Vargas RG

Propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento
basado en lean manufacturing para una

empresa de conversión de papel y cartón
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Vargas Rios, Gwendolyn Jazmin; García Rodríguez, Jorge Luis
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 25/01/2022 04:18:07
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657744

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO BASADO EN LEAN MANUFACTURING
PARA UNA EMPRESA DE CONVERSIÓN DE PAPEL Y CARTÓN
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Vargas Rios, Gwendolyn Jazmin (0000-0001-7421-6195)
García Rodríguez, Jorge Luis (0000-0001-5067-3631)
ASESOR
Recuay Uribe, Aníbal Erick (0000-0002-7181-3151)
Lima, 11 de Setiembre del 2021

DEDICATORIA
La realización de este trabajo va dedicada a nuestras familias quienes nos brindaron el
apoyo y motivación necesaria para poder concluirlo.
1
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, a los docentes que nos
guiaron durante el periodo de estudios y a los jefes en nuestros respectivos centros
laborales por haber brindado las facilidades del caso para la realización del presente
estudio.
2
RESUMEN
En el presente trabajo se especifican los resultados alcanzados al implementar un sistema
de gestión de mantenimiento basado en Lean Manufacturing para una empresa de papel
y cartón en el área de mantenimiento y dentro del proceso de fotocopia, el cual tiene como
objetivo general, elevar el nivel del servicio al cliente interno y brindar una ventaja
competitiva a la organización; y como objetivos específicos, elevar el nivel de
disponibilidad operativa, reducir los costos de mantenimiento e incrementar la
producción en la línea fotocopia.
En primer lugar, se realizó un análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa,
se identificó diversos problemas que demostraron que la gestión de mantenimiento es
llevada de manera deficiente, la cual es percibida mediante la subutilización de los
recursos humanos, económicos, materiales y de maquinaria. En segundo lugar, se optó
por utilizar la metodología Lean Manufacturing, la cual previamente fue analizada a
través de la matriz PHP dando como resultado un 77% de priorización frente a la
metodología Lean Six Sigma, a fin de lograr la eficiente gestión de mantenimiento.
Finalmente, con la implementación de la metodología Lean Manufacturing se logró elevar
el nivel de disponibilidad operativa de 87.9% a 96.9%, reducir los costos de
mantenimiento correctivo en un 84%, e incrementar la productividad en un 96%. En
conclusión, la implementación de la metodología Lean Manufacturing en el área de
mantenimiento en el proceso de Fotocopia resulta ser viable y eficiente para la mejora de
procesos dentro de la organización.
Palabras Claves: [Manufactura Esbelta; Mantenimiento Productivo Total; Mantenimiento
Basado en Confiabilidad; SMED; 5S]
3
ABSTRACT
This document specifies the results achieved by implementing a maintenance
management system based on Lean Manufacturing for a paper and cardboard company
in the maintenance area and within the photocopying process, which has the general
objective of raising the level of internal customer service and providing a competitive
advantage to the organization; and the specific objectives of raising the level of
operational availability, reducing maintenance costs and increasing production on the
photocopying line.
Firstly, a diagnosis and analysis of the current situation of the company was carried out,
identifying various problems that showed that maintenance management is deficiently
carried out, which is perceived through the underutilization of human, economic, material
and machinery resources. Secondly, it was decided to use the Lean Manufacturing
methodology, which was previously analyzed through the PHP matrix, resulting in a 77%
prioritization against the Lean Six Sigma methodology, to achieve efficient maintenance
management. Finally, with the implementation of the Lean Manufacturing methodology,
it was possible to increase the level of operational availability from 87.9% to 96.9%,
reduce corrective maintenance costs by 84%, and increase productivity by 96%. In
conclusion, the implementation of the Lean Manufacturing methodology in the
maintenance area in the photocopying process is viable and efficient for the improvement
of processes within the organization.
Keywords: [Lean Manufacturing; Total Productive Maintenance; Single Minute
Exchange Die; 5S]
4
TABLA DE CONTENIDOS
1. CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .................................................................. 28
1.1. SISTEMAS DE GESTIÓN .............................................................................. 28
1.2. LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO .............................................................. 29
1.2.1. CURVA PF ............................................................................................... 31
1.2.2. ETAPAS DE LA CURVA P-F................................................................. 32
1.3. LA INDEPENDENCIA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ..................... 33
1.4. ¿POR QUÉ DEBEMOS GESTIONAR EL MANTENIMIENTO? ................ 34
1.5. DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO A LA GESTIÓN DE LOS

ACTIVOS FÍSICOS ................................................................................................... 37
1.5.1. GESTIÓN DE ACTIVOS ........................................................................ 44
1.6. OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO ........................................................... 46
1.6.1. Los objetivos estratégicos ......................................................................... 47
1.6.2. Los objetivos tácticos ............................................................................... 47
1.6.3. Los objetivos operativos ........................................................................... 47
1.7. COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................. 48
1.7.1. Costo Global de Mantenimiento ............................................................... 49
1.7.2. Costo de intervención ............................................................................... 49
1.7.3. Costo de almacenamiento ......................................................................... 51
1.7.4. Costos de sobreinversiones....................................................................... 51
1.8. INDICADORES DE MANTENIMIENTO ..................................................... 52
1.8.1. Indicadores de Disponibilidad .................................................................. 53
1.8.2. Indicadores financieros ............................................................................. 54
5
1.9. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ....................................................... 55
1.9.1. Mantenimiento correctivo......................................................................... 55
1.9.2. Mantenimiento preventivo........................................................................ 57
1.9.3. Mantenimiento predictivo (Pdm) o mantenimiento basado en condiciones
(CBM) 59
1.10. LEAN MANUFACTURING ........................................................................... 63
1.11. LEAN MAINTENANCE ................................................................................ 66
1.11.1. Desperdicios del mantenimiento ........................................................... 69
1.11.2. Herramientas del Lean Maintenance .................................................... 70
1.12. SIX SIGMA ..................................................................................................... 92
1.13. HERRAMIENTA DE CALIDAD ................................................................... 96
1.13.1. Herramientas de control de calidad....................................................... 96
1.13.2. Herramientas para la mejora de calidad .............................................. 102
1.14. CASOS DE ÉXITO ....................................................................................... 109
1.14.1. Implementación de la metodología 5s en una compañía metal mecánica
110
1.14.2. Aplicación de mantenimiento centrado en la confiabilidad a la Central
Nuclear de Embalse .............................................................................................. 112
1.14.3. Programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), para
optimizar la disponibilidad operacional de la máquina con mayor criticidad ...... 117
1.14.4. Aplicación del RCM en una mina de cobre ........................................ 121
1.14.5. Aplicación del RCM 2/Six Sigma en la Central eléctrica de Longannet
124
6
1.14.6. Mantenimiento centrado en confiabilidad como estrategia para apoyar los
indicadores de disponibilidad y paradas forzadas en la Planta Oscar A. Machado
EDC 128
1.14.7. Implementación de un Sistema de Mantenimiento Autónomo mediante la
filosofía TPM en una línea de Producción ........................................................... 130
1.14.8. Impacto del SMED en la puesta a punto de equipo para producción
gráfica 133
2. CAPITULO 2: ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 138
2.1. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL ................................................... 138
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................. 142
2.2.1. Descripción de los productos .................................................................. 145
2.2.2. Certificaciones ........................................................................................ 147
2.2.3. Organigrama General ............................................................................. 150
2.2.4. Mapa de procesos ................................................................................... 152
2.2.5. Procesos productivos de Schroth Corporación Papelera S.A.C. ............ 153
2.2.6. Relación de activos del área de producción............................................ 154
2.2.7. Áreas de Producción – Producción en Toneladas .................................. 154
2.2.8. Información de Producción en Toneladas – Por Área ............................ 156
2.3. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE FOTOCOPIA ......... 157
2.3.1. Producción anual en la línea de fotocopia: ............................................. 157
2.3.2. Diagrama de flujo del proceso ................................................................ 158
2.3.3. Diagrama de operaciones del proceso de fotocopia ............................... 160
7
2.3.4. Diagrama analítico de procesos .............................................................. 162
2.4. FORMULACION DEL PROBLEMA ........................................................... 163
2.4.1. Descripción de la problemática .............................................................. 163
2.4.2. Impacto económico por el problema de la Deficiente Gestión del
Mantenimiento ...................................................................................................... 165
2.5. PROBLEMA .................................................................................................. 168
2.6. HIPÓTESIS ................................................................................................... 169
2.7. OBJETIVOS .................................................................................................. 169
2.7.1. Objetivo general ..................................................................................... 169
2.8. ANALISIS DE LAS CAUSAS...................................................................... 170
3. CAPITULO 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA ............. 177

3.1. OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE SOLUCION .................................... 177
3.2. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ......................................................... 177
3.2.1. Análisis de las metodologías de mejora utilizadas en la industria ......... 177
3.2.2. Lean Manufacturing ............................................................................... 181
3.2.3. Evaluación de las herramientas del Lean Manufacturing ....................... 181
3.3. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ...................... 183
3.3.1. Descripción del proceso a mejorar ......................................................... 185
3.4. DESCRIPCION DEL AREA DE MANTENIMIENTO ............................... 186
3.4.1. Organización ........................................................................................... 186
3.4.2. Política y Objetivos del área de Mantenimiento ..................................... 188
3.4.3. Mapa de procesos del área de mantenimiento ........................................ 195
3.4.4. Cadena de valor ...................................................................................... 197
8
3.4.5. SIPOC del área de mantenimiento ......................................................... 197
3.4.6. Diagrama de flujo del mantenimiento correctivo ................................... 197
3.4.7. Diagrama de flujo del mantenimiento preventivo .................................. 199
3.5. IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION .................................................. 201
3.5.1. Implementación del programa 5s ........................................................... 201
3.5.2. Implementación de la herramienta lean Smed ........................................ 210
3.5.3. Implementación del TPM ....................................................................... 215
3.5.4. Implementación del RCM ...................................................................... 219
3.6. COSTOSDE IMPLEMENTACIÓN .............................................................. 227
3.7. BENEFICIOS ESPERADOS ........................................................................ 228
3.8. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ............................................... 229
4. CAPITULO 4: SIMULACIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA. ............. 233

4.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE SIMULACIÓN .................................. 233
4.1.1. ANÁLISIS DE DATOS DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE PAPEL
FOTOCOPIA A4 .................................................................................................. 233
4.1.2. ANÁLISIS DE DATOS DE LAS FALLAS UP-TIME EN EL PROCESO
DE FABRICACIÓN DE PAPEL FOTOCOPIA A4 ............................................ 243
4.2. SIMULACIÓN DEL PROCESO DE FOTOCOPIA EN SOFTWARE ARENA

247
4.2.1. INGRESO DE BOBINAS DE PAPEL (MP) ......................................... 247
4.2.2. GRAMAJE DEL PAPEL ....................................................................... 248
4.2.3. PROCESO DE CORTE .......................................................................... 248
4.2.4. OUTPUT DEL SISTEMA ACTUAL .................................................... 251
9
4.2.5. FALLAS DE MANTENIMIENTO ........................................................ 252
4.3. RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN ....................................................... 254
4.3.1. Entidades (ENTITY) .............................................................................. 254
4.3.2. Colas (QUEUE) ...................................................................................... 255
4.3.3. Recursos (RESOURSES) ....................................................................... 256
4.4. EVALUACIÓN DEL NUEVO ESCENARIO (TO-BE)............................... 256
4.4.1. Entidades (ENTITY) .............................................................................. 258
4.4.2. Colas (QUEUE) ...................................................................................... 259
4.4.3. Recursos (RESOURCES) ....................................................................... 260
4.5. MEDICION DE LA MEJORA MEDIANTE INDICADORES DE

EFECTIVIDAD GLOBAL....................................................................................... 262
4.6. ANÁLISIS FINANCIERO ............................................................................ 262
4.7. EVALUACIÓN DEL ROA ........................................................................... 265
5. CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 267

5.1. CONCLUSIONES ......................................................................................... 267
5.2. RECOMENDACIONES .................................. ¡Error! Marcador no definido.
6. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 271

7. ANEXO ................................................................................................................ 280
7.1. ANÁLISIS DE CAUSAS INTERMEDIAS A LA DEFICIENTE GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO ....................................................................................... 280
7.2. TIEMPOS DE FABRICACIÓN DEL PAPEL FOTOCOPIA ...................... 281
7.3. COSTEO DIRECTO DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE PAPEL

FOTOCOPIA ............................................................................................................ 283
7.4. PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA MÁQUINA

CORTADORA ......................................................................................................... 284
7.5. RETORNO SOBRE EL ACTIVO (ROA)..................................................... 285
10
7.6. HORAS EXTRAS DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO .................. 286
7.7. INFORMACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA JACKNIFE

286
7.8. BASE DE DATOS DE TIEMPO DE MÁQUINA PARADA DEL PERIODO

2012 - 2018 ............................................................................................................... 286
7.9. COSTEO COMPLETO DEL PROYECTO .................................................. 320
8. GLOSARIO......................................................................................................... 323
9. SIGLARIO .......................................................................................................... 326
11
TABLA DE IMÁGENES
Imagen 1 - Curva de la bañera o ciclo de vida ............................................................... 46
Imagen 2 - Beneficios del ciclo de vida ......................................................................... 46
Imagen 3 - Objetivos según jerarquía organizacional. ................................................... 48
Imagen 4 - Composición Global del costo de Mantenimiento ....................................... 49
Imagen 5- Costo de intervención .................................................................................... 50
Imagen 6- Costo de falla ................................................................................................. 50
Imagen 7 - Niveles de un producto ................................................................................. 52
Imagen 8 - Equilibrio entre la eficacia y la disponibilidad............................................. 55
Imagen 9 - Impacto de las paradas por intervenciones en las máquinas según una
estrategia reactiva, preventiva o predictiva .................................................................... 61
Imagen 10 - Comportamiento de la vida útil de un activo ............................................. 62
Imagen 11 – Proceso para la implementación del Lean Maintenance ........................... 68
Imagen 12 - Herramientas del Lean Maintenance .......................................................... 71
Imagen 13-Principios de las 5's ...................................................................................... 72
Imagen 14 -Ciclo CAPDO del mantenimiento autónomo .............................................. 80
Imagen 15-Esquema de los componentes del OEE ........................................................ 81
Imagen 16 – Formato de Análisis de modo y efecto de falla ......................................... 87

12
Imagen 17 - Árbol de decisiones aplicado en el RCM ................................................... 89
Imagen 18 - Lógica de la metodología RCM ................................................................. 90
Imagen 19 - Proceso del RCM ....................................................................................... 91
Imagen 20-Simbología del VSM .................................................................................... 92
Imagen 21 - Six Sigma ................................................................................................... 95
Imagen 22 - Ejemplo de Histograma .............................................................................. 97
Imagen 23 - Ejemplo de diagrama Causa-Efecto ........................................................... 98
Imagen 24 - Ejemplo de diagrama de Pareto .................................................................. 99
Imagen 25 - Ejemplo de Hoja de Control ..................................................................... 100
Imagen 26 - Ejemplo de gráfico de control .................................................................. 101
Imagen 27 - Ejemplo de diagrama de dispersión ......................................................... 102
Imagen 28 - Relación entre las distintas herramientas para la mejora ......................... 103
Imagen 29 - Ejemplo de diagrama de afinidad ............................................................. 104
Imagen 30 - Estructura del diagrama de relaciones ...................................................... 104
Imagen 31 - Relación entre el Brainstorming, el diagrama de afinidad y el diagrama de
relaciones ...................................................................................................................... 105
Imagen 32 - Ejemplo de diagrama de árbol .................................................................. 106
Imagen 33 - Diagrama Matriz ...................................................................................... 106

13
Imagen 34 - Simbología utilizada en el diagrama de matriz ........................................ 107
Imagen 35 - Matriz de priorización .............................................................................. 107
Imagen 36 - Pasos para la construcción de un matriz de priorización ......................... 107
Imagen 37 - Construcción de la matriz de priorización................................................ 108
Imagen 38 - Matriz de priorización .............................................................................. 108
Imagen 39 - - Esquema del diagrama de decisión ........................................................ 108
Imagen 40 - Pasos para la construcción del diagrama de proceso de decisión ............ 109
Imagen 41 - Ejemplo de Diagrama de Decisión ........................................................... 109
Imagen 42 - Algoritmo de determinación de componentes críticos para el RCM partiendo
del APS ......................................................................................................................... 114
Imagen 43 – Histograma de mantenimientos planificados por sistemas tecnológicos . 114
Imagen 44 - Resultados del sistema automatizado MOSEG win Ver. 1.2 ................... 115
Imagen 45 - Histograma de contribución de fallos de equipos y perfil de contribución por
causas de fallo ............................................................................................................... 116
Imagen 46 - Modificación de las políticas de mantenimiento ...................................... 116
Imagen 47 - Disponibilidad operativa de la grúa puente .............................................. 118
Imagen 48 – Fallas promedio del puente grúa .............................................................. 118
Imagen 49 - Criticidad para los componentes del puente grúa..................................... 119
14
Imagen 50 - Análisis modal de efectos y fallas para las bocinas & rodamientos de las
ruedas del carrete principal del puente grúa. ................................................................ 119
Imagen 51 - Estrategias de mantenimiento................................................................... 120
Imagen 52 - Programa de mantenimiento final para las grúas puente.......................... 120
Imagen 53 - Diagrama General de Procesos de Codelco ............................................. 122
Imagen 54 - Intervalo de cambio de rodamientos en Codelco ..................................... 123
Imagen 55 - Impacto económico del intervalo de inspecciones ................................... 124
Imagen 56 - Central eléctrica de Longannet ................................................................. 124
Imagen 57 - Monitoreo de la condición de los rodamientos del ventilador PA ........... 127
Imagen 58 - Curva P-F de los cojinetes del ventilador PA .......................................... 127
Imagen 59 - Fallas en los sistemas auxiliares ............................................................... 129
Imagen 60 - Estructura del comité TPM ...................................................................... 131
Imagen 61 - Plan de implementación del TPM ............................................................ 131
Imagen 62 – Cumplimiento TPM mensual .................................................................. 132
Imagen 63 - OEE del Horno ......................................................................................... 133
Imagen 64 - Diagrama para el proceso de encuadernado ............................................. 134
Imagen 65 - Lista de verificación del subproceso de engrapado .................................. 135
Imagen 66 - Tabla de análisis de actividades del 1 al 9 ............................................... 136

15
Imagen 67 - Tabla de análisis de actividades del 10 al 20 ........................................... 137
Imagen 68 - Resultados de la simulación de la implementación .................................. 138
Imagen 69 - Número de empresas relacionadas a la industria del papel por departamento
...................................................................................................................................... 139
Imagen 70 - Principales productos de la industria de papel y cartón ........................... 139
Imagen 71 - Importaciones de productos de papel 2015 .............................................. 141
Imagen 72 - Ubicación de la planta de SCP SAC ........................................................ 143
Imagen 73 - Línea de productos Gallo ......................................................................... 145
Imagen 74 - Línea de productos Kerocopy .................................................................. 146
Imagen 75 - Línea de productos Perúcopy ................................................................... 146
Imagen 76 - Línea de papelería fina ............................................................................. 146
Imagen 77 - Productos gráficos .................................................................................... 147
Imagen 78 - Línea de productos personalizados .......................................................... 147
Imagen 79 - Certificaciones .......................................................................................... 148
Imagen 80 - Layout de planta de Schroth Corporación Papelera S.A.C. ..................... 151
Imagen 81 - Mapa de procesos de Schroth Corporación Papelera S.A.C. ................... 152
Imagen 82 - Matriz producto proceso........................................................................... 153
Imagen 83 - Diagrama de flujo del proceso de Fotocopia ............................................ 159

16
Imagen 84 - Diagrama de operaciones del proceso de fotocopia ................................. 161
Imagen 85- Diagrama analítico de procesos del proceso Fotocopia ............................ 162
Imagen 86 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................. 171
Imagen 87 – VSM del proceso del mantenimiento preventivo .................................... 184
Imagen 88 - VSM del proceso de mantenimiento correctivo ....................................... 185
Imagen 89 - Organigrama del área de mantenimiento ................................................. 187
Imagen 90 - Estructura de mantenimiento para el área de fotocopia ........................... 187
Imagen 91 - Mapa de procesos del área de mantenimiento .......................................... 196
Imagen 92 - Cadena de Valor ....................................................................................... 197
Imagen 93 - SIPOC del Área de Mantenimiento .......................................................... 197
Imagen 94 - Diagrama de flujo del mantenimiento correctivo ..................................... 198
Imagen 95 - Diagrama de flujo para las compras de repuestos de emergencia ............ 199
Imagen 96-Diagrama de flujo del mantenimiento preventivo ...................................... 200
Imagen 97 - Proceso de compras de emergencia .......................................................... 201
Imagen 98 - Primera reunión del comité de 5S ............................................................ 205
Imagen 99 - Layout del taller y el área de producción ................................................. 210
Imagen 100- Proceso a mejorar por SMED.................................................................. 211
17
Imagen 101 - Trípode con cadena tornillo de banco .................................................... 214
Imagen 102 - Gabinete móvil de 15 cajones ................................................................ 215
Imagen 103 - Área solicitada ........................................................................................ 215
Imagen 104 - Árbol de decisiones aplicado en el RCM ............................................... 226
Imagen 105 - Cronograma de implementación ............................................................ 230
Imagen 106 - Modelo de simulación-Línea de Producción .......................................... 233
Imagen 107- Distribución del tiempo de desbobinado ................................................. 235
Imagen 108 - Reporte del análisis de las pruebas de bondad ajuste y error al cuadrado del
tiempo de desbobinado ................................................................................................. 235
Imagen 109 - Distribución del tiempo de alineado....................................................... 236
tiempo de alineado ........................................................................................................ 236
Imagen 111 - Distribución del tiempo de cortado ........................................................ 237
tiempo de cortado ......................................................................................................... 237
Imagen 113 - Distribución empírica del tiempo de cortado ......................................... 238
Imagen 114 - Distribución empírica del tiempo de cortado ......................................... 238
Imagen 115 - Distribución del tiempo de traslado ....................................................... 239
18
tiempo de traslado ......................................................................................................... 239
Imagen 117 - Distribución del tiempo de apilado ........................................................ 240
tiempo de apilado ......................................................................................................... 241
Imagen 119 - Distribución del tiempo de empaquetado ............................................... 242
tiempo de empaquetado ................................................................................................ 242
Imagen 121 - Distribución empírica del tiempo de empaquetado ................................ 243
tiempo de empaquetado ................................................................................................ 243
Imagen 123 - Distribución de las fallas Up-Time en el módulo portabobina .............. 244
Imagen 124 - Reporte del análisis de las pruebas de bondad ajuste y error al cuadrado de
las fallas Up-Time en el portabobina ............................................................................ 244
Imagen 125 - Distribución de las fallas Up-Time en el módulo quebrador ................. 245
las fallas Up-Time en el portabobina ............................................................................ 245
Imagen 127 - Distribución de las fallas Up-Time en el módulo cortador .................... 246
las fallas Up-Time en el módulo cortador .................................................................... 246

19
Imagen 129 - Llegada de Bobinas de Papel (TN) ........................................................ 248
Imagen 130 - Gramaje de hojas .................................................................................... 248
Imagen 131 - Módulo Process-FOTOCOPIA 75gr ...................................................... 249
Imagen 132 - Subproceso de Fotocopia 75gr ............................................................... 249
Imagen 133 - Programación de la distribución del sub-proceso Desbobinado ............ 250
Imagen 134 - Subproceso de Fotocopia 80gr ............................................................... 250
Imagen 135 - Programación de la distribución del sub proceso cortado ...................... 251
Imagen 136 - Output del sistema actual ....................................................................... 251
Imagen 137 - Módulo Record-Total de PT .................................................................. 252
Imagen 138 - Asignación de recursos .......................................................................... 252
Imagen 139 - Frecuencia de fallas ................................................................................ 253
Imagen 140 - Fallas asociadas a los recursos ............................................................... 254
Imagen 141 - Dispose_ Number Out (Arena) .............................................................. 254
Imagen 142 - Wait Time ............................................................................................... 255
Imagen 143 - Trabajo en proceso (WIP) ...................................................................... 255
Imagen 144 - Tiempo promedio en espera ................................................................... 255
Imagen 145 - Promedio de TN en cola ......................................................................... 256
20
Imagen 146 - Producción total en promedio al final de la simulación ......................... 256
Imagen 147 - Módulo Resource antes de la mejora ..................................................... 257
Imagen 148 - Módulo Resource después de la mejora ................................................. 257
Imagen 149 - Dispose_ Number Out 2 ......................................................................... 258
Imagen 150 - Wait time antes de la mejora .................................................................. 258
Imagen 151 - Wait time después de la mejora.............................................................. 258
Imagen 152 - Work in process (WIP) antes de la mejora ............................................. 258
Imagen 153 - Work in process después de la mejora ................................................... 259
Imagen 154 - Waiting Time antes de la mejora............................................................ 259
Imagen 155 - Waiting time después de la mejora ........................................................ 260
Imagen 156 - Tiempo medio de proceso ...................................................................... 260
Imagen 157-Utilización de recursos ............................................................................. 261
Imagen 158 - Producción antes y después de la mejora ............................................... 261
Imagen 159 - Términos utilizados para el cálculo de la tasación ................................. 265
21
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Curva PF relacionada con la estrategia de mantenimiento .......................... 31
Gráfico 2 - Evolución del fallo de un rodamiento .......................................................... 33
Gráfico 3 - Estructura para lograr la excelencia en mantenimiento ............................... 42
Gráfico 4 - Principales actividades económicas demandantes de papel y productos de
papel ............................................................................................................................. 140
Gráfico 5 - Demanda de los productos de papel 2016 .................................................. 140
Gráfico 6 - Demanda de los productos de impresión 2016 .......................................... 140
Gráfico 7 - Distribución de importaciones de productos de papel y cartón por país de
origen (Porcentaje) ....................................................................................................... 141
Gráfico 8 - Participación de mercado 2016 .................................................................. 142
Gráfico 9 - Organigrama de la empresa........................................................................ 150
Gráfico 10 - Producción en Toneladas 2012-2017 ....................................................... 155
Gráfico 11 - Toneladas Producidas entre el 2012-2017 ............................................... 155
Gráfico 12-Producción Anual de la Línea de Producción en toneladas- Área Fotocopia
...................................................................................................................................... 158
Gráfico 13- Horas de máquina parada no planificadas entre el 2012 - 2017 ............... 163
Gráfico 14 - % de Horas de máquina parada del 2012-2017........................................ 164
22
Gráfico 15 - Estratificación de las horas de máquina parada 2012 – 2017 .................. 164
Gráfico 16 - Lluvia de ideas ......................................................................................... 170
Gráfico 17 - Diagrama de Pareto .................................................................................. 172
Gráfico 18-Diagrama de árbol de causa raíz ................................................................ 173
Gráfico 19 - Diagrama de Pareto de las causas raíz ..................................................... 175
Gráfico 20 - Diagrama Jacknife para las paradas no planificadas de emergencia ....... 225
Gráfico 21 - Proporción de los costos de implementación ........................................... 227
Gráfico 22 - Diagrama de Ishikawa para la causas intermedias ................................... 280
Gráfico 23 - Diagrama de Pareto para las causas intermedias ..................................... 281
23
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Indicadores de disponibilidad ......................................................................... 53
Tabla 2 - Indicadores financieros de clase mundial ....................................................... 54
Tabla 3 - Sectores beneficiados con el uso del RCM ..................................................... 83
Tabla 4 - Tabla de valores de criticidad ......................................................................... 84
Tabla 5 - Matriz de criticidad ......................................................................................... 85
Tabla 6 - Participación de mercado 2016 ..................................................................... 142
Tabla 7 - Relación de máquinas por proceso ................................................................ 154
Tabla 8 – Producción en toneladas 2012-2017 ............................................................. 155
Tabla 9 - Información anual de producción.................................................................. 156
Tabla 10-Horas de máquina parada no planificadas ..................................................... 163
Tabla 11-Áreas involucradas por tipo de paros ............................................................ 165
Tabla 12 - Indicadores de gestión de mantenimiento ................................................... 165
Tabla 13 - Gastos de mantenimiento correctivo de emergencia ................................... 166
Tabla 14 - Costo empresa de MMOO desperdiciada ................................................... 166
Tabla 15 - Costo de pérdida de producción .................................................................. 167
Tabla 16 - Horas extras incurridas por MCE ................................................................ 167
24
Tabla 17-Gasto por Horas Extras - Mecánico .............................................................. 167
Tabla 18 - Gasto por Horas Extras Puesto Eléctrico .................................................... 168
Tabla 19-Efecto total de costos por MCE .................................................................... 168
Tabla 20 - Técnica del grupo nominal ....................................................................... 171
Tabla 21 - Tabla de verificación ................................................................................... 172
Tabla 22 - Análisis de criticidad ................................................................................... 174
Tabla 23 - Matriz de priorización ................................................................................. 174
Tabla 24 - Diferencias entre el Lean y Six Sigma ........................................................ 178
Tabla 25-Escala de preferencias ................................................................................... 179
Tabla 26 – Tabla de priorización de herramientas Lean .............................................. 182
Tabla 27 - Herramientas lean a utilizar ........................................................................ 183
Tabla 28 - Indicadores del proceso de mantenimiento preventivo ............................... 184
Tabla 29 - Indicadores del proceso de mantenimiento correctivo ................................ 185
Tabla 30 - Integrantes del comité de 5S ....................................................................... 204
Tabla 31 - Línea base fotográfica del orden y limpieza del taller ................................ 204
Tabla 32 - Tarjeta roja de identificación de materiales ................................................ 206
Tabla 33 - Frecuencia de uso ........................................................................................ 207
25
Tabla 34 - Formato de búsqueda de acciones preventivas ........................................... 209
Tabla 35 – Estudio de tiempos del cambio de piñón de corte ...................................... 211
Tabla 36 - Estudio de tiempo modificado del cambio de piñón de corte ..................... 212
Tabla 37 - Tiempos muertos antes de diferenciar las actividades internas y externas . 213
Tabla 38 - Tiempo muertos después de la diferenciación de actividades externas e internas
...................................................................................................................................... 213
Tabla 39 - Estudio de tiempo con la eliminación del recorrido.................................... 213
Tabla 40- Tiempo muerto obtenido en la fase 2 ........................................................... 214
Tabla 41 - Programa de Limpieza y lubricación .......................................................... 216
Tabla 42 - Análisis de criticidad ................................................................................... 220
Tabla 43 - Definición de la función .............................................................................. 221
Tabla 44 - Definición de sub-funciones ....................................................................... 221
Tabla 45 - Análisis de modo y efecto de falla (AMEF) ............................................... 223
Tabla 46 - Información para elaborar el Diagrama Jacknife ........................................ 224
Tabla 47 - Costos de implementación .......................................................................... 227
Tabla 48 - Beneficios esperados de Productividad ....................................................... 228
Tabla 49 – Egresos esperados en 3 escenarios: Optimista, Esperado y Pesimista ....... 228
Tabla 50 - OEE esperado para el proceso de papel Fotocopia ..................................... 262

26
Tabla 51 - Escenarios para el cálculo financiero .......................................................... 263
Tabla 52 - Flujo de caja escenario optimista ................................................................ 263
Tabla 53 – Flujo de caja de escenario esperado ........................................................... 264
Tabla 54 - Flujo de caja para escenario pesimista ........................................................ 264
Tabla 55 – Cálculo de la tasación del año 2012 – 2017 ............................................... 265
Tabla 56 - Retorno sobre el Activo (ROA) .................................................................. 266
Tabla 57 - Lista de verificación a las causas intermedias (Ver. Gráfico 18) ................ 280
Tabla 58 - Tiempos de proceso de la fabricación de papel fotocopia .......................... 281
Tabla 59 - Roa de la máquina Cortadora ...................................................................... 285
Tabla 60 - Sobretiempo del personal de mantenimiento .............................................. 286
Tabla 61 - Información para la elaboración del diagrama Jacknife ............................. 286
Tabla 62 - Costeo del proyecto ..................................................................................... 320
27
1. MARCO TEÓRICO
A lo largo del tiempo, el mantenimiento se ha convertido en uno de los puntos de estudio
importantes en cada organización y su desarrollo a nivel teórico es amplio; para ello, se
mostrará a lo largo del presente capítulo la teoría revisada con la finalidad de comprender
la función de mantenimiento como un proceso dentro de las organizaciones industriales.
1.1.Sistemas de gestión
Los sistemas de gestión en la actualidad repercuten cada vez más dentro de las
organizaciones, ya que de esta manera logran tornarse más competitivas.
Los sistemas de gestión permiten a las organizaciones mantener un orden de sus procesos,
plantear y tener definidos sus objetivos y metas, enfocados al desarrollo y avance de sus
procedimientos para asegurar su éxito.
Ahora, para poder definir qué es un sistema de gestión, se presentará la siguiente cita:
“Los sistemas de gestión se definen como el conjunto de elementos

interrelacionados o que interactúan en una organización con el fin de
establecer políticas y objetivos, y los procesos para alcanzarlos” (Bustelo
2011: 7).
Según lo señalado por la autora, podemos entender que un sistema de gestión está
comprendido por un conjunto de etapas, las cuales están unidas dentro de un proceso
continuo. Gracias a ello permitirán trabajar de manera ordenada a todos los integrantes
de la empresa, tanto internos como externos, para así lograr los objetivos planteados por
la organización hacia la mejora continua.
Para dar a conocer otro punto de vista, se citará lo siguiente:
28
“El sistema de gestión es la herramienta que permite dar coherencia a
todas las actividades que se realizan, y en todos los niveles, para alcanzar
el propósito de la organización. Una organización crece en madurez a
medida que va consolidando un sistema de gestión que le permite alinear
todos los esfuerzos en la misma dirección y esta dirección apunta a la
visión” (ISO 9001:2015).
Según lo citado, podemos volver a corroborar que una organización deberá mantener una
herramienta de gestión en sus actividades, ya que esta le permitirá alcanzar sus objetivos
propuestos a nivel de toda la empresa. Asimismo, representará un reto para las empresas
implantar un sistema de gestión que sea permanente en el tiempo y desarrolle según el
alcance de la organización.
Por otro lado, la implementación de un sistema de gestión ya sea de calidad, medio
ambiente, de documentación, entre otras permitirá a las organizaciones garantizar la
calidad de sus productos o servicios para la satisfacción de sus clientes, tornándose así
más competitivas en el mercado. Por ende, es de suma importancia tener sus procesos
debidamente documentados para que de esta manera se puedan plantear todas las mejoras
necesarias y así cumplir con los requisitos de los sistemas de gestión.
1.2.La función mantenimiento
La función mantenimiento es muy importante en un negocio donde los activos son los
generadores de ingreso económico, por tanto, en adelante explicaremos en que consiste y
su importancia dentro de las organizaciones.
29
Mantenimiento es el conjunto de actividades cuyo objetivo es la conservación de los
equipos e instalaciones en operación durante el mayor tiempo posible, buscando la
máxima disponibilidad de los equipos y máximo rendimiento.1
García da un concepto preciso del mantenimiento y de los resultados deseados en
términos disponibilidad y rendimiento.
Para una comprensión adecuada de los resultados esperados de la función mantenimiento,
presentaremos la siguiente definición:
“La disponibilidad de los equipos es el porcentaje de tiempo que el

sistema o equipo está útil (disponible) para producción. El tiempo que
está fuera de servicio (indisponible) debe contemplar toda paralización
por mantenimiento correctivo o preventivo, desde el momento en que
queda fuera de servicio hasta que se devuelve a entregar operativo a
Producción”. (González 2010:57)
Según lo citado, la disponibilidad de equipos está relacionado al tiempo que un activo
puede ser usado para obtener beneficios económicos; es decir, el equipo será un generador
de ingresos económicos, de acuerdo con el tiempo de uso.
En cuanto a la segunda meta de la función mantenimiento, la Real Academia de Lengua
define al rendimiento como “Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los
medios utilizados”. (Rae 2017)
Trasladando el concepto de rendimiento al ámbito industrial, se entiende como la
eficiencia obtenida, debido al correcto uso de los recursos, por ejemplo, la razón entre la
producción y materias primas, horas hombre, energía eléctrica consumida, entre otros. Sí,
1 Cfr. García 2003:1
30
la función mantenimiento cumple sus metas, la organización se verá beneficiada con
reducción de costos de fabricación.
1.2.1. Curva PF
La curva P-F es una gráfica que muestra la evolución de la operación de un componente
hacia la falla; esta curva es importante porque indica cuándo, cómo y porqué debe
aplicarse la estrategia de mantenimiento predictivo2.
A partir del gráfico 1, el área de mantenimiento puede establecer un plan de actividades
temporizado con la finalidad de que el equipo no deje de funcionar.
Gráfico 1 - Curva PF relacionada con la estrategia de mantenimiento
Fuente: Ballesteros 2016:59
Para la elaboración de la curva se toma información a partir de los equipos predictivos y
con ello se revisa el avance de la falla; para efectos prácticos, la curva se puede elaborar
a partir de información histórica. El éxito de aplicación de esta curva es determinar cuánto
tiempo queda para que el equipo deje de funcionar y así poder realizar las coordinaciones
con las áreas de logística, en cuanto a pedido de repuestos; producción, para programar
2 Cfr. Ballesteros 2016:59
31
la parada de máquina y finanzas para que habilite el dinero por el pago de repuestos y
servicios requeridos.
1.2.2. Etapas de la curva P-F
La etapa I comprende el momento de instalación, previamente se encuentra la etapa de
diseño que comprende la construcción y pruebas. La etapa FSP es el momento en el cual
aparece el fallo, el cual no es identificable porque no presenta efectos en la función del
equipo. La etapa P es el momento en el cual se puede detectar la falla mediante alguna
técnica predictiva. En esta parte al fallo se le llama potencial. La etapa F es el momento
en el cual la máquina sufre un fallo funcional y no cumple su función. La etapa TF es el
momento en el cual el equipo falló completamente3.
En el gráfico 2, se observa el comportamiento de un rodamiento a lo largo de un periodo
y es posible identificar cada una de las etapas anteriormente descritas. Se muestran tres
etapas de preaviso, en las cuales mediante el uso de distintas formas de detección es
posible alertar la presencia de una falla en el rodamiento.
Al aplicar el mantenimiento predictivo se aprovecha al máximo el tiempo de vida útil, es
decir, desde la etapa de instalación hasta el punto de falla funcional, por tanto, los costos
de reposición o recambio de repuestos se reducen. No siempre se puede aplicar la curva
P-F; ya sea por la rapidez que evoluciona el fallo o los altos costos de monitorización que
no se compensan con los beneficios que resultan de la detección temprana4.
3 Cfr. Ballesteros 2016: 59

