devuelven los materiales del examen, se entrega
ficha óptica. El área de Admisión sede Arequipa pasa ficha óptica por la lectora. Se arma
el archivo con toda la información de los postulantes. Se envía al área de Admisión sede
Lima por correo electrónico. El área de Admisión recibe la información y califica los
exámenes, publica en la web de forma interna. Se le pide a Admisión sede Arequipa que
revise si la información de los ingresantes está conforme. El área de Admisión sede
Arequipa envía información completa a Admisión sede Lima. Ellos hacen ingreso masivo
de la información al sistema. Se genera información para el ingresante como: correo
electrónico, accesos al portal para el estudiante, guía de ingresante, código, formato de
costos con el detalle de los pagos que debe realizar. El área de Admisión sede Arequipa
toma una muestra de la data generada y da conformidad.

Finalmente, el área de Admisión en Lima publica los resultados en el sitio web de la

Universidad.

61
Tabla 13 Proceso de Matrícula
FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL Proceso de matrícula
PROCESO:
DUEÑO DEL Jefatura de Servicios
PROCESO: Universitarios
TIPO DE PROCESO: APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se MATERIALES/RECURSOS
FISICOS ejecutan FISICOS
 Ingresante por  Alumno de
examen de  Documento de caja  Lista de ingresantes primer
admisión  Turnos de matricula por pagar derechos ciclo
 Matricula en línea (hecha
 Ingresante  Plataforma de matricula matriculado
por los alumnos)
con cursos tecnológica para  Lista de ingresantes  Alumno de
 Matrícula en línea (hecha
convalidados matrícula que pagaron sus otros ciclos
por el área de matrículas)
 Alumnos de  Lista de alumnos por derechos de matrícula matriculado
otros ciclos matricularse
 Docentes

62
Ilustración 18 Mapeo de Procesos - Proceso de Matrícula

63
PROCESO DE MATRICULA
El proceso se inicia cuando el área de Admisión sede AQP prepara la lista de ingresantes
por proceso de admisión y las de ingreso por convalidaciones y las envía por correo
electrónico al área de planificación sede AQP. Esta las recibe y realiza la verificación del
pago de los derechos de matrícula.

Para los alumnos de primer ciclo la matricula se hace automáticamente desde la sede
Lima y los carga a la web de la universidad. Luego se envía correo a los alumnos
informando sus horarios. Para la matrícula desde el segundo ciclo en adelante el área de
planificación Lima elaboran los turnos de matrícula y los carga en la web de la
universidad. Se envía correo a los alumnos informando sobre los turnos y fechas de
matrícula. Los alumnos reciben esta información y se matriculan por la web de la
universidad.

64
Tabla 14 Proceso de Captación de estudiantes
FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Proceso de captación de
PROCESO: estudiantes
DUEÑO DEL Jefatura del Área
PROCESO: Comercial
TIPO DE APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
GESTIÓN/OPERATIVO/
PROCESO:
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
 Estudiantes MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se MATERIALES/RECURSOS
de quinto de  Postulante
FISICOS ejecutan FISICOS inscrito con
secundaria
 Estudiantes pago
de institutos realizado
 Ficha de inscripción  Inscripción de postulantes  Ficha de inscripción  Postulante
 Estudiantes
 Base de datos  Venta de oferta académica con datos admitido
de otras
 Publicidad digital  Traslados y convalidaciones  Postulante inscrito en (traslado)
universidades
 Publicidad impresa. el sistema
 Padres de
familia

65
Ilustración 19 Mapeo de Procesos - Captación de estudiantes

66
PROCESO DE CAPTACIÓN DE ESTUDIANTES
El proceso inicia cuando el área de Admisión sede AQP define fechas de los exámenes
de admisión.

Posteriormente el área comercial y marketing inician la publicidad en medios de

comunicación. Después inicia venta presencial a través de la visita a colegios y por medio
de su plataforma de atención en la sede universitaria. Los promotores son los que visitan
los colegios para recolectar información y arman una base de datos de los candidatos y
los envía a telemarketing para que realice la invitación a que se acerquen a la sede de la
universidad.

El counter recibe a los candidatos y les entrega la ficha de inscripción. Para aquellos que
no completan la ficha de inscripción se les piden otros datos adicionales y se envían al
área comercial para que reciban una invitación a la charla y taller presencial. Una vez que
recibieron la charla y el taller presencial hay candidatos que solicitan la ficha de
inscripción y otros no. Cuando los candidatos no solicitan la ficha de inscripción el
proceso termina. Si deciden inscribirse llenan la ficha y hacen el pago y hasta ahí termina
el proceso.

67
Tabla 15 Proceso de Servicio de atención al estudiante
FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Proceso de Servicio de
PROCESO: atención al estudiante
DUEÑO DEL Jefatura de servicios
PROCESO: universitarios
TIPO DE APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
PROCESO: GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
 Alumno MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se ejecutan MATERIALES/RECURSOS
solicitante FISICOS FISICOS
 Recepción de procesos de
del servicio
 Plataforma de servicios de atención al  Solicitud atendida
 Asistentes estudiante:  Alumno
de servicios atención al estudiante
a. Anulación de matrícula con
de atención  Infraestructura
servicio
al estudiante  Formato de solicitud b. Cambio de carrera atendido
 Área de virtual
c. Rectificación de notas
Registros
académicos d. Constancia de estudios
 Área de
matrícula

68
PROCESO DE SERVICIO DE ATENCIÓN AL ESTUDIANTE
Dentro de los servicios que ofrece la universidad a sus estudiantes están los siguientes:

Anulación de matrícula, Cambio de carrera, Rectificación de notas, Constancia de

estudios.