4 Cfr. Ballesteros, Francisco 2016:59
32
Gráfico 2 - Evolución del fallo de un rodamiento
Fuente: Ballesteros 2016: 59
1.3.La independencia del área de mantenimiento
El área de mantenimiento debe contar con la independencia necesaria para poder cumplir
con los objetivos planteados y entregar los resultados esperados a la organización.
Actualmente, hay organizaciones que contratan personal técnico para la operación de
maquinaria compleja. Para ampliar el sentido de lo expresado, se presenta la siguiente
cita:
“A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la
función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la
revolución industrial, los propios operarios se encargaban de las
reparaciones de los equipos. Cuando las máquinas se fueron haciendo
más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba,
empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con
una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en
estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su
esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos”. (García
2010:1)
33
De acuerdo con lo citado por García, los primeros departamentos de mantenimiento
actuaban después de ocurrida las fallas, no había un trabajo previo de planificación ni
programación; las tareas eran del tipo reactivas, por tanto, no requerían de mayor gestión;
en ese momento, era el estilo de mantenimiento clásico.
En el caso de empresas de transformación, el área de mantenimiento debe ser
independiente al área de producción; tradicionalmente, el área de producción se encuentra
mejor ubicado en el organigrama. Una forma de cambiar el enfoque es que el área de
mantenimiento deje de atender las fallas que producción reporta y se dedique a
gestionarlas de manera eficiente y eficaz, y la alta dirección debe ubicarlas correctamente
dentro de la organización entendiendo que cada área tiene funciones diferentes y
definidas5.
Por lo tanto, el área de mantenimiento debe atender los objetivos estratégicos de la
organización y no las de un área específica.
1.4.¿Por qué debemos gestionar el mantenimiento?
Ante una buena gestión del mantenimiento nos preguntamos ¿Qué es mejor gestionar, las
fallas o actuar después de ellas?, a continuación, se presentan las cuatro razones por la
cuales el mantenimiento debe ser gestionado:
“La competencia obliga a rebajar costes”. (García 2003:4)
34
Existen muchas ofertas en el mercado y el precio de venta se ha convertido en un factor
determinante para que un potencial cliente opte por alguna alternativa, por tanto, quien
tenga el mejor precio de venta podrá ofrecer el mejor precio.
Para ello se debe optimizar el uso de recursos, reducir los consumos de materiales y el
empleo de mano de obra. Entonces, es imprescindible estudiar el modelo de organización
que mejor se adapte a las características de cada planta, también debemos analizar la
influencia que tiene cada uno de los equipos de manera independiente, en los resultados
de la empresa de manera que dediquemos la mayor parte de los recursos y esfuerzos a
aquellos equipos que tienen una influencia mayor. Se debe estudiar el consumo y el stock
de materiales que se emplean en mantenimiento y es necesario aumentar la disponibilidad
de los equipos, no hasta el máximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad
no interfiera en el Plan de Producción, esto no debe implicar que se deba llevar la máquina
a su máxima capacidad6.
El área de mantenimiento es estratégica porque aporta rentabilidad a la organización
siendo eficiente y eficaz; eficiente en la optimización de recursos y tiempos, que
directamente influyen en los costos; efectivo, porque el resultado de la gestión lleva al
cumplimiento de los planes de producción dentro de los tiempos previstos.
En cuanto a la segunda razón, el autor indica:
“Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar”

(García 2003:4)
Actualmente existen las siguientes técnicas para mejorar los resultados que ofrece el área
de mantenimiento: TPM (Mantenimiento Productivo Total), RCM (Mantenimiento
35
Centrado en Fiabilidad), Sistemas GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por
Ordenador) y diversas técnicas de Mantenimiento Predictivo (Análisis vibracional,
termografías, detección de fugas por ultrasonidos, análisis amperimétricos, etc.)7. Cada
técnica ofrece una ventaja y desventaja; por tanto, su aplicación está en función a la
realidad industrial donde el área de mantenimiento se desempeñe.
En tercer lugar, el autor propone:
“(…) porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a

aplicar, que sean acordes con los objetivos planteados por la dirección”.
(García 2003:4)
Los objetivos planteados por la dirección están dados por el planeamiento estratégico de
la organización.
“El planeamiento estratégico resulta ser un terreno complejo y cardinal

para la empresa, pues centra su derrotero natural, integra a sus miembros
y, además, contempla cómo reaccionar ante los cambios de escenario”.
(Macera 2014:106)
Lo mencionado por el autor resulta ser importante, porque el mercado funciona de
acuerdo con el modelo “pull”, es decir, el mercado jala a las empresas por sus
expectativas, y estas a su vez deben ser flexible para adaptarse a cualquier cambio que se
presente8.
En un entorno productivo, ser flexible significa tener la capacidad de ofrecer una variedad
distinta de productos a un buen precio, que se adapten a las exigencias de los clientes;
esto se consigue con nuevas tecnologías y costos óptimos.
Finalmente, el autor propone:

8 Cfr. Macera 2014:106
36
“Porque la calidad, la seguridad y las interrelaciones con el medio
ambiente son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia
en la gestión industrial”. (García 2003:4)
Los aspectos mencionados forman parte del sistema de gestión integrados, los cuales
buscan la gestión por procesos, la satisfacción del cliente, la identificación de aspectos
ambientales, mediante la reducción o eliminación de los impactos ambientales y
finalmente, la identificación de peligros y evaluación de riesgos a fin de cuidar a los
trabajadores.
La función mantenimiento influye en los aspectos de calidad y especificaciones del
producto que se ofrecen al mercado, las máquinas de producción deben fabricar
cumpliendo las especificaciones del producto, con el pasar del tiempo se pierde esta
capacidad, por tanto, al realizar la técnica de mantenimiento adecuada a las máquinas, se
garantiza que estas cumplan las especificaciones.
Respecto a la parte ambiental, el área de mantenimiento debe establecer medidas de
prevención y mejora a los aspectos ambientales que se presenten en el proceso, a fin de
reducir los impactos resultantes. En cuanto, a la parte de seguridad, los equipos deben
recibir el servicio adecuado por parte de mantenimiento para reducir los riesgos de
accidentes.
1.5.De la gestión del mantenimiento a la gestión de los activos físicos
De acuerdo con el punto de vista clásico, el rol de mantenimiento se basa en la reparación
de fallas, no dando oportunidad a realizar otro tipo de actividades. Dado esto, el desafío
que tiene la gestión de activos físicos es lograr satisfacer la demanda mejorando la
capacidad para crear valor para los clientes y mejorar los costos de las reparaciones. La
37
gestión de activos físicos es una importante función en el negocio con inversiones en
plantas y maquinarias y juega un importante rol en la búsqueda de la excelencia9.
El autor menciona el término capacidad que está relacionado a la cantidad de producto,
ya sea en toneladas, unidades, litros, entre otras, que puede ofrecer el equipo.
El desarrollo de la gestión de activos se debe a cuatros factores, que a continuación serán
explicados:
a. Tendencias emergentes de estrategias de operación
El concepto de economía de escala está perdiendo seguidores. Un incremento en el
número de organizaciones está cambiando a Lean Manufacturing, Just in Time y Six
Sigma. Estas tendencias destacan el cambio de énfasis de economía de escala a economía
de alcance, eliminación de desperdicios, reducción del stock del material en proceso y
prevención de defectos. La eliminación de paradas, pérdidas de velocidad y errores de
procesos impacta en el tiempo de abastecimiento de productos y servicios a los clientes10.
Las tendencias explicadas por el autor tienen lugar porque las organizaciones se vieron
en la obligación de reducir los costos mediante la eficiencia de sus procesos internos. El
control de pérdidas es importante para generar utilidades en la organización; el cambio
en el comportamiento del mercado obliga a que los procesos productivos sean flexibles y
tengan una reacción rápida.
b. Expectativas sociales
9 Cfr. Jardine y Tsang 2013:2

38
La necesidad de preservar los servicios esenciales tales como proteger el medio ambiente
y salvaguardar la seguridad y la salud de las personas a dado como resultado un amplio
rango de regulaciones promulgadas para controlar la polución industrial y prevenir la
seguridad de las personas11.
Además de las regulaciones que cada país exige a sus industrias, existen los sistemas de
Gestión ISO 9001, 1400 y 18000; que cada industria adopta de forma voluntaria a fin de
mejorar sus procesos, asegurar la calidad, cuidar el medio ambiente y promover la
seguridad y salud ocupacional.
c. Cambios tecnológicos
La tecnología ha sido el mejor conductor del cambio en los diversos campos. El
mantenimiento está inevitablemente bajo la influencia de los cambios rápidos de
tecnología. Las pruebas no destructivas, análisis de vibración, termografía, ferrografía y
espectrografía hacen posible el desarrollo de la inspección no destructiva. Aplicando esta
tecnología, la condición del equipo puede ser monitoreada a discreción o continuamente,
mientras está en operación. Bajo este método nació el mantenimiento basado en la
condición, el cual es una alternativa al mantenimiento preventivo12.
Esta nueva tecnología es instrumento para mejorar la capacidad del sistema, mejorar la
reducción de costos y entregar lo mejor de un producto o un servicio innovador a los
clientes.
Las tecnologías usadas en el CBM (mantenimiento basado en condición) resultan ser
útiles y rentables porque permiten la medición con el proceso en marcha y determinar en

39
qué momento debe ejecutarse una actividad de mantenimiento con el menor tiempo de
parada.
d. Mayor énfasis sobre la sostenibilidad
Sostenibilidad es un nuevo concepto que demanda que todos los desarrollos reúnan la
necesidad del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para
encontrar sus propias necesidades. La sostenibilidad tiene 3 pilares: aspecto ambiental,
social y económico13.
La sostenibilidad ayuda a cumplir las disposiciones legales en temas ambientales, en el
ciclo de vida de los activos y en la seguridad de los trabajadores.
e. Mejorando la gestión de activos
Las organizaciones necesitan mejorar el desempeño de los activos físicos. Esto se puede
realizar teniendo una estrategia clara, las personas y sistemas correctos, la táctica
adecuada, el control mediante planificación y programación, optimizando el
mantenimiento y aplicando la reingeniería de procesos14.
Como se vio anteriormente la gestión de activos pone en el centro de las actividades a los
activos y la correcta manera de cuidar las herramientas que proveen valor a las
organizaciones es prolongando su vida útil.
f. Mantenimiento de excelencia

40
Las operaciones y el mantenimiento representan el mayor costo en la operación industrial,
estos costos pueden ser reducidos si se toman las decisiones correctas de mantenimiento.
Desafortunadamente, el mantenimiento es a menudo un proceso que no es optimizado,
muchas organizaciones no se dan cuenta que lograr la excelencia en mantenimiento
pagará con grandes dividendos mediante la reducción de desperdicios y maximizando la
eficiencia y productividad15.
Si las organizaciones deciden optimizar el proceso de mantenimiento, su estado actual o
línea base se beneficia de manera inmediata.
Cuando una planta cumple los estándares de diseño y el activo opera sin problemas sucede
lo siguiente: los costos de mantenimiento y la inversión en activos son razonables, los
niveles de servicio son altos en cuanto a rendimiento y disponibilidad, la rotación de
existencias es óptima, las reparaciones son rápida y finalmente, el personal se encuentra
motivado16.
Lo más de importante de todo, la excelencia en mantenimiento se preocupa por el
equilibrio del rendimiento, riesgos y la entrada de recursos para poder lograr una misión
específica. Cabe indicar que este equilibrio es difícil de lograr, debido a que los eventos
en el sector industrial son inciertos; pero de lograr los resultados justificarán la
dedicación. A continuación, se presenta la estructura para llevar a cabo el mantenimiento
por excelencia.

41
Gráfico 3 - Estructura para lograr la excelencia en mantenimiento
Rediseño de
procesos
•Quantum leaps (gran salto)
Confiabilidad
Mantenimiento
•Mejora contínua
Tácticas - Mediciones -
Gestión de datos -
Planeamiento y programación -
•Control
Administración de materiales
Estrategia
Gestión
•Liderazgo
Adaptado de: Jardine y Tsang 2013:5
La estructura para lograr la excelencia comprende una visión del desarrollo de la gestión
de activos a ser cumplidos y una evaluación en cada nivel de desarrollo; la diferencia
entre ambos es conocida como brecha de rendimiento. El requerimiento de recursos y el
plazo de entrega también necesitan ser considerado en el desarrollo de la operación. Estas
actividades proveen liderazgo para los esfuerzos de mantenimiento y están representados
en la primera capa del gráfico 3.
Respecto a la táctica cuando los equipos se encuentran listos para producir, un sistema de
planificación, programación y de gestión de materiales deben ser empleados para
controlar el proceso de mantenimiento. Se selecciona la táctica adecuada para manejar
los riesgos de falla de los activos, esto comprende: acciones de mantenimiento basado en
el tiempo, tiempo de descarte de falla, mantenimiento basado en la condición, pruebas,
rediseños de procesos y equipos.
Los datos relacionados al historial de equipos, garantías, y requerimientos regulatorios,
así como el estado de las órdenes de mantenimiento deben ser documentados y
controlados; normalmente, esta información es administrada ya sea por un sistema

42
computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS) o un sistema de gestión de activos
(EAM). Los indicadores de desempeño relacionan varios aspectos del servicio de
mantenimiento a fin de evaluar el desempeño de la gestión de activos. Inicialmente, el
sistema de medición debe ser holístico, es decir, que debe contener la mayor cantidad de
información; además, los indicadores deben influir en el comportamiento de las personas
para que sus esfuerzos estén alineados con la estrategia de mantenimiento.
En el balanced scorecard una sola medición no resulta suficiente para indicar el
desempeño total de la organización, esto traslada a la estrategia de la organización sobre
mantenimiento en varias dimensiones: financiera, seguridad, usuarios, procesos internos
y el desarrollo de la organización; estos son indicadores críticos de logros actuales tanto
como conductores potentes y predictores del estado futuro de los equipos.
En persecución de la mejora continua existen dos metodologías complementarias que
reflejan enfoques diferentes: el mantenimiento productivo total (TPM), la cual es una
metodología centrada en las personas y el mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM), metodología centrada en los activos17; ambos temas son tratados más adelante.
El autor presenta la estructura para llegar a la excelencia en mantenimiento, el liderazgo
es la base para cualquier mejora o sistema que se desee implementar; luego viene el
control, en la cual se realiza las mediciones necesarias y se comparan con las metas, de
ser necesario se realizan ajustes a fin de reducir la brecha; finalmente, en el tercer nivel
se tiene a la mejora continua la cual ayuda a dar el gran salto para que la organización de
grandes cambios; lograr la mejora continua resulta difícil si los niveles de la estructura
para lograr la excelencia en mantenimiento no se encuentra correctamente implementada.
43
1.5.1. Gestión de activos
Según la norma ISO 55000, la gestión de activos es “la coordinación de las actividades
de una organización para crear valor a través de sus activos”. (ISO 55000:2014)
De acuerdo con ello, podemos entender que la norma ISO 55000 pone la atención en los
activos físicos, ya que estos son los medios para crear valor en la organización; por otro
lado, tenemos que considerar que la gestión de activos es el medio por el cual las áreas
de mantenimiento dan una respuesta confiable a las necesidades del negocio18. Esta
respuesta se traduce en disponibilidad de máquinas y su buen estado de conservación para
que se cumplan con las especificaciones solicitadas por el cliente final.
Por ello, las áreas de mantenimiento son la clave para lograr la flexibilidad necesaria para
responder a los cambios bruscos del mercado.
Los objetivos de gestión de activos se derivan del Plan Estratégico de Gestión de Activos,
los cuales otorgan un vínculo esencial entre los objetivos de la organización y los
objetivos de la gestión de activos que describen la forma en la que se deben conseguir. El
principio es sencillo, los objetivos planteados deben transformar en resultados a las
actividades que fueron previamente descritas en la gestión de activos; y el medio para
lograrlos son los propios activos.
Los objetivos deben tener la característica de ser “SMART”; es decir, específicos,
detallados y concretos al máximo; estos se logran consiguiendo que lleguen a ser:
medibles, deben dar información cuantitativa para gestionarlo; alcanzable, deben ser
18 Cfr. Reportero industrial 2015
44
realista en función de lo recursos con los que se cuenta; orientado a obtener resultados y
finalmente, debe tener un plazo de ejecución. El seguimiento, medición, análisis y
evaluación de los objetivos justifican la gestión de activos de la organización.19
El objetivo estratégico de la gestión de activos es prolongar el tiempo de vida de los
equipos y conseguir el máximo de rendimiento.
1.5.1.1.Ciclo de vida de un activo
El ciclo de vida de un activo es un término común dentro de la rama del mantenimiento.
Para ampliar lo indicado se presenta la siguiente cita:
“El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el desde la idea
con la cual se crea, diseña o incorpora a un proyecto, hasta el descarte
final, reciclaje o venta del mismo”. (Reliabilityweb 2017)
La cita toma en cuenta desde la concepción de la idea hasta la baja del equipo; sin
embargo, para mantenimiento se considera como tiempo de vida la etapa post-instalación
en planta.
La imagen 1 muestra las tres zonas de la curva de la bañera. En primer lugar, la zona de
fallas prematuras, estas fallas se deben a errores en la etapa de diseño y fabricación, por
tal motivo, los fabricantes recomiendan respetar un procedimiento especial hasta que el
activo complete un tiempo de uso en manos del cliente. En segundo lugar, se presentan
las fallas de bajo promedio, producto del uso del equipo. Finalmente, la zona de
19 Cfr. Reportero industrial 2015
45
agotamiento, en la cual, la tasa de fallas crece, por tal motivo, se debe analizar si se realiza
acciones para potenciar al equipo o buscar reemplazarlo.
Imagen 1 - Curva de la bañera o ciclo de vida
Fuente: Reliabilityweb 2017
La tasa de fallas tiene relación directa con los beneficios económicos que genera el activo
a lo largo de su vida útil.
Imagen 2 - Beneficios del ciclo de vida

$
Ingreso del ciclo de vida
Beneficio del ciclo de vida
Costo del ciclo de vida
Tiempo
Adaptado de: Reliabilityweb 2017
La imagen 2, muestra el beneficio obtenido durante el ciclo de vida del equipo. Cuando
el equipo es nuevo o se encuentra en la etapa de vida temprana el beneficio obtenido es
bajo debido a que no debe alcanzar su velocidad máxima de producción; cuando el equipo
se encuentra en la etapa de vida útil se obtienen mayores beneficios y cuando el equipo
se encuentra en la zona de agotamiento los beneficios caen, por el hecho de que se
compromete la velocidad de producción por fallas.
1.6.Objetivos de mantenimiento
46
Los objetivos son las metas que la organización debe plantearse y se establecen de
acuerdo con el contexto interno y externo de la organización.
1.6.1. Los objetivos estratégicos
Direccionan y definen el plan estratégico, a su vez, este establece la forma como se
logrará. El área de mantenimiento debe estar alineados con los objetivos de producción y
a los objetivos estratégicos de la organización, del mismo modo, debe existir coherencia
en la definición de estrategias, políticas, procedimientos, estructura organizacional y
decisiones en los diferentes niveles del área de mantenimiento. Dicho esto, la
disponibilidad es definida por el proceso estratégico de la organización y se define a partir
de un nivel producción esperada, de tal modo que se convierte en objetivo y meta20.
1.6.2. Los objetivos tácticos
Busca el nivel de cumplimiento en base a los recursos asignados21.
1.6.3. Los objetivos operativos
Buscan la eficiente utilización de los recursos, considerando aspectos técnicos y
organizacionales22.
En la imagen 3, se muestra que los objetivos estratégicos van de arriba a hacia abajo y los
objetivos operacionales se vuelven resultados para los objetivos tácticos y estos a su vez
son resultados de los objetivos estratégicos.
20 Cfr. Viveros, Pablo y otros 2013:127

47
Imagen 3 - Objetivos según jerarquía organizacional.
Fuente: Viveros, Pablo y otros 2013:127
1.7.Costos de mantenimiento
La función mantenimiento tiene por misión la conservación del equipo con el mejor costo
posible. Entonces, ¿Cuál es el mejor costo posible?, el mejor costo posible combina la
mejor eficiencia con la mejor eficacia. En cuanto a esto, la Dirección de la organización
y los responsables de la gestión del equipo tienen diferentes puntos de vista. Sí se debe
adquirir un equipo o maquinaria, el criterio de decisión para la Dirección será el costo
total del equipo por unidad de producción, es decir, la relación del costo de adquisición y
mantenimiento respecto a la cantidad producida en el ciclo de vida del equipo. En el caso
de los responsables de la gestión del tiempo; es decir, a los planificadores, el criterio de
decisión será el costo total de mantenimiento, el cual está conformado por la pérdida de
beneficio, es decir, a la pérdida de facturación por incumplimiento de pedidos
ocasionados por las paradas de máquina por falla, esto supone un costo por reparación de
falla y el costo de las operaciones de mantenimiento, que a su vez contiene al costo de
funcionamiento de las unidades, costo de reemplazo de repuesto y costo de operaciones23.
23 Cfr. Galar y otros 2013:103
48
Es importante, que el cumplimiento de los objetivos planteados por la alta dirección tenga
como referencia al mejor costo, no al más bajo, ni al más alto costo, sino, al que encuentre
la mejor combinación entre eficiencia y eficacia.
1.7.1. Costo Global de Mantenimiento
Es el costo que refleja la gestión total del mantenimiento en una empresa24; por tanto,
depende de las decisiones que tome la jefatura respecto al cuidado de los equipos.
Galar, se basa en la Asociación Francesa de Normalización (AFNOR) para explicar la
composición de costo global de mantenimiento.
Imagen 4 - Composición Global del costo de Mantenimiento
Fuente: Galar y otros 2013:103 – Elaboración propia
El costo global de mantenimiento puede ser calculado para cualquier maquinaria, equipo
o instalación, sin embargo, el mantenimiento centrado en la confiabilidad recomienda
realizar el seguimiento de este costo únicamente a los equipos críticos25. Por ello, es
importante realizar el análisis de criticidad y seleccionar los equipos adecuados a los que
se realizará el seguimiento.
1.7.2. Costo de intervención

25 Cfr. Galar y os 2013:103
49
El costo de intervención incluye los gastos realizados en el mantenimiento preventivo y
correctivo; incluye mano de obra interna y externa, el stock de repuestos, y los materiales
fungibles de limpieza y lubricación26.
Imagen 5- Costo de intervención
1.7.2.1.Costo de Fallas
Corresponde a la pérdida de utilidad debido a la reducción de la tasa de producción. Entre
las causas que ocasionan o incrementan los costos de fallas tenemos al mantenimiento
preventivo mal definido, en actividades y tiempo; mantenimiento preventivo mal
ejecutado; mantenimiento correctivo realizado en intervalos muy prolongados y al
mantenimiento mal ejecutado y realizado con repuestos de baja calidad o fallados27.Este
costo está influenciado por la gestión que realice las áreas de mantenimiento y logística,
el primero al especificar correctamente los repuestos requeridos y el segundo debe
respetar las especificaciones dadas por el área de mantenimiento.
Imagen 6- Costo de falla

50
1.7.3. Costo de almacenamiento
Son los costos que tienen que ver con el financiamiento y la manipulación del inventario
de repuestos e insumos necesarios para la función mantenimiento28. Este costo está
influenciado por la gestión política financiera que adopte la organización en cuanto a la
adquisición de repuestos, el manejo de inventarios y formas de pago.
1.7.4. Costos de sobreinversiones
Este costo se produce cuando se adquieren activos cuyas funciones reales exceden las
necesitadas, generando un sobrecosto por la adquisición de un producto o servicio
sobredimensionado. Por tanto, el retorno de inversión se extiende en el tiempo29. Para
evitar caer en estos casos, la función que realizar el activo debe estar definida.
En la imagen 7, se muestran los niveles de un producto, que tiene la misma aplicación
para un equipo, maquinaria o activo. Un producto tiene 3 niveles: producto a valor
esencial, producto real y producto aumentado. Un producto a valor esencial responde
únicamente a la solución de una necesidad, un problema o cumplimiento de una función,
por ejemplo, se requiere una cortadora de papel que produzca 350 resmas por hora. Un
producto a nivel real tiene características que dan un valor agregado al activo desde el
punto de vista de diseño y nivel de calidad, siguiendo el ejemplo de la cortadora de papel,
solicitamos el equipo con posibilidad de conexión remota.

51
Imagen 7 - Niveles de un producto
Fuente: Kotler y Armstrong 2013:198
Finalmente, el nivel de producto aumentado, el cual puede incluir un contrato por servicio
post venta permanente, la cual incluya la visita de técnicos extranjeros cada cierto
tiempo30. El costo de la sobreinversión será útil en la medida que se utilice completamente
los beneficios que se adquirieron.
1.8.Indicadores de mantenimiento
Los indicadores de mantenimiento tienen su base en 3 pilares: los parámetros RAMS, que
son las siglas de confiabilidad, disponibilidad, mantenimiento y seguridad; el modelo de
costos y el factor humano31. Los indicadores de mantenimiento, también conocidos como
Kpi (key performance indicador) permiten evaluar el comportamiento funcional de las
instalaciones, máquinas o equipos, más aún si estas están sometidas a cambios que
busquen mejorar resultados.32
Lo expuesto por el autor, resulta importante porque nos da otra arista para evaluar la
gestión que se realiza en el área de mantenimiento; los costos de mantenimiento se
30 Cfr. Kotler y Armstrong 2013:198

31 Cfr. Galar 2013:102
32 Cfr. Reliabilityweb 2017
52
encuentran ligados con los indicadores; la clave es encontrar el equilibrio de acuerdo con
el contexto de la organización. Existen varios tipos de indicadores, nos centraremos en
dos tipos: indicadores de disponibilidad e indicadores financieros.
1.8.1. Indicadores de Disponibilidad
Estos indicadores son los de mayor uso en las empresas y brindan información
relacionada al desempeño del área de mantenimiento desde el punto de vista de la
productividad del equipo.
Tabla 1 - Indicadores de disponibilidad

N° Indicador Fórmula
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

1 Disponibilidad 𝐷=
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Σ 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠
2 Disponibilidad total 𝐷 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑁° 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠
Tiempo promedio 𝑁° ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
3 𝑀𝑇𝐵𝐹 =
entre fallas 𝑁° 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Tiempo promedio 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎
4 𝑀𝑇𝑇𝑅 =
para reparar 𝑁° 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Disponibildiad por 𝑀𝑇𝐵𝐹 − 𝑀𝑇𝑇𝑅
5 𝐷 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎 =
avería 𝑀𝑇𝐵𝐹
𝑁° 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
6 Utilización 𝑈=
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Fuente: Reliability web 2017 – Elaboración propia
En cuanto a indicadores del VSM tenemos las siguientes métricas que serán utilizados en
el capítulo 2. Además, se suelen usar otros indicadores que sirven para medir todo el
proceso de mantenimiento cuando ocurre una intervención33:
Tiempo promedio De Espera del

1 MMTL = MTTO + MTTR + MTTY
Mantenimiento
MTTO = Tiempo que transcurre desde que aparece la

2 Tiempo promedio para organizarse
falla potencial hasta que se inicia la reparación.
MTTY = Tiempo que transcurre desde que culmina la

Tiempo promedio para cerrar la orden de
3 reparación hasta que se cierra en el sistema de
trabajo
mantenimiento.
33 Cfr. Sawhney, Li y Kannan 2009:232
53
1.8.2. Indicadores financieros
El modelo de costos que adopta una organización debe ser consensuado entre los
diferentes socios estratégicos de la organización o stakeholders de la función
mantenimiento con la finalidad de crear los indicadores financieros que se ajusten a la
realidad de la organización.
Estos indicadores suelen ser la capa superior de la jerarquía del sistema de medición
porque son usados por el proceso estratégico de la organización. Este tipo de métrica
permite saber la capacidad de la organización para lograr un buen retorno de los activos
y crear valor. A pesar de la falta de consenso se suelen usar dos índices de clase mundial:
costes de mantenimiento por facturación y coste de mantenimiento por el valor de
reposición34.
Tabla 2 - Indicadores financieros de clase mundial

N° Indicador Fórmula
Costo de 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

1 mantenimeinto por 𝐶𝑀𝐹 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
facturación
Coste de Costo total acumulado en mantenimeinto del equipo
2 Mantenimiento por 𝐶𝑀𝑉𝑅𝑙 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
Valor de Repocisión
Fuente: Galar 2013:103 – Elaboración propia
Para una correcta elaboración del indicador, se debe identificar y seleccionar los costos
“hard” y “soft” en función del indicador a generar. Los costos “hard” son fácilmente
reconocibles, por ende, se puede extraer los registros necesarios; los costos “soft”
representan un intangible de más compleja medición, por ejemplo, el costo de no haber
realizado determinada acción formativa o la no disponibilidad de un equipo de monitoreo
34 Cfr. Galar 2013:102
54
por condición que hubiera podido detectar un comportamiento anómalo; por lo general,
este costo resulta difícilmente medibles, por tanto, habrá que buscar los costos “hard” de
fácil explotación y de mayor aporte35. Para efectos prácticos, muchas empresas realizan
los cálculos del indicador financiero en base a los costos “hard”. En la imagen 8, se
presenta la interacción de la disponibilidad, costos asociados y los ingresos. Si sucede un
aumento en la disponibilidad, aumenta la producción, en consecuencia, aumentan los
ingresos en la organización y los costos asociados se reducen.
Imagen 8 - Equilibrio entre la eficacia y la disponibilidad
Fuente: Galar 2013:108
1.9.Estrategia de mantenimiento
Actualmente existen varios tipos de mantenimiento que son usados en la gestión de este,
cada uno de ellos cumple un papel específico y serán explicados a continuación.
1.9.1. Mantenimiento correctivo
Para definir este tipo de mantenimiento se presenta la siguiente cita:
“El Mantenimiento Correctivo son todas las actividades para corregir las
causas de las fallas, ejecutadas en los equipos, máquinas, instalaciones o
edificios, cuando a consecuencia de una falla, han dejado de prestar la
calidad del servicio para la cual fueron diseñados. Por tanto, las labores
35 Cfr. Galar 2013:102
55
que deben llevarse a cabo tienen por objeto la recuperación inmediata de
la calidad del servicio”. (Olivero 2012)
En base a lo citado se puede deducir que el mantenimiento correctivo es aquel que se
aplica directamente al producirse una falla de la máquina o equipo, este tipo de
mantenimiento a comparación con uno preventivo o predictivo no cuenta con actividades
planificadas de mantenimiento.
“(...) Las tareas preventivas están destinadas a prevenir la ocurrencia de

un problema. Las tareas correctivas corrigen los problemas existentes”.
(Mobley 2014)
Por ello, al ocurrir una falla que implica una parada de máquina se debe aplicar la atención
inmediata del área de mantenimiento, esto quiere decir que el personal deberá de actuar
en la medida óptima para continuar con la atención del servicio y buscar que el tiempo de
parada sea el mínimo posible, el cual está ligada a las pérdidas en producción que se
puedan presentar.
Este tipo de mantenimiento se da ante la presencia de una falla imprevista, la cual requiere
su acción inmediata, para ello se requiere la evaluación de la falla y causas de esta,
conocido como evaluación del daño; gracias a ello se podrá saber el nivel del impacto
causado y las acciones a tomar según lo reportado. Además, es importante considerar que
la aplicación de este tipo de mantenimiento se dará solo si el equipo o máquina no puede
seguir operando. Este sistema es conocido actualmente como RTF (Run To Failure) 36
36 Cfr. Olivero 2012: 43
56
A continuación, se indicarán algunas de las razones por las cuales las empresas, en su
mayoría, presentan mantenimientos correctivos.
 Programación de equipos al 100%, sin planes de mantenimiento establecidos.
 Los tiempos de mantenimiento son limitados, para evitar paradas dentro de
producción.
 Deficiente control de inventarios de repuestos.
 Trabajadores no calificados según lo requerido
 Escasa presencia de planificación y programación de los colaboradores para tomar
acción ante fallas imprevistas.
 Carga de trabajo no equilibrada.
 Diagnósticos errados frente a las fallas de los equipos37.
1.9.2. Mantenimiento preventivo
Cuando hablamos de mantenimiento preventivo hacemos referencia a todas aquellas
actividades previas que se realizan con el objetivo de anticipar las posibles fallas o
paradas de máquina que se puedan presentar durante el proceso de producción.
Esta forma de mantenimiento se torna importante dentro de la organización, dado que se
cuenta con cronogramas establecidos para las inspecciones que se realizan de manera
periódica a las máquinas y equipos en general, lo cual garantiza el adecuado
funcionamiento según la criticidad de cada uno de ellos.
Para ampliar el concepto de mantenimiento preventivo se presenta la siguiente cita:
37 Cfr. Olivero 2012:45
57
“El proceso de mantenimiento preventivo se refiere principalmente a la
inspección regular de un sistema y de todas sus partes componentes con
el objetivo de detectar cualquier cosa que pueda conducir a un
componente o fallo del sistema y tomar las medidas apropiadas para
evitar que eso suceda. Tal acción puede implicar limpiar o reemplazar
piezas en un horario predeterminado”. (Ashford 2013:2)
En base a lo citado podemos verificar que el mantenimiento preventivo nos conducirá a
trabajar en base a planes, de esta manera se podrá identificar cualquier falla o daño al
equipo o máquina. Asimismo, en base a lo planificado no se tendrá que recurrir a paradas
inesperadas o no programadas a causa de la operación de la máquina que muchas veces
se da por intervalos largos de tiempo que demanda su operación. Dentro de las tareas de
mantenimiento se deben analizar el estado de los equipos para evitar el deterioro de estos,
para ello se puede recurrir a una serie de actividades como de lubricación, ajuste y
limpieza.
Por otro lado, es de suma importancia que, al momento de llevar a cabo un mantenimiento
preventivo, este se ejecute según lo planificado y con un análisis de acuerdo con las
necesidades, de no ser así se podría incurrir en costo de mantenimiento adicionales.
Desde otro punto de vista podemos definir al mantenimiento preventivo citando lo
siguiente:
“El mantenimiento preventivo es aquel que programa la sustitución de los

elementos de las máquinas de manera periódica. La periodicidad de las
intervenciones de mantenimiento se basa en cálculos teóricos o
estimaciones de la duración de los componentes que fallan según patrones
basados en el tiempo de funcionamiento”. (Ballesteros 2017:2)
De acuerdo con lo citado podemos deducir que el mantenimiento preventivo se basa en
programar las actividades de intervención, cambio de una pieza o componente de la

58
máquina, equipo basado en el periodo de funcionamiento (horas de trabajo, toneladas
producidas, etc.) y considerando la criticidad de cada uno. Asimismo, esta intervención
debe ser planificada para así estar acorde a los objetivos del mantenimiento preventivo
que están ligados a evitar las paradas no planificadas a causa de una avería durante la
operación o producción.
Por otro lado, se debe tener en cuenta la planificación realizada para efectuar un
mantenimiento preventivo, pues de no tener una base del estado del equipo al cual se
requiere un cambio de pieza o componente y se realiza solo en base a el tiempo de
operatividad, las toneladas producidas, los kilómetros recorridos, entre otros se puede
caer en sobrecostos de mantenimiento, los cuales incluyen el tiempo del técnico, el
desmontaje de la máquina o las horas de parada adicionales a planificación. Por ello, la
planificación del mantenimiento que se realiza en intervalos fijos puede evitar averías,
pero también puede ser la causa de otras y resultar costosas para su realización, como,
por ejemplo:38
● El reemplazo de piezas o componente en buen estado.
● La mano de obra ligada a la intervención.
● La calidad del producto se ve afectada.
1.9.3. Mantenimiento predictivo (Pdm) o mantenimiento basado en condiciones
(CBM)
El mantenimiento predictivo es otra técnica de mantenimiento mediante la cual se puede
identificar un falla o avería de una pieza de la máquina o equipos en operación, al ser
pronosticado se busca que esta pieza pueda ser reemplazada antes de que ocurra la falla
59
o parada de máquina y de esta manera ampliar el ciclo de vida del componente. Asimismo,
este tipo de mantenimiento se encarga de evaluar la maquinaria y recomienda la
intervención o no de la misma.
Para definir el mantenimiento predictivo, se presenta la siguiente cita:
“El mantenimiento predictivo es un conjunto de técnicas instrumentales

de medida y análisis de variables para caracterizar los modos de fallo
potenciales de los equipos productivos. Su misión principal es optimizar
la fiabilidad y disponibilidad de equipos al mínimo costo”. (Ballesteros
2017:2)
Entonces, podemos decir que un Pdm nos propone llevar a cabo un monitoreo de las
máquinas o equipos de preferencia críticos y ejecutarlo una vez detectado el problema
con el tiempo previo necesario para evitar interrumpir la producción.
Las técnicas utilizadas para el mantenimiento predictivo son las siguientes: análisis de
vibraciones, inspecciones termográficas, análisis de aceites, detección de ultrasonidos,
análisis de motores eléctricos, entre otros. Cada una de estas técnicas es aplicada para la
evaluación e identificación de una posible falla. Asimismo, es importante recalcar que si
más de una técnica ayuda a identificar una misma avería o falla esta al complementarse
aumentaran la veracidad del diagnóstico.39
Como se muestra en la imagen 9, podemos identificar que al aplicar el mantenimiento
tanto preventivo como predictivo se tendrá un tiempo de preparación inferior, ya que al
tener conocimiento de cuál es el riesgo asociado a una posible parada de máquina se
60
realiza la programación correspondiente para efectuar la reparación, si así fuese el caso,
con la anticipación respectiva.
Dentro de la aplicación del mantenimiento predictivo una de las técnicas más usadas es
el análisis de vibraciones. Este análisis permite identificar las posibles fallas que pueden
presentarse en un equipo o máquina, por ejemplo, un acoplamiento desalineado, el
desgaste de engranajes o rodamientos, problemas eléctricos de la máquina, entre otros;
de esta manera se busca anticiparse a una avería y brindar un panorama amplio sobre la
maquinaria a revisar.
Imagen 9 - Impacto de las paradas por intervenciones en las máquinas según una estrategia reactiva,
preventiva o predictiva
Fuente: Ballesteros 2017
A lo largo de su aplicación, el mantenimiento predictivo hace posible alargar la vida útil
de los equipos incluso más que la aplicación de una estrategia preventiva, a diferencia de
la aplicación de un mantenimiento reactivo, el cual aprovechará el uso de activos, pero
sin contemplar su posible falla.
61
Imagen 10 - Comportamiento de la vida útil de un activo
Fuente: Ballesteros 2017
En la imagen 10, se puede observar el tiempo de acción frente al grado de severidad de
una falla dependiendo del tipo de mantenimiento que se aplique. El mantenimiento
preventivo frente al predictivo se realiza mucho antes, pues estos se encuentran
planificado, sin embargo, el mantenimiento predictivo puede realizarse en un intervalo
más corto que el mantenimiento preventivo.
Por otro lado, sabemos que el campo del mantenimiento es amplio y su aplicación se
realizará según lo establecido por la organización, para ampliar este concepto se citará lo
siguiente:
“La tecnología predictiva puede usarse mucho más que medir las
condiciones operativas de la maquinaria crítica de la planta. La
tecnología permite una evaluación precisa de todos los grupos
funcionales, como el mantenimiento, dentro de la empresa. El
mantenimiento predictivo correctamente utilizado puede identificar la
mayoría, si no todos, los factores que limitan la eficacia y la eficiencia de
la planta total”. (Mobley 2014)
En base a lo citado, podemos comprender que la aplicación del mantenimiento predictivo
no puede limitarse a la evaluación de la maquinaria crítica, pues esta técnica puede ir más
lejos y abarcar el rendimiento general de la planta. Dentro de los beneficios brindados, la
62
aplicación eficiente de esta técnica permitirá un mejor desarrollo de la productividad,
calidad del producto, tiempos de entrega, entre otros.
Asimismo, a causa de no realizar una buena aplicación de los programas de
mantenimiento, en este caso el predictivo, muchas veces caen en sobrecostos por su
aplicación.
“(...) En muchos casos, los costos anuales de las reparaciones, las piezas
de reparación, la calidad del producto y la producción han aumentado
drásticamente como resultado directo del programa”. (Mobley 2014)
La correcta aplicación de un programa de mantenimiento predictivo logrará el éxito de
este, en la medida que el personal involucrado se comprometa con su realización.
1.10. Lean Manufacturing
Hoy en día el término Lean es usado con frecuencia, su definición es presentada de
distintas maneras, pero todas ellas coinciden en los beneficios que brinda esta filosofía.
La filosofía Lean comienza en la año 1950 y tiene su origen a partir los sistemas de gestión
Toyota; este sistema lleva a cabo las operaciones de un sistema productivo con el mínimo
de recursos y en el cumplimiento de las expectativas del cliente; este sistema es conocido
como el Just in Time (JIT)40; y nace para hacer frente a los grandes cambios de la
economía y las exigencias de los clientes quienes cada día son más conscientes del papel
que juegan en la valoración del producto41. Los cambios culturales, sociales y económicos
obligan a las empresas a ser flexibles sin perder la capacidad de producción e identificar
correctamente el valor añadido dentro de sus procesos. El lean Manufacturing es una
40 Cfr. López 2013:10

41 Cfr. Rajadell y Sánchez 2010:13
63
filosofía que busca optimizar el uso de recursos mediante la minimización de desperdicios
y su implementación en cualquier organización, la cual resulta útil debido a que otorga
tiempo de respuesta y flexibilidad42 a las organizaciones en tiempos en los cuales existen
cambios en la demanda. Tal es el impacto que el autor añade otra definición: “Maximiza
el valor del producto mediante la eliminación de desperdicios”. (Sundar, Balaji y
Satheeshkumar 2014:1875)
El impacto de un producto con alto valor es bueno cuando se trata de la fidelización con
los clientes, por tanto, podemos inferir que la implementación de la filosofía Lean asegura
las operaciones de las organizaciones a largo plazo.
La Asociación Española de Normalización y Certificación presenta otra definición:
“Un sistema lean es un sistema cuya gestión se centra en la eliminación de los
desperdicios con el objeto final de producir un bien o suministrar un servicio en la
cantidad requerida por el cliente, cuando este lo solicita y donde este lo solicita, sin que
genere desperdicios”. (AENOR 2012:5)
Los autores hacen énfasis en la optimización del uso de recursos con la finalidad de
satisfacer los requerimientos del cliente, a la vez que los requisitos de la organización son
satisfechos. El término Lean fue acuñado en el año 1990 por James Womack, Daniel
Jones y Daniel Roos en el marco de la realización de un estudio que se realizó dentro del
programa de investigación de la International Motor Vehicle Program (IMVP) de la
Massachusetts Institute Technology sobre distintas plantas de montaje de automóviles;
las conclusiones dieron lugar a la publicación del libro The Machine that changed the
42 Cfr. Rajadell y Sánchez 2010:13
64
world43. El libro reúne a las mejores fábricas en términos de indicadores de calidad,
niveles de stocks, lead times, productividad, etc. La manufactura esbelta es descrita como
una estrategia de mejora continua compuesta por una serie de herramientas
administrativas cuyo objetivo es ayudar a eliminar operaciones que no agregan valor al
producto o a los procesos, todo sobre un ambiente de respeto por el trabajador44.
La filosofía del Lean Manufacturing toma como base el cambio cultural de las personas
a fin de poder lograr el cambio organizacional.
El lean Manufacturing fue creado para eliminar los ochos desperdicios; un desperdicio es
un derroche o desaprovechamiento de los recursos o talentos con los que dispone la
organización y pueden ser: maquinaria, materiales, tiempo, espacio, competencias
profesionales45. El autor presenta a los siguientes desperdicios o mudas:
1. Sobreproducción
2. Exceso de inventario
3. Retrasos, esperas y paros
4. Transporte y envíos
5. Desplazamientos y movimientos innecesarios
6. Sobre procesamiento y actividades que no agregan valor
7. Rechazos, fallos y defectos
43 Cfr. López 2013:9

44 Cfr. Tapia 2017:172
45 Cfr. Tapia 2017:172
65
8. Talento poco utilizado
El primer desperdicio es la sobreproducción, que es la fabricación de un mayor número
productos al demandado por el mercado, siendo esta la causa de los demás desperdicios.
El segundo desperdicio es el exceso de inventario el cual consiste en el almacenamiento
de materia prima, productos, repuesto, insumos o producto terminado de manera excesiva
y por tiempos prolongados. La tercera muda se refiere a esperas, retrasos y paros; por
ejemplo, hacer esperar al personal por información, instrucciones de trabajo, materiales,
piezas, herramientas necesarias para el cumplimiento de una función o labor; también
implica a clientes esperando a ser atendidos o piezas en cola de espera a fin de ser
procesados. El cuarto desperdicio o despilfarro es el transporte excesivo así sean cortas
distancias. El quinto desperdicio son los desplazamientos y movimientos innecesarios
realizados por las personas, los cuales no agregan valor. El sexto desperdicio es el sobre
procesamiento o reproceso innecesario dentro de los procedimientos de trabajo pueden
ser incluidos la utilización inadecuada de herramientas y equipos, también incluye a
desarrollar productos con especificaciones que no fueron solicitadas. El séptimo
desperdicio son los rechazos, fallos o defectos resultados de la identificación de no
conformidades o reproceso de productos que no reúnen los estándares de calidad.
Finalmente, el octavo desperdicio es el talento del equipo humano que no es utilizado
eficientemente, no hay un aprovechamiento de la creatividad e inteligencia de los
colaboradores, competencias, habilidades y experiencia para eliminar los desperdicios; a
su vez mejorar la productividad y resolver los problemas de calidad e innovación.
1.11. Lean Maintenance
66
El mantenimiento ha llegado a ser un contribuyente significante para el cumplimiento de
los objetivos estratégicos de las organizaciones en un mercado competitivo; el proceso de
mantenimiento brinda un servicio a las instalaciones de producción para garantizar un
alto grado de productividad; comprende actividades planeadas y no planeadas con la
finalidad de mantener en condiciones aceptables de operación los activos físicos46.
Los autores establecen una línea base de la función de mantenimiento como facilitador
del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
El rol que cumple el área de mantenimiento se encuentra a nivel estratégico porque afecta
a variables como producto, calidad, seguridad, entre otros. En Estados Unidos, los costos
de las actividades de mantenimiento se encuentran en el rango del 15 % al 70% respecto
al costo total de producción; este costo es considerado como el segundo más alto por
debajo de los costos de energía47.
Para cierto número de organizaciones, mantenimiento es un área que genera gastos que
restan utilidades por lo que encontrar la manera de reducirlos se convierte en un objetivo
primario. Lean Maintenance es un término que fue acuñado en la última década del siglo
pasado y fue definido como un mantenimiento proactivo que emplea actividades basadas
en la planificación y programación mediante las prácticas del mantenimiento productivo
total utilizando estrategias de mantenimiento desarrolladas a través de la lógica de
decisión de mantenimiento centrado en la confiabilidad y realizada por equipos de
trabajos empoderados48. Lo descrito líneas arriba son los lineamientos para realizar un
46 Cfr. Mostafa, Dumrak y Soltan 2015:434

67
mantenimiento de excelencia mediante métodos o herramientas con llevan a la mejora
continua.
La implementación del lean Maintenance lleva a tener procesos que entregan un producto
o nivel de servicio deseado mediante la minimización del consumo de recursos de entrada,
todo esto con la adopción de los principios lean hacia el Mantenimiento, Reparación y
Overhaull (MRO) con lo que se podría reducir las paradas de máquina no programadas
mediante la optimización de las actividades de soporte y los gastos generales de
mantenimiento. El autor propone una hoja de ruta con la finalidad de adoptar el lean
thinking que son los principios lean para la implementación del lean Maintenance.
Imagen 11 – Proceso para la implementación del Lean Maintenance
Fuente: Mostafa, Dumrak y Soltan 2015:434
Los autores presentan el proceso para la implementación del Lean Maintenance49:
1. Definir el valor: se enfoca en la organización del mantenimiento, actividades,
planeamiento y programación del mantenimiento, estrategias, personal y
entrenamiento en las herramientas lean al personal de mantenimiento.
68
2. Identificar el flujo de valor de las actividades de mantenimiento y producción:
esta etapa comienza con el mapeo de la cadena de valor y localizando las fuentes
de desperdicios, esta etapa termina con la medición a la disponibilidad, el índice
de eficiencia global y el tiempo promedio entre fallas (MTBF).
3. Crear el flujo de valor: consiste en desarrollar un análisis de redes de desechos,
esta etapa documenta la brecha del departamento de mantenimiento.
4. “Jalar” el valor: consiste en aprovechar todo el valor del equipo, esta etapa incluye
algunos pasos del Value Stream Mapping, selección de las mejores prácticas lean,
desarrollar las estrategias de transformación lean y evaluar el OEE.
5. Perseguir la perfección: consiste en eliminar los desperdicios de los procesos de
mantenimiento, esto podría ser cumplido mediante las auditorías a los resultados
del Lean Maintenance.
En resumen, el proceso de implementación abarca los aspectos involucrados en el proceso
de mantenimiento: organización del mantenimiento, procedimiento, indicadores y el
control.
1.11.1. Desperdicios del mantenimiento
La identificación de las fuentes y tipos de desperdicios constituye el primer paso del Lean
Maintenance50, a continuación, se presentan los 8 tipos de desperdicios del proceso de
mantenimiento:
69
1. Mantenimiento improductivo: intervalos de tiempo mayores o menores al óptimo
representan una sobreproducción en las actividades de mantenimiento.
2. Espera por falta de recursos: las esperas del personal técnico, herramientas,
procedimientos, autorizaciones, repuestos u otro tipo de recurso constituye una
fuente para este recurso.
3. Estaciones de mantenimiento centralizado: las estaciones de mantenimiento deben
encontrarse distribuidas estratégicamente en la extensión de la fábrica a fin de
reducir el desperdicio por transporte o movimiento.
4. Deficiente gestión de inventarios: el inventario de mantenimiento, reparación y
Overhaull contiene repuestos e insumos, adicionalmente se cuenta con repuestos
en proceso, es decir, repuestos que fueron retirados del almacén y aún no han sido
instalados en máquina debido a un lento tiempo de respuesta constituye un
desperdicio.
5. Movimientos innecesarios: los desperdicios de este tipo se concentran en las
actividades innecesarias en los mantenimientos preventivos, afectando el costo y
la calidad del producto; aplicando un adecuado entrenamiento y usando el
principio de simplicidad se reduce este desperdicio.
1.11.2. Herramientas del Lean Maintenance
El Lean Maintenance se soporta en las herramientas del Lean Manufacturing, las más
importantes descritas previamente; a continuación, se muestran todas las herramientas
con las que se cuentan:
70
Imagen 12 - Herramientas del Lean Maintenance
Fuente: Mostafa, Dumrak y Soltan 2015:441
1.11.2.1. 5’s
Esta técnica es utilizada por las empresas para mejorar sus condiciones de trabajo
basándose en los principios de organización, estandarización, orden y limpieza. La
aplicación de esta técnica representa el primer paso para obtener grandes resultados
tangibles, cuantificables y visibles en un corto plazo, los cuales englobaran a toda la
organización. El acrónimo de 5s deriva de las iniciales japonesas que definen dicha
técnica, las cuáles son: Seiri (eliminar lo innecesario), Seiton (Ordenar), Seison (Limpiar
e inspeccionar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (crear un Hábito). La implementación
de las 5s en una empresa no necesariamente representa grandes inversiones financieras,
por lo contrario, la inversión necesaria de tiempo y el involucramiento de todo el personal
logrará su efectividad y el cambio en la cultura laboral. Asimismo, el objetivo de su
implementación radica en la clasificación y eliminación de todo aquel elemento
innecesario dentro del área de trabajo, el cual no agregue valor para las actividades
71
realizadas de cada trabajador. En la imagen 13 se resume los principios básicos de las 5s
y su implementación en cinco pasos.
Imagen 13-Principios de las 5's
Fuente: Hernández y Vizán 2013: 37
 Seiri (Eliminar)
El primer paso representa la clasificación de lo útil y lo innecesario en el puesto de trabajo,
de esta manera se evita estorbos que no agreguen valor, los cuales pueden causar
despilfarros de tiempo, desplazamiento, manipulaciones, estorbo y falta de espacio.
 Seiton (Ordenar)
En esta etapa se necesita organizar los elementos dentro del lugar de trabajo con la
finalidad de ubicar las cosas con mayor facilidad y retornarla a su lado inicial. Por ello,
es importante implantar límites dentro de los lugares de trabajo y entender que existe “un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
Para su desarrollo se debe determinar donde ira cada artículo de trabajo según su nivel de
rotación e importancia para el uso utilizando el criterio de seguridad, calidad y eficiencia;
72
con ello, se logrará tener un nivel de orden que favorezca a los trabajadores dentro de su
ambiente de trabajo.
 Seiso (Limpiar e Inspeccionar)
En esta etapa se busca limpiar e inspeccionar el lugar trabajo, de esta manera se podrá
prevenir la aparición de defectos y eliminarlos. Lo que en resumen nos quiere decir es
que “Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar y detectar para
corregir”. Hernández y Vizán 2013: 39 (2013).
 Seiketsu (estandarización)
En esta cuarta fase se lleva a cabo el proceso de estandarización, el cual nos permitirá
mantener y conservar en el tiempo aquello que se haya logrado en las 3S anteriores. Para
ello, es importante aplicar un estándar en base a formatos u procedimientos de esta manera
se evitará regresar a la situación anterior y se crearan hábitos necesarios para su
aplicación.
 Shitsuke (Disciplina)
En esta última etapa se busca la disciplina con el objetivo de constituir un hábito sobre lo
ya logrado con las anteriores 4s, la estandarización y aplicación de la metodología esta
netamente ligada al hábito que el trabajador adopte, pues con esta autodisciplina la
aplicación de las 5s será perdurable en el tiempo.
1.11.2.2. SMED (Single-Minute Exchange of Dies)
73
Esta técnica ayuda a realizar los cambios rápidos de herramientas, quiere decir, busca la
reducción de tiempos de preparación de una máquina, ya que al tener tiempos elevados
implicaría tener un exceso de capacidad para compensar dicho tiempo y, además,
implicaría una inversión en inventarios.
Asimismo, para su aplicación es importante el estudio detallado del proceso, en el cual,
se deben incluir cambios en el equipo, con el fin de reducir los tiempos de reparación que
implique su atención. Estos cambios, deben incluir la eliminación de ajustes y dar paso a
la estandarización de los procesos bajo una serie de actividades.
1.11.2.3. Kaizen
El término Kaizen significa mejora continua, el busca que todos los integrantes de una
organización se encuentren en búsqueda constante de mejorar sus aspectos a todo nivel,
para ello, es importan que se tenga una visión clara de donde se quiere llegar y que es lo
que se quiere conseguir. Para su éxito es necesario e indispensable el involucramiento de
cada integrante de la organización, pues serán quienes aporten los cambios a través de sus
experiencias y participación, buscando así su estandarización y estabilidad.
1.11.2.4. Jidoka
Esta técnica Lean se refiere a la automatización inteligente o automatización con un toque
humano. Esto quiere decir, que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, pues de
presentarse algún defecto dentro del proceso este pueda detenerse ya sea de manera
automática o por la intervención del operario, de esta manera se podrá impedir que dicho
proceso continúe con alguna pieza defectuosa y se logrará minimizar su continuidad a
otra etapa del proceso. Con la aplicación del JIDOKA tanto las máquinas y sus operadores
se convierten en auditores de calidad, ya que las inspecciones se dan en el proceso (línea

74
de producción). Es decir, el interés está direccionado en el control del proceso y en menos
intensidad del producto.
El sistema Jidoka proporciona responsabilidad al personal encargado del proceso, ya que
según la teoría el operario podrá presionar un botón o jalar de una cuerda llamada Andon
(es un término Japonés que significa “lámpara”, el cual permite alertar dentro de una línea
de producción si existe alguna anomalía y esta pare para su revisión inmediata), para las
máquinas se instala algún dispositivo que pueda detectar las anormalidades o defectos y
así paren de manera inmediata para que sean atendidos por el personal técnico
correspondiente. En conclusión, la aplicación del Jidoka ayudará que el personal se sienta
comprometida e involucrada con la calidad del proceso.
1.11.2.5. Control visual
El control visual es una herramienta de Lean, el cual permite tener una gestión a primera
vista, es decir, tener la información justo a tiempo para así proceder con la ejecución
apropiada de las operaciones y procesos que la puedan estar involucradas.
La técnica de control visual es una medida de comunicación que ayuda a identificar de
manera clara y sencilla aquellos los problemas puedan aparecer dentro del proceso
productivo.
La información que se obtiene gracias a esta técnica se puede identificar si se presentan
pérdidas en las operaciones realizadas, por consecuente, las actividades de mejora que
pueden aplicarse. Por ello, bajo una metodología Lean su aplicación representa tener
información en tiempo real gracias al involucramiento del personal.
75
Por otro lado, esta herramienta puede ser aplicada de distintas maneras según las
necesidades de la compañía, las cuales se adapten a una cultura lean que se esté
implementando. Por ejemplo, se puede aplicar para el control visual de máquinas y
equipos, puestos de trabajo, producción, seguridad, calidad e indicadores.
1.11.2.6. TPM: La confiabilidad mediante el operador
El TPM o mantenimiento productivo total es una metodología centrada en las personas
que ha demostrado ser efectiva para optimizar la eficacia de los equipos y la eliminación
de las paradas. Esto lleva al operador de la máquina a jugar un rol activo en el trabajo de
mantenimiento; cultivando en el trabajador un sentido de propiedad de los equipos que
operan y extienden sus responsabilidades para incluir rutinas menores de mantenimiento
a sus propias máquinas51.
Tal como menciona el autor, el TPM es una metodología basada en las actividades extras
que pueda realizar el operador, en ocasiones la realización de estas actividades queda a
potestad de la jefatura de producción; sí esta se encuentra identificada con el propósito
del TPM, dará las facilidades; caso contrario la implementación de esta metodología
fracasará.
El TPM apunta a eliminar las seis grandes pérdidas de los equipos, al menos el 30% de
estos costos puede ser eliminado mediante su uso52.
A continuación, se detalla cada una de ellas:
1. Las fallas del equipo que producen tiempos de inactividad.

52 Cfr. Conexión Esan 2016
76
2. Los ajustes de máquinas, o tiempos muertos, que producen pérdidas de tiempo al
iniciar una nueva producción.
3. Las marchas en vacío, esperas y detenciones menores de la máquina que afectan
la productividad.
4. La disminución en la velocidad de operación, cuando el equipo no funciona al
ratio programado.
5. Los productos no conformes que se presentan en la producción, estos pueden ir
directamente a merma de proceso sin utilidad o se pueden recuperar.
6. Las pérdidas de tiempo relacionadas con la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, período de prueba, etc.
El TPM es una metodología potente en cuanto a la obtención de resultados económicos,
principalmente da solución a los seis problemas más comunes en las organizaciones,
debemos agregar que eleva el nivel de seguridad para los trabajadores y las instalaciones,
porque reduce los peligros existentes y riesgos.
Para cumplir con la meta de cero fallas, los defectos escondidos necesitan ser
evidenciados, antes de que estos se agraven y causen una parada de máquina. Esto se
podría cumplir si el equipo se encuentra en buenas condiciones mediante la apropiada
limpieza y efectiva lubricación, restaurando las partes deterioradas, mejorando la
operación, preparando la máquina mediante inspecciones y la habilidad en temas de
mantenimiento por parte del operador. El TPM implica la reestructuración del trabajo
relacionado al mantenimiento de los equipos. Los operadores de máquina son
empoderados para desarrollar rutinas de inspección, limpieza, lubricación y reparaciones
77
menores. El concepto de un operador involucrado en mejorar el bienestar del equipo es
conocido como mantenimiento autónomo53.
Para que el operador de máquina pueda desarrollar las tareas anteriormente descritas es
necesario que sea preparado para que utilice las herramientas, líquidos de limpieza y
lubricantes adecuados
El TPM utiliza dos herramientas las 5S, revisado en el punto anterior y Clair, que son las
siglas en inglés de limpiar, lubricar, ajustar, inspeccionar y reparar.
Clair es el acrónimo para limpieza, lubricación, ajuste, inspección y reparación. El
concepto es simple, que los operadores de máquina trabajen con mantenimiento hacia
objetivos comunes para estabilizar las condiciones del equipo y evitar el deterioro rápido
del mismo. Los operadores están empoderados para desarrollar tareas básicas de limpieza,
inspección, lubricación, ajustes simples, reemplazo de partes, reparaciones menores y
otras tareas simples de mantenimiento. Con el debido entrenamiento sobre el
funcionamiento del equipo y fallas funcionales, el operador podría prevenir
paralizaciones mediante la detección temprana y el tratamiento de condiciones anormales.
De esta manera, se convierte a los operadores en socios activos que junto a mantenimiento
e ingeniería mejoran el rendimiento general y la confiabilidad del equipo. Sí, las tareas
de mantenimiento (limpieza, ajuste y lubricación) son realizadas por los operadores de
máquina, el personal de mantenimiento se puede enfocar a trabajos especializados, como
reparaciones mayores, Overhaull, seguimiento de fallas, mejoramiento del desempeño de
las máquinas y reemplazo o adquisición del activo físico54. Los Overhaull resultan ser

78
grandes intervenciones a equipos, la cuales buscan la recuperación de la función principal,
algunas veces implica modificaciones o adaptaciones con la finalidad de elevar el grado
de flexibilidad del equipo. Clair se centra en el cuidado del equipo mediante tareas básicas
de mantenimiento, esta herramienta ofrece la ventaja de que reduce la carga de trabajo
del personal de mantenimiento, con lo cual se dedican a labores de mayor nivel de
especialización y criticidad. La desventaja es que implica contratar personal de
producción que cuente con las competencias necesarias, lo que hace más difícil la etapa
de reclutamiento, por lo general, este tipo de operadores son escasos y tienen un costo por
encima del mercado laboral.
 Pilares del TPM
El TPM tiene los siguientes pilares55:
 Mantenimiento autónomo: Este pilar está orientado a incrementar la capacidad de
operación, conservación y conocimiento del operador respecto al equipo.
 Mejoras enfocadas: Este pilar está orientado a identificar los objetivos de mejora
y eliminar los defectos en el área de trabajo y la operación diaria.
 Mantenimiento planificado: Este pilar involucra las acciones necesarias para
mejorar la eficacia del equipo mediante el mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento de calidad: Este pilar tiene el objetivo de realizar las actividades
de mantenimiento de calidad.
 Prevención del mantenimiento: Este pilar permite fortalecer el proceso de
mantenimiento desde la compra de los equipos.
55 Cfr. Lévano Atúncar 2014:30
79
 TPM en áreas administrativas: Este pilar tiene como objetivo mejorar los procesos
de soporte en la cadena productiva
 Educación y entrenamiento: Este pilar permite fortalecer las habilidades de los
operarios para implementar estrategias de mantenimiento preventivo.
 Seguridad y Entorno: Este pilar tiene como objetivo cero accidentes y cero
contaminaciones.
 Implementación del TPM – Mantenimiento autónomo
Tal como se mencionó en subcapítulo de análisis de causas, el operador no realiza
inspecciones a la máquina, por lo cual no se puede percatar sobre las fallas potenciales
del equipo, dar el aviso a mantenimiento a fin de gestionarla correctamente hasta su
eliminación. Lo mencionado se asocia a la baja disponibilidad ya que impide que se
Imagen 14 -Ciclo CAPDO del mantenimiento autónomo

Paso 1: Realizar la limpieza inicial Chequear el equipo C
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación Actuar contra las fuentes de contaminación y A
y mejorar los puntos inaccesibles lugares inaccesibles P, D
Paso 3: Establecer estándares de limpieza Planificar y hacer chequeos basados en
e inspección estándares
Paso 4: Realizar inspecciones generales Repetir cada categoría C--A--P--D
periódicas del equipo
Paso 5: Inspecciones generales del proceso Repetir cada categoría C--A--P--D
Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo C--A--P--D--C--A--P--D
Paso 7: Practicar la plena autogestión C--A--P--D--C--A--P--D
Adaptado de: Suzuki 2005:104
 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
El OEE es un indicador directo y clave para el TPM, el cual nos permite medir la
eficiencia global de los equipos. Esto quiere decir que, gracias a este indicador se podrá
evaluar a nivel general el rendimiento de los equipos evaluando todos los parámetros que
fundamentales de la producción industrial. El valor numérico resultado del cálculo del
80
OEE es un valor porcentual, el cual permitirá tener un panorama previo de la eficiencia
del equipo, el cual se quiera incrementar. Dentro del mantenimiento autónomo el cálculo
del OEE permite tener una visión frente a la mejora continua. Para el uso de este
indicador, es necesario haber calculado los índices de disponibilidad (D), eficiencia (E) y
calidad (C); Su aplicación se refleja de la siguiente manera:
OEE = D*E*C
El índice de disponibilidad (D) nos muestra el tiempo que el equipo se encuentra operando
y las pérdidas que se dan por averíos o fallas. El índice de eficiencia (E) no permite medir
el nivel de funcionamiento del equipo. El índice de calidad (C) permite medir la parte de
la producción que se ha obtenido, la cual haya cumplido con los estándares de calidad.
Imagen 15-Esquema de los componentes del OEE
 Mantenimiento autónomo
Este tipo de mantenimiento se da por parte del operador de mismo equipo y no por los
técnicos de mantenimiento especializados. Cuando hablamos de mantenimiento
autónomo nos hace referencia a las actividades de limpieza, lubricación y control visual
81
en la línea de producción. Para ello, es importante que el operador del equipo reciba la
capacitación correspondiente en donde se determinen las responsabilidades de
mantenimiento que asumirán, las cuales nos llevaran a una aplicación eficiente del
mantenimiento autónomo. Además, tanto las jefaturas de mantenimiento como
producción deberán establecer las políticas que serán aplicadas para su desarrollo.
1.11.2.7. RCM: La confiabilidad por diseño
Antes de describir esta importante herramienta es importante mencionar que el SAE
J4000, la cual es una herramienta para definir y medir las mejores prácticas Lean para
eliminar desperdicios, incluye al RCM dentro de un grupo de 22 herramientas56.
El RCM o mantenimiento basado en la confiabilidad es un enfoque alternativo para
mejorar la confiabilidad del equipo desde la etapa inicial, es decir, desde el diseño,
modificando los componentes a fin de extender el tiempo de vida. El RCM es una
metodología estructurada que determina los requerimientos de mantenimiento en un
activo dentro de un contexto de operación. El activo puede ser independiente o parte de
un sistema grande. El objetivo principal del RCM es preservar la función del sistema, en
lugar de mantener en servicio del equipo. Para aplicar el RCM debemos tener un completo
entendimiento de las funciones que cumple el equipo y las fallas relacionadas a esas
funciones, no todas las fallas tienen la misma naturaleza, por ende, no pueden ser
prevenidas necesariamente algún tipo de mantenimiento en específico, las acciones de
mantenimiento que no son eficientes en cuanto a costo, no deberían ser incluidas57.
56
SAE (2018)
82
El mantenimiento basado en la confiabilidad o mantenimiento centrado en la
confiabilidad, no utilizan alguna técnica de mantenimiento en especial, esta decisión se
toma de acuerdo con la criticidad el equipo, la función que cumplen los componentes, la
naturaleza de las causas de fallas y el impacto que generan. En cuanto al costo, el análisis
del tipo de mantenimiento a aplicar debe tener como criterio la parte económica; el
proceso productivo debe justificar la aplicación de algunos de ellos.
El RCM genera los siguientes beneficios58:
 Mejora el entendimiento y conocimiento del equipo, el modo de falla y sus
consecuencias.
● Establece los roles de los operadores y el personal de mantenimiento, respecto al
mejoramiento a la confiabilidad del equipo y a la reducción del costo de
operación.
● Hace al equipo seguro, ambientalmente amigable, productivo, mantenible y
económico de operar.
En la tabla 3, se muestra los sectores donde se ha obtenido buenos resultados con la
implementación de la metodología RCM.
Tabla 3 - Sectores beneficiados con el uso del RCM

Reducción de los requerimientos de mantenimiento preventivo hasta en un
50% en plantas de confitería
Manufactura
Incremento de disponibilidad de una línea de envasado de cerveza en un 10%
anual
Reducción de los costos de mantenimiento entre 30% y 40%
Incremento de la capacidad en 2%
Electricidad
Reducción de la rutina de mantenimiento en un 50% en un transformador de
11 Kv
Reducción de los costos anuales por reemplazo de filtro de aceite en una flota
Minería de camiones por $ 150,00
Reducción de averías en una flota de camiones en 50%
Militar Incremento en la disponibilidad de barcos de guerra de 60% a 70%
83
Reducción de los requerimientos de mantenimiento en un 50%
Fuente: Jardine y Tsang 2013:10
De acuerdo con lo expuesto por los autores, el RCM se puede aplicar a cualquier tipo de
industria.
Pasos para la implementación del RCM
A continuación, se presentan los pasos para la implementación del RCM.59
● Paso 1: Seleccionar y priorizar el equipo
Se deben evaluar los procesos de producción y de soporte con la finalidad de identificar
al activo principal, luego el activo físico es priorizado de acuerdo con su criticidad. A
continuación, se presenta el cálculo de criticidad para un modelo cualitativo, mayormente
se utiliza cuando no se dispone de importante información histórica, por lo que se apela
a la opinión de un grupo multiprofesional de trabajadores de experiencia dentro de la
organización y en base a los siguientes criterios se realiza el cálculo respectivo60.
Tabla 4 - Tabla de valores de criticidad
Fuente: Viveros y otros 2013:130
Para la elaboración de la criticidad se debe calcular la consecuencia y estimar la
frecuencia de ocurrencia.