Estos servicios y otros se inician cuando son canalizados a través de la plataforma de

Servicio de Atención al Estudiante. Para ser atendidos los estudiantes pueden acceder a
ella de manera personal en el Centro de Atención al Estudiante o a través de la plataforma
virtual.

Deben registrar la solicitud del trámite que necesitan realizar completando los datos
requeridos. Una vez finalizado recibirán un documento generado de orden de atención
que también servirá para hacer el seguimiento respectivo. Además, recibirán esa
información a través de un correo electrónico.

El tiempo de atención será entre tres a siete días dependiendo lo que se requiera y para
algunos casos se tendrá que hacer un pago previo para atender la solicitud.

La conformidad o las observaciones serán al correo electrónico del estudiante. Con estas
indicaciones se finaliza el proceso.

69
Tabla 16 Proceso de Formación Docente
FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Formación Docente
PROCESO:
DUEÑO DEL Calidad educativa
PROCESO:
TIPO DE APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
PROCESO: GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se MATERIALES/RECURSOS

 Calidad FISICOS ejecutan FISICOS

Educativa  Plataforma educativa  Evaluaciones
 Recursos  Docente
 Aula virtual corregidas
Humanos  Formación Docente con curso
 Aula física  Curso completado de
 Área de  Evaluación Docente de
forma virtual
operaciones formación
 Curso completado de aprendido
y servicios forma presencial
Indicador de calidad
% de docentes capacitados por
ciclo

70
Ilustración 20 Proceso de Formación Docente

71
PROCESO DE FORMACIÓN DOCENTE
El proceso empieza desde que antes del inicio de cada ciclo el área de recursos humanos
de Lima elabora la lista de los docentes, después los separa en los que son nuevos y los
antiguos.

Estas listas son enviadas al área de Calidad Educativa quienes a través de correo
electrónico se contactan con los docentes y les indican que capacitaciones tienen que
realizar. Para el caso de los docentes nuevos se les indica que deben seguir las
capacitaciones de inducción. Para el caso de los docentes antiguos estos reciben toda una
oferta de cursos en los que se detallan los beneficios de cada uno, los horarios, el silabo
y la forma de evaluación.

El docente recibe las instrucciones, lleva el curso que le corresponde o el que escoge. El
docente nuevo tiene hasta dos oportunidades para aprobar el curso. Una vez aprobado
recibe por correo la constancia respectiva.

Cuando se trata de docentes antiguos, estos llevan el curso y una vez aprobado reciben
por correo electrónico la constancia respectiva. En caso de que el docente no apruebe pasa
a la lista del siguiente ciclo.

72
Tabla 17 Proceso de revisión y propuesta de mejora en el sílabo
FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Proceso de revisión y
PROCESO: propuesta de mejora en
el sílabo
DUEÑO DEL Dirección Académica de
PROCESO: Lima
TIPO DE APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
PROCESO: GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se MATERIALES/RECURSOS
FISICOS ejecutan FISICOS

 Elaboración de propuestas de  Sílabos con

 Coordinación  Sílabos mejora en el sílabo mejoras
 Lista con implementadas  Docentes
Académica
sugerencias de  Alumnos
AQP
mejora  Coordinación
 Dirección
académica
académica
AQP
Lima
 Docentes

73
Ilustración 21 Proceso de revisión y propuesta de mejora en el sílabo

74
PROCESO DE REVISIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA EN EL SÍLABO
El proceso se inicia cada fin de ciclo en donde se convocan a algunos docentes por
facultad para que proporcionen las sugerencias respectivas de cómo mejorar el o los
sílabos trabajados en el ciclo anterior.

Después de esta reunión se elabora una lista de sugerencias y se entregan a la coordinación

académica de AQP. La lista es enviada a la Dirección académica de Lima esperando sean
tomadas en cuenta. Cuando esto pasa se incorporan los cambios en el silabo y son
enviados por correo a Arequipa al mismo tiempo se ingresan en la plataforma educativa
al inicio del siguiente ciclo.

75
Tabla 18 Proceso de Asignación de carga académica
FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Asignación de carga
PROCESO: académica
DUEÑO DEL Área de Planificación
PROCESO:
TIPO DE APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
PROCESO: GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se MATERIALES/RECURSOS
FISICOS ejecutan FISICOS

 Asignación de cursos y  Lista de cursos con

 Área de  Software docentes y horarios
docentes  Docentes
Planificación
 Lista de  Lista de aulas
Lima
Proyecciones de asignadas  Alumnos
 Área cursos  Área
Académica Académica
 Archivos en Excel
AQP  Registros
 Área de Académicos
Planificación
AQP

76
Ilustración 22 Asignación de carga académica

77
ASIGNACIÓN DE CARGA ACADÉMICA
Este proceso se inicia cuando el área de planificación de Lima envía las proyecciones de
los cursos que se dictarán el ciclo siguiente.

El área académica de Arequipa (AQP) recibe y cruza esta información con la que ellos
han elaborado, si existe diferencias elabora un cuadro con el sustento y lo envía a Lima
para su revisión. Si el sustento es válido el área de planificación de Lima realiza los ajustes
al archivo y ajusta la proyección final. Esta información es enviada al área de
Planificación de AQP quien carga la información en el software, se carga además la data
de los docentes con su respectiva disponibilidad y si no hay cruces carga la data en el
software de recursos humanos. En caso haya cruces se coordina con el docente respectivo.
Cuando se superan los cruces de horarios se carga la información en el sistema.

78
Tabla 19 Proceso de Desarrollo de sesiones de clase
FICHA DE
PROCESO
NOMBRE DEL Desarrollo de sesiones de
PROCESO: clase
DUEÑO DEL Coordinación
PROCESO: Académica
TIPO DE APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
PROCESO: GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se MATERIALES/RECURSOS
FISICOS ejecutan FISICOS

 Dictado de clases  Clase dictada

 Malla curricular  Evaluación en clase  Evaluaciones
 Silabo
 Alumno
 Plataforma
 Calidad
 Docente educativa
Educativa
 Calidad  Salón de clases
 Coordinación
Educativa  Equipos Académica
tecnológicos
 Clase preparada
según metodología
de la universidad

79
Ilustración 23 Sesiones de clase

80
DESARROLLO DE SESIONES DE CLASES
El proceso se inicia cuando el docente inicia su sesión de clases explicando el objetivo de
la sesión. En esa primera etapa solicita la participación del alumno. Seguidamente
desarrolla y explica contenidos preparados para la clase. Motiva y solicita a sus alumnos
la aplicación práctica de lo desarrollado en clase a través de trabajos individuales o
grupales o dinámicas preparadas que motiven su participación. Posteriormente el docente
da un resumen de lo explicado y trabajado y finaliza la sesión evaluando a sus alumnos.

81
Tabla 20 Proceso Registros Académicos
FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL Programación e impresión de
PROCESO: exámenes
DUEÑO DEL Jefatura de Servicios
PROCESO: Universitarios
TIPO DE PROCESO: APOYO/DIRECCIÓN/ (marcar que tipo de proceso es)
GESTIÓN/OPERATIVO/
PROVEEDOR INPUT PROCESO/TRANSFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE
(Interno/Externo) (Interno/Externo)
Interno MATERIALES/RECURSOS Mencione los procesos que se MATERIALES/RECURSOS
 Director General FISICOS ejecutan FISICOS
 Área Académica
 Áreas internas  Rol preliminar  Rol de exámenes
 Docentes
 Área de  Base de datos definitivo
 Programación de exámenes  Área
Planificación  Base de datos de  Relación de alumnos
Lima  Impresión de exámenes Académica
docentes con cruce de horarios
 Área de  Áreas
Planificación  Lista de
internas
AQP disponibilidad
 Docentes docente
Externo
 Outsourcing
de personal

82
Ilustración 24 Proceso de Programación de exámenes finales

83
PROCESO PROGRAMACIÓN DE EXAMENES FINALES
El proceso inicia con el envío de la relación de los cursos comunes (Como los de
matemática, redacción, etc.) y tipos de evaluación del área de Registros Académicos de
Lima a Registros Académicos AQP. Con esta información se convoca a una reunión con
los coordinadores para que se determine la definición de los cursos (cuales son comunes
y cuales no lo son) y remitan un archivo en Excel con el detalle de los cursos con
exámenes finales y cuales con exposiciones.

El archivo es enviado al área de la Dirección General en Arequipa para que elabore las
macros y arme el rol de exámenes. El rol definitivo es enviado a Registros académicos
sede Arequipa y lo revisa con la Dirección General para solicitar su aprobación. En este
rol definitivo aparecen alumnos que tiene cruce de horario de exámenes.

Una vez aprobado se distribuye la información al área académica y al área comercial. Al

área comercial para que publique el rol en la página web de la universidad y se envíen los
correos a los alumnos para informarles que ya se encuentra la información disponible.
Para los casos de cruce de horarios los alumnos reciben un correo adicional con la
reprogramación respectiva. Al área académica llega la información relacionada al rol de
exámenes para que se solicite a los docentes confirmar si van a supervisar sus exámenes
y determinar así la necesidad de docentes de apoyo para supervisar los que no pueden ser
supervisados por el docente a cargo exámenes.

El área de Registros Académicos arma el rol de docentes de apoyo y la envía al área de

Registros Académicos de Lima para que haga la carga masiva en el sistema de personal
para el control de la asistencia y el pago posterior. El proceso termina cuando los docentes
reciben la confirmación de que horarios y días supervisarán los exámenes.

Nota: El Proceso de Impresión de exámenes no se trabajará a detalle por ser de carácter

confidencial.

84
CAPITULO 4 PROPUESTA DE MEJORA

Las propuestas de mejora se han dividido en dos partes:

 Primera parte, presentamos la propuesta del Tablero de Mando Integral para el

proceso de enseñanza-aprendizaje y sus indicadores.

 Segunda parte, describimos algunas propuestas de optimización de procesos.

6.

4.1 Propuesta del Tablero de Mando Integral

Como primera parte de las propuestas de mejora tenemos la elaboración del Tablero de
Mando Integral.