60 Cfr. Viveros y otros 2013:130
84
La tabla 4, muestra los valores de criticidad para los parámetros de impacto operacional,
flexibilidad, costos de mantenimiento, seguridad y medio ambiente con ellos se calcula
la consecuencia, tal como se muestra en la siguiente fórmula:
Consecuencia = (Impacto Operacional x Flexibilidad) +Costos de

mantenimiento + Impacto (Seguridad - Ambiente)
En cuanto a la frecuencia, se deben revisar los historiales de información de la máquina
y cuantificar el número de veces que se presentó una falla en un determinado espacio de
tiempo. Una vez obtenido ambos factores, se tabulan en la matriz de criticidad (ver tabla
4), donde NC es criticad baja, SC es criticidad media y C es criticidad alta.
Tabla 5 - Matriz de criticidad
La información obtenida en la tabla 5, nos permite ver de manera gráfica el grado de
criticidad del equipo y el nivel de atención y servicio que debe recibir. Finalmente, el
análisis se complementa con el valor de criticidad que se obtiene de la siguiente manera:
Criticidad= Frecuencia x Consecuencia
 Paso 2: Definición de funciones
85
Las funciones de cada equipo o sistema seleccionado para el análisis RCM tienen que ser
definidas, de acuerdo con una función principal y secundaria61. Mayormente, estas
funciones son información de producción; tales como, los kilogramos- hora, unidades -
horas, metros - horas, piezas por minuto producidos por tipo de producto.
● Paso 3: Definición de fallas funcionales
Cuando el sistema opera fuera de sus parámetros normales de funcionamiento, es decir,
no cumple su función principal, consideramos esto como una falla funcional. Las fallas
pueden ser totales, parciales o intermitentes62.
● Paso 4: Identificar los modos de falla y causa raíz de falla
Un modo de falla es la causa en la que el sistema no puede realizar su función principal.
Por ejemplo, un pistón podría quedarse atrapado por la falta de lubricación de aceite
hidráulico, la falla funcional en este caso es la incapacidad para proveer movimiento
lineal; pero el modo de falla es la pérdida de las propiedades de lubricación del fluido
hidráulico, debe tomarse en cuenta que un componente podría tener varios posibles
modos de falla. En este paso se identifica la cadena de eventos que sucederán cuando
ocurra una falla. Las siguientes preguntas son relevantes en el análisis: ¿qué eventos
fueron necesarios para desencadenar la falla? y ¿qué condiciones se necesita para qué
aparezca una falla?63
● Paso 5: Determinar los efectos de la falla y sus consecuencias (AMEF)

86
Este paso determina lo que ocurrirá cuando suceda una falla funcional, se evalúan los
efectos o consecuencias en seguridad, medio ambiente y mantenimiento64. El AMEF es
una herramienta importante usada en el diseño de máquinas o equipos a fin de mitigar los
efectos de falla y extender el tiempo de vida.
Imagen 16 – Formato de Análisis de modo y efecto de falla
Fuente: Schroth Corporación Papelera S.A.C. (2015) – Elaboración propia
Los resultados obtenidos en los pasos 2, 3, 4 y 5 son documentados en una hoja de trabajo.
(Ver imagen 16).
● Paso 6: Selección de las tácticas de mantenimiento
Las acciones de mantenimiento son desarrolladas para mitigar las fallas funcionales, para
ello se usa el diagrama de árbol de decisión, con esta herramienta se selecciona la táctica
apropiada de mantenimiento que brinde una alta confiabilidad a los activos. Antes de
87
finalizar la decisión táctica, se necesita considerar otra técnica para determinar la decisión
más económica65. En el árbol de decisiones, mostrado en la imagen 17, contempla
aspecto de seguridad a los trabajadores, cuidado al medio ambiente y capacidad operativa
del activo.
88
Imagen 17 - Árbol de decisiones aplicado en el RCM
H S E O
¿Produce este modo de ¿Produce este modo de fallo una ¿Ejerce el modo de fallo un efecto
¿Será evidente a los operarios la
no fallo una pérdida de no pérdida de función u otros daños no adverso directo sobre la capacidad
pérdida de función causada por
función u otros daños que pudieran infringir cualquier operacional (producción, calidad,
este modo de fallo actuando por sí
que pudieran lesionar o normativa o reglamento del servicio, o costes operativos además de
solo en circunstancias normales?
matar a alguien? medio ambiente? los de reparación?
sí sí
no no no
H1 ¿Es una técnica factible y vale la ¿Es una técnica factible y vale la O1 ¿Es una técnica factible y vale la N1 ¿Es una técnica factible y vale la
pena realizar una tarea a pena realizar una tarea a pena realizar una tarea a pena realizar una tarea a
condición? condición? condición? condición?
no no no no
sí sí sí sí
Tarea a condición Tarea a condición Tarea a condición Tarea a condición
H2 ¿Es técnicamente factible y H2 ¿Es técnicamente factible y O2 ¿Es técnicamente factible y N2 ¿Es técnicamente factible y
merece la pena realizar una tarea merece la pena realizar una tarea merece la pena realizar una tarea merece la pena realizar una tarea
de reacondicionamiento cíclico? de reacondicionamiento cíclico? de reacondicionamiento cíclico? de reacondicionamiento cíclico?
no no no no
sí sí sí sí
Tarea de reacondicionamiento Tarea de reacondicionamiento cíclico Tarea de reacondicionamiento cíclico Tarea de reacondicionamiento cíclico
cíclico
de sustitución cíclica? de sustitución cíclica? de sustitución cíclica? de sustitución cíclica?
no no no no
sí sí sí sí
Tarea de sustitución cíclica Tarea de sustitución cíclica Tarea de sustitución cíclica Ningún mantenimiento programado Tarea de sustitución cíclica Ningún mantenimiento
programado
H4 ¿Es técnicamente factible y H4 ¿Es técnicamente factible y

merece la pena realizar una tarea merece la pena realizar una tarea
de búsqueda de fallas? de búsqueda de fallas? El rediseño El rediseño
debe debe
no no justificarse justificarse
sí sí
Hacer la combinación de tareas El rediseño es obligatorio
Tarea de búsqueda de fallas
¿Podría el fallo
múltiple afectar a
la seguridad o al
medio ambiente?
Ningún El rediseño
El rediseño es
mantenimiento debe
obligatorio
sí no programado justificarse
Fuente: Moubray 2004

89
● Paso 7: Implementar y afinar el plan de mantenimiento
El plan para desarrollar deberá ser implementado usando los 6 pasos anteriormente
descritos, los resultados deben ser revisados para determinar si necesitan ser afinados o
modificados para asegurar su efectividad66.
Imagen 18 - Lógica de la metodología RCM
Fuente: Jardine y Tsang 2013:12
La implementación del RCM requiere la formación de un equipo multidisciplinario cuyos
miembros conozcan las operaciones de la planta y los equipos. Al menos, se necesita un
operador y un técnico de mantenimiento, estos miembros deben tener conocimiento en
planeamiento y programación, operaciones de mantenimiento y capacidades de
producción. Antes de comenzar el análisis, el equipo de RCM debe determinar la línea
base en cuanto a confiabilidad y disponibilidad de los equipos, así como el cumplimiento
90
del programa de mantenimiento proactivo. Esta medición se debe comparar con los
resultados obtenidos después de realizar la implementación67.
La imagen 18, muestra la lógica de la metodología RCM, esta resulta ser libre en cuanto
al tipo de mantenimiento que debería usarse, esta decisión esta condiciona al AMEF del
equipo.
Imagen 19 - Proceso del RCM
Identificar los
Seleccionar el Identificar Seleccionar la Implementar
Definir Definir fallas efectos y
equipo por modos de táctica usando y ajustar el
funciones funcionales consecuencias
criticad fallo y causas la lógica RCM plan de mant.
de las falla
Adaptado de: Jardine y Tsang 2013:10
1.11.2.8. VALUE STREAM MAPPING (VSM)
El VSM nos muestra de manera gráfica la cadena de valor, el cual incluye el flujo de
materiales, así como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene
como finalidad plasmar todas las actividades productivas dentro de la cadena de valor y
así identificar de manera más sencilla aquellos desperdicios que se presentan en el proceso
y los cuales no agregan valor al negocio, con el objetivo de eliminarlos y lograr la
eficiencia.68
Para la elaboración del VSM es importante recoger la información real del proceso y no
el aquel que puede brindar el sistema de información, con ello se puede saber cómo se
maneja el proceso e identificar y cuáles son las necesidades de los clientes. Asimismo, un
punto importante para la realizar un VSM es levantar la información de la toma de

68 Cfr. Hernández y Vizán 2013:91
91
tiempos, en donde se podrá identificar los tiempos que generan valor añadido (VA) y
aquellos que no generan valor añadido (NVA), al comparar ambos tiempos los resultados
serán claves indicadores para la mejora continua.
Imagen 20-Simbología del VSM
1.12. Six Sigma
El Six Sigma fue creado en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80.
Es común escuchar este término y los beneficios a nivel general que trae su
implementación, a continuación de definirá el concepto y se proporcionará información
que ayudará a comprender su importancia y sobre todo en qué casos se puede aplicar. El
autor lo define así:
“Es una filosofía de negocios enfocada hacia la satisfacción del cliente”

(Socconini 2015:10)
El resultado que menciona el autor resume las mejoras al interior de los procesos a nivel
de cumplimiento de los requisitos, tiempos de entrega y costos. Esta filosofía persigue la
reducción del desperdicio mediante la reducción de la variación de los procesos. El Six
Sigma utiliza la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) se
92
apoya en herramientas administrativas y estadísticas para mejorar el desempeño de los
procesos y productos de la organización69. DMAIC funciona de la siguiente manera:
1. Definir
En esta fase, se definen los objetivos para construir un proyecto y direccionarlo a la
obtención de los resultados deseados. Esto comienza con el entendimiento del problema
que aqueja a la organización y sus objetivos respecto al proyecto; simultáneamente, se
conforma el equipo del proyecto con un integrante de cada área funcional a quienes se les
asigna roles y responsabilidades. El equipo participará de reuniones agendadas, de ser
necesario se incluirán a los stakeholders internos o externos que se crea conveniente con
la finalidad de definir el objetivo del proyecto, duración, plan de proyecto, recursos
requeridos y disponibles, el alcance del proyecto y los resultados esperados70.
2. Medir
El objetivo de la fase de medición es estimar el rendimiento del área de análisis y
encontrar los defectos que la aquejan. Esta estimación ayuda al equipo del proyecto
respecto a la disponibilidad de recursos y el tiempo para preparar un plan de acción; para
ello, se recolecta la información mediante la observación, la información es vertida
herramientas para la calidad a cartas de control, diagrama de Pareto, entre otros.
3. Analizar
69 Cfr. Socconini 2015:10

70 Cfr. Sharma y otros 2016:5
93
Después de ajustar los objetivos del proyecto y encontrar los diferentes tipos de rechazos,
el siguiente paso es identificar y analizar las causas de defectos y encontrar el método
para corregirlos. Para ello, se utiliza el diagrama de Ishikawa.
4. Implementar
Esta etapa se centra en la implementación de medidas para corregir las causas
identificadas en el paso previo.
5. Control
Esta etapa implica el muestreo repetido al proceso actual después de implementar las
mejoras en el proceso, con la finalidad de establecer la media y la varianza del proceso;
sí las desviaciones se encuentran dentro de los límites establecidos se registran, analizan
y se estandarizan, caso contrario, se regresa al paso anterior.
La filosofía Six Sigma busca la reducción de los costos de calidad mediante la reducción
de costos de las actividades que los involucran; por ejemplo, el costo de inspección,
garantía, mermas, reparación y reprocesos representa del 10% al 15% de los costos de
calidad71. Los autores presentan al Six Sigma como una filosofía que permite la reducción
de la variabilidad de los procesos que logra la reducción de desperdicios al no contar con
un producto que cumpla con los requisitos y expectativas de los clientes; resultado de esta
reducción, se logra la reducción de costos de control de calidad. Cabe indicar que no
solamente se busca mantener la calidad sino, elevar el nivel de calidad y satisfacción a
los clientes y de esta manera generar beneficio económico a la organización72. El Six
71 Cfr. Janeska y otros 2018:6

94
Sigma consta tres componentes: liderazgo en base a resultados, capacidad de procesos y
metodología para la resolución de problemas; además, tiene cinco áreas de interés73:
 Reducción de las variaciones.
 Hacer mejoras de acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes.
 Comprensión básica del proceso.
 Identificar y solucionar fallas crónicas.
 Enfoque de cumplimiento de resultados medibles.
En la última década, General Electric es el principal promotor del Six Sigma, la ideología
base es que el Six Sigma transforma completamente a una compañía con un enfoque de
la organización hacia el consumidor.74
Sigma es una letra del alfabeto griego usada en estadística para definir la desviación
estándar (σ), la cual significa la desviación respecto a la media. Cuando se cumple con
las seis sigmas en un proceso particular tanto el límite superior e inferior tiene la misma
desviación respecto a la media75.
Imagen 21 - Six Sigma
Fuente: Janeska 2016

95
La calidad del desempeño de los procesos está determinada por la habilidad de detectar
desviaciones durante el proceso de manufactura; este no es el único aspecto, también se
debe tener en cuenta, la eficiencia del uso de los recursos y la calidad del trabajo realizado;
este último es resultado de la velocidad del aseguramiento y control de la calidad76.
La filosofía Six Sigma tiene como objetivo primario asegurar la mínima cantidad de
defectos y el objetivo secundario es obtener 3.4 millones de defectos por cada millón de
oportunidades77; este último parece una tarea insuperable, sin embargo, son muchas las
empresas que lograron implementarlo y lograron mejorar los procesos, calidad de los
productos y beneficios económicos.
1.13. Herramienta de calidad
Las herramientas de calidad son técnicas de solución de problemas, sencillas pero
poderosas, básicamente trata de encontrar las causas a un problema. Existen dos tipos de
herramientas de calidad: control y mejora.
1.13.1. Herramientas de control de calidad
Este grupo de herramientas básicas bridan un enfoque gráfico de las causas del problema
y motivan al trabajador.
1.13.1.1. Histogramas
Los histogramas nos permiten visualizar mediante un gráfico la distribución de datos
concentrados. Para poder dar una definición, se presenta la siguiente cita:

77 Cfr. Six Sigma Online 2018
96
“Un histograma es una herramienta gráfica utilizada para visualizar
datos. Es un gráfico de barras donde la altura de cada barra representa
el número de observaciones que caen dentro de un rango de valores de
datos clasificados.”. (Keller 2011)
Según lo citado podemos confirmar la importancia del uso de esta herramienta, pues nos
brinda un panorama amplio para aquello que se está analizando. Su aplicación abarca
todo tipo actividades y permite visualizar su desarrollo a través de los datos obtenidos.
Imagen 22 - Ejemplo de Histograma
Fuente: Keller 2011
1.13.1.2. Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto
El diagrama de Ishikawa es otra herramienta de gestión de calidad, la cual gracias a su
desarrollo nos permite identificar las posibles causas de algún problema en específico
planteado, estas causas primero son planteadas en base a una lluvia de ideas para luego
ser ordenadas. Este diagrama tiene una forma de espina de pescado, su desarrollo nos
brindará las posibles causas que pueda generar un problema y estas serán clasificadas en
cada rama de la espina de pescado78. Además, para poder tener un diagrama organizado
normalmente se consideran las siguientes categorías también conocidas como las 5M:
mano de obra, máquina, material, método y medio ambiente.
78 Cfr. López 2016:25
97
Imagen 23 - Ejemplo de diagrama Causa-Efecto
Fuente: López 2016
1.13.1.3. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto nos permite, a través de un gráfico de barras verticales identificar
los problemas en orden de prioridad, para así poder saber cuáles deben ser revisados con
preferencia79. Esta herramienta se basa en el principio de Pareto, el cual nos indica que
80% de los defectos se originan del 20% de las causas. Asimismo, la aplicación del
diagrama de Pareto permitirá diferencias entre las causas más frecuentes (muchos
triviales) y las menos frecuentes (poco vitales). Para el desarrollo de un diagrama de
Pareto se parte de una lluvia de ideas plasmada en un diagrama de Ishikawa, de esta
manera tendremos la distribución de causa asociadas al problema, una vez distribuido se
da una ponderación de acuerdo con los datos que se tengan, estos pueden ser referente a
costos, cantidad, etc.
79 Cfr. Keller 2011
98
Imagen 24 - Ejemplo de diagrama de Pareto
Fuente: Keller 2011
Para la interpretación de un diagrama de Pareto se distribuyen los datos en las barras
verticales de acuerdo con su ponderación.
1.13.1.4. Hojas de comprobación
Las hojas de comprobación, también conocidas como hojas de verificación o check list
son utilizadas para distribuir los datos que se tengan de forma ordenada, estas hojas tienen
una forma de tabla o lista. Tienen el objetivo de recoger todos los datos del proceso para
que pueda ser analizada de forma sencilla y eficaz, así como para que sean analizadas con
otras herramientas.
Para el diseño de una hoja de comprobación se debe tener presente, que es lo que se quiere
controlar y por qué se quiere controlar; para ello la persona encargada del diseño de la
hoja de control deberá incluir toda información necesaria para su verificación. Para
ayudar al diseño de la hoja de comprobación se pueden utilizar las siguientes preguntas
99
como referencia: ¿qué sucede?, ¿con qué frecuencia?, ¿dónde sucede?, ¿en qué consiste?,
¿qué efectos tiene?, ¿dónde sucede?, ¿por qué sucede? y ¿quiénes están implicado?80
Imagen 25 - Ejemplo de Hoja de Control
Fuente: López 2016
1.13.1.5. Gráficos de control
Los gráficos de control son utilizados para el control de calidad y variación en el tiempo
de los procesos. El uso de los gráficos de control o cartas de control permitirán establecer
los límites durante el proceso y así saber en qué momento este se encuentra en control
estadístico81.
Dentro de una gráfica de control se establecen tres límites para medir el proceso, estos
son los siguientes: LCS (límite de control superior), LCI (límite de control inferior) y LC
(límite central o promedio). Según la ubicación de los datos respecto a LCS y LCI, se
podrá visualizar qué parte del proceso se encuentra fuera de control estadístico de esta
manera se toman las acciones correctivas para poder ser solucionado.
80 Cfr. López 2016: 42

81 Cfr. López 2016: 25
100
Imagen 26 - Ejemplo de gráfico de control
Fuente: López 2016
En la imagen 26, se puede observar las causas comunes y causas especiales; las causas
comunes están representadas por la variación que se encuentra dentro de los límites de
control y las causas especiales son aquellas que se encuentran fuera de los límites de
control.
1.13.1.6. Diagrama de dispersión
Esta herramienta permite saber la relación que puede darse entre dos variables, por ende,
la relación entre variables será denominado correlación.82
El diagrama de dispersión se realiza mediante coordenadas cartesianas, en cada eje (X -
Y) se representarán los resultados que se hayan obtenido según la variable y cada valor
representará un punto en el gráfico.
En el siguiente ejemplo, se presenta las notas de un grupo de alumnos y su diagrama de
dispersión correspondiente según la agrupación de datos.83
82 Cfr. López 2016: 28

83 Cfr. López 2016:81
101
Imagen 27 - Ejemplo de diagrama de dispersión
Fuente: López 2016
En la imagen 27, se observa que en el eje x se encuentra las notas de matemáticas y en el
eje y se encuentran las notas de física, de acuerdo con la distribución se infiere que no
existe relación entre ambas variables.
1.13.2. Herramientas para la mejora de calidad
El segundo grupo de herramientas están enfocadas a la gestión y planificación, su
aplicación se da en situaciones en las cuales se disponga con escaza información para la
descripción de un problema. Además, permite a las organizaciones identificar problemas.
En ellas, podemos visualizar la relación que existe entre cada una de estas herramientas
y que objetivo tienes en su desarrollo según el orden cronológico mostrado. (Imagen
28).84
84 Cfr. López 2017:29
102
Imagen 28 - Relación entre las distintas herramientas para la mejora
Fuente: López 2016
1.13.2.1. Diagrama de afinidad
El diagrama de afinidad es una herramienta utilizada para la agrupación de ideas y
conceptos claves en diferentes categorías, para tener un orden al momento de la
organización de la información sobre algún problema en discusión. Para su aplicación, se
requiere contar con amplia información para que pueda ser distribuida y ayude a la
identificación de situaciones relacionadas al estudio del problema planteado.85
El uso de esta herramienta permite un primer paso para el análisis de causas asignadas a
un problema, las cuales deberán ser complementadas con otras herramientas para un
mejor desarrollo, ya que si bien el diagrama de afinidad permite la obtención y orden de
ideas relacionadas a un problema no nos brindará la identificación de soluciones para
eliminar el problema.
85 Cfr. López 2016:111
103
Es importante acotar que el equipo de trabajo asignado para el desarrollo de esta
herramienta debe estar preparado y relacionado con el tema, para que pueda brindar todas
las ideas e información que guarde afinidad con el problema que se deba solucionar.
Imagen 29 - Ejemplo de diagrama de afinidad
Fuente: López 2016
1.13.2.2. Diagrama de relaciones
El diagrama de relaciones nos ayuda a agrupar las ideas según la relación que guarden de
causa y efecto en base al análisis realizado. Las relaciones establecidas se plasman
mediante flechas desde la causa apuntando al efecto.
Imagen 30 - Estructura del diagrama de relaciones
Fuente: López 2016
Para entender el concepto referente al uso de esta herramienta, se presenta la siguiente
cita:
104
“Esta herramienta es especialmente adecuada cuando existen muchos
elementos a analizar con relaciones complejas entre ellos, por ejemplo,
cuando se ha obtenido muchas agrupaciones en el diagrama de afinidad.
El diagrama permite alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las
causas están relacionadas entre sí y de esta forma, llegar a entender
cuáles son las causas originarias del problema”. (López 2016:114)
Según lo citado corroboramos el objetivo del uso de esta herramienta, la cual nos
permitirá, en comparación con el diagrama de afinidad, una mejor distribución de las
ideas, además, permite relacionarlas entre sí e identificar las relaciones de causa y efecto
según sea el caso. (Imagen 31)
Imagen 31 - Relación entre el Brainstorming, el diagrama de afinidad y el diagrama de relaciones
Fuente: López 2016
1.13.2.3. Diagrama de árbol
El diagrama de árbol nos permite representar de manera gráfica los posibles resultados de
una serie de experimentos y sus probabilidades, teniendo en cuenta que estas deben ser
concretos y finitos para su aplicación. Normalmente es utilizado para cálculos de
probabilidad86.
86 Cfr. López 2016:130
105
Su aplicación nos ayuda a analizar un problema y la solución de este, pues representa un
medio para identificar cada uno de estos sucesos y todos aquellos elementos que
intervienen en su ocurrencia.
Imagen 32 - Ejemplo de diagrama de árbol
Fuente: López 2016
1.13.2.4. Diagrama Matriz
El diagrama de matriz es una herramienta que permite establecer entre ideas de diferentes
tipos o categorías. La imagen 33 muestra la relación que existe entre documentos y
puestos de trabajo, con ello, se establece que puestos de trabajos tiene acceso a ciertos
documentos. La existencia de relación entre distintos factores se representa mediante un
símbolo.87
Imagen 33 - Diagrama Matriz
Fuente: López Lemos 2016
87 Cfr. López Lemos 2016:140
106
Imagen 34 - Simbología utilizada en el diagrama de matriz
El inconveniente que presenta este diagrama es la falta de detalle, que sí brinda un
diagrama de árbol, sin embargo, la herramienta resulta ser útil para establecer relaciones
y puntos de conexión entre grupos88.
1.13.2.5. Matriz de Priorizaciones
La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de alternativas
cualitativas y cuantitativas, de acuerdo con una ponderación.
Para poder construir esta matriz, se debe contar con un grupo opciones previamente
elaboradas en un diagrama de árbol89.
Imagen 35 - Matriz de priorización
A continuación, se muestran los pasos para elaborar la matriz de priorización.
Imagen 36 - Pasos para la construcción de un matriz de priorización
Fuente: López Lemos 2016:152

107
Imagen 37 - Construcción de la matriz de priorización
Imagen 38 - Matriz de priorización
En esta herramienta resulta sencillo analizar los resultados, sin embargo, la elaboración
es tediosa.
1.13.2.6. Diagrama de Proceso de Decisión
El diagrama de proceso de decisión es una herramienta muy útil en el proceso de
planificación de proyectos. Este diagrama resulta ser una variante del diagrama de árbol90.
Imagen 39 - - Esquema del diagrama de decisión
108
Este diagrama es útil en la identificación de problemas potenciales y ofrece la posibilidad
de anticiparse a la ocurrencia de dichos problemas, lo cual supone un ahorro económico
de no calidad asociados al proyecto y evita demoras y retrasos en la ejecución91.
Imagen 40 - Pasos para la construcción del diagrama de proceso de decisión
Imagen 41 - Ejemplo de Diagrama de Decisión
1.14. Casos de éxito
A continuación, se presentan cinco casos de éxito en la implementación del RCM en
diferentes sectores, ya sea que esta se complemente con otras metodologías como el Six
Sigma, análisis probabilístico de seguridad (APS) o sea aplicado de manera exclusiva con
109
la finalidad de obtener beneficios económicos de seguridad, bienestar y responsabilidad
ambiental.
1.14.1. Implementación de la metodología 5s en una compañía metal mecánica
En este caso se éxito, se muestra la implementación de esta herramienta en una celda de
mecanizado de una compañía metal mecánica92, equipo que se encarga del corte y
desbaste de partes con la finalidad de obtener superficies, agujeros, vértices o bordes con
una extrema precisión en sus medidas y calidad en los acabados. Antes de iniciar los
trabajos, el equipo se reunió para una breve capacitación donde expuso una explicación
de los principios a implementar. Después de este entrenamiento, el equipo inspeccionó y
realizó un análisis crítico de la celda de mecanizado. A continuación, se muestran las tres
primeras “S”: separación, organización y limpieza:
Problemas identificados Solución Etapa de 5S
Herramientas innecesarias y
Rotular con la tarjeta roja 1S
obsoletas
Corrección de las instalaciones de
Instalaciones de apoyo inadecuadas 2S
apoyo
Celda de mecanizado desorganizado Nueva distribución 2S
Bancos de trabajo inadecuados Mejora de bancos de trabajo 2S
Herramientas dispersas por todo el

Fabricación de un mueble repisa 2S
taller
Suelos dañados Reparación de suelos 2S
EPP´s dispersos por todos los talleres Asignación de casilleros 2S
Depósitos de lubricantes no
Identificar 2S
identificados
92 Cfr. Costa Claudio 2018: 001-012
110
No existe un estándar para el uso de Pintado de acuerdo con el estándar
2S
colores MCG
El piso de la instalación absorbe
Pintar la superficie del piso 2S
líquidos
No existe en inventario materiales de
Aprovisionar de este material 3S
limpieza
No hay una rutina de limpieza Creación un plan de limpieza 3S
Luego, viene la 4S, la estandarización; que consiste en la documentación de
procedimientos; este paso consiste en tres pasos:
Documentación Descripción
Ciclo del 5S
Lista de objetos con tarjeta roja
Tabla visible de
Tarjetas rojas en blanco
las 5S
Formas de auditoria
Planes de acción
Procedimiento de las 5S
Flujograma de la tarjeta roja
Documentos de
Definición de los colores estándar
soporte
Procedimiento estándar para identificación
Procedimiento para cada paso de las 5S
Actividad de etiquetado con la tarjeta roja: fomentar en el trabajador a
evaluar sí todas las herramientas son necesarias.
Rutinas
Implementación de tableros estándar de herramientas.
Llenado de check list para evaluación del área de trabajo
La 5S, disciplina, se logra con mucha autodisciplina por parte del equipo.
Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:
Etapas 5S Análisis de resultados

Mayor espacio en la celda de trabajo por eliminación innecesaria de ítems.
Uso eficiente de la estación de trabajo; las herramientas y/o piezas, se
1S
encuentran con mayor rapidez.
Menor cantidad de repuestos perdidos.
Estación de trabajo es más eficiente y seguro
Menor cantidad de errores en la selección de herramientas
Mayor eficiencia y seguridad en el uso de las herramientas.
2S
El uso de herramientas es menos fatigador para el operador.
Mejor eficiencia en el uso del espacio.
Mayor autonomía.
111
Distribución de la planta mejorada.
Menor distancia de recorrido para el operador.
Desecho, mano de obra y tiempos reducidos.
Mayor eficiencia en las labores de limpieza.
Verificación más fácil.
3S Reducción en la probabilidad de accidentes.
Mejor aspecto visual.
Mejora en el ambiente de trabajo.
Mejora en los estándares de la compañía.
Mejora de la comunicación interna.
4S Mejora en las relaciones humanas.
Incremento en el orgullo y la moral del equipo de trabajo.
Incremento de la productividad.
1.14.2. Aplicación de mantenimiento centrado en la confiabilidad a la Central
Nuclear de Embalse
La central nuclear de Embalse es la segunda planta nuclear construida en Argentina, la
cual entrega una potencia de 648 megavatios, que equivale al 50% de la energía eléctrica
nuclear producida en este país. En cuanto a implementación del RCM, la central eléctrica
lo aplicó de la siguiente manera:
Entre los años 1997-2003, la Central Nuclear de Embalse (CNE) ejecutó el APS con la
finalidad de optimizar las instalaciones, para ello, se formó un equipo multidisciplinario
de profesionales de Rumania y Cuba. Los resultados del APS se aplicaron para mejorar
el diseño de sistemas y modificaron los manuales de operación y procedimientos
operacionales de emergencia93.
“El Análisis Probabilístico de Seguridad (APS) es una metodología para

identificar las secuencias de accidente dominantes específicas de una
planta industrial y estimar su frecuencia de ocurrencia. Desde su primera
implementación a principios de la década de los 70, la metodología ha
ganado progresivamente aceptación tanto en organismos reguladores
como en la industria, como una forma de identificar contribuyentes
sobresalientes en el diseño y operación de la planta, y de comparar el
93 Cfr. Torres Valle y otros 2010
112
beneficio de opciones propuestas para el mejoramiento de la seguridad”.
(Gonzáles Cuesta 2010)
Por lo expuesto, se puede entender la importancia del APS en una central nuclear, ya que,
con la identificación de la secuencia de un accidente, se puede mitigar las fuentes de
riesgo y, por tanto, sus consecuencias.
A partir del año 2006, se comenzó a trabajar el APS orientado a la optimización del
mantenimiento de las instalaciones, la cual está incluida en su programa de
mantenimiento orientado a la seguridad de CNE, la cual consistió en la implementación
de la metodología RCM94.
La aplicación del RCM en la Central Nuclear de Embalse consistió en los siguientes
pasos:
 Paso 1: Selección de sistemas críticos.
En la imagen 42, se muestran los pasos para la determinación de los componentes críticos
de un sistema que originan no disponibilidad. El análisis de criticidad se realizó utilizando
la medida Fussell-Vesely (FV), esta medida es la contribución o aporte individual de cada
componente al riesgo global de la instalación95.

113
Imagen 42 - Algoritmo de determinación de componentes críticos para el RCM partiendo del APS
Fuente: Torres Valle 2010: 25
 Paso 2: Análisis de criticidad
Además de la valorización realizada mediante la medida FV, se tomó como criterio
adicional al análisis de criticidad y el número de mantenimientos planificados.
Imagen 43 – Histograma de mantenimientos planificados por sistemas tecnológicos
Mediante el uso del histograma, se determinó la criticidad de los sistemas por la cantidad
de mantenimientos preventivos planificados.
 Paso 3: Revisión de la historia operacional
114
En este paso, se tomaron los equipos que fueron previamente seleccionados bajo el
criterio de medida FV y número de mantenimientos planificados.
La imagen 44, muestra los componentes críticos del sistema 71300 e información
relevante como el valor F-V, categoría de la criticidad, las tareas a realizar, la cantidad,
la técnica de monitoreo, entre otros.
Imagen 44 - Resultados del sistema automatizado MOSEG win Ver. 1.2
Leyenda:
Criticidad Valores de FV
Alta >=0.1
Media 0.01 - 0.1
Baja < 0.01
Bf Búsqueda de fallas
Mt monitoreo por tiempo
 Paso 4: Revisión del sistema operacional
Se estudiaron los informes de deficiencias de los componentes críticos del sistema, sin
embargo, debido a la falta de información, se recurrió a la experiencia de los
mantenedores.
Con la información obtenida se elaboraron los histogramas mostrados en la imagen 43, la
cual muestra de manera resumida la tasa de fallas por componente en el sistema 43200.
115
Imagen 45 - Histograma de contribución de fallos de equipos y perfil de contribución por causas de
fallo
 Paso 5: Diseño de la política de mantenimiento a aplicar
Finalmente, se establecieron las políticas de mantenimiento de acuerdo con los resultados
obtenidos en los pasos anteriores.
La imagen 46, muestra la modificación a las políticas de mantenimiento de acuerdo con
el análisis de criticidad, revisión de historial de fallas y sistema operacional.
Imagen 46 - Modificación de las políticas de mantenimiento

Sistema Predict Predict Pla. Cont. Pla Mod. Nuev. Herram Rptos. Mod. Tpa. Pls Frec. H-H (%)
Mod. Redac Modif Redact Diseño modif
43200 1 15 15 1 1 (fondo 1 (herram. Limpieza - 1 (aum a 15 días 26 204
centralina) Escobilla P107, P107A) (28.4%)
71300 - - 3 1 - - - - 15 78
(11%)
34320 1 - 6 pend. - - - - - 8 58
Estudio (5%)
34610 1 2 2 - 2(2 PV) - 2 motor Arranq. 1 (aum. 15 días 8 40.5
Diesel, 4 VR de GV Diesél) (13%)
33410 1 - - - - - - - 17 174
(50%)
32110 - - 2 - - - - - 5 124
(23%)
Total 4 16 34 2 3 1 6 2 79 678,5
Predict. Mod - Procedimientpos de predictivo modificados.
Predict. Redact - Procedimientos de predictivos redactados.
Pla Cont. Modif. - Procedimiento de Planillas de Inspección (mantenimientos preventivos) modificados en su contenido.
Pla. Redact - Procedimiento de Planillas de Inspección (mantenimientos preventivos) redactadas.
Mod. Diseño - Modificaciones de diseño necesarias detectadas.
Nuev. Herramienta - Necesidades de nuevas herramientas identificadas.
Rptos. - Necesidades de respuestos específicos indentificadas.
Mod. TPs - Modificaciones de pruebas rutinarias detectadas.
Pla Frec. Modif.- Planillas de inspección con frecuencia modificada.
H.H - Hombres hora reducidas con las modificaciones de frecuencas de Pla propuestas respecto a la estrategia de mantenimiento original.
Adaptado de: Torres Valle 2010: 25
116
Dentro de los resultados más resaltantes; CNE, obtuvo mayor disponibilidad de los
equipos debido a reducción de la frecuencia de mantenimiento y a la atención de los
mecanismos de fallos más importantes96.
1.14.3. Programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), para
optimizar la disponibilidad operacional de la máquina con mayor criticidad
A continuación, se presenta el caso de una empresa del rubro metalmecánico, la cual
utiliza grúas puente para la manipulación de los materiales que emplea para la fabricación
de sus productos.
Durante los años 2014 – 2016, hubo incremento en un 43% de los proyectos entregados
fuera de plazo; debido a fallas en los puentes grúas horizontales97.
El autor presenta las características y funciones de las grúas puente de la siguiente
manera:
“Los puentes grúa están instalados a lo largo de la nave de procesos, y se

desplaza por medio de rieles en todo lo largo del taller, abarcando los
110 metros de largo de la mencionada nave. El tiempo real de operación
diaria de los puentes grúas es de aproximadamente 20 Hs diarias a razón
de 40 minutos por hora y el peso promedio de carga trasladada es entre
10 hasta 15 Ton.”. (Revista científica ingeniería 2017)
Las grúas puente son equipos claves en el negocio, básicamente de ellos depende la
operatividad y el cumplimiento de pedidos.

97 Cfr. Revista científica ingeniería 2017
117
En la imagen 47, se muestra la disponibilidad operativa del equipo de mayor criticidad,
la cual se encuentra en un 91.76%
Imagen 47 - Disponibilidad operativa de la grúa puente
Fuente: Revista científica ingeniería 2017
La disponibilidad operativa se obtiene en base al tiempo medio entre mantenimiento
(MTBF) y al tiempo muerto producto de la intervención por parte de mantenimiento.
La empresa estableció que el criterio de criticidad sería la falta de planes de
mantenimiento; porque debido a ello, dos grúas, los números 2 y 5, se encuentran
detenidos. (Ver imagen 48)
Imagen 48 – Fallas promedio del puente grúa
Habiendo establecido que las grúas puente serías los equipos críticos por no contar con
un plan de mantenimiento, se realiza el análisis de criticidad para sus componentes. (Ver
imagen 49)
118
Imagen 49 - Criticidad para los componentes del puente grúa
Acto seguido, se desarrolló el análisis de modo y efecto de la falla para cada uno de los
componentes críticos. En la imagen 50, se muestra la información del AMEF de los
rodamientos del carrete principal de una grúa puente.
Imagen 50 - Análisis modal de efectos y fallas para las bocinas & rodamientos de las ruedas del carrete
principal del puente grúa.
ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
Componentes Bosinas & rodamientos Resposanble de diseño AMEF Número 001

Ensamble Página 01
Equipo a trabajar: Puente grúa Fecha: 28 de octubre de 2016
Resultados de la acción
Ocurrencia
Ocurrencia
Modo
Detec
Detec
Clase
Efecto(es) Potencial(es) Causa(s) Potencial(es) y Controles de Diseño Controles de Diseño Responsable y fecha,
RPN
RPN
SEV
SEV
Artículo / Función potencial de Acción(es) Recomendada(as) Acciones tomadas
de falla mecanismos de fallas Actuales Prevención Actuales de Detección objetivo
falla
Realizar un rediseño de
ubicación de las columnas
Efecto local: de apoyo
Desalineamiento de Alinear a 180° los rieles
ruedas Vibración Alineamiento de rieles Inspección visual horizontales donde Operadores y Realizar un rediseño de
Efecto Corroción horizontales de los rieles de la nave recorre el puente grúa supervisores las ubicaciones de las
Bosinas& Ruptura de Subconsecuente: Falta de limpieza Revisiones de diseño Monitoreo del Realiza una del área de taller, columnas de apoyo
Rodamientos ruedas Alza de energía 8 Desgaste acelerado 4 Control de lubricación comportamiento de 10 320 reestructuración de las áreas ingenieros Alinear 180° los rieles 4 3 5 60
activación de llaves Ruedas fuera de línea en los rodamientos las líneas de críticas para el buen encargados horizontales donde
térmicas de acción recorrido desarrollo del proceso recorre el puente grúa
Efecto final: productivo y así evitar
Parada del proceso paradas imprevistas
productivo Se debe ejecutar y concluir
por completo los trabajos de
restructuración
Para calcular el RPN (Número de prioridad de riesgo), se halla: Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección
Una vez conocido los modos de falla, las causas y consecuencias; se establece la estrategia
de mantenimiento que se llevara a cabo para incrementar la disponibilidad.
119
Imagen 51 - Estrategias de mantenimiento
Estrategia de
Mantenimiento
Rediseño de
Mantenimiento Mantenimiento
Equipos para
Preventivo Correctivo
mantenimiento
Basado en el Uso Predictivo
Overhaul Reemplazo Servicios de Monitoreo de

Inspecciones
Programado programado Mant. Rutinario Condición
Reemplazo de Reemplazo de
componentes Módulo
Adaptado de: Revista científica ingeniería 2017
De acuerdo con las estrategias de mantenimiento mostradas en la imagen 52, se elabora
el plan de mantenimiento para una grúa puente.
En el presente caso, se determinó la criticidad bajo un criterio de falta de planes de
mantenimiento; si bien es cierto, el documento no indica otro criterio utilizado en el
análisis de criticidad, la función que realiza y los riesgos contra la vida humana que
implica fueron también factores que ayudaron en la decisión.
Imagen 52 - Programa de mantenimiento final para las grúas puente