El Tablero de Mando Integral (TMI) debe ser elaborado desde la gerencia general para
centrar los principales lineamientos y estos deben bajar a toda la organización. En nuestro
caso a las demás sedes. Cada sede debería elaborar su propio TMI alineado al de la sede
central, pero con objetivos específicos. La Universidad AQP no tiene un TMI central,
pero si las herramientas necesarias para elaborar uno de la sede Arequipa desde el punto
de vista que esta es una unidad de negocio. Nuestra propuesta es elaborar un TMI a nivel
del macroproceso de enseñanza-aprendizaje de la sede Arequipa.

La propuesta la hacemos tomando como base la Visión, la Misión y los objetivos

estratégicos que ya están definidos para la Universidad AQP.

Iniciamos detallando cada parte de este TMI:

Para definir los fines en este TMI volvemos a mencionar la Visión de la Universidad

“Ser la primera opción para estudiantes con afán de superación que contribuyan a un Perú
mejor” (UTP, 2016).

Tenemos entonces que los Fines serían: Aportar al desarrollo del país, a su Crecimiento
y brindar beneficios a sus ciudadanos. Graficamos lo antes mencionado.

85
Ilustración 25 Fines del TMI. Adaptado de “Estrategia y Planes para la empresa” (Francés, 2006)

Perspectiva Financiera
La Universidad AQP está en etapa de crecimiento y tal como lo mencionan Kaplan y
Norton (2002) las empresas que están en crecimiento tienen productos y servicios con un
gran potencial de crecimiento y por lo tanto para intensificarlas va a ser necesario que
inviertan en infraestructura, en desarrollar sistemas y buenas relaciones con sus clientes,
entre otras cosas.

La propuesta para esta sede en esta perspectiva tendría que ir de la mano con la estrategia
de la empresa, por ese motivo vamos a tomar lo más genérico que buscan todas las
empresas en la perspectiva financiera que son: crecer en ingresos, tener una alta
rentabilidad y hacer un uso eficiente de sus activos, que para el caso de la sede Arequipa
sería para este último punto el usar a capacidad máxima las aulas y laboratorios de sus
dos campus. De esta forma la inversión reciente en infraestructura de esta sede debería
medirse para tener el control de su uso eficiente.

Además, según lo revisado en el análisis de las cinco fuerzas teníamos que una alta
rivalidad en el sector puede limitar la rentabilidad por eso será necesario medirlo para
poder controlarlo.

Existen cinco aristas para tener en cuenta en esta perspectiva: Crecimiento de los ingresos,
la mejora de la productividad, la reducción de los costos, la utilización de los activos y la
gestión del riesgo. (Kaplan & Norton, 2002). Nosotros vamos a considerar las siguientes:

86
 Incrementar el valor de la Universidad AQP sede Arequipa

 Maximizar la rentabilidad de la Universidad AQP sede Arequipa

Ilustración 26 Perspectiva Financiera del TMI

Perspectiva de Clientes
Tal como lo indican Kaplan y Norton (2002), “en la perspectiva del cliente del Cuadro de
Mando Integral (CMI), las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado
en que han elegido competir” (p. 76)

Para nuestro tema de estudio tenemos que la segmentación del mercado se describiría de
esta forma:
Unidad de negocio: sede Arequipa
Mercado 1: Estudiantes universitarios (pregrado). Modalidad de enseñanza presencial
- Segmento de mercado 1: Alumnos de escasos y medianos recursos que quieren
acceder a estudios universitarios.

- Segmento de mercado 2: Alumnos que desean terminar su carrera en corto tiempo

(cuatro años)

Mercado 2: Personas que trabajan y quieren estudiar una carrera universitaria (pregrado).
Modalidad de enseñanza semipresencial.

Una vez identificado el mercado (Mercado 1) y los segmentos de mercado para esta
perspectiva de Clientes, tomaremos el análisis interno según la cadena de valor de
servicios desarrollada en el capítulo 3 y de aquí podemos extraer para esta perspectiva las
exigencias de los compradores que para nuestro caso serían los alumnos y los padres de
familia que podríamos traducirla como la necesidad de Lograr alta satisfacción del
estudiante como uno de los objetivos estratégicos en esta perspectiva.

87
La Universidad AQP tiene definido sus objetivos estratégicos, mencionados ya en
capítulos anteriores y para esta perspectiva vamos a tomar uno de ellos, la de “brindar a
los estudiantes una formación práctica orientada al logro de competencias profesionales
que favorezcan su empleabilidad” (Universidad Tecnologica del Perú, 2016). Al respecto,
Kaplan y Norton (2002) señalan que:

Antes de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de las unidades
de negocio deben, dentro de la perspectiva de clientes del CMI, traducir sus
declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el
mercado y los clientes. (p. 77)

Sin embargo, para hacerla medible podemos recurrir a un concepto más genérico y sería
el de Cumplir con los acuerdos de nivel de servicio al estudiante.

Otro objetivo estratégico sería el de Aumentar ventas de servicios universitarios, en

este tema juega un papel importante la publicidad que la Universidad AQP haga en la
Región Arequipa para dar a conocer los servicios que ofrece y los atributos del servicio
en cuanto a precio, tiempo y calidad. En cuanto al precio este está como uno de los más
bajos en comparación con las universidades de la región (ver Tabla 9). Respecto al
tiempo, aquí la Universidad AQP ofrece la oportunidad de que un estudiante termine su
carrera en cuatro años. En cuanto a la calidad esto está contemplado en su Misión “dar a
todos los peruanos acceso a una educación superior de calidad que les permita alcanzar
una vida mejor” (UTP, 2016)

Ilustración 27 Perspectiva Clientes del TMI

Debemos tener presente lo visto en el análisis externo que la rivalidad de las empresas en
el sector será alta si son varias las que ofrecen los mismos servicios y las mismas carreras
sin un aspecto diferenciador que marque la diferencia, por eso estos objetivos son
importantes medirlos en una primera etapa.

88
Perspectiva de Procesos
En esta perspectiva Kaplan y Norton (2002) hacen referencia a que no se puede hablar
solo de procesos sino más bien que existe “un modelo genérico de la cadena de valor que
proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida. Este modelo abarca
tres procesos principales: Innovación, Procesos y Servicio posventa” (p.110).

En la etapa de innovación los encargados de las unidades de negocio deben crear o diseñar
los nuevos servicios, para nuestro caso de la Universidad AQP tomamos lo descrito en el
análisis interno, en donde tenemos el diseño curricular, diseño de nuevas carreras, nuevos
sílabos o mejoras en los planes de estudio. Como hemos indicado líneas arriba la sede
Arequipa no tiene por ahora gran injerencia en los cambios que se requieren esto no
impide que se puedan proponer y seguir evaluando cuales podrían ser las mejoras que
podrían aplicarse en el proceso de enseñanza aprendizaje. En la parte de procesos si
podemos aplicar mejoras, por eso nuestra propuesta es tener como objetivo estratégico:
Mejora de procesos en la enseñanza basada en competencias. En la primera parte de
este capítulo hemos presentado tres mejoras de procesos que no son las únicas mejoras
por realizar, pero si las primeras por las que sería importante hacerlo.

Porque sería importante poner énfasis en la enseñanza de habilidades blandas o enseñanza

basada en competencias esto es por la necesidad que tiene el sector empresarial, de contar
con profesionales que estén entrenados en estas habilidades.

Hoy en día según una encuesta realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
y publicada por RPP Noticias menciona que “más del 47% de empleadores tiene muchas
dificultades para contratar personal calificado” (Reategui, 2019).

Las principales dificultades se dan por “la falta de experiencia en los jóvenes, el poco
desarrollo de habilidades blandas y la alta competencia para conseguir un trabajador”
(Reategui, 2019).Esta información sustenta lo mencionado líneas arriba en la necesidad
del sector empresarial de contar con profesionales calificados en habilidades blandas.

Otro objetivo estratégico ya planteado por la Universidad AQP es el de Fortalecer

Sistema de Gestión Integrado en todas sus áreas, este es un objetivo necesario en la
actual gestión de cada sede. La Universidad AQP tiene implementado el Sistema de
Seguridad y Salud en el trabajo y el ISO 9001.

89
Existe una centralización muy marcada por parte de la sede principal en varios de los
procesos del macroproceso de enseñanza aprendizaje. Esto provoca que haya reprocesos
en servicios que por depender tanto de la sede principal tenga como consecuencia la
pérdida de mayor tiempo que los necesarios en su ejecución

Este objetivo apoyará a los objetivos de la perspectiva financiera de Incrementar el valor

de la universidad y a la rentabilidad por que habrá menos gastos de hora hombre y de
recursos.

Ilustración 28 Perspectiva de Procesos TMI

Perspectiva de aprendizaje
Del análisis externo en el modelo de las cinco fuerzas también vemos que los proveedores
en este caso los docentes serán proveedores poderosos en la medida que entreguen al
sector servicios diferenciados. Por eso en esta perspectiva también podríamos medir la
cantidad de docentes con especializaciones, maestrías y doctorados en el país o en el
extranjero.

Los siguientes tres objetivos estratégicos actualmente se miden en la Universidad AQP y

hemos considerado colocarlos por que responden a los lineamientos planteados en nuestro
TMI.

 Capacitar a los docentes en modelo educativo

 Evaluar por desempeño al docente

 Medir clima organizacional por sede

El último objetivo estratégico planteado para esta perspectiva sería el de Implementar

plataforma tecnológica integrada, actualmente tal como lo hemos podido revisar en el
proceso de asignación de aulas y horarios para las evaluaciones y para las clases la
Universidad AQP desarrolla todo este proceso en hojas de cálculo, es decir no cuenta con
una plataforma tecnológica más ágil y eficiente que de soporte y evite o disminuya la

90
cantidad de reprocesos que se hacen para obtener la data con menores cruces de horarios
de exámenes posibles.

Las perspectivas deben estar alineadas a la estrategia de la organización en nuestro caso

a los lineamientos estratégicos mencionados en capítulos anteriores.

Ilustración 29 Perspectiva de Aprendizaje TMI

A continuación, en la siguiente Ilustración, presentamos todas las perspectivas descritas
en líneas anteriores y la interrelación que existirían.

Es importante mencionar que la Dirección General de la sede Arequipa puede tener en

cuenta estos lineamientos estratégicos o complementarlos con los que considere necesario
una vez que se decidan por tomar esta herramienta de apoyo en la medición de su
estrategia.