Duració Pond
Descripción del trabajo Taller Inicio Final
n .
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA PUENTE GRÚA DE COMET S.R.L.
TRABAJOS PREVIOS 3 días - 3/01/2017 6/01/2017 -
TA-
Preparar el asiento del operador 2 días 3/01/2017 5/01/2017 2
01
TR-
Preparar ruedas de mando y conducidas 3 días 3/01/2017 6/01/2017 2
01
TR-
Preparar materiales y herramientas 1 día 3/01/2017 4/01/2017 3
01
OC-
Preparar cabina del operador 2 días 3/01/2017 5/01/2017 3
02
INICIO DE PARADA DE GRÚA 5 0 hrs 0 3/01/2017
TRABAJOS INICIALES 9.33 hrs -
120
Limpieza General De plataformas, Trolley y 07/01/2017 - 8:00 07/01/2017 - 6:30
1.5 hrs L/P
Rail AM PM
07/01/2017 - 8:00 07/01/2017 - 9:30
Retirar Cable Auxiliar largo este/norte 1 hrs R/C 4
AM AM
07/01/2017 - 10:30 07/01/2017 - 11:30
Retirar Cable Auxiliar largo este/sur 1 hrs R/C 4
AM AM
07/01/2017 - 11:30 07/01/2017 - 12:30
Retirar Cable Auxiliar largo oeste/norte 1 hrs R/C 4
AM AM
07/01/2017 - 12:30 07/01/2017 - 1:30
Retirar Cable Auxiliar largo oeste/sur 1 hrs R/C 4
AM PM
07/01/2017 - 2:30 07/01/2017 - 6:00
Retirar cable principal y pasteca 3.5 hrs R/C 4
PM PM
Desenergizar Grúa, poner candados y 07/01/2017 - 6:00 07/01/2017 - 6:20
33 min R/C 4
tarjetas de seguridad PM PM
6.17 08/01/2017 - 8:00 14/01/2017 - 12:00
REPARACIÓN DE LA GRÚA -
Días AM PM
Desmontaje de Reductor Principal de 08/01/2017 - 8:00 08/01/2017 - 7:00
10 hrs 4
Izamiento AM PM
08/01/2017 - 8:00 08/01/2017 - 5:00
Desmontaje de Reductor auxiliar 8 hrs 4
AM PM
09/01/2017 - 8:00 09/01/2017 - 7:00
Desmontaje de reductor de Trolley 10 hrs 4
AM PM
Cambiar Sellos de Reductor Principal de 11/01/2017 - 8:00 10/01/2017 - 7:00
20 hrs 4
Izamiento AM PM
11/01/2017 - 8:00 12/01/2017 - 7:00
Cambiar Sellos de Reductor de Trolley 20 hrs 4
AM PM
Alineamiento de Rail Horizontales de 11/01/2017 - 8:00 16/01/2017 - 5:00
48 hrs 6
desplazamiento AM PM
17/01/2017 - 8:00 17/01/2017 - 5:00
Alineamiento de Reductor de Trolley 8 hrs 5
AM PM
Adaptar un sistema de frenos Neumáticos, 12/01/2017 - 8:00 13/01/2017 - 9:00
24 hrs 5
Pruebas AM PM
Adaptado de: Revista científica ingeniería 2017
La finalidad del presente caso fue la de presentar la importancia de la reducción de fallas
en equipos como arma para aumentar la disponibilidad y así mismo la productividad. Es
importante precisar que el factor seguridad es otra variable muy importante en el RCM,
más aún cuando se trata de equipos de izaje.
1.14.4. Aplicación del RCM en una mina de cobre
A continuación, estudiaremos el caso de implementación del RCM dentro del sector
minero chileno.
“Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) es el primer

productor de cobre del mundo y una de las empresas más rentables de la
industria. Posee activos propios de US$ 5.819 millones y un patrimonio
de US$ de 2.777 millones, a diciembre del 2000: Su principal producto
comercial es el cátodo de cobre grado A”. (Reliabilityweb 2017)
121
Codelco es una minera con un volumen de producción importante dentro de la minería
global. En la imagen 53, se muestra el proceso de obtención del cobre.
Imagen 53 - Diagrama General de Procesos de Codelco
Debido a que los precios de los metales cayeron, Codelco se vio en la necesidad de
incrementar la producción y reducir los costos asociados; por tal motivo, el año 2003
implementó el RCM, no sin antes realizar un plan piloto entre los años 2001 y 200298.
Los beneficios obtenidos se dividieron en tangibles e intangibles; en cuanto al primero,
se obtuvieron los siguientes resultados: el aumento de producción en 14%, reducción de
costos de mantenimiento entre $170,000 a $310,000, impacto en producción entre
$600,000 y $1´000,000; en cuanto a índices económicos el IRR promedio fue de 1100%
y el NVP promedio fue de $1´600,000; asimismo, se eliminaron dos paradas semanales
de 4 horas. En cuanto a los beneficios intangibles, se consiguió un mayor entendimiento
de los procesos por parte del personal, mayor conciencia hacia la criticidad de los
122
procesos, conciencia de costos, mentalización al mejoramiento continuo y mejor relación
cliente servidor99.
Imagen 54 - Intervalo de cambio de rodamientos en Codelco
La imagen 55, muestra el impacto económico frente al intervalo de cambio, a partir del
mes 10, el cambio de rodamiento es rentable; sin embargo, la curva no muestra que
sucederá en los meses posteriores al 14, esto supone, que se debe realizar de manera
constante un análisis predictivo a fin de determinar el periodo P-F.
Una de las bases del RCM es el uso del software que con la información apropiada genera
gráficos que permiten tomar decisiones. Las herramientas gráficas son de mucha ayuda y
rápida interpretación.
El factor de éxito para la obtención de los beneficios anteriormente mencionados fue la
optimización del tiempo de inspección. En imagen 55, se muestra el impacto económico
de acuerdo con el periodo de inspección.
123
Imagen 55 - Impacto económico del intervalo de inspecciones
El intervalo más económico se encuentra alrededor de los 15 días, antes ello o luego, los
costos serían mayor.
A comparación de los demás casos, Codelco rentabilizó sus operaciones por la selección
correcta del intervalo de inspección, la cual determina el momento justo de las
intervenciones de mantenimiento.
1.14.5. Aplicación del RCM 2/Six Sigma en la Central eléctrica de Longannet
La central eléctrica de Longannet está ubicada en Escocia y fue propiedad de la empresa
ScottishPower, siendo la estación de combustión de carbón más grande de Europa; la cual
provee energía eléctrica y gas a esa región. Aunque, actualmente, la central no opera es
importante revisar el caso su caso de éxito en la implementación de RCM
Imagen 56 - Central eléctrica de Longannet
124
Desde el 2011, el área de energía contaba con el Six Sigma, el cual permitía el análisis
estadístico y la entrega de un libro de procesos DMAIC. No obstante, había áreas en las
que se carecía de información estadística y el autor lo presenta de la siguiente manera:
“(…) Sin embargo, lo mismo no podría haberse dicho para el Área de

Energía intensiva de ScottishPower donde los activos no fallan lo
suficientemente a menudo para producir datos que son estadísticamente
significativos. En el corazón de este centro de Energía de 6.400 MW que
tiene desde los últimos adelantos tecnológicos como las turbinas de gas
de ciclos combinados hasta los viejos sistemas hidráulicos de setenta
años, así como también software avanzado de control y granjas de viento
nuevas, así como centrales eléctricas de combustión de carbón de treinta
y cinco años. En este ambiente, fue posible "Definir" el problema del
negocio y validar la oportunidad del negocio, pero sin los datos
estadísticos apropiados, allí parecía que habría una escasa oportunidad
de llegar a la fase de "Control" de Six Sigma dentro de un calendario
aceptable al negocio”. (Reliability 2017)
Dicho esto, lo importante era recolectar la cantidad suficiente de datos a fin de reducir la
probabilidad de fallas. El RCM2 ayuda a identificar las tácticas de mantenimiento para
mantener los activos físicos, los sistemas y los procesos a fin de que ayuden a la
continuidad del negocio100. Las áreas de acción del RCM2 son las siguientes:
“El instrumento correcto de análisis en este caso es RCM2, un proceso

establecido utilizado para determinar qué se necesita hacer para
mantener los activos físicos, los sistemas y los procesos haciendo
continuamente lo que el negocio desea que hagan. RCM2 abarca la
seguridad, el ambiente, la producción, el rendimiento, la velocidad, el
rango, y la capacidad de carga. Reuniendo información detallada del
sistema, identifica las maneras en las que un sistema puede fallar de
encontrar los objetivos del negocio y localizar con toda precisión los
acontecimientos que son razonablemente probables de causar el fracaso.
Por último, RCM2 identifica las acciones apropiadas para manejar cada
modo de fracaso tanto en función técnica como en consecuencias del
negocio”. (Reliabilityweb 2017)
125
Se realizó una prueba piloto en los quemadores de aceite en una de las estaciones de
carbón de ScottishPower, Cockenzie, situada cerca de Edimburgo. Producto de la
obtención de información que tomó 12 horas, se desarrolló un programa de
Administración de activos centrado en mejorar la disponibilidad y la confiabilidad. El
plan piloto se implementó en tres meses y obtuvo considerables beneficios financieros.
Luego, el programa se implementó en la central eléctrica de Longannet para mitigar las
pérdidas que ocasionaba un ventilador primario de aire (PA) cuya pérdida representaba
300 MW, resultando en una pérdida muy costosa.
Para definir un programa proactivo de mantenimiento y optimizar el desempeño de este
activo crítico, se desarrolló el ciclo DMAIC del Six Sigma / RCM 2 en los siguientes
pasos:
 Definir el problema.
En esta etapa se validó el problema, se nombró un líder, el alcance del proyecto y se
convocó al equipo de Six Sigma / RCM 2.
 Medir de manera individual a los activos.
En la figura 57, se muestra el monitoreo de vibración de los cojinetes del ventilador PA
durante un periodo de 9 a 10 meses; a este punto los cojinetes fallaron, originando costos
de inactividad.
126
Imagen 57 - Monitoreo de la condición de los rodamientos del ventilador PA
Imagen 58 - Curva P-F de los cojinetes del ventilador PA
En la imagen 58, se muestra el periodo de cambio oportuno, este representa el periodo
donde se puede programar un mantenimiento y evitar la falla funcional; dado a que no se
actuó a tiempo, la pérdida de utilidad fue de 90,000 euros.
 Analizar
Se recaba información necesaria, se identifican las funciones, fallas funcionales modos
de falla y efectos del fracaso. Hasta aquí, las personas involucradas deben comprender el
127
proceso de RCM 2, ya que esta, depende del conocimiento y la experiencia antes que los
datos estadísticos.
 Mejorar
En esta etapa se identifican las soluciones para eliminar las causas raíz de los fracasos; en
total se identificaron recomendaciones de mantenimiento, las cuales incluyeron
procedimientos, investigaciones, modificaciones, especificaciones acciones, tareas de
rutina y capacitación.
 Controlar
La etapa de control se desarrolló con el apoyo de la Directiva y soportado por las fases de
control del Six Sigma:
“La Directiva aprobó el informe final del proyecto y las recomendaciones

fueron aplicadas utilizando técnicas fuertes de cambio de Administración
del juego de herramientas de Six-Sigma. Las mejoras del desempeño de
activos fueron sostenidas aplicando el rigor de la fase de "Control" de Six
Sigma. El monitoreo progresivo de la disponibilidad del ventilador de PA
asegura que el desempeño se quede en un plano aceptable al negocio”.
(Reliabilityweb 2017)
El caso presentado resume la implementación del RCM 2 bajo la forma del Six Sigma,
logrando los beneficios esperados, cabe indicar que los tiempos de implementación del
Six Sigma / RCM 2 fueron relativamente cortos porque ya se tenía implementado el Six
Sigma y el personal obtuvo el conocimiento necesario para su puesta en marcha.
1.14.6. Mantenimiento centrado en confiabilidad como estrategia para apoyar los
indicadores de disponibilidad y paradas forzadas en la Planta Oscar A.
Machado EDC
128
La Planta Oscar A. Machado (OAM) es una planta generadora de electricidad a partir de
gas natural, la cual opera todo el año.
Luego de una revisión de las experiencias de fallas, se encontró que alrededor del 81%
de fallas totales correspondía a los sistemas auxiliares; los cuales afectaban de forma
directa al proceso de producción de energía eléctrica.
Imagen 59 - Fallas en los sistemas auxiliares
Fuente: Hung 2008
Dada la estadística de fallas de los sistemas auxiliares, vieron la oportunidad de aplicar la
metodología RCM.; para ello, implementaron una serie de rutinas y tareas de
mantenimiento en los sistemas auxiliares y se agruparon en dos categorías: tareas de
sustitución cíclica y tareas de acondicionamiento cíclico.
Las tareas de sustitución cíclica consisten en reemplazar un componente antes de su edad
límite y las tareas de reacondicionamiento cíclico consiste en la limpieza, suavizado y
sustitución de los sellos y estoperas, y se aplicaron a los sistemas de combustible de gas
y gasoil.
129
Luego de tener definidas las tareas de sustitución y reacondicionamiento, se estableció la
forma y la frecuencia en las cuales serían aplicados a los equipos auxiliares. Con esta
forma se incrementó la disponibilidad y las horas de máquina parada por falla.
Este caso se centra en la implementación de un sistema de tareas de sustitución y
reacondicionamiento en los equipos auxiliares cuidando el indicador de disponibilidad,
de tal manera que las labores de mantenimiento se ejecuten y se cumplan las metas de
producción.
1.14.7. Implementación de un Sistema de Mantenimiento Autónomo mediante la
filosofía TPM en una línea de Producción
Los autores presentan este caso de éxito de una planta industrial en México, asimismo,
muestran la metodología y los resultados del proceso de implementación del
mantenimiento autónomo, cuya finalidad es establecer una herramienta conjunta para las
áreas de producción y mantenimiento con el objetivo de maximizar la Disponibilidad de
un horno mediante la delegación de algunas actividades de mantenimiento planificado al
operador.
En la primera fase se informó a todos los empleados, incluyendo todas las jerarquías de
la planta industrial, la intención de aplicar el TPM, la comunicación se dio mediante
reuniones internas y boletines informativos; se explicó el concepto, metas y resultados
esperados con el compromiso de la alta gerencia, este último es clave para asegurar el
éxito de cualquier implementación de mejora. En esta parte, se presentó el organigrama
funcional del comité TPM; es decir, se indicó el rol que cumple cada persona en este plan,
cabe indicar que tiene carácter de interdisciplinario.
130
Imagen 60 - Estructura del comité TPM
Fuente: Ayala y otros (2018)
Las metas establecidas para el presente programa fueron:
1. Aumento de la disponibilidad de los equipos a 95%
2. Aumento de la eficiencia de los equipos a 98%
3. Aumento del OEE a 85%
4. Disminución de costos de mantenimiento.
Para planificar de manera correcta la implementación, se realizó un levantamiento de
información que abarcó desde la planeación de los cursos, las etapas a completar, las áreas
involucradas, la cantidad de personas que participan de manera e indirecta en el proceso,
entre otros; con ello, se puedo estimar el siguiente Gantt:
Imagen 61 - Plan de implementación del TPM

Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
Análisis de departamento
1 17 martes 1/11/2016 miércoles 23/11/2016
de mantenimiento
Elaboración del plan
2 3 jueves 24/11/2016 lunes 28/11/2016
maestro
Aviso de gerencia acerca
3 1 jueves 1/12/2016 jueves 1/12/2016
del programa TPM
Cotización y compra de
4 materiales para programa 20 lunes 5/12/2016 viernes 30/12/2016
TPM
131
Elaboración de material
5 22 martes 6/12/2016 miércoles
para curso promotor 4/01/2017
6 Curso promotor 1 lunes 9/01/2017 lunes 9/01/2017
7 Cursos módulo I 244 martes 10/01/2017 viernes 23/06/2017
Elaboración de estándares y
8 196 lunes 13/03/2017 martes 21/11/2017
rutinas TPM
9 Cursos módulo II 30 lunes 15/05/2017 viernes 3/11/2017
Seguimiento a
10 122 lunes 5/06/2017 viernes 27/10/2017
mantenimiento planeados
11 Análisis de equipos críticos 70 lunes 31/07/2017 viernes 3/11/2017
12 Cursos Módulos III y IV 30 lunes 18/09/2017 viernes 27/10/2017
13 Implementación H1 2 lunes 17/04/2017 martes 18/04/2017
Implementación TM CRA
16 3 lunes 11/12/2017 miércoles 13/12/2017
Tesla
18 Verificación de resultados 60 miércoles 20/20/2017 martes 13/03/2018
Adaptado de: Ayala y otros (2018)
El proyecto empieza en noviembre del 2016 y para agosto del 2017 (10 meses después),
se observan los siguientes resultados:
Imagen 62 – Cumplimiento TPM mensual
Se puede observar que el nivel de cumplimiento de las actividades de mantenimiento se
incrementó para octubre del 2017 con un 87% de cumplimiento. El nivel de cumplimiento
guarda una relación inversamente proporcional con los tiempos muertos del horno.
132
Imagen 63 - OEE del Horno
De acuerdo con el gráfico comparativo del OEE, podemos inferir en que existe una
relación directa del nivel del cumplimiento de las actividades de mantenimiento
planificadas y los porcentajes de los componentes del Indicador de Eficiencia Global
(OEE).
En conclusión, los resultados de la implementación fueron buenos en el corto plazo y
demuestran que este tipo de implementaciones tiene éxito cuándo se involucra al personal
que participa de manera directa o indirecta al proceso, la participación de la Alta Gerencia
resulta clave no solo por la inversión que implica una implementación sino como muestra
real de Liderazgo; además la implementación del TPM ofrece una nueva forma de hacer
las cosas donde la planificación es crucial para el éxito de la ejecución.
1.14.8. Impacto del SMED en la puesta a punto de equipo para producción gráfica
En este caso de éxito que presentan González Nuuñez y otros, se describen los pasos para
implementar el SMED y los beneficios que se obtienen de la misma. El proceso para
mejorar es el encuadernado, específicamente la actividad de engrapado, la cual es la
restricción o cuello de botella dentro del proceso de encuadernado.
133
Imagen 64 - Diagrama para el proceso de encuadernado
Fuente: González Nuuñez y otros (2018)
Cómo primera parte de la implementación, se levantó una lista de verificación donde se
consideran todos los pasos de preparación, herramientas, materiales y personas requeridas
en este subproceso de engrapado.
Adicionalmente, se agrega si la actividad es interna, sí es necesario detener el proceso
para la realización; o externa, si la actividad se puede realizar con la máquina en
funcionamiento sin afectar la seguridad de las personas y del proceso.
134
Imagen 65 - Lista de verificación del subproceso de engrapado
135
Imagen 66 - Tabla de análisis de actividades del 1 al 9
136
Imagen 67 - Tabla de análisis de actividades del 10 al 20
En la siguiente tabla se muestran los resultados de la corrida con la cual es posible
determinar de manera cuantitativa el impacto del SMED resolviendo la problemática
generada en el área de engrapado, considerado como un cuello de botella.
137
Imagen 68 - Resultados de la simulación de la implementación
Finalmente, el SMED se puede implementar en cualquier proceso ya sea productivo o de
mantenimiento; permite eliminar los cuellos de botella mediante el inventario de
actividades que involucran a un proceso, la internalización o externalización de
actividades.
2. ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA
En el presente capítulo, se analiza y evalúa el contexto de la empresa en estudio, se
examinará su situación en el sector industrial nacional, procesos y productos; finalmente,
se desarrolla el planteamiento del problema y se analizarán las posibles causas mediante
el uso de herramientas de control y mejora de la calidad. A continuación, veremos el
contexto de la empresa en el ámbito industrial del Perú.
2.1.Análisis del sector industrial
De acuerdo con el último reporte sectorial de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI)
realizado en el mes de abril del 2016, la industria del papel mueve en el mundo alrededor
de US$ 1,27 billones, y tiene como principales actores a Estados Unidos, Brasil y China.
En el Perú, la industria papelera está conformada en su mayoría por empresas orientadas
138
a la fabricación de productos derivados de papel y productos editoriales. Según el último
Censo Nacional de Establecimientos Manufactureros, las empresas relacionadas a la
industria del papel son 9801, de las cuales 477 están orientadas a la fabricación de papel
y productos de papel, y 9324 operan en actividades de edición e impresión.
En la imagen 69, se muestra la distribución de empresa por ubicación geográfica, Lima
concentra al 61,3% del total de empresas relacionadas a la industria del papel, seguida
por Arequipa con el 5,1%, La Libertad con el 4,0%, Piura (3,3%) y Junín (3,2%).
Imagen 69 - Número de empresas relacionadas a la industria del papel por departamento
Fuente: Produce 2016 – Elaboración: SNI 2016139
En la imagen 70, se muestra los diferentes productos elaborados por la industria papelera
nacional; se pueden observar que el papel y cartón como material base se complementan
con otros materiales o que sufren modificaciones en su proceso de transformación a fin
de obtener una amplia gama de productos finales.
Imagen 70 - Principales productos de la industria de papel y cartón
Fuente: SNI 2016
139
En el gráfico 4, se muestra las principales actividades demandantes de papel y productos
de papel en el Perú. La lista la encabezan los servicios de impresión con un 29.4%.
Gráfico 4 - Principales actividades económicas demandantes de papel y productos de papel
Fuente: SNI 2016
El mercado interno es el principal destino de los productos de papel e impresión, tal como
se muestra en los gráficos 5 y 6.
Gráfico 5 - Demanda de los productos de papel 2016
Fuente: SNI 2016
Gráfico 6 - Demanda de los productos de impresión 2016
Fuente: SNI 2016
En cuanto al origen de los productos de papel y cartón, se tiene a Estados Unidos que
registra US$ 168,6 millones, Brasil con US$ 116,9 millones, Chile con US$ 111,4
140
millones, China con US$ 94,6 millones y Colombia con US$ 51,6 millones. En el gráfico
7, se detalla la distribución de importaciones por país.
Gráfico 7 - Distribución de importaciones de productos de papel y cartón por país de origen

(Porcentaje)
Fuente: SNI 2016
La imagen 71, muestra a las 10 empresas que mayor cantidad de toneladas importaron el
año 2015.
Imagen 71 - Importaciones de productos de papel 2015
Fuente: SNI 2016
En el año 2015, Schroth Corporación Papelera S.A.C. ocupó el cuarto puesto en volumen
de importación con 36,4 millones de dólares equivalentes a 38 toneladas. Respecto a la
competencia, el mercado objetivo se encuentra distribuido de la siguiente manera:
141
Tabla 6 - Participación de mercado 2016
Empresa % Participación del mercado
Schroth Corporación Papelera 31.0%
Panasa 18.0%
Rotapel 15.0%
Tayloy 10.0%
Praxis 9.0%
Convertidora del Pacífico 8.0%
Sociedad importadora 7.5%
Continental 6.0%
Norpal 5.5%
Papelera Alfa 5.0%
Fuente: SCP 2017 – Elaboración propia
Gráfico 8 - Participación de mercado 2016
2.2.Descripción de la empresa
Schroth Corporación Papelera S.A.C. (SCP S.A.C.) es una empresa peruana con más de
34 años presente en el mercado de la industria papelera. SCP S.A.C. está dedicada a la
importación, conversión, comercialización y distribución de productos papeleros.
Empezó sus operaciones el 3 de junio de 1988 con la actividad de conversión de resmas
de cartón y a lo largo de los años fue ampliando sus actividades hacia otros productos,
tales como: sobres files, papel fotocopia, contómetros, servicios de rebobinado, entre
otros. La empresa rige sus operaciones por valores de calidad; satisfacción de las
necesidades de los clientes, respeto por los trabajadores; honestidad, solidaridad con el
142
equipo de trabajo, lealtad, humildad, innovación y confianza. Los datos de la empresa
son:
RUC: 20101085199
Razón Social: SCHROTH CORPORACIÓN PAPELERA S.A.C.
Nombre comercial: Scp S.A.C.
Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Condición: Activo
Fecha de inicio de actividades: 03 de junio de 1988
Actividad Comercial: Conversión y comercialización de productos de papel
CIIU: 51906
Imagen 72 - Ubicación de la planta de SCP SAC
Fuente: SCP 2018
 Visión
143
“Alcanzar para el año 2022 un nivel de competitividad en el Perú que permita la
diversificación de productos a base de papel y cartón; además de convertirnos en el
principal fabricante de productos para oficina, imprenta, comercio y alimentación, de tal
manera de apoyar al crecimiento económico del Perú”.
 Misión
“Ser una empresa orientada a los clientes y al mercado de importación, conversión,
comercialización y distribución, y conseguir así una eficiente cobertura del mercado.
Lograr la satisfacción de los clientes, el desarrollo personal de los empleados y el respeto
hacia la sociedad y el medio ambiente forme parte integral del objetivo de generar
utilidades para los accionistas”.
 Política
Schroth Corporación Papelera S.A.C. está comprometida en tener y cumplir procesos
seguros, ambientalmente sustentables y mejorar los mismos en forma continua, conforme
a las normativas legales y corporativas, en todas sus instalaciones, con el fin de prevenir
daños a la salud de sus trabajadores, el medio ambiente y el patrimonio de la empresa,
logrando así un alto nivel de servicio para sus clientes y la sustentabilidad del negocio
para sus accionistas.
 Valores Institucionales
 Medio Ambiente
 Honestidad
 Solidaridad con el equipo de trabajo
 Servicio a los clientes
 Lealtad
144
 Innovación
 Confianza
2.2.1. Descripción de los productos
En la actualidad se producen productos de línea y especiales; los primeros son productos
que tienen como destino el mercado en general, específicamente al usuario final, mientras
que los productos especiales, se realizan bajo pedido, en cantidades exactas y con
especificaciones puntuales solicitadas por el cliente siendo los principales clientes:
bancos, entidades públicas, empresas, universidades, supermercados y comercios en
general. Las líneas de producto se encuentran agrupadas de la siguiente manera:
2.2.1.1.Línea Gallo
Línea que está conformada por papel fotocopia, formas continuas, papel periódico, papel
bulky, papel copia, sobres de manila y bond, files, contómetros y plotters.
Imagen 73 - Línea de productos Gallo
Fuente: SCP 2017
2.2.1.2.Línea Kerocopy
La línea Kerocopy es una alternativa económica a los productos gallos y está conformada
por el papel fotocopia y formularios continuos. La línea Kerocopy está hecha en base a
bagazo de caña, siendo esta un recurso orgánico renovable.

145
Imagen 74 - Línea de productos Kerocopy
Fuente: SCP 2017
2.2.1.3.Línea Perúcopy
Perúcopy es un producto ecológico ultra blanco ideal para todo tipo de entidades públicas
del Estado con su presentación en 70, 75 y 80 gramos.
Imagen 75 - Línea de productos Perúcopy
Fuente: SCP 2017
2.2.1.4.Papelería fina
Producto de procedencia italiana y portuguesa especial para la elaboración de tarjetas de
presentación, invitación, entre otros.
Imagen 76 - Línea de papelería fina
Fuente: SCP 2017

146
2.2.1.5.Productos gráficos
Línea dedicada a aquellas empresas que se dedican a los diferentes tipos de impresión.
Imagen 77 - Productos gráficos
Fuente: SCP 2017
2.2.1.6.Productos personalizados
Dentro de este tipo de productos tenemos contómetros, papeles y sobres y cortes a
medidas especiales.
Imagen 78 - Línea de productos personalizados
Fuente: SCP 2017
2.2.2. Certificaciones
La política corporativa de SCP involucra la preservación del medio ambiente, trabajando
en la búsqueda continua de alternativas de proveedores, insumos y procesos que hagan
buen uso y aprovechamiento de los recursos naturales y cumplan con las normas
ambientales internacionales.
147
Imagen 79 - Certificaciones
Fuente: Schroth Corporación Papelera S.A.C.
 EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)
El EMAS o en español, Reglamento Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría es una
normativa voluntaria de la Unión Europea que reconoce a aquellas organizaciones que
han implantado un SGMA (Sistema de Gestión Medioambiental) y han adquirido un
compromiso de mejora continua, verificado mediante auditorías independientes. Las
organizaciones reconocidas con el EMAS, tienen una política medioambiental definida,
hacen uso de un sistema de gestión medioambiental y dan cuenta periódicamente del
funcionamiento de dicho sistema a través de una declaración medioambiental verificada
por organismos independientes.
 Amigo de la Naturaleza
Esta denominación se obtiene cuando todos los productos fabricados son hechos a partir
del bagazo de caña de azúcar y los procesos productivos ejercen un estricto control de
emisiones sólidas, líquidas y gaseosas. El papel fabricado en base a fibra de caña de
azúcar es un subproducto de la industria azucarera y por esto, es renovable en cortos
periodos de tiempo. Mediante este proceso de elaboración, se reducen los desechos
sólidos y se produce un papel fino, biodegradable y reciclable.
 FSC (Forest Stewarship Council)
148
El FSC o en español, Consejo de Administración Forestal, es un proceso de evaluación
por el cual se determina si un monte o grupo de montes (Unidad de Gestión Forestal) se
gestiona de acuerdo con las normas establecidas por el consejo. La misión del FSC es
promover la gestión forestal ambientalmente responsable, socialmente beneficiosa y
económicamente viable en los bosques de todo el mundo, a través de sistemas de
certificación forestal y de etiquetado del producto.
 ECF (Elementary Chlorine Free)
Existen papeles que internacionalmente son conocidos como papeles ECF que son las
siglas en inglés de "libre de cloro elemental". En los papeles libres de cloro elemental
para el blanqueado de la pasta, no se utiliza cloro gas, pero sí dióxido de cloro.
 ISEGA
La certificación ISEGA es otorgada a aquellas empresas que cumplen con todas las
regulaciones para fabricar materiales para empaques que están en contacto con alimentos
o productos para consumo humano.
 PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certification)
El objetivo de PEFC, en español, Programa de reconocimiento de Sistemas de
Certificación Forestal, es asegurar que los bosques del mundo sean gestionados de forma
responsable, y que su multitud de funciones estén protegidas para generaciones presentes
y futuras. Para ello, cuenta con la colaboración de propietarios y empresas del sector
forestal, que apostando por la certificación de sus bosques e industrias, están asegurando
la sostenibilidad del sector.
149
2.2.3. Organigrama General
Gráfico 9 - Organigrama de la empresa
PRESIDENCIA
CONTRALORIA
G. CONTABILIDAD G. RRHH G. MARKETING G. SISTEMAS G. COMERCIAL G. FINANZAS G. PLANTA G. LOGÍSTICA
SELECCION Y
FACTURACION ADV MESA DE AYUDA SECTOR PRIVADO LEASING OPERACIONES IMPORTACIONES
RECLUTAMIENTO
COSTOS Y SEGURIDAD
INFRAESTRUCTURA LICITACIONES TESORERIA MANTENIMIENTO COMPRAS LOCALES
PRESUPUESTOS INDUSTRIAL
CREDITOS Y
PLANILLAS SEGURIDAD INFOR. SECTOR PUBLICO PRODUCCION
COBRANZAS
PROYECTOS

150
Imagen 80 - Layout de planta de Schroth Corporación Papelera S.A.C.
Fuente: SCP 2017
151
2.2.4. Mapa de procesos
Imagen 81 - Mapa de procesos de Schroth Corporación Papelera S.A.C.

152
2.2.5. Procesos productivos de Schroth Corporación Papelera S.A.C.
Schroth Corporación Papelera tiene 4 procesos de producción: fotocopia, valores
agregados, sobres y conversión.
Imagen 82 - Matriz producto proceso
Fuente: Schroth Corporación Papelera S.A.C.
● El sub-proceso de fotocopia es un proceso continuo, ya que produce grandes
volúmenes de papel fotocopia únicamente de tamaño A4. Está conformada por
dos máquinas: Fot_1 y Fot_2.
● El sub-proceso de conversión es un proceso en línea, porque produce poca
variedad de productos a mediano volumen. Está conformada por las siguientes
máquinas: Conv_1, Conv_3 y Guill_3.
● El sub-proceso de sobres es un proceso por pequeños lotes, ya que produce alta
variedad a bajo volumen. Está conformado por las máquinas: Dob_1, Dob_2,
Dob_3, File_1, Ryobi_1, Troq_1 y Dob_2.
153
● El sub-proceso de valores agregados es un proceso por pequeños lotes, ya que
produce alta variedad a bajo volumen. Está conformado por las máquinas: Reb_1,
Cont_1, Cont_4, Cont_5, Cont_6, Con_7, Cont_8, Cont_9, Cont_10, Ham_1,
Ham_2, Int_1 y Pla_1.
2.2.6. Relación de activos del área de producción
SCP cuenta con 28 sub procesos de producción descritos a continuación:
Tabla 7 - Relación de máquinas por proceso

Cod_Maq Area Cod_Maq Area
Conv_1 Conversión Ham_2 Valores_Agregados
Conv_3 Conversión Inter_1 Valores_Agregados
Guill_1 Conversión Inter_2 Valores_Agregados
Guill_2 Conversión Pla_1 Valores_Agregados
Fot_1 Fotocopia Cont_1 Valores_Agregados
Fot_2 Fotocopia Cont_10 Valores_Agregados
Dob_1 Sobres Cont_2 Valores_Agregados
Dob_2 Sobres Cont_4 Valores_Agregados
Dob_3 Sobres Con_5 Valores_Agregados
Ir_1 Sobres Cont_6 Valores_Agregados
File_1 Sobres Cont_7 Valores_Agregados
Ryobi_1 Sobres Cont_8 Valores_Agregados
Troq_1 Sobres Cont_9 Valores_Agregados
Ham_1 Valores_Agregados Reb_1 Valores_Agregados
Fuente: SCP 2017
2.2.7. Áreas de Producción – Producción en Toneladas
El proceso de Fotocopia representa el 51.8% del volumen de producción, Conversión el
29.63%, Valores Agregados el 14.98% y el área de Sobres el 4.31%.
154
Tabla 8 – Producción en toneladas 2012-2017
Fuente: Elaboración Propia
En cuanto al ratio de producción por hora, tenemos los siguiente:
Gráfico 10 - Producción en Toneladas 2012-2017
Finalmente, podemos concluir que la tendencia en la demanda entre los años 2012 – 2017
no presenta variaciones.
Gráfico 11 - Toneladas Producidas entre el 2012-2017

155
2.2.8. Información de Producción en Toneladas – Por Área
Cada área de producción cuenta con una cantidad de máquinas y equipos, de los cuales
se mostrará a continuación el volumen de producción correspondiente a cada una de ellas:
Tabla 9 - Información anual de producción
Como se observa la máquina “Lenox 1” y “Lenox 2” encabezan la lista en volumen de
producción con 91,383.78 toneladas en los últimos cinco años. Ambas máquinas
pertenecen al área de Fotocopia de la empresa.
En conclusión, la decisión de mejora estará direccionada a la línea de producción de
Fotocopia por los siguientes aspectos:
 El aporte del área de fotocopia es del 51% respecto a las demás áreas de
producción.
156
 El proceso de fotocopia solo cuenta con dos líneas de producción; elevando la
factibilidad de la implementación del método a seleccionar mediante el desarrollo
de la presente tesis.
El ratio de producción del área de fotocopia es 1,147 kg-hora; es el mayor ratio dentro de
las máquinas de producción por lo que se maximiza cualquier beneficio.
2.3.Descripción del área de producción de fotocopia
En el punto anterior, se explica la razón de seleccionar al proceso de Fotocopia, el cual
se considera el proceso más significativo e importante para la organización debido a que
representa el 51% respecto a las demás áreas de producción; cualquier mejora, impacta
enormemente e influye en el efecto cascada para poder replicar la mejora en otras áreas.
A continuación, se describirán los procesos de área a la cual será aplicada la mejora para
conocer su desarrollo dentro de la organización:
2.3.1. Producción anual en la línea de fotocopia:
En los años 2017, 2018 y 2019 se presenta una disminución en la producción.
157
Gráfico 12-Producción Anual de la Línea de Producción en toneladas- Área Fotocopia
2.3.2. Diagrama de flujo del proceso
La línea de producción de proceso de fotocopia consiste en la conversión de bobinas de
papel fotocopia de 75 gr/m2 ú 80 gr/m2.
158
Imagen 83 - Diagrama de flujo del proceso de Fotocopia
159
Fuente: Carvajal (2017)
2.3.3. Diagrama de operaciones del proceso de fotocopia
● Inspección y Cortado: el proceso inicia con la inspección y cortado de cuatro
bobinas madres de Reprograf 75 gr. 147,5 cm de 1,500 kg cada una, a una velocidad lineal
de 300 metros/min. Estas hojas pasan por un sistema de cuchillas transversales y laterales
que permiten obtener la medida final por resma de 29,7 x 20,9 cm.
● Apilado y Selección: las resmas cortadas pasan por un sistema sincronizado en
paralelo de apiladores que permiten obtener 7 paquetes de 500 hojas en las 2 fajas de
apilamiento de manera alternada e ininterrumpida. Posteriormente, estos paquetes pasan
por una selección manual realizadas por operarios en la cual se da una inspección visual
y el producto es aceptado y sigue a la siguiente fase o pasa a ser seleccionado. Cabe
indicar que todos los paquetes producidos son inspeccionados.
● Empaquetado: a continuación, el producto pasa por la máquina empaquetadora
cubriéndose en una envoltura de film y papel a fin de asegurar su buen estado físico y un
160
nivel adecuado de humedad relativa del 60%, es preciso indicar que el papel fotocopia es
higroscópico.
● Encajado, Enzunchado y Apilado: acto seguido, el producto es encajado de 10
paquetes, enzunchado y apilado en una parihuela con 48 cajas.
Imagen 84 - Diagrama de operaciones del proceso de fotocopia
Fuente: SCP 2017
161
2.3.4. Diagrama analítico de procesos
Imagen 85- Diagrama analítico de procesos del proceso Fotocopia

DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESOS MATERIAL
DIAGRAMA núm: 1 Hoja num:1 RESUMEN
Objeto: Papel fotocopia A4-75gr ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Actividad: Proveso completo Operación 9
Transporte 2
Método: ACTUAL
Espera
Inspección 2
Lugar: Schroth Corporación Papelera S.A.C.
Almacenamiento 2
Distancia 102
Operarios: Varios Tiempo
Costo
Elaborado por: Jorge García Fecha 09/09/217 Mano de obra
Aprobado por: Material
SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C D(m) T(min)
OBSERVACIONES
Bobina de papel en el almacén de materia
1 4
prima
Se translada la bobina de papel a la máquina
2 4 22
de fotocopia
3 Se verifican las bobinas 4
Se montan las bobinas en los asientos
4 4 15
portabobinas
Se retira la cubierta protectora a las bobinas
5 4 1
de papel
6 Se cortan las bobinas 7
7 Se retiran las resmas de papel A4 830
8 Se realizan las pruebas de calidad 830

Se colocan las resmas de papel en la faja de
9 830
ingreso de la empaquetadora
10 Se empaquetan las resmas de 500 hojas 830
11 Se encajan las resmas empaquetadas 830
12 Se enzuncha la caja de papel fotocopia 830
13 Se apilan las cajas de papel fotocopia 830

Se translada la parihuela con cajas de
14 1 240
fotocopia al área de entrega de producción
El producto terminado se recepciona en
15 1 80
almacen de producto terminado
Fuente: SCP 2017
162
2.4.Formulación del problema
A continuación, se brindan los alcances respecto a la problemática que afecta a la
organización.
2.4.1. Descripción de la problemática
Schroth Corporación Papelera presenta una alta tasa de horas de máquina parada no
planificadas que reducen las horas brutas para producir, afectando el abastecimiento de
papel fotocopia al mercado. A continuación, se presenta la información concerniente
entre los años 2012 – 2017:
Gráfico 13- Horas de máquina parada no planificadas entre el 2012 - 2017
Expresado en datos numéricos:
Tabla 10-Horas de máquina parada no planificadas

Área 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Total general
MANTENIMIENTO 383 385 367 315 258 243 1,950
PRODUCCION 129 116 150 107 64 86 651
ALMACEN 64 14 28 12 14 12 143
PCP 24 9 20 17 1 11 82
COMPRAS 1 0 1 2 4
Total general 600 524 564 452 337 353 2,831
163
Las horas de máquina parada no planificadas sumaron 2,831 entre los años 2012 – 2017.
Gráfico 14 - % de Horas de máquina parada del 2012-2017
% de Horas de máquina parada no planificada

80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0% 2012 2013 2014 2015 2016 2017
MANTENIMIENTO 63.8% 73.5% 65.1% 69.7% 76.6% 68.8%
PRODUCCION 21.5% 22.1% 26.6% 23.7% 19.0% 24.4%
ALMACEN 10.7% 2.7% 5.0% 2.7% 4.2% 3.4%
PCP 4.0% 1.7% 3.5% 3.8% 0.3% 3.1%
COMPRAS 0.2% 0.0% 0.0% 0.2% 0.0% 0.6%
El 68.9% del tiempo de parada de máquina no planificada corresponde al proceso de
Fotocopia, la cual es causada por mantenimiento correctivo de emergencia. Estas paradas
no programadas reducen el tiempo planificado para producir.
Gráfico 15 - Estratificación de las horas de máquina parada 2012 – 2017
164
De acuerdo con el gráfico 15, el 81.1% de las paradas del Área de Mantenimiento son
causadas por fallas mecánicas; sin embargo, para el presente trabajo también se
considerarán las paradas por falla eléctrica.
A continuación, se aprecian las áreas responsables de los diferentes conceptos de paros
no planificados.
Tabla 11-Áreas involucradas por tipo de paros

Concepto Área Responsable
Parada por falla mecánica Mantenimiento
Parada por falla eléctrica Mantenimiento
Paradas por cambio de cuchilla Producción
Parada por demora en almacén Almacén de MP
Parada por cambio de producción Producción / PCP
Parada por capacitación o reunión Producción / RRHH
Parada por material defectuoso Producción / Control de Calidad
Parada sin orden de fabricación Producción / PCP
Parada para prueba de producto Producción / PCP / Control de calidad
Respecto a los indicadores de gestión, podemos visualizar que en promedio cada 42 horas
de trabajo, esta presentada por una falla con tiempo medio de reparación de 2.33 horas y
la disponibilidad operacional tiene un promedio del 79.80%.
Tabla 12 - Indicadores de gestión de mantenimiento
2.4.2. Impacto económico por el problema de la Deficiente Gestión del
Mantenimiento
165
En cuanto al aspecto económico, como consecuencia se obtuvieron los siguientes gastos:
2.4.2.1.Gasto de reparación por mantenimiento correctivo de emergencia (MCE):
Los gastos por mantenimiento correctivo de emergencia están compuestos por la
adquisición de repuestos y servicios de fabricación que fueron necesarios para atender las
emergencias; se gastaron $ 249,879 distribuidos de acuerdo con la siguiente tabla.
Tabla 13 - Gastos de mantenimiento correctivo de emergencia

DESCRIPCIÓN 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total general
LENOX - PENCOMATIC No 1 $ 16,268 $ 30,000 $ 21,917 $ 28,395 $ 14,810 $ 17,918 $ 129,307
LENOX - PENCOMATIC No 2 $ 17,540 $ 17,053 $ 14,912 $ 9,646 $ 8,392 $ 16,407 $ 83,950
Total general $ 33,808 $ 47,053 $ 36,829 $ 38,041 $ 23,203 $ 34,325 $ 213,257
2.4.2.2.Gasto por MMOO desperdiciada
Cada vez que la máquina queda detenida por algún fallo, el personal de producción debe
ser reasignado para realizar tareas menores en diferentes áreas de la planta; sin embargo,
el pago de la remuneración del personal resulta como pérdida, ya que no se cuenta con el
ingreso por producción. A continuación, se muestra el resumen del costo empresa por
mano de obra desperdiciada:
Tabla 14 - Costo empresa de MMOO desperdiciada

Puesto COD Q 2012 2013 2014 2015 2016 Total
Operador cortador OC 2 $ 2,233 $ 1,953 $ 2,141 $ 1,576 $ 1,370 $ 9,273
Operador
OE 2 $ 2,233 $ 1,953 $ 2,141 $ 1,576 $ 1,370 $ 9,273
empaquetadora
Alimentadoras AL 4 $ 3,015 $ 2,930 $ 3,309 $ 2,233 $ 1,663 $ 13,150
Seleccionadoras SE 2 $ 1,507 $ 1,465 $ 1,654 $ 1,117 $ 832 $ 6,574
Encajador EC 2 $ 1,507 $ 1,465 $ 1,654 $ 1,117 $ 832 $ 6,574
Enzunchador EZ 2 $ 1,507 $ 1,465 $ 1,654 $ 1,117 $ 832 $ 6,574
Total 14 $ 12,003 $ 11,230 $ 12,553 $ 8,735 $ 6,897 $ 51,418
El costo empresa por MMOO desperdicia ascendió a $ 51,418, durante el periodo 2021-
2016.
166
2.4.2.3.Costo por pérdida de producción – Lucro Cesante
A continuación, se presentan los costos por pérdida de producción:
Tabla 15 - Costo de pérdida de producción

TON 2012 2013 2014 2015 2016
Tiempo de máquina parada 383 385 367 315 258
Ratio promedio x hora 1,140 1,140 1,140 1,140 1,140

Producción promedio no producida
437 439 418 359 294
(TON)
Millares que se dejaron de producir 93,295 93,782 89,397 76,731 62,846
Precio Vta. x Millar $ 7.27 $ 7.03 $ 6.85 $ 6.36 $ 6.48
Precio Vta. total $ 678,508 $ 659,316 $ 612,237 $ 488,287 $ 407,548
% Utilidad Neta promedio 9% 9% 9% 9% 9%
$ Utilidad Neta $ 61,066 $ 59,338 $ 55,101 $ 43,946 $ 36,679
2.4.2.4.Costo por horas extras del personal de mantenimiento
En ocasiones, las reparaciones tanto mecánicas y eléctricas fueron necesarias que se
lleven a cabo fuera del turno de trabajo programado, es decir, después de las 15:00 horas,
el impacto que tuvo el sobretiempo fue el siguiente:
Tabla 16 - Horas extras incurridas por MCE

PUESTO 2012 2013 2014 2015 2016
Técnico de mantenimiento
371 730
eléctrico
Técnico de mantenimiento
298 237 433 458 518
mecánico
Total general 298 237 433 829 1,248
Tabla 17-Gasto por Horas Extras - Mecánico

Año Puesto Remuneración mensual Costo hora Cantidad horas extras Monto total
2012 Mecánico 1 $394 $1.64 179 $294
2013 $394 $1.64 142 $233
2014 $455 $1.89 260 $492
2015 $455 $1.89 497 $941
2016 $515 $2.15 749 $1,608
Total 1,827 $3,568
167
Tabla 18 - Gasto por Horas Extras Puesto Eléctrico
Remuneración Cantidad horas
Año Puesto Costo hora Monto total
mensual extras
2012 Electricista 1 $424 $1.77 119 $210
2013 $424 $1.77 95 $168
2014 $485 $2.02 173 $349
2015 $485 $2.02 331 $669
2016 $530 $2.21 499 $1,103
Total 1,217 $2,499
En el periodo mencionado se realizaron 3,933 horas de las cuales el 60% corresponde a
sobretiempo del mecánico y el 40% a sobretiempo del electricista. El impacto económico
del sobretiempo fue el siguiente:
Puesto Total
Horas Extras Mecánico $4,712
Horas Extras Electricista $3,286
Total $7,998
2.4.2.5.Afectación económica total:
Tabla 19-Efecto total de costos por MCE

Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 Total
Mantenimiento correctivo
$ 33,808 $ 47,053 $ 36,829 $ 38,041 $ 23,203 $ 178,934
de emergencia
MMOO desperdiciada $ 12,003 $ 11,230 $ 12,553 $ 8,735 $ 6,897 $ 51,418
Horas extras $ 298 $ 237 $ 433 $ 829 $ 1,248 $ 3,045
Lucro cesante $ 61,066 $ 59,338 $ 55,101 $ 43,946 $ 33,679 $ 253,130
Total 107,175 117,858 104,916 91,551 65,027 486,527
La afectación económica por los 6 años ascendió a $486,527.
2.5.Problema
Durante el análisis del estudio del presente trabajo de investigación, se ha encontrado
diversos problemas que demuestran que la gestión de mantenimiento es llevada de manera
168
deficiente. Todo ello, genera ineficiencia en el área de mantenimiento, la cual es percibida
mediante la subutilización de los recursos humanos, económicos, materiales y de
maquinaria.
2.6.Hipótesis
Mediante la implementación de la metodología Lean Manufacturing se logrará la
eficiente gestión del mantenimiento en Schroth Corporación Papelera S.A.C.
2.7.Objetivos
2.7.1. Objetivo general
Optimizar el proceso de mantenimiento mediante la implementación de las herramientas
del Lean Manufacturing con la finalidad de elevar el nivel del servicio al cliente interno
y brindar una ventaja competitiva a la organización.
2.7.1.1.Objetivos específicos
OE1. Elevar el nivel de disponibilidad operativa de la línea de producción de
Fotocopia en un 10% en un plazo de 2 años, a partir del 2018 mediante la
reducción del mantenimiento correctivo de emergencia.
OE2. Reducir los costos de mantenimiento correctivo de emergencia en un 84%
en un plazo de dos años.
OE3. Incrementar la productividad de la línea de fotocopia en al menos 230
toneladas al año en un periodo de 3 años.
169
2.8.Análisis de las Causas
En el siguiente apartado, se determinarán las causas que originan la deficiente gestión del
mantenimiento, para ello se utilizará las herramientas de control y mejora de calidad.
Además, es importante formar un equipo de trabajo integrado por el jefe de
mantenimiento y producción, los técnicos de mantenimiento, el supervisor de producción
y el operador de máquina quienes mediante un juicio de expertos realizaran una
puntuación.
Gráfico 16 - Lluvia de ideas
Fuente: Elaboración propia
170
Imagen 86 - Diagrama de Ishikawa
Para descartar las ideas que no afectan al problema, el equipo de trabajo colocó una
puntuación a cada idea de 0 a 5 puntos de acuerdo con el nivel de probabilidad en función
a su área de conocimiento y experiencia en la siguiente tabla:
Tabla 20 - Técnica del grupo nominal

IDEAS CATEGO RIA JM JP MEC ELEC SP OP TOTAL
INSTALACIONES INADECUADAS MAQUINARIA 5 5 5 5 5 5 30
DEFICIENTE GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO METODO 4 4 4 4 4 5 25
CONDICION DE LA MAQUINARIA MAQUINARIA 4 4 3 4 5 4 24
DEFICIENTE COMUNICACIÓN METODO 5 2 5 5 3 3 23
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN MANUAL METODO 4 3 1 1 O 0 9
RECURSO HUMANO NO UTILIZADO ADECUADAMENTE MANO DE OBRA 0 0 1 1 1 0 3
POLÍTICA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE LA EMPRESA METODO 0 0 0 0 0 3 3
INADECUADO USO DEL EQUIPO MANO DE OBRA 1 0 0 1 0 0 2
INADECUADO SISTEMA DE INFORMACIÓN METODO 0 O 1 1 O O 2
INADECUADOS REPUESTOS Y SERVICIOS MATERIALES 0 0 1 1 0 0 2
CONDICIONES AMBIENTALES ADVERSAS AMBIENTE 0 O 0 0 0 0 0
INASISTENCIA DEL PERSONAL MANO DE OBRA 0 0 0 0 O O 0
FALTA DE COMPETENCIA POR PARTE DE LOS TECNICOS MANO DE OBRA 0 0 0 0 0 0 0
El puntaje obtenido tiene una variación entre 0 y 30 puntos; por regla del equipo de
trabajo, se rechazan aquellas ideas que tenga un puntaje menor o igual a 3. Con la
finalidad de cuantificar las probables causas, se procedió a realizar un muestro con las
171
especificaciones que contiene cada causa, de acuerdo con los lineamientos mencionados
previamente durante un periodo de 10 meses (agosto 2107 – mayo 2018), en los cuales
se registraron las incidencias, obteniendo la siguiente tabla de verificación:
Tabla 21 - Tabla de verificación

CAUSA Q
INSTALACIONES INADECUADAS 147
DEFICIENTE GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO 126
CONDICION DE LA MAQUINARIA 70
DEFICIENTE COMUNICACIÓN 60
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN MANUAL 50
Elaboración propia
Las causas instalaciones inadecuadas, deficiente gestión de abastecimiento, condición de
maquinaria y deficiente comunicación concentran el 89% del problema de deficiente
gestión del mantenimiento.
Gráfico 17 - Diagrama de Pareto
Se elabora un ACR (árbol de causa raíz) donde se muestran las causas raíz que deben
gestionadas adecuadamente.
172
Gráfico 18-Diagrama de árbol de causa raíz
Condiciones ambientales
Falta de conciencia - 14.7%
Instalaciones Desorden y Desorganización en el
inadecuadas Ausencia de
taller procedimientos - 11.8%
Distancia entre el taller y
Inadecuada distribución de planta
producción - 14.7%
Antiguedad - 2.9%
Planes de mantenimiento Carencia de información

inadecuados técnica - 11.8%
DEFICIENTE GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO Deficiente Gestión del Desconocimiento de los
Abastecimiento tipos de fallas - 8.8%
Carencia de historiales de Regularización de OT -
mantenimiento 8.8%
Carencia de información
Antiguedad
técnica 11.8%
Condición de los Falta de labores básicas de
Activos Estado de conservación
mantenimiento 11.8%
Procedencia - 2.9%
Deficiente Ausencia de inspecciones
comunicación Operador no alerta sobre fallas
11.8%
173
A fin de seleccionar las causas raíz que deberán ser atendidas, se utilizará la matriz de
priorización, tal como se describió en el punto 1.13.2.5.
Tabla 22 - Análisis de criticidad

Criterios de evaluación y IMPACTO
puntuación Bajo Medio Alto
Baja 1 2 3
Frecuencia
Media 2 3 4
Alta 3 4 5
Con los criterios mencionados en la leyenda, se procede a desarrollar la matriz de
priorización.
Tabla 23 - Matriz de priorización

Causa Raíz Frecuencia Impacto Puntuación % Rel % Acum
Falta de conciencia de parte de los trabajadores para
1 Alta Alto 5 14.71% 14.71%
mantener el orden dentro del taller
2 Distancia entre el taller y producción Alta Alto 5 14.71% 29.41%
Ausencia de procedimientos para mantener el orden en
3 Alta Medio 4 11.76% 41.18%
el taller
Carencia de información técnica e histórica de la
4 Alta Medio 4 11.76% 52.94%
máquina
5 No se realizan inspecciones Alta Medio 4 11.76% 64.71%
Desconocimiento de los tipos de falla que se puedan
6 Baja Alto 3 8.82% 73.53%
presentar
7 Regularización de las órdenes de trabajo Media Medio 3 8.82% 82.35%
8 Antigüedad de las instalaciones Baja Medio 1 2.94% 85.29%
Condiciones ambientales (exceso de polvillo y
9 Media Bajo 2 5.88% 91.18%
humedad)
10 Falta de limpieza de máquina Baja Bajo 1 2.94% 94.12%
11 Procedencia de la máquina Baja Bajo 1 2.94% 97.06%
12 Carencia de manuales de fabricantes Baja Bajo 1 2.94% 100.00%
Elaboración propia
Una vez realizada la puntuación, se procede a realizar el diagrama de Pareto para
identificar las causas raíz que genera el 80% del problema.
174
Gráfico 19 - Diagrama de Pareto de las causas raíz
Las causas raíz que deben ser solucionadas, son las siguientes:
2.8.1.1.Falta de conciencia de parte de los trabajadores en el orden y limpieza del
taller de mantenimiento.
En gran medida el desorden creado en el taller de mantenimiento es por la falta de
conciencia de los técnicos quienes dan prioridad al trabajo de reparación y no asumen
dentro de sus funciones las labores de limpieza y orden.
2.8.1.2.Excesiva distancia entre el taller de mantenimiento y el área de producción
La distancia entre el taller de mantenimiento y el área de producción es de 100 metros,
cada vez que un técnico debe atender una falla debe recorrerla y se multiplica si es
necesario regresar al taller por alguna herramienta o repuesto.
 Ausencia de procedimientos para mantener el orden y la limpieza del taller
175
Esta causa raíz se suma con la falta de conciencia para que el taller permanezca
desordenado. Cada tarea de limpieza que se solicita se ve como una obligación extra a
sus funciones principales.
2.8.1.3.Carencia de información técnica de la máquina.
No se encuentra información disponible de repuestos, componentes o actividades de
mantenimiento en los historiales de mantenimiento a lo largo de los 36 años de vida de la
organización.
2.8.1.4.Los operadores no realizan inspecciones a la máquina.
Los operadores de máquina no alertan de manera temprana respecto a las fallas
potenciales que se presentan en la máquina porque no realizan inspecciones preventivas
durante el turno de trabajo.
2.8.1.5.Desconocimiento de los tipos de fallas que se pueden presentar
No se conoce la totalidad de los componentes o repuestos que utiliza la máquina.
2.8.1.6.Regularización de órdenes de trabajo (OT).
De las 75 órdenes de mantenimiento correctivas que en promedio se generan al año, el
60% se generan antes de la intervención y en el 40% restante se generan después de la
ejecución del trabajo, lo que implica que estas ya no contengan la información precisa
respecto a la actividad realizada.
2.8.1.7.Carencia de manuales del fabricante.
176
La máquina Cortadora Lenox 1 fue fabricada en el año 1970, operó en USA hasta el año
1995; en el año 1996, Schroth Corporación Papelera S.A.C. la adquiere sin los manuales
de operación, mantenimiento y relación de repuestos.
3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
3.1.Objetivo de la propuesta de solución
La propuesta de mejora consiste en eliminar los desperdicios que se presentan en el
proceso de mantenimiento mediante la implementación de herramientas Lean con la
finalidad de incrementar la disponibilidad y reducir los costos de mantenimiento
asociados a las fallas.
3.2.Evaluación de la propuesta
3.2.1. Análisis de las metodologías de mejora utilizadas en la industria
En el capítulo II llegamos a la conclusión de que es indispensable mejorar el sistema de
gestión de mantenimiento en el área de Fotocopia. Cabe resaltar, que se ha considerado
como primer punto de partida trabajar dicha área, debido a que representa de manera
significativa y con mayor impacto económico y de horas de falla presentadas actualmente.
Por lo tanto, se requiere desarrollar una metodología para el área de mantenimiento que
nos permita eliminar desperdicios, incrementar la disponibilidad y reducir los costos de
mantenimiento asociados a las fallas.
Se plantea implementar la metodología Lean para la solución de la problemática, sin
embargo, es importante poder sustentar que el uso de esta sea la correcta. Para ello, se
propone evaluar las alternativas potencialmente posibles para la solución del problema.
En subsiguiente, analizaremos y compararemos la metodologías basada en Lean, y la

177
metodología basada en Six Sigma, la cuales buscan mejorar los procesos desde diferentes
perspectivas: Six Sigma mejora la calidad de los productos asegurando una cantidad
mínima de errores reduciendo la variabilidad de los procesos a través del análisis
estadístico; por otro lado, el Lean Manufacturing elimina los desperdicios de los procesos
aumentando el valor del producto hacia el cliente final mediante herramientas sencillas
de implementar.
A continuación, mostraremos las ventajas e inconvenientes entre ambas metodologías:
Tabla 24 - Diferencias entre el Lean y Six Sigma
METODOLOGÍA VENTAJAS INCONVENIENTES
Enfoque claro hacia el valor añadido de cara al

cliente.
Complejidad de vencer la resistencia al
Ideas sencillas.
cambio, ya que participa toda la
LEAN Dispone de técnicas adecuadas para personas.
organización.
Adecuada para mandos intermedios.
Metodología general.
Énfasis en el trabajo en equipo.
Potencia la mejora continua.
Enfoque claro hacia el cliente (la voz del cliente).
Metodología de trabajo clara (DMAIC o DFSS). Metodología requiere una formación
Enfoque numérico profundo tanto en técnicas exhaustiva en estadística no accesible
como en KPI’s. siempre a todas las personas.
SIX SIGMA
Funciones y responsabilidades estructuradas a Participación menos profunda por parte de
través de los belts o “cinturones” (yellow, los no técnicos (staff, operarios, mandos
green, black,etc.) intermedios, etc.)
Potencia el pensamiento ordenado y numérico.
Fuente: Tobalina 2018
3.2.1.1.Criterios de solución y resultados:
Se evaluarán las metodologías mediante el Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) 101 de
acuerdo criterios asociados en base a la solución del problema, a los cuales se le asignará
una letra a modo de sinterizar el nombre del criterio.
Criterios Letra
Eliminación de desperdicios. A
Incremento de disponibilidad de
B
máquina.
101
Cfr. Toscano 2005
178
Competencias e involucramiento del
C
personal
Mejora continua D
Tiempo de implementación E
Se detalla la escala de preferencias según L. Saaty para la ponderación de los criterios, de
tal manera que sea posible compararlos.
Tabla 25-Escala de preferencias

Preferencia Puntaje
Es igualmente importante que 1
Es moderadamente más importante que 3
Es fuertemente importante que 5
Es muy fuertemente importante 7
La matriz AHP nos da como resultado una jerarquización con prioridades ayudando a
tomar la mejor decisión según las alternativas planteadas. Asimismo, compara pares
ordenados en base a las prioridades planteadas.
Para la comparación de valores la matriz AHP divide cada valor de la fila entre cada valor
de la columna, y para las preferencias iguales que se comparen el valor asignado será
igual a 1. Una vez elaborada la matriz se procede a realizar las comparaciones de acuerdo
con el puntaje establecido en la escala de preferencias. Por ejemplo, debemos
preguntarnos si la eliminación de desperdicios es igualmente importante que el
incremento de la disponibilidad de máquina, una vez obtenida la repuesta se le brinda el
puntaje correspondiente.
Relación de consistencia. Si CR<0.1 se ha ponderado razonablemente:
CI
0.064
RI
0.990
CR
0.064
179
Competencias e Incremento de
Eliminación de Mejora
AHP involucramiento disponibilidad MATRIZ NORMALIZADA PONDERACIÓN
desperdicios. continua
del personal de máquina.
Eliminación de 1.00 0.33 0.33 0.14 7%

0.07 0.05 0.07 0.08
desperdicios.
15%
Mejora continua 3.00 1.00 0.33 0.33 0.21 0.14 0.07 0.18
Competencias e
26%
involucramiento 3.00 3.00 1.00 0.33 0.21 0.41 0.21 0.18
del personal
Incremento de
53%
disponibilidad de 7.00 3.00 3.00 1.00 0.50 0.41 0.64 0.55
máquina.
TOTAL 14.00 7.33 4.67 1.81
Eliminación Competencias e Incremento de

Mejora
CRITERIO/ALTERNATIVA de involucramiento disponibilidad PRIORIZACIÓN
continua
desperdicios. del personal de máquina.
LEAN MANUFACTURING
0.88 0.25 0.88 0.83 77%
SIX SIGMA
0.13 0.75 0.13 0.17 23%
PONDERACIONES
0.07 0.13 0.24 0.57
En el análisis de metodologías realizada a través de la matriz AHP nos comprueba que
efectivamente el uso de las herramientas Lean para nuestra propuesta de mejora es la
óptima.
180
3.2.2. Lean Manufacturing
Se tomó como elección la implementación de las herramientas del Lean Manufacturing
por ajustarse a las causas raíz encontradas y a las necesidades de la organización. La tabla
24 nos indica que el Lean Manufacturing se ajusta y se enfoca a la solución del problema.
Esta metodología busca eliminar los desperdicios que se generan dentro del proceso de
mantenimiento; actualmente se cuenta con una gestión de mantenimiento estructurada
con planes de mantenimiento preventivo; sin embargo, existen factores que requieren ser
ajustados.
Otro factor que influenció en la decisión es el costo de implementación, el Lean
Manufacturing resulta menos costoso frente al Six Sigma tomando como referencia el
tipo de experiencia, conocimiento y habilidades que se requiere en una implementación
Lean.
3.2.3. Evaluación de las herramientas del Lean Manufacturing
Dado a que existen diferentes tipos de metodologías de mejora de procesos, se considera
utilizar las herramientas del Lean Manufacturing por ser la más alineada con el contexto
organizacional y estrategia de mantenimiento de Schroth Corporación Papelera S.A.C.
Para la selección de las herramientas Lean adecuadas para la eliminación de las causas
raíz nos basaremos en el SAE J4000 que es una herramienta para identificar y medir la
mejor practica Lean102; aunque, el SAE J4000 cuenta con dimensiones estratégicas ya
estandarizadas para la presente tesis se utilizarán las causas raíz y la selección del puntaje
102 Cfr. SAE 2018
181
de cada una de ellas se recurrirá a la herramienta juicio de expertos formando previamente
la etapa de análisis de causas.
Tabla 26 – Tabla de priorización de herramientas Lean

Herra mien ta s Lea n
1 2 3 4 5 6 7 8
CONTROL VISUAL
STREAMAPPING
JIDOKA
KAISEN
VALUE
SMED
RCM
TPM
5s
Falta de conciencia de parte de los trabajadores
3 3 2
en cuanto a labores de limpieza
Excesiva distancia entre el taller y producción 3 3

Ausencia de procedimientos para mantener el
3 3 2
orden y limpieza del taller
Carencia de información técnica de la máquina 3 2 3
No se realizan inspecciones por parte del
3 3
operador
Desconocimiento de los tipos de fallas que se
3 1 3
pueden presentar
Carencia de información del manual del
3 1 3
fabricante
3 Herramienta que mejor aplica

2 Herramienta que aplica de forma parcial
1 Herramienta no aplica
Fuente: SAE L4000: 2018 - Elaboración propia
De acuerdo con el juicio de expertos, la matriz de selección de herramientas se califica
de la siguiente manera:
0 No aplica la herramienta
1 Baja aplicación de la herramienta
2 Media aplicación de la herramienta
3 Alta aplicación de la herramienta
De acuerdo con la evaluación realizada se obtiene los resultados para la elección de las
herramientas mostradas a continuación:
182
Tabla 27 - Herramientas lean a utilizar
Herramienta
Causa raíz Sub-Problema 1 Sub-Problema 2
Lean
Falta de conciencia de parte de los
Instalaciones
trabajadores en cuanto a labores Taller desordenado 5s
inadecuadas
de limpieza
Inadecuada
Excesiva distancia entre el taller y Instalaciones
distribución de SMED
producción inadecuadas
planta
Ausencia de procedimientos para Instalaciones

Taller desordenado 5s
mantener ordenado el taller inadecuadas
Planes de
Carencia de información técnica de Deficiente gestión del
mantenimiento RCM
la máquina abastecimiento
inadecuados
No se realizan inspecciones por Operador no alerta Deficiente

TPM
parte del operador de las fallas comunicación
Planes de
Desconocimiento de los tipos de Deficiente gestión del
mantenimiento RCM
fallas que se pueden presentar abastecimiento
inadecuados
Carencia de
Deficiente gestión del
Regularización de ódenes de trabajo historiales de ESTANDARIZACIÓN
abastecimiento
mantenimiento
Condición de la
Carencia de manuales del fabricante Antigüedad RCM
maquinaria
En la tabla 25, se muestran las herramientas del Lean Manufacturing que mejor se ajustan
a las causas raíz encontradas, esta conclusión está basada en la bibliografía revisada.
3.3.Implementación del plan de mantenimiento
A continuación, se muestra el proceso de mantenimiento preventivo y mantenimiento
correctivo de emergencia para la actividad de cambio de pastillas de freno en la máquina
cortadora, se incluyen los indicadores que participan del proceso de mantenimiento para
distinguir las actividades que agregan y no agregan valor103. Con la implementación de
las herramientas del Lean Manufacturing, se busca optimizar el proceso del
mantenimiento preventivo e implementar el mantenimiento correctivo programado como
103 Cfr. Sawhney, Li y Kannan 2009:232
183
resultado de un mantenimiento preventivo o alerta temprana; todo esto mediante la
agilización de los procesos internos.
Se presenta el VSM del proceso de mantenimiento preventivo:
Imagen 87 – VSM del proceso del mantenimiento preventivo
TPM SMED STANDARIZACIÓN

RCM
SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN ADQUICISIÓN ABASTECIMIENTO PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN PRUEBA CIERRE OT
INFORMACIÓN
Generación OT:
Cambio de pastillas
de freno
Lead time
4 240 300 1444 15 120 50 440
(min)
MTTO MTTR MTTY

2003 120 490
Los indicadores asociados a este proceso son:
Tabla 28 - Indicadores del proceso de mantenimiento preventivo

KPI Métrica Resultado (min) %
MMLT Tiempo medio de ejecución total 2,613 100%
MMTO Tiempo medio para la organización 2,003 77%
MTTR Tiempo medio para la reparación 120 5%
MTTR Tiempo medio para el cierre de la orden 490 19%
NVA Non – value added time 2,493 95%
VA Value added time 120 5%
Este VSM nos ayudará a distinguir el tiempo que agrega valor y tiempo que no agrega
valor, como se puede ver el tiempo que agrega valor representa el 5% del proceso de
mantenimiento preventivo.
184
Imagen 88 - VSM del proceso de mantenimiento correctivo
SMED, 5S
TPM RCM
STANDARIZACIÓN
COMUNICAR EL
FALLA DIAGNÓSTICO BUSCAR RECURSOS GENERAR OT REPARAR PRUEBA CIERRE OT
PROBLELA
Lead time
1450 60 20 5 45 10 480
(min)
MTTO MTTR MTTY

1535 45 490
Elaboración propia
Tabla 29 - Indicadores del proceso de mantenimiento correctivo

KPI Métrica Resultado (min) %
MMLT Tiempo medio de ejecución total 2,070 100%
MMTO Tiempo medio para la organización 1,535 74%
MTTR Tiempo medio para la reparación 45 2%
MTTR Tiempo medio para el cierre de la orden 490 24%
NVA Non – value added time 2,025 98%
VA Value added time 45 2%
Se analizan las actividades que no agregan valor dentro de las actividades del
mantenimiento correctivo de emergencia usando el VSM para establecer una línea base
y evaluar la intervención de mantenimiento en función de los indicadores: MTTL, MTTO,
MTTR Y MTTY. La implementación de las herramientas Lean reducirán los tiempos que
no agregan valor al proceso con la finalidad de reducir el tiempo de paradas por
mantenimiento correctivo de emergencia.
3.3.1. Descripción del proceso a mejorar
El proceso de mantenimiento correctivo de emergencia empieza con la aparición de una
falla potencial que no implica una pérdida de la función en la máquina cortadora, por
muestreo se estimó que toma 1,440 minutos en convertirse en una falla funcional; luego,
185
se comunica el problema al asistente de mantenimiento quién delega la reparación al
técnico a cargo, este demora 15 minutos en llegar a la máquina dado a que existen 100
metros de distancia entre el taller de mantenimiento y producción, y normalmente se
encuentra realizando labores diversas. Posteriormente, identifica el problema en 15
minutos, el componente afectado y el modo de fallo, y se dispone a identificar los recursos
requeridos para la reparación (repuestos, herramientas e insumos), esta actividad le toma
en promedio 30 minutos. La asistente de mantenimiento genera los documentos de salida
de los repuestos requeridos mediante el ERP y se genera la orden de trabajo, el personal
de almacén se encarga de llevar los repuestos a la máquina. Una vez que tenga los
repuestos, el técnico inicia la reparación, sin embargo, en caso de requerir alguna
herramienta adicional regresa al taller, prolongando así el tiempo de reparación a 45
minutos en promedio de un tiempo neto de trabajo de 15 minutos. El técnico da el aviso
al operador de la máquina que la reparación ha sido concluida y que la máquina debe
encenderse, toma 10 minutos la validación de la reparación. Finalmente, el técnico debe
llenar su orden de trabajo y entregarla para que la asistente de mantenimiento pueda cerrar
la orden en el sistema, esta actividad toma 480 minutos.
3.4.Descripción del área de mantenimiento
3.4.1. Organización
El área de mantenimiento de planta se encuentra bajo la supervisión de la Sub-Gerencia
de Mantenimiento de Schroth Corporación Papelera S.A.C.
El área de mantenimiento se encuentra compuesta por las siguientes sub-áreas:
 Mantenimiento de máquinas de producción
 Mantenimiento de unidades de transporte

186
 Mantenimiento de equipo de movimiento de cargas
 Mantenimiento de locales
 Mantenimiento de equipo fijo
Imagen 89 - Organigrama del área de mantenimiento

Jefe de
Mantenimiento
Asistente de
mantenimiento
Supervisor
Supervisor Técnico de Supervisor de
Electricista 1 técnico de
Mecánico SSGG transporte
sobres
Electricista 2 Mecánico 2
Mecánico 3
Fuente: SCP 2017
Imagen 90 - Estructura de mantenimiento para el área de fotocopia
Jefe de
Mantenimiento
Asistente logístico
eléctrico mecánico
Electricista 2 Mecánico 2
187
3.4.2. Política y Objetivos del área de Mantenimiento
Versión: 01 Página:
01 de 11
POLITICA DEL ÁREA DE
MANTENIMIENTO
Código: MTTO_SCP_001
CONTENIDO
1. Objetivo
2. Alcance
3. Referencia
4. Definiciones
5. Responsabilidades
6. Desarrollo
7. Contenido
8. Anexos
1. OBJETIVO
El presente documento tiene como objetivo establecer procedimientos para controlar el mantenimiento tanto
preventivo como correctivo de las máquinas y equipos de SCHROTH CORPORACIÓN PAPELERA
S.A.C.
2. ALCANCE
El alcance de aplicación de la política del área de mantenimiento será aplicado para todas las máquinas y
equipos del área de mantenimiento y principalmente a los siguientes equipos críticos:
 Lenox 1
 Lenox 2
 Champion mo
 Guillotina 3
 Compresor 2
 Compresor 3
 Guillotina 1
 Hamilton
 Hamilton 2
188
 Convertidora 3
 Ryobi 1
 29 cs
 97 h
 Pencomatic 1
 Pencomatic 2
3. REFERENCIA
 Manuales técnicos de mantenimiento
 Análisis de trabajo seguro
 Manuales de repuestos de las máquinas en operación
 Normativa de la organización
4. DEFINICIONES
 MP: Mantenimiento Programado Periódico de las máquinas para prevenir fallas.
 MC: Mantenimiento Correctivo realizado al momento de la falla de componentes, sistema o
máquina.
 Repuestos: Componentes o partes de la máquina.
 Suministros: Artículos consumibles utilizados en los MP y MC.
 OT: Orden de trabajo
 Check List:: Formato de inspección del equipo para verificar el correcto funcionamiento del
equipo y reportar fallas.
 Análisis Trabajo Seguro (ATS o AST): Formato en el cual se describe las tareas, en forma
paralela se identifican los peligros y daños que podrían generar, para así tomar la medida de
control respectivas.
 EPP (Equipo de Protección Personal): Cualquier equipo destinado para ser llevado o sujetado
por el trabajador para que lo proteja de uno o varios riesgos que puedan amenazar su seguridad
o salud en el trabajo, así como cualquier complemento o accesorio destinado para tal fin.
5. RESPONSABILIDADES
5.1. Superintendente de Mantenimiento y Planta: Asegurar la correcta aplicación de la presente
política.
5.2. Jefe de Mantenimiento: Elaboración de la política y establecimiento de objetivos. Revisión
anual de la política para proponer mejoras y el cumplimiento.
5.3. Mecánico/Electricista: Ejecutar el procedimiento.
189
6. DESARROLLO
6.1. Elaboración de la política y objetivos del área de Mantenimiento:
La política será elaborada por el jefe de mantenimiento, así como el establecimiento de los objetivos,
los cuales deberán ser medibles y cuantificables, tomando como referencia los KPI’S de los cinco
últimos años.
6.2. Difusión de la política y objetivos del área de Mantenimiento:

La política y objetivos de mantenimiento serán difundidos por el jefe de mantenimiento con el fin
de crear conciencia, motivación y participación a los grupos de interés que forman parte del área de
mantenimiento de máquinas y equipos.
La difusión será a través de correo electrónico, charlas informativas y afiches para dar a conocer los
procedimientos. Además, el jefe de mantenimiento asume la responsabilidad de mantener
actualizada la política y objetivos.
7. CONTENIDO
La política de mantenimiento incluirá los siguientes puntos, los cuales deberán ser cumplidos según
el Sistema de Gestión de Mantenimiento establecido:
- El personal de mantenimiento deberá entregar un reporte detallado de las actividades realizadas
al final del día.
- El personal de mantenimiento deberá hacer uso de sus equipos de protección personal y
vestimenta adecuada para el desempeño de sus actividades.
- Las solicitudes de servicio deberán estar debidamente detalladas en las órdenes de trabajo.
- El área de mantenimiento deberá brindar de manera oportuna y eficiente los servicios de
mantenimiento al área de producción para asegurar la operatividad de las máquinas y equipos,
lo cual incluye mantenimientos preventivos y correctivos.
- El jefe de mantenimiento deberá elaborar el programa de mantenimiento anual para los equipos
según criticidad.
Asimismo, el sistema de gestión de mantenimiento se basará en los siguientes principios para la

eficiencia de su desarrollo:
- Brindar un servicio eficiente con soluciones que satisfagan a los usuarios.

- Fomentar un ambiente de trabajo que promueva el avance y mejora continua del área de
mantenimiento a través de la formación y motivación del personal involucrado.
190
- Identificación de necesidades.
- Compromiso de mejora continua.
8. ANEXOS
8.1. Mantenimiento preventivo de máquinas
8.1.1. Descripción
8.1.1.1. Entradas
- Manuales técnicos de mantenimiento
- Check List
8.1.1.2. Salidas
- Programa anual de MP de las máquinas y equipos
8.1.1.3. Controles
- Indicador
Cumplimiento de mantenimiento preventivo
Trabajos Realizados
( ⁄Trabajos Programados) × 100
El indicador será medido mensualmente por el Jefe de mantenimiento
8.1.1.4. Etapas
a. Elaboración de un programa semanal de MP que incluya lo siguiente:
o La programación semanal de MP debe listar todas las tareas que se hizo en la
Programación anual MP de maquinaria y equipo” deberán ser ejecutadas en la
semana específica de análisis.
o La Programación Semanal de MP debe listar todas las tareas que los
Supervisores de Mantenimiento/Planner necesiten programar.
o En la Programación Semanal de MP se debe completar la siguiente Información
por cada tarea programada:
 Fecha de Ejecución Propuesta.