Finalmente sabemos por lo leído en el libro Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton
(2002) que la primera experiencia que han tenido los ejecutivos de las empresas al iniciar
su trabajo en la implementación del TMI se han visto en la necesidad de hacer cambios y
sincerar cuales de los lineamientos planteados son necesarios en una primera etapa y
cuáles serán medidos después.

91
Ilustración 30 Tablero de Mando Integral propuesto

92
 4.2 Propuesta de Indicadores
En esta tercera parte tenemos a continuación la propuesta de indicadores para los
objetivos estratégicos planteados en cada perspectiva.

Perspectiva de aprendizaje

Objetivos Estratégicos Indicador Fórmula

Capacitar a los docentes en Docentes capacitados en Número de docentes

el Modelo educativo curso semestral del modelo nuevos capacitados en
Universidad AQP educativo curso del modelo
educativo semestral/Total
de docentes nuevos del
semestre

Docentes aprobados en Docentes aprobados en

curso semestral del modelo curso de modelo educativo

educativo semestral/Total de
docentes nuevos
capacitados en curso
educativo semestral

Implementación del Medir ejecución

módulo de Planificación
Medir calidad del módulo
Implementar plataforma automatizada de horarios,
tecnológica para soporte aulas y docentes (dictado
administrativo vinculado de clases y exámenes)-
con el proceso de Primera etapa
enseñanza aprendizaje

93
Objetivos Estratégicos Indicador Fórmula

Este objetivo estratégico ya

viene siendo medido por la
Evaluar por desempeño al Universidad AQP.
docente
Nota: Esta información la
maneja el área de Recursos
Humanos en la sede central Lima

Objetivos Estratégicos Indicador Fórmula

Este objetivo estratégico ya Encuesta Great Place To

viene siendo medido por la Work
Medir clima Universidad AQP
Año 2018 Puesto 20 (Great
organizacional
Nota: Es el primer año que se Place To Work, 2018)
realiza la encuesta. Los datos del
2019 recién se están procesando.

94
Perspectiva procesos

Objetivos Estratégicos Indicador Fórmula

Mejora de procesos: Etapa de Planificación

Enseñanza basada en
Cumplimiento de los sílabos Cumple con el 90% de
competencias
según los criterios establecidos los criterios
con enseñanza basada en
competencias

Etapa de ejecución
Número de unidades
Ejecución de los sílabos:
académicas
Dictado del contenido
dictadas/Número de
académico del silabo por curso
unidades académicas
(Forma parte de un criterio de por curso
la evaluación de desempeño
docente)

Etapa de evaluación
Practicas calificadas
Revisión de las evaluaciones
cumplen con el 90%de
según criterios y rúbricas de
los criterios.
evaluación: Prácticas
calificadas y Exámenes Exámenes finales
Finales cumplen con el 90% de
la rúbrica
Nota: Sólo hay rúbrica para los
exámenes finales. Se propone armar
los criterios de evaluación para las
practicas calificadas.

95
 Aplicación de mejoras Número de propuestas
implementadas/ Total de
Mejoras propuestas y
propuestas
aplicadas

Nota: Actualmente la sede Arequipa

no elabora los sílabos. Esta es parte
de la propuesta de mejora de
procesos del presente trabajo

Objetivos Estratégicos Indicador Fórmula

Fortalecer Sistema de Tiempo promedio de Días promedio mejora

Gestión Integrado (SGI) levantamiento de no del SGI= Promedio NC
conformidades + Promedio OBS +
(NC)/Observaciones (OBS) Promedio SAC/3
/Solicitudes de acción
correctivas (SAC)

96
Perspectiva clientes

Objetivos Estratégicos Indicador Fórmula

Lograr alta satisfacción del Porcentaje de respuestas Medir respuestas

estudiante positivas en encuesta
(Francés, 2006)

Número de quejas
Porcentaje de quejas
atendidas/Total de quejas
recibidas y atendidas por
recibidas
semestre y por año

Cumplir con los acuerdos Número de alumnos

de servicio al estudiante: atendidos en los tiempos
ofrecidos (Correio, 2016)
Aumentar/Mantener la
en plataforma de atención
eficacia de los servicios de
al estudiante
atención al alumno
(Correio, 2016)

Aumentar ventas de Captar más alumnos Alumnos matriculados por

servicios universitarios nuevos carrera/Capacidad
instalada por carrera

Alumnos matriculados en
semestre actual / Alumnos
matriculados en semestre
anterior

Diseño de nuevas carreras/

Cursos Por definir

97
Perspectiva Financiera

Objetivos Estratégicos Indicador Fórmula

Maximizar la rentabilidad Cálculo del ROA Utilidad antes de intereses

de la sede Arequipa y después de impuestos/
Según (Francés, 2006) este
Activos totales.
indicador sirve para medir el
desempeño de una unidad de
negocio. Para poder calcularlo la
Universidad AQP deberá emitir
estados financieros por sede para
poder contar con la información
necesaria para el cálculo.

Incrementar el valor de la Cálculo del Valor EVA= Utilidades

universidad- sede Arequipa económico agregado ordinarias antes de
(EVA) (Vilchez O, 2014) intereses y después de
impuestos (UAIDI) menos
Nota: Para poder calcularlo la
Activos Totales Netos
Universidad AQP deberá emitir
estados financieros por sede para (ATN) por Costo de capital
poder contar con la información promedio ponderado
necesaria para el cálculo (CCPP).

98
 4.3 Optimización de procesos
En el Tablero de Mando Integral propuesto, en la Perspectiva Estratégica de Procesos,
tenemos un objetivo estratégico que se denomina “Mejora de Procesos”. Esta
propuesta de optimización o mejora de procesos se conseguirá a través de la
eliminación de cuellos de botella, reprocesos y de actividades que no añaden valor.
Todo esto con la intención de mejorar la productividad de la Universidad AQP sede
Arequipa.

Los Procesos a los que estamos proponiendo mejoras son los siguientes:

- Proceso de Admisión (De Soporte del Macroproceso de Enseñanza Aprendizaje)

- Proceso de Revisión y Propuesta de silabo (Del Macroproceso de Enseñanza

Aprendizaje)

- Proceso de Planificación de Asignación de Carga Académica

- Proceso de Programación de Exámenes Finales (Del Macroproceso de Enseñanza

Aprendizaje)

Estos procesos han sido seleccionados por:

En el caso del Proceso de Admisión este ha sido seleccionado por que es el primero que
relaciona a la Universidad AQP sede Arequipa con los ingresantes como clientes.
Además, porque al momento de hacer el mapeo se han identificado varios reprocesos que
se ejecutan en la sede principal y en la sede Arequipa, los cuales podrían ser eliminados
para hacer de éste un proceso más ágil. Es importante mencionar que la SUNEDU al
momento de otorgarle el Licenciamiento a la Universidad AQP ha solicitado que esta
revise su Proceso de Admisión (2016)

Para el caso del Proceso de Revisión y Propuesta de sílabo, este es un proceso

particularmente importante porque desde el inicio de las operaciones de la sede Arequipa
la sede principal de Lima no aceptaba modificaciones a las propuestas de mejora que
hacia la sede Arequipa. Es a partir del año 2018 que algunos cambios sugeridos ya se
vienen implementando, sin embargo, todavía quedan varias mejoras pendientes como por
ejemplo el cambio relacionado a la bibliografía. En la propuesta planteada se toma en
cuenta esta necesidad. Este es un proceso directamente relacionado con el de enseñanza-
aprendizaje.

99
En el caso del Proceso de Programación de Exámenes Finales, ha sido importante
revisarlo y proponer mejoras que ayuden a evitar los reprocesos y los cruces de horarios
para los alumnos en los exámenes finales. Además, se propone una solución con
implementación tecnológica con mejor soporte que las macros en Excel que actualmente
utilizan.

4.3.1. Propuesta de mejora del Proceso de Admisión

En la Ilustración 31 se muestra el proceso de Admisión de la Ilustración 17 con todas las
actividades que deberían eliminarse de este proceso según la propuesta de mejora que se
plantea. El íntegro de este proceso debería ejecutarse en la sede Arequipa dado que se
maneja información muy crítica. La sede Arequipa debería contar con los accesos y la
plataforma tecnológica necesaria para poder llevar a cabo todo los controles y pasos de
este proceso. Esto evitaría los reprocesos que existen en el envío y recepción de
información y de las validaciones de la data. También debe revisarse el input del proceso
que es la información del postulante. En la Ilustración 32 se presenta el proceso propuesto.

100
Ilustración 31 Proceso de Admisión - Tareas que se eliminan o modifican

101
Ilustración 32 Propuesta de mejora del Proceso de Admisión

102
 4.3.2. Propuesta de mejora del Proceso de Revisión y propuesta de
Sílabo
El proceso del cual vamos a realizar una propuesta de mejora es el que tenemos en la
Ilustración 21. Aquí lo que se plantea es que, al final de cada ciclo se debe hacer una
revisión y actualización del silabo con los coordinadores, después la coordinación
académica de Arequipa hace un informe sustentando los cambios y los envía a la
dirección académica de Lima quienes reciben este informe con el sustento de los cambios
propuestos y en caso estos sean significativos (si modifican objetivos y competencias)
solicita videoconferencia con la dirección académica de Arequipa para discutir la
propuesta. Si finalmente son aceptadas las propuestas estas son realizadas y el nuevo
silabo es ingresado a la plataforma educativa. Si, por el contrario, los cambios solicitados
por los coordinadores de la sede Arequipa no interfieren sobre los objetivos ni
competencias del curso, pero son necesarios que se ejecuten, entonces la sede de Lima
los aprueba y el silabo con los cambios es ingresado a la plataforma educativa. Con estos
cambios se eliminarían algunos cuellos de botella. En la Ilustración 33 se muestran
sombreados en color rojo las actividades que serán reemplazadas y en la Ilustración 34 el
proceso propuesto.

Además, para evitar esfuerzos realizados en vano, si la propuesta de actualización del

sílabo nace en la sede Arequipa se podrá hacer la revisión de los puntos importantes que
afectan o necesitan en esta sede como por ejemplo los cambios en la bibliografía. El
problema encontrado aquí es que muchos de los libros propuestos hoy en los sílabos
contienen libros de los que no se dispone en la biblioteca de la sede Arequipa y si en las
demás sedes. Si por temas presupuestales o logísticos no se podrá contar con los libros de
consulta a disposición de los alumnos en esta sede, se debería revisar lo que si se tiene en
la biblioteca de la sede Arequipa y considerarlo en el sílabo como material de consulta.
De esta manera los docentes podrán motivar a sus alumnos a buscar información
complementaria en fuentes que estén a disposición de ellos.