 Técnico Responsable de la Ejecución.
 Tiempo Estimado para la Ejecución.
 Equipo de Protección Personal de acuerdo con la actividad a realizar.
191
o El jefe de Mantenimiento envía la Programación Semanal al jefe de producción
vía correo electrónico.
o El jefe de producción revisa la Programación Semanal de MP y comunica vía
telefónica al jefe de Mantenimiento cualquier problema con la disponibilidad
de las máquinas para su MP en las fechas propuestas por Mantenimiento y
proponen la fecha alternativa de ejecución.
o En caso de no recibir ninguna comunicación del Jefe o Supervisores de planta,
el jefe de mantenimiento dará por aprobada la Programación Semanal de MP.
b. Planificación del MP
o El jefe de Mantenimiento verifica el stock de repuestos y suministros para la
ejecución de las tareas del Programa Semanal de MP.
o Las Ordenes de Trabajo se deben generar completando en ellas la información
siguiente:
 Máquina Para Intervenir.
 Mecánico y/o Electricista Programado.
 Hora de Inicio Programada.
 Instrucciones Generales y Específicas.
 Criterios de Seguridad como son EPP y Permisos de Trabajo.
 Filtros y Lubricantes para utilizar (tipo y cantidad)
o Las Órdenes de Trabajo generadas deben ser asignadas a cada Técnico de
Mantenimiento.
o De requerirse servicios de terceros el Jefe de Mantenimiento coordina con
Logística.
c. Ejecución del MP- Preparar Materiales
o Los mecánicos y electricistas de mantenimiento son responsables de tener lo
materiales correspondientes para la ejecución del mantenimiento preventivo.
d. Ejecución del MP- Preparar Máquina
o El jefe de mantenimiento solicita el equipo al jefe de producción según la
programación establecida.
o El mecánico o electricista de mantenimiento se encargará de preparar la
máquina para la ejecución del mantenimiento preventivo.
e. Ejecución del Mantenimiento preventivo
o El Mecánico o Electricista de Mantenimiento que presta servicios de
mantenimiento de maquinaria a SCHROTH son responsables de:
 Bloqueo de máquina en mantenimiento.
192
o Realizar la Inspección completa del equipo usando los siguientes criterios:
 Ajustar de la máquina.
 Limpiar componentes y conexiones Eléctricas
 Limpiar de filtros de aire: Motor.
 Revisar niveles: Lubricantes y Refrigerantes.
 Revisar fugas de fluidos
 Revisar dispositivos de Seguridad de los Equipos de acuerdo con
Check List preoperativo.
o Registrar todos los trabajos realizados de inspección completa en la Orden de
Trabajo.
o Al término de los trabajos el Mecánico o Electricista de Mantenimiento
comunica al personal involucrado el desbloqueo de la máquina para probar el
funcionamiento de la máquina.
f. Los Mecánicos o Electricistas de Mantenimiento son responsables de:
o Limpiar la máquina y el área de trabajo.
o Solicitar VB del Jefe de Mantenimiento.
o Reportar los problemas no solucionados en la orden de trabajo para su
reprogramación.
o El Técnico encargado del Mantenimiento prueba el funcionamiento general del
equipo.
o Comunicar al área de producción la finalización del MP.
g. Mecánicos o Electricistas de mantenimiento son responsables de:
1. Entregar Máquina al Operador.
2. Comunicar relevantes al Operador y dar recomendaciones de una correcta operación
del equipo:
- Velocidad Máxima de Operación
- Limpieza diaria de Cabina de Operador
8.2. Mantenimiento correctivo de máquinas

8.2.1. Descripción
8.2.1.1. Entradas
 Listado de Máquinas.
 Recursos:
 Repuestos.
 Lubricantes.
193
 Equipos y herramientas.
 Materiales.
 Manuales.
 Formatos.
 Check List
8.2.1.2. Salidas
 Maquinaria de SCHROTH CORPORACIÓN PAPELERA S.A.C. reparada y operativa.
 Reporte IPFM.
8.2.1.3. Disponibilidad
 Es un indicador del porcentaje de tiempo que el equipo se encuentra disponible. El jefe
de mantenimiento usa los datos estadísticos del tiempo de parada de Maquina para
calcular la disponibilidad de cada Máquina de manera mensual de acuerdo a la siguiente
Fórmula:
HD − HP
( ) × 100
HD
Donde:
HD: Cantidad de horas por cantidad de días del mes.
HP: Sumatoria de los tiempos de paro de la máquina.
Meta: 85%
8.2.1.4. Identificación de fallas

 Operadores y Supervisores de Operaciones comunican la falla al mecánico de Turno y
al Supervisor de Mantenimiento (usar radio, teléfono fijo, celular o correo electrónico).
 Esta Comunicación se debe hacer de inmediato, luego de ocurrida la falla.
 El Mecánico o Electricista de Mantenimiento revisan la máquina en el menor plazo
posible e identifican la falla o problema.
8.2.1.5. Reparación de la máquina

a. El Mecánico o Electricista de Mantenimiento repara la máquina realizando los ajustes
necesarios o cambio de piezas defectuosas.
b. El Mecánico o Electricista de Mantenimiento es responsable de:
o Retirar los repuestos y suministros del almacén de mantenimiento.
8.2.1.6. Verificación de la reparación
194
a. El Mecánico o Electricista de Mantenimiento prueba la máquina reparada:
o Si el funcionamiento es correcto, completar el formato de “Reporte IPFM”
llenando toda la información solicitada y proceda con el Cierre del IPFM. La
información crítica es la hora de Inicio. La Hora de Fin, el Tiempo de Paro.
Finalmente debe firmar el IPFM.
b. De identificarse algún problema, implemente acciones correctivas y de aviso al Jefe de
Mantenimiento.
8.2.1.7. Cierre del Mantenimiento Correctivo

a. Mecánicos o Electricistas de las máquinas son responsables de:
b. Limpiar la Máquina y el Área de Trabajo.
c. Solicitar VB del Jefe de Mantenimiento.
d. Reportar los problemas solucionados en la Bitácora de Entrega de Turno del Taller
de Mantenimiento.
e. El Jefe de Mantenimiento es responsable de verificar la calidad y eficacia del MC
realizado, para ello:
f. El Mecánico debe probar el Funcionamiento General del Equipo.
g. Si el Equipo funciona correctamente y los trabajos de MC fueron correctamente
realizados, se da la conformidad al trabajo, firmando el Reporte IPFM.
h. Si encuentra algún problema, el Supervisor de Mantenimiento tomara acciones
correctivas y comunicar al jefe de mantenimiento.
i. Mecánicos o Electricistas de Mantenimiento deben:
o Entregar la máquina al Operador.
o Comunicar relevantes al Operador y dar recomendaciones de una correcta
operación del Equipo.
3.4.3. Mapa de procesos del área de mantenimiento
195
Imagen 91 - Mapa de procesos del área de mantenimiento
Versión
Mapa de Interacción y Secuencia de Procesos 01
PROCESOS DE DIRECCIÓN
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
PROCESOS PRINCIPALES
Control de Productos No Conformes

P Gestión del mantenimiento Preventivo
C
r
Planaemiento Programación
Ejecución del
Mantenimiento
l
o
i
v
e
Solicitud de servicios
e Gestión del mantenimiento correctivo

n
e Reporte de falla Generación de OT Atención de la Falla
t
d
e
o
s
r
e PROCESOS DE APOYO Soporte Técnico Administrativo
s Gestión de Apoyar en la
Almacen de Gestión de Apoyo en la
adquisiones e RR.HH gestión Gestión
repuestos Servicios
inventario Financiera Documentaria
ELABORADO REVISADO APROBADO

GWENDOLYN VARGAS RIOS JORGE GARCÍA RODRIGUEZ JORGE GARCÍA RODRIGUEZ
FECHA 18/06/2018 FECHA 22/06/2018 FECHA 23/06/2018
Elaboración propia
196
3.4.4. Cadena de valor
Imagen 92 - Cadena de Valor
Elaboración propia
3.4.5. SIPOC del área de mantenimiento
Imagen 93 - SIPOC del Área de Mantenimiento
3.4.6. Diagrama de flujo del mantenimiento correctivo
197
Imagen 94 - Diagrama de flujo del mantenimiento correctivo
198
Imagen 95 - Diagrama de flujo para las compras de repuestos de emergencia
3.4.7. Diagrama de flujo del mantenimiento preventivo
199
Imagen 96-Diagrama de flujo del mantenimiento preventivo
200
Imagen 97 - Proceso de compras de emergencia
3.5.Implementación de la solución
3.5.1. Implementación del programa 5s
3.5.1.1.Objetivo
Establecer los lineamientos para mantener y mejorar el programa 5S en el área de
mantenimiento de planta.
3.5.1.2.Alcance
El alcance del presente manual abarca a toda el área de mantenimiento de planta.
3.5.1.3.Documentos que consultar
Los documentos que consultar son los siguientes:
- Organigrama del Área de Mantenimiento de planta
- Detalle del Puesto: Jefe de Mantenimiento
- Detalle del Puesto: Supervisor de Mantenimiento
- Detalle del Puesto: Planificador de Mantenimiento
201
- Detalle del Puesto: Ejecutor de Mantenimiento
- Instructivo de Aplicación de Seiri
- Instructivo de Aplicación de Seiton
3.5.1.4.Definiciones
- Programa 5S: Es la unión de cinco palabras japonesas que hacen énfasis en ciertos
comportamientos que permiten tener un ambiente de trabajo limpio, ordenado y
agradable.
- Seiri: Selección y descarte de elementos innecesarios.
- Seiton: Ordenamiento de elementos necesarios de manera accesible para su uso.
- Seiso: Limpieza profunda con inspección.
- Seiketsu: Establecer y mantener un estándar Seiri, Seiton y Seiso.
- Shitsuke: Crear cultura y disciplina para el mantenimiento de 5S.
- Comité 5S: Equipo de trabajo responsable de planificar, supervisar y coordinar las
actividades realizadas para el mantenimiento del programa 5S.
3.5.1.5.Organización
El desarrollo del programa de 5 S está conformado por un equipo de trabajo que será
denominado “Comité 5S”.
RESPONSABILIDAD TAREAS
Planear - Elaborar planes para el desarrollo de las actividades.
- Promocionar las actividades.
202
- Gestionar los recursos necesarios para su
implementación
- Coordinar las actividades de capacitación en el tema 5S.

- Ejecutar
- Convocar y dirigir las reuniones 5S.
- Fomentar la integración del personal como un solo
Ejecutar
equipo de trabajo.
- Animar al personal a que colaboren con un espíritu de
trabajo en equipo.
- Participar en el desarrollo de las actividades 5S.
- Dar seguimiento a los planes definidos.

Verificar - Realizar inspecciones o auditorías relacionadas con las
5S.
- Fomentar la implementación de actividades de mejora.

- Velar por el cumplimiento de las acciones.
Actuar - Documentar las acciones, actividades, resultados y
pasos a seguir.
- Presentar propuestas de mejora.
El comité 5S estará dirigido por el líder del comité; en este caso, el jefe de mantenimiento.
El líder del comité debe mostrar las habilidades blandas necesarias a fin de ser motivador
y persuasivo; de acuerdo con el clima del entorno de trabajo que rodee a este. Asimismo,
el comité deberá tomar decisiones para obtener los resultados planteados.
Dentro de las responsabilidades del líder del proyecto, tenemos:
- Guiar a los demás para alcanzar las metas y objetivos trazados.
- Animar a los miembros del Comité a que participen y se involucren en las actividades.
- Definir el rol de cada miembro del Comité.
- Evaluar los avances y problemática del desarrollo del programa.
- Coordinar que las actividades se lleven a cabo.

203
- Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante.
- Estar atento y escuchar las opiniones de los demás.
Por otro lado, se han definido los siguientes roles:
Tabla 30 - Integrantes del comité de 5S

Rol Cargo dentro del comité
Jefe de Mantenimiento Líder
Jefe de SSOO Asesor
Asistente de Mantenimiento Apoyo
Ejecutores de Mantenimiento Integrantes

Elaboración propia
3.5.1.6.Lanzamiento oficial
El lanzamiento oficial del programa se dio el viernes 8 de junio del 2018 y consistió en
una charla donde se presentaron los conceptos generales de las 5S, la línea base del orden
y limpieza del taller, y se nombró un líder dentro de los técnicos de mantenimiento.
Tabla 31 - Línea base fotográfica del orden y limpieza del taller
204
Imagen 98 - Primera reunión del comité de 5S
Elaboración propia
3.5.1.7.Implementación
205
Las actividades iniciaron el viernes 8 de junio con la reunión de capacitación y conceptos
generales, posteriormente seguirá de las 4 primeras S. Asimismo, dada la cantidad de
desorden que se presenta, se necesita de dos ciclos para que las mejoras implementadas
puedan ser auditadas; luego de la auditoría, se podrán estimar los tiempos y actividades
necesarias para llegar a mantener la disciplina; el tiempo proyectado hasta la primera
auditoría es de 35 días. Para la aplicación de cada “S” se desarrollará de la siguiente
manera:
 Seiri (Seleccionar)
1. El personal técnico debe identificar los elementos necesarios e innecesarios.
2. El personal técnico debe clasificar los elementos innecesarios según la tarjeta roja
de identificación de materiales (tabla 30).
Tabla 32 - Tarjeta roja de identificación de materiales

TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTICULO
CATEGORIA 1. Maquinaria 6. Producto terminado
2. Accesorios y herramientas7. Equipos de oficina
3. Equipos de medición 8. Limpieza
4. Materia prima
5. Inventario en proceso
FECHA Localización Cantidad Valor
RAZÓN 1. No se necesita 5. Contaminante

2. Defectuoso 6. Otros
3. Material de desperdicio
4. Uso desconocido
ELABORADO POR Departamento
FORMA DE DESECHO 1. Tirar 5. Otros

2. Vender
3. Mover a otro almacén
4. Devolución proveedor
FECHA DE DESECHO
Fuente: Hernández y Vizán 2013:38
206
La tarjeta roja debe ser colocada en cada componente o SKU innecesario.
3. Los materiales “innecesarios” y seleccionados como forma de desecho la venta
deberán ser acopiados en parihuelas y pesados en la balanza del refile. Los
materiales que son para tirar, mover al almacén y devolver al proveedor será
coordinado con la asistente de mantenimiento.
4. Posteriormente serán llevados al Local “Claveles 152” para su acumulación y
posterior venta.
5. El correcto llenado de información será supervisado por el líder del comité del
proyecto.
 Seiton (Ordenar)
Con la finalidad de ordenar los materiales o equipos necesarios, se deberá proporcionar
el material necesario para identificarlo.
1. Verificar que se haya realizado el paso SEIRI.
2. Ordenar los materiales necesarios de acuerdo con la siguiente tabla:
Tabla 33 - Frecuencia de uso

Frecuencia de uso Ubicación
Diario Patio de maniobras
Semanal Mesas de trabajo
Mensual Almacénes eléctrico y mecánico
Trimestral Almacén de servicios
Semestral Almacén de servicios
Anual Almacén de servicios
Elaboración propia
3. Rotular los espacios a utilizar
207
4. Marcar los límites del área de trabajo, almacenaje y tránsito.
5. Evitar la duplicidad de áreas.
 Seiso (limpieza)
El objetivo es tener un lugar de trabajo limpio, para ello se acondiciona un área dentro
del taller de mantenimiento donde se guardará los artículos de limpieza. Asimismo, la
demarcación del área se realizará con una cinta para marcaje del piso color amarillo y
negro.
 Seiketsu (estandarizar)
Con la finalidad de medir la eficiencia de la aplicación de las primeras 3S es necesario
realizar evaluaciones periódicas calificando de acuerdo con una lista de verificación
previamente elaborada.
De acuerdo con el puntaje obtenido se deberán tomar acciones preventivas para evitar que
nuevamente se presenten problemas relacionados con la aplicación de las primeras 3S.
Esta evaluación de realizará de manera inopinada una vez a la semana y será realizada
por el líder de 5S.
208
Tabla 34 - Formato de búsqueda de acciones preventivas
Responda la pregunta que se muestra a continuación
¿Porqué?
PREGUNTA RESPUESTA
¿Cómo?
PREGUNTA RESPUESTA
Elaborado por Puesto Firma Fecha
Muchas gracias por ayudarnos a brindarnos un mejor servicio

Area de mantenimiento de planta
Elaboración propia
 Shitsuke (disciplina)
Esta etapa es fundamental porque permite la continuidad de la aplicación de las primeras
4S y conlleva a la mejora continua. No consiste en obligar al personal, sino que, por
resultado de la capacitación y concientización, el personal se muestre voluntario de seguir
llevando a cabo la mejora.
El costo total de implementación es de $219, no se consideran las horas del personal dado
a que se respeta el horario de trabajo, ni la señalética necesaria ya que estas serán
solicitadas a la empresa aseguradora (Mapfred) quienes las entregan de manera gratuita a
sus clientes.
209
3.5.2. Implementación de la herramienta lean Smed
La aplicación del SMED representa cambios rápidos, por ello es necesario reducir los
tiempos y el número de desplazamientos del taller de mantenimiento al área de
producción y viceversa para que el operario pueda realizar una intervención sin ninguna
interrupción.
3.5.2.1.Alcance
El alcance del presente procedimiento abarca a todo el personal de mantenimiento.
3.5.2.2.Actividad de estudio
La actividad de estudio corresponde a la actividad del mantenimiento correctivo de
emergencia, en la cual dada la naturaleza esta ocurre intempestivamente y el técnico ya
sea mecánico o eléctrico se traslada a atender la falla; en caso de requerir una herramienta
especial, debe retornar al taller las veces que sea necesaria hasta que la falla sea
solucionada. El recorrido es de 108.8 metros.
Imagen 99 - Layout del taller y el área de producción
Elaboración propia
210
Imagen 100- Proceso a mejorar por SMED
Elaboración propia
3.5.2.3.Metodología
A continuación, se detallan los pasos que se llevaran a cabo para la implementación del
Smed104.
 Fase 1: Diferenciación de la parte externa y la interna
Se realiza la toma de tiempos a la actividad de cambio de piñón de corte del proceso de
mantenimiento correctivo de emergencia.
Tabla 35 – Estudio de tiempos del cambio de piñón de corte

(Etapa preliminar SMED)
Fotocopia Máquina: Herramientas requeridas: Hoja 1 de 1
Área:
Cambio de piñón de corte Cortadora Herramientas varias Fecha:
Realizado por: de Extractor 11/06/2018
Fotocopia Tornillo de banco Tiempo de ajuste
Gwendolyn Vargas
4,960
Proceso Actual Tiempo Actual Tiempo Nuevo
Mejoramiento
No. Operación Interno Externo Interno Externo Eliminado
1 Alertar sobre falla de máquina 180
2 Buscar herramientas 120
3 Acudir a la máquina 250
4 Inspeccionar la máquina 180
5 Solicitar el repuesto de almacén 30
6 Retirar el repuesto del almacén 600
7 Retornar al taller 250
8 Buscar el extractor 120
9 Retornar a la máquina 250
104
Fuentes Morales y otros 2016:245
211
12 Desmontar el componente 900
14 Desmontar el piñón del buje 584
15 Cambiar el piñón 276
17 Montar el repuesto 720
Tiempo total (s) 4,960 0
Elaboración propia
En la tabla 33, se observa que hay 600 segundos de recojo del repuesto que el técnico
realiza extendiendo el tiempo de reparación; esta actividad se puede llevar a cabo de
manera externa por el asistente de mantenimiento.
Tabla 36 - Estudio de tiempo modificado del cambio de piñón de corte

Área:
Gwendolyn Vargas
4,960
Mejoramiento
1 Alertar sobre falla de máquina 180
2 Buscar herramientas 120
3 Acudir a la máquina 250
4 Inspeccionar la máquina 180
5 Solicitar el repuesto de almacén 30
6 Retirar el repuesto del almacén 600
8 Buscar el extractor 120
12 Desmontar el componente 900
14 Desmontar el piñón del buje 584
15 Cambiar el piñón 276
17 Montar el repuesto 720
Tiempo total (s) 4,960 0
Elaboración propia
En la tabla 34, se clasifican los 600 segundos de retiro de repuesto como actividad externa,
reduciendo el tiempo de reparación a 4,360 segundos. Se levantó la información del
número de veces que fue necesario cambiar el piñón de corte, considerando cualquier
modo de falla.
212
Mes Frecuencia
Oct-17 2
Nov-17 2
Dic-17 1
Ene-17 1
Feb-17 3
Mar-17 4
Abr-17 3
May-17 4
Total 20
En total se cambiaron 20 veces durante 9 meses, en la siguiente tabla se muestran los
tiempos muertos por el traslado del personal de mantenimiento.
Tabla 37 - Tiempos muertos antes de diferenciar las actividades internas y externas

Tiempo total por Tiempo muerto
Tiempo de reparación Promedios de
reparaciones (Hrs.- producción (Hrs.
(seg) reparaciones por mes
Maq/Mes) Hombre/Mes
4,960 2 2.76 19.29
Elaboración propia
Tabla 38 - Tiempo muertos después de la diferenciación de actividades externas e internas

Maq/Mes) Hombre/Mes
4,360 2 2.42 16.96
Elaboración propia
 Fase 2: Reducción del tiempo de preparación interna mediante la mejora de
las operaciones
Se tienen 1,000 segundos (16.67 minutos) de traslado innecesario (desperdicio) por
búsqueda de herramientas y utilización del tornillo de banco; por tanto, se planteará la
eliminación de este tiempo.
Tabla 39 - Estudio de tiempo con la eliminación del recorrido

Área:
Gwendolyn Vargas
3,360
Mejoramiento
1 Alertar sobre falla de máquina 180 180 0
2 Buscar herramientas 120 120 0
213
3 Acudir a la máquina 250 250 0
4 Inspeccionar la máquina 180 180 0
5 Solicitar el repuesto de almacén 30 30 0
6 Retirar el repuesto del almacén 600 600 0
7 Retornar al taller 250 0 250
8 Buscar el extractor 120 120 0
9 Retornar a la máquina 250 0 250
12 Desmontar el componente 900 900 0
13 Retornar al taller 250 0 250
14 Desmontar el piñón del buje 584 584 0
15 Cambiar el piñón 276 276 0
16 Retornar a la máquina 250 0 250
17 Montar el repuesto 720 720 0
Tiempo total (s) 4,360 600 3,360 600 1000
Elaboración propia
Tabla 40- Tiempo muerto obtenido en la fase 2

Maq/Mes) Hombre/Mes
3,360 2 1.87 13.07
Elaboración propia
El efecto de la reducción es el siguiente:
Inicial Fase 1 % Reduccción Fase 2 % Reduccción

4,960 4,360 12.1% 3,360 32.26%
Para la reducción del traslado innecesario, se plantea la habilitación de un espacio dentro
del área de producción donde se pueda preparar una estación de trabajo que contenga un
gabinete móvil de 15 cajones con las herramientas de mayor uso y un trípode con cadena
tornillo de banco.
Imagen 101 - Trípode con cadena tornillo de banco
Fuente: Ebay 2018

214
Imagen 102 - Gabinete móvil de 15 cajones
Fuente: Menards 2018
Además, se requiere de 5 m2 dentro del área de producción para la habilitación de la
estación de trabajo.
Imagen 103 - Área solicitada
Elaboración propia
Con la implementación de la primera fase en donde se separaron las actividades internas
y externas, el técnico ya no debe recoger el repuesto del almacén, con lo cual se obtendría
una reducción del 12.1% sobre el tiempo inicial. Además, en la fase 2 se propone eliminar
el traslado del taller al área de producción y viceversa, la cual tiene 108 metros de
distancia y toma 250 segundos recorrerla, con ello el tiempo se reduciría en un 32.3%.
3.5.3. Implementación del TPM
215
3.5.3.1.Objetivo
Incrementar la confiabilidad del equipo desde las prácticas del mantenimiento autónomo
en la línea de papel fotocopia para detener el deterioro acelerado de la máquina cortadora,
reducir las horas de máquina parada por mantenimiento correctivo y por consiguiente
aumentar su disponibilidad.
3.5.3.2.Alcance
El alcance del presente procedimiento abarca a los operadores de máquina y personal de
mantenimiento.
3.5.3.3.Actividad de estudio
El proceso de implementación del mantenimiento autónomo abarca a la máquina
cortadora; comienza con la capacitación y concientización de los operadores de máquina
para crear conciencia y romper con el esquema: “Yo opero, tú reparas” (Suzuki 2005:85),
en la cual participarán los jefes de producción y mantenimiento, supervisores de
producción, técnicos de mantenimiento y operadores.
 Etapa 1: Limpieza inicial y lubricación
En esta etapa se busca elevar la fiabilidad de los equipos mediante la eliminación de
polvo, suciedad y los desechos.
Tabla 41 - Programa de Limpieza y lubricación

FRECUENCIA
COMPONENTE SUB-SISTEMA MATERIALES RESPON.
(día)
Grasa Castrol Hi
Lubricación puntos de 01 al 08 Rollstand 01 30 Operador
Temp.
Limpieza de guías Rollstand 01 3 Trapo Operador
216
Lubricación de guías Rollstand 01 14 Aceite hidráulico Operador
Inspección de fugas de aceite Rollstand 01 14 Operador
Inspección de estructura en general Rollstand 01 14 Operador
Limpieza general Rollstand 01 3 Aire + trapo Operador

Grasa Castrol Hi
Lubricación puntos de 09 al 16 Rollstand 02 30 Operador
Temp.
Limpieza de guías Rollstand 02 3 Trapo Operador
Lubricación de guías Rollstand 02 14 Aceite hidráulico Operador
Inspección de fugas de aceite Rollstand 02 14 Operador
Inspección de estructura en general Rollstand 02 14 Operador
Limpieza general Rollstand 02 3 Aire + trapo Operador
Lubricación puntos de 17 al 40 Declurer 30 Operador
Inspección de estructura en general Declurer 14 Operador
Limpieza en general Declurer 3 Aire + trapo Operador
Lubricación de guías de la 01 al 16 Alineador 14 Aceite hidráulico Operador
Limpieza en general Alineador 3 Aire + trapo Operador

Cuerpo Grasa Castrol Hi
Lubricación puntos del 41al 48 30 Operador
Cortador Temp.
Inspección de nivel de aceite indica Cuerpo
14 Aceite Iso 220 Operador
MAX,MED ó Cortador
Lubricación puntos del 49 al 70 Stacker 14 Operador
Limpieza en general Stacker 3 Aire + trapo Operador

Lubricación de guías de ruedas
Stacker 14 Aceite hidráulico Operador
jaladoras blancas
Lubricación de guía de paletas Stacker 14 Aceite hidráulico Operador
Limpieza de falda de plataforma Plataforma 3 Aire + trapo Operador

Cuerpo
Inspección de fajas de transmisión 14 2400 8M Operador
cortador
Cuerpo
Inspección de fajas de transmisión 14 2600 8MGT-50 Operador
cortador
Cuerpo
Purga de unidad de mantenimiento 14 Operador
cortador
Cuerpo
Limpieza de condensación 6 Aire + trapo Operador
cortador
Cuerpo
Limpieza de filtros de entrada 6 Aire + trapo Operador
cortador
Cuerpo
Limpieza de interior de cabina 14 Aire + trapo Operador
cortador
Faja de entrada
Inspección de fajas de transmisión Stacker 14 Operador
doble dentado
Faja de entrada
Inspección de fajas de transmisión Stacker 14 Operador
doble dentado
Tablero
Aspiración de radiador de A/C 14 Operador
eléctrico
Tablero
Limpieza de filtro de aluminio 14 Aire + trapo Operador
eléctrico
Tablero
Mantenimiento Tabber 1 30 Operador
eléctrico
Tablero
Mantenimiento Tabber 2 30 Operador
eléctrico
217
Centralita Aceite hid. tellus
Inspección de nivel de aceite MAX 14 Operador
Hidráulica S2M46
Inspección de nivel de aceite MED 14 Operador
Hidráulica S2M46
Inspección de nivel de aceite MIN 14 Operador
Hidráulica S2M46
Centralita Zona verde,
Inspección de manómetro de filtro 14 Operador
Hidráulica amarilla o roja
Elaboración propia
 Etapa 2: Establecimiento de las medidas contra anomalías
En situaciones donde la parte o componente de la máquina es inaccesible, los operadores
deberán solicitar el apoyo del área de mantenimiento; con la finalidad de llegar hasta la
fuente de contaminación.
 Etapa 3: Establecimiento de estándares de limpieza y lubricación utilizando
controles visuales
A fin de asegurar las etapas 1 y 2 es necesario establecer estándares de limpieza y
lubricación, para tal fin en la tabla 39, se muestra la frecuencia, materiales a usar y
responsables.
Además, como control visual se etiquetarán cada punto de grasa de la máquina con la
finalidad de asegurarse que el total de puntos de engrase, sean lubricados.
 Etapa 4: Inspección general de equipos
La labor del maquinista no se limitará únicamente a la operación de la máquina por lo
que se implementarán una serie de charlas con la finalidad de capacitarlos en temas
técnicos de mecánica, electricidad, neumática e hidráulica.
En primera instancia, la capacitación constará de 16 horas en total (8 sesiones de 2 horas
a 2 sesiones por semana); una vez implementado el mantenimiento autónomo, las
capacitaciones tendrán una duración de 1 hora por tema, haciendo en total 4 horas. Cabe
218
indicar que las capacitaciones se llevarán a cabo fuera de horario de trabajo y serán
reconocidas como sobretiempo.
 Etapa 5: Inspección autónoma
Se definirán las responsabilidades de los operadores y técnicos de mantenimiento con el
cuidado de la máquina.
 Etapa 6: Estandarización
Se establecerán auditorías al completar cada actividad con la finalidad para comparar los
resultados logrados con los estándares definidos en la etapa 4 a fin de tomar las medidas
preventivas en caso no se cumpla.
 Etapa 7: Autogestión
A partir de la implementación de las primeras seis etapas, se busca generar nuevas ideas
con la participación de los operadores que mejoren los procesos. Como objetivo se busca
mejorar el nivel de disponibilidad al 92%.
3.5.4. Implementación del RCM
3.5.4.1. Objetivo
Incrementar la confiabilidad del equipo desde el diseño a fin de preservar la función por
la cual fue diseñado.
3.5.4.2.Alcance
El alcance del presente procedimiento abarca al personal técnico del área de
mantenimiento.
219
 Etapa 1: Selección del equipo
Tabla 42 - Análisis de criticidad
Dependencia Logística
Al personal operador
Probabilidad de fallo
Consecuenciales a:
(Mantenibilidad)
Dependencia de
(Confiabilidad)
Mano de Obra
Dificultad de
Ponderación
Reparación
Flexibilidad
Al Proceso
Daños
N
CODIGO TIPO DE MANTENIMIENTO
º
1 CORTADORA 1 LENOX 1 5 5 3 5 4 4 5 0 31 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

2 CORTADORA LENOX 2 4 4 3 5 4 4 5 0 29 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
3 CHAMPION MO 3 5 3 4 3 3 3 5 29 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
4 GUILLOTINA 3 5 4 1 4 4 3 3 5 29 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
5 COMPRESOR 2 5 5 1 5 5 3 5 0 29 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
6 COMPRESOR 3 5 5 1 5 5 3 5 0 29 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
7 GUILLOTINA 1 5 3 1 4 4 3 3 5 28 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
8 HAMILTON 3 5 1 3 3 3 5 5 28 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
9 HAMILTON 2 3 5 1 3 3 3 5 5 28 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
10 CONVERTIDORA 3 4 4 1 5 5 3 5 0 27 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
11 RYOBI 1 3 4 3 5 4 2 5 0 26 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
12 29 CS 3 3 2 3 3 3 4 5 26 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
13 97 H 3 3 2 3 3 3 4 5 26 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
14 PENCOMATIC 1 5 5 2 3 3 3 5 0 26 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
15 PENCOMATIC 2 5 5 2 3 3 3 5 0 26 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
16 COMPRESOR 1 3 3 1 3 3 1 2 5 21 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
17 CONTOMETRO 4 3 4 2 3 2 1 3 1 19 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
21 IRIS 2 5 1 1 2 1 2 5 19 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
26 CONVERTIDORA I 3 5 1 2 2 1 3 1 18 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
27 TROQUEL HIDRAULICO 3 5 2 1 3 1 3 0 18 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
2 REBOBINADORA MANTENIMIENTO
8 LLORENS 3 5 1 2 2 1 3 1 18 CORRECTIVO
2 MANTENIMIENTO
INTERCALADORA 1
9 1 3 1 2 2 1 2 5 17 CORRECTIVO
220
 Etapa 2: Definición de la función
Tabla 43 - Definición de la función

Nro. Sistema Función
Trasladar vía aérea de forma segura bobinas de papel
1 Grúa puente de 1.21 m de diámetro, 1.475 m de ancho y 1.5 ton de
peso, a una altura de 2 m a 0.05 m/s
2 Portabobina Soportar bobinas de papel de 1.5 toneladas
Enderezar el papel cuando presenta concavidad a 350
3 Quebrador
cortes/min
Desbobinar bobinas de papel a 104 m/min con un freno
4 Tracción de papel
de 25 psi
Cortar longitudinalmente bobinas de papel a 0.21m de
5 Unidad de Corte
ancho a 350 cortes/min
Sección de Cortar las bobinas trasversalmente a 0.297 m de largo a
6
cuchillas 350 cortes/min
7 Rechazo Direccionar la merma al desecho
8 Tape Transportar las hojas de papel a las bandejas
9 Recepción Acumular resmas de 500 hojas
Transportar las resmas por 500 hojas a la sección de
10 Salida
selección
Elaboración propia
Tabla 44 - Definición de sub-funciones
Sistema Sub-Sistema Función

Viga carrilera Soportar la carga horizontal de 1.5 Ton
Vigas de apoyo Soportar la carga respecto al piso
Grúa Trasladar las bobinas de 1.5 Ton de manera
Tecle 3 Ton
puente vertical
Yugo de polipasto Sujetar la bobina con el tecle
Cimiento Soportar cargas verticales
Tensar el papel a fin de evitar la formación de
Freno neumático
arrugas
Posicionar de manera segura a los ejes porta
Portabobina Asientos de eje bobinas y permitir el desbobinado
Ejes portabobinas Sujetar la bobina de papel
Sistema neumático Alimentar de presión de aire a los frenos
Rodillos separador de
Separar de forma longitudinal
hojas
Quebrador Decurlers bars Alisar el papel
Control Controlar la posición de los quebradores
221
Rodillo Banano Eliminar arrugas
Rodillo básico Traccionar el papel hacia la máquina
Tracción de Rodillo jalador Apoyar al rodillo básico
papel
Extractor de refile Generar presión de vacío para retirar el strim
Generar energía mecánica y transmitir a la
Motor 30 HP
cortadora
Unidad de Brazos de cuchillas Soportar las cuchillas circulares
Corte Eje de contracuchillas Soportar las contra cuchillas circulares
Cuchilla recta rotativa Cortar el papel de forma trasversal
Sección de Contracuchillas recta
Cortar el papel de forma trasversal
cuchillas rotativa
Rodillo de presión Nivelar el pase de las resmas cortadas
Rechazo Compuerta Direccionar los cortes iniciales al desecho
Transportar las hojas cortadas hacía la bandeja
Tape Transporte de hojas
de apilamiento
Recepción Bandejas Acumular las hojas de papel por 500 unidades
Trasladar los paquetes de 500 hojas hacía el
Salida Faja transportadora
control de calidad
Elaboración propia
222
 Etapas 3, 4 y 5: AMEF
Tabla 45 - Análisis de modo y efecto de falla (AMEF)

Co
ntr
ole
Efect
Controles s
Modo o Causa
ocurrencia
Comp actuales act Respon Acciones
ocurrencia
Severidad
Severidad
detección
detección
Funció Potenc pote Potenci Acciones
onent de ual sable / recomen
NPR
NPR
n ial de ncial al de tomadas
e prevenció es Fecha dadas
fallo de fallo
n de
fallo
det
ecc
ión
Realizar
Mer
Reducir el
No ma Programa
el manteni
detect por de TecElec
Presen 2 tiempo miento a 1
a la corte mantenim No t01 /
1 Medir 6 cia de 7 6 5 de 15 días y 6 5 5 5
presen fuera iento hay 04-
el polvo 2 manteni análisis 0
cia de de básico 2018
alinea miento a estadísti
papel posic mensual
miento 7 días co de
ión
de fallas
papel y
enviar Ator
Realizar
la señal o en
Se Reducir el
al el Bajo Programa
mueve el manteni
servom rodill porcen de TecElec
en 2 tiempo miento a 1
otor o taje de mantenim No t01 /
2 sentid 6 7 6 5 de 15 días y 6 5 5 5
para básic opacid iento hay 04-
o 2 manteni análisis 0
corregir o de ad básico 2018
invers miento a estadísti
la la TECH mensual
o 7 días co de
Sens posició corta
fallas
or n, bajo dora
guia las
dor siguient El Realizar
es actuad Reducir el
Rotur Programa
condici or Termin el manteni
a del de TecElec
ones: oscila al de 2 tiempo miento a 1
papel mantenim No t01 /
3 Vel. a 6 conexi 7 6 5 de 15 días y 6 5 5 5
y iento hay 04-
Máxim excesiv ón 2 manteni análisis 0
cartó básico 2018
a: 300 a dañado miento a estadísti
n mensual
cortes velocid 7 días co de
por ad fallas
minuto,
desde Realizar
bond Marc Reducir el
blanco Línea Programa
as en el manteni
hasta de de TecElec
No se el 2 tiempo miento a 1
cartón. aliment mantenim No t01 /
4 visualiz papel 5 7 6 1 de 15 días y 6 5 5 5
ación iento hay 04-
an lo o 0 manteni análisis 0
no básico 2018
cartó miento a estadísti
aislada mensual
n 7 días co de
fallas
223
 Etapa 6: Selección de la táctica de mantenimiento
Mediante el uso del árbol de decisiones del RCM y el diagrama de Jacknife se establecerá
la mejor estrategia de mantenimiento. A continuación, se presenta el diagrama de
Jacknife, el cual mediante la dispersión de datos del número de paradas y la duración de
estas permite clasificar los fallos en cuatro categorías: bajo control, graves, graves y
crónicos, y crónicos.
Tabla 46 - Información para elaborar el Diagrama Jacknife