Otro problema encontrado es que existen actividades que se proponen en los sílabos que
solo se pueden realizar en la ciudad de Lima como por ejemplo visitar el Banco Central
de Reserva que si bien hay una oficina en la ciudad de Arequipa no cuenta con todas las

103
áreas y departamentos que se requieren para cumplir con las tareas solicitadas en el sílabo.
La mayoría de las instituciones a las que se propone visitar son centralizadas.

Ilustración 33 Proceso de Revisión y propuesta de sílabo - Tareas que se modifican

104
Ilustración 34 Propuesta del Proceso de revisión y propuesta de sílabo

105
 4.3.3. Propuesta de mejora del Proceso de Planificación de
carga académica
En la Ilustración 35 mostramos las actividades que se eliminarían bajo la propuesta de
hacer que todo este proceso se realice íntegramente en la sede Arequipa (a cargo del área
académica y del área de planificación) bajo la justificación de que actualmente, según lo
conversado con el dueño del proceso, las proyecciones de los cursos a dictar que son
realizadas por el área académica de la sede Arequipa vienen siendo mejor estimadas que
las que se hacían al inicio de operaciones. Es importante mencionar que cuando la sede
inicio operaciones las proyecciones mejor estimadas de los cursos a dictar lo daba el área
de planificación de Lima ya que contaban con mayor experiencia, sin embargo, luego de
casi tres años de existencia bajo la nueva administración, la sede de Arequipa está en
condiciones de realizar mejor estas proyecciones.

En la Ilustración 36 se presenta el proceso con todas las actividades de Planificación de

carga académica a realizarse en la sede Arequipa.

106
Ilustración 35 Proceso de Planificación de carga académica - Tareas que se modifican o eliminan

107
Ilustración 36 Propuesta del Proceso de Planificación de carga académica

108
 4.3.4. Propuesta de mejora del Proceso Programación de
exámenes finales

En la Ilustración 37 tenemos en color amarillo las actividades que se eliminarían y en

color rojo las actividades que podrían ser optimizadas por una aplicación software que
sirva para agilizarlas y para que se pueda manejar con mayor seguridad la data. Las
actividades que se eliminan son las que se encuentran con dependencia de la sede de
Lima. La aplicación software que se usaría podría formar parte de un sistema integrado a
través del cual se podrían hacer las aprobaciones de la data vía Workflow.

Se eliminaría además los reprocesos que se ejecutan en Excel para tratar de tener la menor
cantidad posible de estudiantes con cruce de horarios de exámenes. Todo esto en una
primera etapa. Si se tuviera un sistema integrado no sería necesario el desplazamiento de
la información de un área a otra porque todo estaría en un servidor compartido. Esto
contribuiría a darle agilidad y seguridad a este proceso.

En la Ilustración 38 tendríamos la propuesta de este proceso con todas las mejoras

indicadas en los párrafos anteriores.

109
Ilustración 37 Proceso Programación de exámenes finales - Tareas que se eliminan o modifican

110
Ilustración 38 Propuesta de mejora del proceso de Programación de Exámenes Finales

111
Conclusiones

- El mapeo de los procesos realizados (operativos y de soporte) del Macroproceso de

Enseñanza-Aprendizaje nos ayudó a identificar los cuellos de botella y reprocesos
existentes. Con esta información elaboramos las propuestas de mejora de un proceso
de soporte y de tres procesos operativos.

- Las propuestas de mejoras planteadas ayudarán a incrementar la calidad en el servicio

del proceso de Enseñanza-Aprendizaje. Producto de esto habrá una mayor
satisfacción de los clientes lo cual traerá a largo plazo un impacto económico a la sede
Arequipa.

- La propuesta del Tablero de Mando Integral elaborada y sus indicadores son

herramientas de apoyo necesaria para la medición de la estrategia de la unidad de
negocio (sede Arequipa).

- Las propuestas de mejora contribuirán en la eficiencia de la atención al cliente interno

(Alumnos de pregrado).

- El análisis interno realizado a través de la cadena de valor al macroproceso de

Enseñanza-Aprendizaje nos ha permitido conocer las fuentes de ventaja competitiva
que tiene la Universidad AQP sede Arequipa como la actual inversión en
infraestructura. También nos ha permitido conocer sus desventajas como por ejemplo
la marcada centralización de sus procesos claves que conlleva a reprocesos y pérdidas
de recursos.

- Gracias a la revisión del análisis externo realizado a través de las cinco fuerzas de
Porter hemos podido ver cómo está posicionada la Universidad AQP frente a la
competencia, cuáles son sus Oportunidades y Amenazas que nos han permitido
proponer los objetivos estratégicos en el Tablero de Mando Integral para la sede
Arequipa.

112
Recomendaciones

- Hacer el levantamiento de los procesos operativos de Investigación y de

Extensión cultural y proyección social (Ilustración 15)

- Elaborar los manuales de los procesos que conforman el macroproceso de

Enseñanza-Aprendizaje.

- Se recomienda independizar los procesos operativos que forman parte del

Macroproceso de Enseñanza-Aprendizaje que actualmente provocan pérdidas de
tiempo y de dinero.

- Una vez implementado el Tablero de Mando Integral este debe ser comunicado a
toda la empresa de tal forma que los colaboradores lo conozcan y se comprometan
con su ejecución.

113
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