Número de Suma de horas
Nro. Sub-Sistema Tipo de Falla MTTR
paradas paradas
1 Grúa puente Mecánico 20 289.44 14.47
2 Portabobinas Mecánico 80 225.12 2.81
3 Cuerpo cortador Mecánico 50 72.36 1.45
4 Enzunchado de paquetes Eléctrico 12 72.36 6.03
5 Apilamiento de paquetes Mecánico 42 64.32 1.53
6 Empaquetado de hojas Mecánico 96 48.24 0.50
7 Encajado de paquetes Mecánico 10 42.12 4.21
8 Transporte de hojas Eléctrico 35 8.04 0.23
Total 345 822
La clasificación de los fallos es el siguiente:
Límite del MTTR 2.38

Suma total del tiempo de paradas 822
Suma total del número de paradas 345
Límite del número de paradas 43.13

Suma total del número de paradas 345
Número de razones 8
224
Gráfico 20 - Diagrama Jacknife para las paradas no planificadas de emergencia
De acuerdo con la herramienta mostrada, de las ocho fallas, dos se encuentran bajo
control, tres son graves, una es grave y crónica; finalmente, dos son crónicas. Cabe indicar
que, en el próximo capítulo, la herramienta mostrada nos ayudará a establecer las políticas
de mantenimiento tomando como base la metodología de mejora a utilizar.
225
H S E O
226
¿Produce este modo de ¿Produce este modo de fallo una ¿Ejerce el modo de fallo un efecto
¿Será evidente a los operarios la
no fallo una pérdida de no pérdida de función u otros daños no adverso directo sobre la capacidad
pérdida de función causada por
función u otros daños que pudieran infringir cualquier operacional (producción, calidad,
este modo de fallo actuando por sí
que pudieran lesionar o normativa o reglamento del servicio, o costes operativos además de
solo en circunstancias normales?
matar a alguien? medio ambiente? los de reparación?
sí sí
no no no
H1 ¿Es una técnica factible y vale la ¿Es una técnica factible y vale la O1 ¿Es una técnica factible y vale la N1 ¿Es una técnica factible y vale la
pena realizar una tarea a pena realizar una tarea a pena realizar una tarea a pena realizar una tarea a
condición? condición? condición? condición?
no no no no
sí sí sí sí
Tarea a condición Tarea a condición Tarea a condición Tarea a condición
de reacondicionamiento cíclico? de reacondicionamiento cíclico? de reacondicionamiento cíclico? de reacondicionamiento cíclico?
no no no no
sí sí sí sí
Tarea de reacondicionamiento Tarea de reacondicionamiento cíclico Tarea de reacondicionamiento cíclico Tarea de reacondicionamiento cíclico
cíclico
Fuente: Moubray 2004

de sustitución cíclica? de sustitución cíclica? de sustitución cíclica? de sustitución cíclica?
no no no no
sí sí sí sí
Tarea de sustitución cíclica Tarea de sustitución cíclica Tarea de sustitución cíclica Ningún mantenimiento programado Tarea de sustitución cíclica Ningún mantenimiento
programado
H4 ¿Es técnicamente factible y H4 ¿Es técnicamente factible y

Imagen 104 - Árbol de decisiones aplicado en el RCM
merece la pena realizar una tarea merece la pena realizar una tarea
de búsqueda de fallas? de búsqueda de fallas? El rediseño El rediseño
debe debe
no no justificarse justificarse
sí sí
Hacer la combinación de tareas El rediseño es obligatorio
Tarea de búsqueda de fallas
¿Podría el fallo
múltiple afectar a
la seguridad o al
medio ambiente?
Ningún El rediseño
El rediseño es
mantenimiento debe
obligatorio
sí no programado justificarse
 Etapa 7: Implementar y ajustar el plan de mantenimiento mediante el uso
del árbol de decisiones
Con la información obtenida, se actualizará el plan de mantenimiento preventivo. (Anexo
9.1)
3.6.Costos de implementación
Los costos de implementación, que ascienden a $54895.78 son mostrados en la siguiente
tabla:
Tabla 47 - Costos de implementación

Recurso Equipos / Suministros
Humano Maquinarias consumibles Total
5S $ 3,446 $ 600 $ 457 $ 4,503
SMED $ 785 $ 9,967 $ 67 $ 10,819
TPM $ 8,028 $ 1,800 $ 1,420 $ 11,248
RCM $ 11,483 $ 1,500 $ - $ 12,983
Adicionales $ 8,000 $ 7,344 $ - $ 15,344
Total $ 31,742 $ 21,211 $ 1,943 $ 54,896
Elaboración propia
Gráfico 21 - Proporción de los costos de implementación
Elaboración propia
227
3.7.Beneficios esperados
Dentro de los beneficios esperados tenemos:
Tabla 48 - Beneficios esperados de Productividad
Elaboración propia
En cuanto a la reducción de los egresos o gastos, se presenta la siguiente tabla; cabe
indicar que los egresos estimados están en función al tiempo planificado para producir;
es decir a la tasa de utilización de la máquina en un periodo de tiempo y esto es resultado
de la demanda que se presente en ese momento.
Tabla 49 – Egresos esperados en 3 escenarios: Optimista, Esperado y Pesimista

Optimista
Concepto 2017 2018 2019 2020 2021
Mantenimiento correctivo de
$ 18,311 $ 9,879 $ 6,342 $ - $ -
emergencia
MMOO desperdiciada $ 9,553 $ 748 $ - $ - $ -
Merma por mtto (en base a la utilidad
$ 2,088 $ 545 $ - $ - $ -
neta)
Lucro cesante (en base a la utilidad
$ 32,287 $ 4,872 $ - $ - $ -
neta)
Sobretiempo $ 889 $ 502 $ 502 $ 502 $ 502
Accidente laboral $ - $ - $ - $ - $ -
Mantenimiento correctivo programado
$ 18,311 $ 3,469 $ 2,439 $ 3,439 $ 3,439
- Servicios /Repuestos
Mantenimiento preventivo - Servicios /
$ 1,500 $ 3,754 $ 5,873 $ 5,873 $ 5,873
Repuestos
Total $ 82,938 $ 23,769 $ 15,156 $ 9,814 $ 9,814
Esperado
Concepto 2017 2018 2019 2020 2021
$ 14,425 $ 5,000 $ 2,500 $ - $ -
emergencia
MMOO desperdiciada $ 6,687 $ 748 $ - $ - $ -
Merma por mtto ( en base a la utilidad
$ 1,500 $ 545 $ - $ - $ -
neta)
$ 22,601 $ 3,000 $ - $ - $ -
neta)
Sobretiempo $ 889 $ 502 $ 502 $ 502 $ 502
228
$ 9,155 $ 3,089 $ 2,807 $ 3,368 $ 3,368
$ 2,800 $ 3,754 $ 4,800 $ 3,000 $ 3,000
Repuestos
Total $ 58,057 $ 16,638 $ 10,609 $ 6,870 $ 6,870
Pesimista
Concepto 2017 2018 2019 2020 2021
$ 7,213 $ 2,404 $ 1,548 $ - $ -
emergencia
MMOO desperdiciada $ 3,344 $ 1,115 $ 1,115 $ - $ -
Merma por mtto ( en base a la utilidad
$ 750 $ 250 $ - $ - $ -
neta)
$ 6,535 $ 2,178 $ 684 $ 684 $ 684
neta)
Sobretiempo $ 445 $ 445 $ - $ - $ -
$ 4,578 $ 1,715 $ 1,715 $ 3,098 $ 3,098
$ 1,400 $ 1,400 $ 1,000 $ 144 $ 144
Repuestos
Total $ 24,263 $ 9,507 $ 6,062 $ 3,926 $ 3,926
Elaboración propia
En cada caso, se presenta un estimado de los gastos en los que se incurriría; se aprecia
que, en los 3 escenarios, la proporción de mantenimiento correctivo de emergencia
disminuye y mantenimiento correctivo aumenta, así mismo, el nivel de gasto de
mantenimiento preventivo disminuye porque este se vuelve más efectivo por la
utilización de las herramientas planteadas.
3.8.Cronograma de implementación
El proyecto de investigación tuvo como fecha de inicio el 04 de junio del 2018 con la
implementación de las 5S y tiene una duración estimada de 366 días.
229
230
Imagen 105 - Cronograma de implementación
Duración 2017 2018 2019
Id Nombre de la tarea Avance
(días) 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
IMPLEMENTACIÓN LEAN MANUFACTURING 783 96%
A1 IMPLEMENTACION DE LAS 5 S 69 100%
A1.1 Organización del comité de las 5S 2 100%
A1.2 Lanzamiento oficial 1 100%
A1.3 Reunión de capacitación 1 100%
A1.4 Compra de materiales necesarios 8 100%
A1.5 Primer ciclo 5S 19 100%
A1.5.1 Seiri 3 100%
A1.5.2 Seiton 6 100%
A1.5.3 Seiso 2 100%
A1.5.4 Seiketsu 6 100%
Disposición final de los desechos de mantenimiento
A1.5.5 1 100%
(venta)
A1.5.6 Primera reunión de coordinación 1 100%
A1.6 Segundo ciclo 5S 19 100%
A1.6.1 Seiri 3 100%
A1.6.2 Seiton 6 100%
A1.6.3 Seiso 2 100%
A1.6.5 1 100%
(venta)
A1.6.6 Segunda reunión de coordinación 1 100%
A1.7 Tercer ciclo 5S 19 100%
A1.7.1 Seiri 3 100%
A1.7.2 Seiton 6 100%
A1.7.3 Seiso 2 100%
A1.7.5 1 100%
(venta)
A1.7.6 Tercera reunión de coordinación 1 100%
IMPLEMENTACIÓN DEL SMED - LÍNEA DE
A2 167 100%
FOTOCOPIA
A2.1 Selección del proceso 3 100%
A2.2 Descripción del proceso 3 100%
A2.3 Toma de tiempos 20 100%
A2.4 Fase 1: Diferenciación de la parte interna y externa 10 100%
Fase 2: Reducción del tiempo de preparación
A2.5 30 100%
interna mediante la mejora de las operaciones
A2.6 Proceso de cotización 7 100%
231
A2.7 Aprobación del proyecto 4 100%
A2.8 Proceso de importación 60 100%
A2.9 Implementación 30 100%
A3 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM - LÍNEA DE FOTOCOPIA 185 83%
A3.1 Preparación de los temas a capacitar 30 100%
A3.2 Capacitación y concientización 30 100%
A3.3 Implementación fase 1: Limpieza y lubricación 14 70%
Implementación fase 2: Establecimiento de las
A3.4 14 70%
medidas contra anomalías
Implementación fase 3: Establecimiento de los
A3.5 estándares de limpieza y lubricación utilizando 7 70%
controles visuales
Implementación fase 4: Inspección general de
A3.6 90 86%
equipos
A3.6.1 Capacitación en mecánica 5 100%
A3.6.2 Capacitación en electricidad 5 100%
A3.6.3 Capacitación en neumática 5 100%
A3.6.4 Capacitación en hidráulica 5 100%
A3.6.5 Implementación fase 5: Inspección autónoma 10 70%
A3.6.6 Implementación fase 6: Estandarización 30 80%
A3.6.7 Implementación fase 7: Control autónomo 30 50%
A4 IMPLEMENTACIÓN DEL RCM - LÍNEA DE FOTOCOPIA 332 97%
A4.1 Fase 1: Selección del equipo crítico 1 100%
Fase 2: Definición de la función del equipo
A4.2 1 100%
seleccionado
A4.3 Fase 3: Definición de fallas funcionales 30 80%
A4.4 Fase 4: Identificar los modos de fallas y causas 30 100%
A4.5 Fase 5: Identificar fallas, efectos y consecuencias 30 100%
A4.6 Fase 6: Selección de la táctica RCM 30 100%
Fase 7: Implementar y afinar el plan de
A4.7 210 100%
mantenimiento
A5 Actividades de soporte 270 100%
A5.1 Adquisición de un Software de gestión de activos 270 100%
A5.2 Contratación de un planner de mantenimiento 270 100%
A5.3 Adquisición de una pc portátil 270 100%
Elaboración propia
232
4. CAPITULO 4: SIMULACIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA.
4.1.Descripción del modelo de simulación
Se presenta el siguiente modelo (imagen 106) con la finalidad de plasmar el proceso
productivo, los subproceso y actividades del área de fotocopia de la empresa. Asimismo,
nos permitirá analizar el proceso en los que intervienen distintos factores que afectan al
funcionamiento del sistema propuesto y no están siendo controlados de manera eficiente,
entre ellos, la presencia de fallas en las máquinas.
Por lo tanto, con la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing que se han
propuesto se espera la reducción y/o eliminación de estas fallas, las cuales serán aplicadas
al proceso de fotocopia para modelar el sistema en base a un modelo de simulación
aleatoria.
Imagen 106 - Modelo de simulación-Línea de Producción
Fuente: Input analizar – Elaboración propia
4.1.1. Análisis de datos del proceso de fabricación de papel fotocopia a4
Para el modelo de simulación propuesto se utilizó data real proporcionada por la empresa
de un horizonte de un año acerca del ingreso de materia prima, tasa de producción,
presencia de fallos, uso de recursos y demás datos necesarios para la simulación.
233
Se presentarán la tabla de datos por cada indicador, los cuales serán analizados en la
herramienta INPUT ANALYZER que proporciona el software ARENA, los cuales nos
permitirá obtener las funciones de distribución ajustadas al modelo. Por lo tanto, una vez
analizados los datos se podrá proceder con la simulación en el software. Para realizar la
simulación se utilizará el software “Arena” y para conocer el tipo de distribución de las
variables se utilizará el módulo “Input Analizer”, este último genera un histograma
basado en una distribución probabilística normal como la que mejor ajuste presenta
tomando en consideración el valor del p-value y el menor error al cuadrado.
Además, la prueba del ꭕ2 que ayudará a validar las siguientes hipótesis:
Ho: Los datos siguen la distribución de la variable aleatoria propuesta.
H1: Los datos no siguen la distribución propuesta
Y la regla para que la Ho no sea rechazada:
ꭕ2 (real) < ꭕ2 (teórico)
ꭕ2 (real) se obtiene del estadístico
ꭕ2 (teórico) = ꭕ2 (95%, k-1-P)
4.1.1.1.Análisis del tiempo de desbobinado
Se denomina tiempo de desbobinado al periodo de tiempo que toma que una carga de 04
bobinas de papel de 1.5 Ton sea desenrolladas en la porta bobinas.
234
Imagen 107- Distribución del tiempo de desbobinado
Imagen 108 - Reporte del análisis de las pruebas de bondad ajuste y error al cuadrado del tiempo de
desbobinado
% # Intervalos (K) Cte Parámetros de la distribución (P) GL

ꭕ2 teórico
95% 10 1 2 7
ꭕ2 (95%,7) 14.07
ꭕ2 (calculado) < ꭕ2 (teórico
5.28 < 14.07
Entonces, no se rechaza el Ho. Por tanto, que el tiempo de desbobinado sigue una
distribución: 0.4 + 0.07 * BETA (1.85, 1.74).
235
4.1.1.2.Análisis del tiempo de alineado
Se denomina tiempo de alienado al periodo de tiempo que toma que una carga de 04
bobinas de papel de 1.5 Ton sea enderezado en el quebrador.
Imagen 109 - Distribución del tiempo de alineado
tiempo de alineado

ꭕ2 teórico
95% 8 1 2 5
ꭕ2 (95%,5) 11.07
8.35 < 11.07
236
Entonces, no se rechaza el Ho. Por tanto, que el tiempo de alienado sigue una distribución:
0.4 + 0.07 * BETA (1.78, 1.62).
4.1.1.3.Análisis del tiempo de cortado
Se denomina tiempo de cortado al periodo de tiempo que toma que una carga de 04
bobinas de papel de 1.5 Ton sea cortado en cuerpo cortador.
Imagen 111 - Distribución del tiempo de cortado
cortado

ꭕ2 teórico
95% 8 1 2 5
ꭕ2 (95%,5) 11.07
237
8.35 < 13.3
Como el ꭕ2 calculado no es menor que el teórico se rechaza la hipótesis nula (Ho). Por lo
tanto, se infiere que los datos no siguen la distribución 0.4 + 0.07 * BETA (1.71, 1.63).
Esta distribución se asemeja más a la muestra. Dado a este problema se genera la
distribución empírica.
Imagen 113 - Distribución empírica del tiempo de cortado
Imagen 114 - Distribución empírica del tiempo de cortado
Se genera una distribución empírica que representa el comportamiento de la variable. Esto
es representado a través de la siguiente expresión: CONT or DISC (0.000, 0.400, 0.000,
0.407, 0.060, 0.414, 0.260, 0.421, 0.400, 0.428, 0.510, 0.435, 0.630, 0.442, 0.720, 0.449,
0.860, 0.456, 0.960, 0.463, 0.960, 0.470).
238
4.1.1.4.Análisis del tiempo de traslado
Se denomina tiempo de cortado al periodo de tiempo que toma que 04 Ton de papel
fotocopia cortado sea transportado en las bandas elásticas.
Imagen 115 - Distribución del tiempo de traslado
traslado

ꭕ2 teórico
95% 6 1 2 3
ꭕ2 (95%,3) 7.81
239
3.52 < 7.81
Entonces, no se rechaza el Ho. Por tanto, que el tiempo de traslado sigue una distribución:
0.4 + ERLA (0.00799, 4).
4.1.1.5.Análisis de tiempo de apilado
Se denomina tiempo de apilado al periodo de tiempo que toma que 04 Ton de papel
fotocopia cortado sea apilado en dos conjuntos de casilleros que funcionan de manera
alternada.
Imagen 117 - Distribución del tiempo de apilado
240
apilado

ꭕ2 teórico
95% 8 1 2 5
ꭕ2 (95%,5) 11.07
10.5 < 11.07
Entonces, no se rechaza el Ho. Por tanto, que el tiempo de apilado sigue una distribución:
0.4 + 0.07 * BETA (1.7, 1.59).
4.1.1.6.Análisis del tiempo del empaquetado
Se denomina tiempo de apilado al periodo de tiempo que toma que 04 Ton de papel
fotocopia cortado sea empaquetado.
241
Imagen 119 - Distribución del tiempo de empaquetado
empaquetado
Parámetros de la
% # Intervalos (K) Cte GL
ꭕ2 teórico distribución (P)
95% 7 1 2 4
ꭕ2 (95%,4) 9.49
11.6 < 9.49
Como el ꭕ2 calculado no es menor que el teórico se rechaza la hipótesis nula (Ho). Por lo
tanto, se infiere que los datos no siguen la distribución 0.4 + 0.07 * BETA (2.48, 2.23).
Esta distribución se asemeja más a la muestra. Dado a este problema se genera la
distribución empírica.
242
Imagen 121 - Distribución empírica del tiempo de empaquetado
empaquetado
Se genera una distribución empírica que representa el comportamiento de la variable. Esto
es representado a través de la siguiente expresión: CONT or DISC (0.000, 0.400, 0.000,
0.407, 0.050, 0.414, 0.180, 0.421, 0.340, 0.428, 0.470, 0.435, 0.580, 0.442, 0.700, 0.449,
0.920, 0.456, 0.990, 0.463, 0.990, 0.470).
4.1.2. Análisis de datos de las fallas up-time en el proceso de fabricación de papel
fotocopia a4
A continuación, se presenta las distribuciones de las fallas Up-Time en cada sistema que
fueron ingresadas en el módulo “Failure” del software Arena.
4.1.2.1.Fallas Up-Time en el módulo portabobina

243
Consiste en la producción en toneladas alcanzada cuando se presenta una falla en el
módulo portabobina durante el 2017.
Imagen 123 - Distribución de las fallas Up-Time en el módulo portabobina
Imagen 124 - Reporte del análisis de las pruebas de bondad ajuste y error al cuadrado de las fallas Up-
Time en el portabobina
Parámetros de la
95% 5 1 2 2
ꭕ2 (95%,2) 5.9915
0.762 < 5.9915
Entonces, no se rechaza el Ho. Por tanto, las fallas en el portabobina ocurrirán siguiendo
esta distribución: 108 + 7.7e+003 * BETA (1.07, 0.998) de toneladas producidas.

244
4.1.2.2.Fallas Up-Time en el módulo quebrador
módulo quebrador durante el 2017.
Imagen 125 - Distribución de las fallas Up-Time en el módulo quebrador
Imagen 126 - Reporte del análisis de las pruebas de bondad ajuste y error al cuadrado de las fallas Up-
Time en el portabobina
Parámetros de la
95% 4 1 2 1
ꭕ2 (95%,2) 3.8415
1.15 < 3.8415
Entonces, no se rechaza el Ho. Por tanto, las fallas en el quebrador ocurrirán siguiendo
esta distribución: 108 + 7.45e+003 * BETA (1.3, 0.983) de toneladas producidas.

245
4.1.2.3.Fallas Up-Time en el módulo cortador
módulo cortador durante el 2017.
Imagen 127 - Distribución de las fallas Up-Time en el módulo cortador
Imagen 128 - Reporte del análisis de las pruebas de bondad ajuste y error al cuadrado de las fallas
Up-Time en el módulo cortador
Parámetros
de la
ꭕ2 teórico distribución
(P)
95% 3 1 3 -1
ꭕ2 (95%,2) 3.8415
1.07 < 3.8415
246
Entonces, no se rechaza el Ho. Por tanto, las fallas en el cortador ocurrirán siguiendo esta
distribución: 108 + 7.45e+003 * BETA (1.3, 0.983) de toneladas producidas.
4.2.Simulación del proceso de fotocopia en software arena
Una vez obtenido los datos analizados por cada uno de los procesos procederemos con el
ingreso en cada uno de los módulos propuestos dentro del proceso.
4.2.1. Ingreso de bobinas de papel (MP)
La simulación comienza con el ingreso de materia prima a la línea de producción, para
ello se hace uso de módulo Create (llegada de bobinas) y en donde se crea la entidad
(Entity Type) con el nombre “TON”. (Imagen 129)
Para la programación de este módulo se ha especificado que el tiempo entre llegadas es
contante de 117 minutos y cada llegada descarga 4 toneladas, todo ello teniendo en cuenta
que se tiene una provisión constante por parte de la empresa y asociada a su política de
producción.
247
Imagen 129 - Llegada de Bobinas de Papel (TN)
Fuente: Arena 2014 – Elaboración propia
4.2.2. Gramaje del papel
En la línea de producción el corte de papel se hace con dos tipos de gramajes, por ello se
incluye el módulo Decide para determinar el corte que seguirá la producción.
Por políticas de la empresa, los datos de su demanda son considerados información
confidencial, ante ello se nos proporciona que el 72% de la producción está destinada al
corte de hojas de 75gr y el 28% al corte de hojas de 80gr.
Imagen 130 - Gramaje de hojas
4.2.3. Proceso de corte
Para poder modelar los procesos en ARENA utilizaremos el bloque “Process”, en este
caso el proceso de corte con nombre “FOTOCOPIA” para ambos gramajes contienen sub-
248
procesos. Por ello, en el tipo (Type) de proceso escogemos “Submodel” esta opción nos
permitirá simular los sub-procesos con cada una de sus distribuciones.
Imagen 131 - Módulo Process-FOTOCOPIA 75gr
En la imagen 131, podemos visualizar los subprocesos considerados dentro del área
denominada Fotocopia 75gr.
Imagen 132 - Subproceso de Fotocopia 75gr
En la imagen 133, podemos ver que se realizó la programación de cada entidad de los
subprocesos con sus distribuciones según lo analizado en el input analyzer. Esta actividad
se realizó para cado uno de los subprocesos presentados en la imagen 26.
249
Imagen 133 - Programación de la distribución del sub-proceso Desbobinado
Asimismo, realizó de manera paralela los subprocesos del área de corte denominado
Fotocopia 80gr.
Imagen 134 - Subproceso de Fotocopia 80gr
Se ingresan los datos analizados en el input analyzer con su distribución correspondiente
y para cada uno de los sub procesos.
250
Imagen 135 - Programación de la distribución del sub proceso cortado
4.2.4. Output del sistema actual
Una vez concluido el proceso de Corte las entidades de cada gramaje pasan por el módulo
Decide donde se indica el % de material que se produjo por fallas de mantenimiento.
Imagen 136 - Output del sistema actual
251
Asimismo, se ha incluido el módulo Record antes de concluir el proceso, con el fin de
contabilizar la producción al final del proceso de corte de papel fotocopia, así como
aquella merma que se originó por los fallos de máquina que se presentaron.
Imagen 137 - Módulo Record-Total de PT
El siguiente paso es la creación de recursos para que sean asociados a cada proceso y
fallas que se han presentado durante el proceso de producción. Cabe resaltar la
importancia de la creación de recursos, para nuestra modelo de simulación estos recursos
serán los equipos o máquinas que tiene la empresa. Las fallas asociadas a cada recurso
son ingresadas en el módulo Failures, las cuales serán detallas posteriormente.
Imagen 138 - Asignación de recursos
4.2.5. Fallas de mantenimiento
Como se ha planteado a lo largo de la descripción del problema el proceso de producción
presenta parada de máquinas ya sean por un mantenimiento preventivo, correctivo
252
programado o correctivo de emergencia, estas a causa de los diferentes fallos asociados a
cada recurso durante el proceso de corte para ambos gramajes.
Crearemos los fallos e ingresaremos la data previamente analizada con sus distribuciones
correspondientes para luego asociar estas a los recursos creados. Para ello, el software
nos proporciona el módulo Failure, en donde ingresaremos las fallas que se presentan
cada cierto tiempo (Type) y las que se hayan producido cada cierto número de parada
(Count). En la parte del Up time expresamos cada cuantas toneladas producidas se
presenta una falla y el Down time, expresamos el tiempo en el que la máquina permanece
parada.
En la imagen 139 podemos observar la cantidad de fallas presentadas para nuestro modelo
de simulación.
Imagen 139 - Frecuencia de fallas
Finalmente, una vez registradas las fallas, estas deben asociarse a cada recurso en el
módulo Resource como se verá a continuación:
253
Imagen 140 - Fallas asociadas a los recursos
4.3.Resultados de la simulación
La simulación nos da como primer dato el número total de entidades que completaron la
línea de producción de Papel Fotocopia. Asimismo, los tiempos empleados para la
simulación están expresados en horas y con una estimación media a un nivel de confianza
del 95%. Al final de la simulación el módulo DISPOSE da como resultado 9716 TN en
promedio producidas en un año.
Imagen 141 - Dispose_ Number Out (Arena)
4.3.1. Entidades (ENTITY)
En el reporte de entidades analizaremos los datos brindados por el “Wait Time” y el
“WIP”; nos proporciona el tiempo medio en el cual las entidades están esperando en el
sistema hasta que un recurso se libere y el número de entidades en el sistema.
En la imagen 142, podemos observar que la media en horas que las entidades tardan en
ser atendidas es de 30 horas con un intervalo de 7 horas respectivamente.

254
Imagen 142 - Wait Time
En el reporte otro dato importante es el WIP (Work-In-Process), el cual nos muestra el
número de entidades que estaban en el sistema en un momento determinado. Aquí
podemos observar el número medio de entidades en el sistema.
Imagen 143 - Trabajo en proceso (WIP)
4.3.2. Colas (QUEUE)
En esta parte podemos identificar el tiempo en el cual las entidades han estado en espera
(cola). Se puede observar que el tiempo de espera (Waiting Time) en la máquina cortadora
es elevado, además de la cantidad de TN que hay en espera en este proceso por lo que se
confirma que el comportamiento del sistema es real y con presencia de un cuello de
botella en proceso de producción, debido a las fallas que presentadas durante el proceso.
Imagen 144 - Tiempo promedio en espera
255
Imagen 145 - Promedio de TN en cola
 Fuente: Arena 2014 – Elaboración propia
4.3.3. Recursos (Resources)
Analizamos los resultados de los recursos utilizados, en este caso de la maquinaria
presente en el proceso de producción.
Podemos observar que se presenta una merma para cada tipo de gramaje a causa de las
paradas por mantenimiento. Asimismo, observamos la cantidad en promedio producida
sin defectos. Lo que se busca es reducir el porcentaje de merma presentada.
Imagen 146 - Producción total en promedio al final de la simulación
4.4.Evaluación del nuevo escenario (To-Be)
256
El fin de presentar un nuevo escenario es poder demostrar el nuevo comportamiento de
los datos a través de la simulación y validar la mejorar propuesta. Por otro lado, la
propuesta será simulada sobre el modelo presentado, sin modificaciones en su forma, sin
embargo, el impacto se ha visto reflejado en la disminución de fallas asignadas a cada
recurso en comparación a la situación actual de la empresa. En este nuevo escenario
tomamos en cuenta la propuesta de implementación de las herramientas Lean
Manufacturing, las cuales ayudaran de manera directa a la reducción de paradas de
máquina producidas por fallas.
Seguidamente, se llevan los nuevos datos y se asocian al módulo de recursos y se verifica
la reducción de fallas al implementar la nueva mejora del modelo basado en las
herramientas Lean Manufacturing propuestas en el capítulo 3.
Imagen 147 - Módulo Resource antes de la mejora
Imagen 148 - Módulo Resource después de la mejora
257
Luego de la nueva asignación de fallas, podremos verificar al final de la simulación que
el módulo DISPOSE da como resultado 9787 TN en promedio producidas en un año, lo
cual representa un incremento en promedio de 71 TN al año.
Imagen 149 - Dispose_ Number Out 2
4.4.1. Entidades (ENTITY)
Podemos observar que el tiempo medio que las entidades han pasado en cola durante el
sistema se ha reducido en 15.82 horas.
Imagen 150 - Wait time antes de la mejora
Imagen 151 - Wait time después de la mejora
Asimismo, podemos verificar que la cantidad de material en cola se ha reducido de 67
TN a 34 TN, es decir, 34 TN menos que serán procesadas sin estar en el sistema esperando
ser liberadas.
Imagen 152 - Work in process (WIP) antes de la mejora
258
Imagen 153 - Work in process después de la mejora
4.4.2. Colas (QUEUE)
Compararemos el escenario anterior con el nuevo escenario para comparar aquellos
tiempos elevados que existían de espera.
Podemos observar el tiempo en que las entidades han pasado en el sistema, en este caso
resaltamos el área de Cortado, ya que era de gran preocupación el tiempo y la cantidad de
toneladas en espera.
Como podemos observar se han reducido 13 horas en el proceso de cortado, elevando su
nivel de eficiencia.
Imagen 154 - Waiting Time antes de la mejora
259
Imagen 155 - Waiting time después de la mejora
De igual manera como el tiempo del proceso de cortado ha disminuido, el material en el
proceso de cortado también disminuyo en 19tn.
Imagen 156 - Tiempo medio de proceso
4.4.3. Recursos (RESOURCES)
Podemos apreciar que el número de entidades (subprocesos) que se han procesado es
mayor en la propuesta de mejora, lo cual demuestra que habrá una mayor producción.
En el caso del proceso de cortado de incrementa de 9725.2tn a 9781.50 en promedio, lo
cual representa 56.3tn liberadas del sistema para ser procesada.
260
Imagen 157-Utilización de recursos
Antes de la Mejora Propuesta de Mejora
Finalmente, se incluyó un módulo que nos permite contar al final del proceso la cantidad
de producto terminado por gramaje y la cantidad de merma a causa del mantenimiento
por las fallas presentado.
Podemos visualizar que en base a la propuesta de mejora estamos reduciendo la cantidad
de mermas de un total de 17.4tn (ambos gramajes) a 4.7tn, en total 12 toneladas de merma
que están siendo procesadas con producto terminado.
Imagen 158 - Producción antes y después de la mejora
261
4.5.Medición de la mejora mediante indicadores de efectividad global
La medición de la efectividad global del proceso resulta importante porque nos permite
tomar decisiones a fin de obtener el mejor resultado ya que este indicador muestra
resultados a niveles estratégicos que influyen directamente en la rentabilidad de la
empresa.
Tabla 50 - OEE esperado para el proceso de papel Fotocopia

AÑOS 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 TIEMPO CALENDARIO 8,760 8,760 8,760 8,760 8,760 8,760 8,760 8,760
TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN 7,296 7,296 7,296 7,296 7,296 7,296 7,296 7,296
2
TIEMPO NO PROGRAMADO 1,464 1,464 1,464 1,464 1,464 1,464 1,464 1,464
TIEMPO PLANIFICADO PARA
4,896 4,896 4,896 4,896 4,896 4,896 4,896 4,896
3 PRODUCIR
PARADAS PLANIFICADAS 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
TIEMPO BRUTO DE
PRODUCCIÓN 4,363 4,372 4,332 4,444 4,559 4,543 4,636 4,796
4 PARADAS NO PLANIFICADAS 533 524 564 452 337 353 260 100
Fallas 383 385 367 315 258 243 180 50
Otros 150 139 197 137 79 110 80 50
TIEMPO NETO DE PRODUCCIÓN 4,291 4,278 4,219 4,384 4,407 4,433 4,540 4,714
PÉRDIDAS DE EFICIENCIA 72 94 113 60 152 110 96 82
5
MERMA MTTO 22 24 26 26 28 32 18 4
OTROS 50 70 87 34 124 78 78 78
TIEMPO DE VALOR AÑADIDO 4,276 4,268 4,109 4,309 4,301 4,418 4,525 4,699
6
PÉRDIDAS DE CALIDAD 15 10 110 75 106 15 15 15
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Disponibilidad operativo 81.29% 81.43% 80.98% 84.33% 87.85% 87.83% 91.01% 96.94%
Rendimiento 98.35% 97.85% 97.39% 98.65% 96.67% 97.58% 97.93% 98.29%
Tasa de Calidad 99.65% 99.77% 97.39% 98.29% 97.59% 99.66% 99.67% 99.68%
OEE Operativo 79.67% 79.50% 76.82% 81.77% 82.88% 85.41% 88.83% 94.98%
Disponibilidad Gerencial 59.80% 59.92% 59.38% 60.91% 62.49% 62.27% 63.54% 65.73%
Disponibilidad Directriz 49.81% 49.91% 49.45% 50.73% 52.04% 51.86% 52.92% 54.75%
OEE Gerencial 58.61% 58.50% 56.32% 59.06% 58.95% 60.55% 62.02% 64.41%
OEE Directriz 48.81% 48.72% 46.91% 49.19% 49.10% 50.43% 51.66% 53.64%
Elaboración propia
4.6.Análisis financiero
En esta parte evaluaremos el aspecto económico del proyecto; es fundamental que los
resultados de la implementación además de cumplir con los requisitos técnicos cumplan
con generar valor a la organización y a nuestros clientes.
262
Se realiza el cálculo de los 3 principales KPI´s financieros aplicados a flujo de caja para
validar la viabilidad del proyecto. En la siguiente tabla, se muestran los 3 escenarios
posibles que se pueden presentar; por tanto, evaluaremos cada uno. Cabe indicar que el
escenario pesimista hace referencia a la pandemia Covid- 19.
Tabla 51 - Escenarios para el cálculo financiero

Ingresos % Vtas
OPTIMISTA 100
ESPERADO 70
PESIMISTA 40
Tabla 52 - Flujo de caja escenario optimista

FLUJO DE CAJA con @RISK
Variables
Inversiones 54,896
Ingresos anuales 251,948
Costo variable anual 73.89%
Tasa de descuento (WACC) 10%
Flujo de caja
0 1 2 3 4 5
Inversiones -54,896
Ingresos 251,948 251,948 251,948 251,948 251,948
Costo variable anual -186,164 -186,164 -186,164 -186,164 -186,164
Egresos -82,938 -23,769 -15,156 -9,814 -9,814
Flujo de caja -54,896 -17,154 42,015 50,628 55,970 55,970
VAN 75,250
TIR 38.41%
B/C 237%
wacc 10.00%
Monto W R
Deuda - d
Patrimonio - P $54,895.8 100% 10%
TOTAL $54,895.8
De acuerdo con el escenario optimista, el proyecto es viable.
263
Tabla 53 – Flujo de caja de escenario esperado
Variables
Inversiones 54,896
Costo variable anual 73.89%
Tasa de descuento 10%
Flujo de caja
0 1 2 3 4 5
Inversiones -54,896
Ingresos 176,364 176,364 176,364 176,364 176,364
Egresos -58,057 -16,638 -10,609 -6,870 -6,870
Flujo de caja -54,896 -12,008 29,411 35,440 39,179 39,179
VAN 36,207
TIR 25.81%
B/C 1.66
wacc 10.00%
Monto W R
Deuda - d
Patrimonio - P $54,895.8 100% 10%
TOTAL $54,895.8
De acuerdo con el escenario esperado, el proyecto cumple con la factibilidad financiera.
Tabla 54 - Flujo de caja para escenario pesimista

Variables
Inversiones 54,896
Costo variable anual 74%
Tasa de descuento 10%
Flujo de caja
0 1 2 3 4 5
Inversiones -54,896
Ingresos 100,779 100,779 100,779 100,779 100,779
Egresos -30,329 -11,884 -7,578 -4,907 -4,907
Flujo de caja -54,896 -4,015 14,429 18,735 21,406 21,406
VAN -4,632
264
TIR 7.44%
B/C 0.92
wacc 10.00%
Monto W R
Deuda - d
Patrimonio - P $54,895.8 100% 10%
TOTAL $54,895.8
4.7.Evaluación del roa
La evaluación del ROA resulta importante para conocer si el activo aún resulta rentable
a la organización. La maquinaria data del año 1970 y esta se deprecia tanto en valor como
en cumplimiento de función.
Para la evaluación, se recurrirá a información útil para la tasación de activos:
Imagen 159 - Términos utilizados para el cálculo de la tasación
Fuente: Schroth Corporación Papelera SAC (2018)
A continuación, se presenta el cálculo de tasación de los años 2012 – 2017, siendo el valor
de realización inmediata de $193,725 para el año 2017.
Tabla 55 – Cálculo de la tasación del año 2012 – 2017

Año Vsn.u Vsn.t R.t E P T Go D.t VR Fo VA US$ Fr VRI US$
2012 1,050,000 1,050,000 105,000 42 10 30 1 735,000 315,000 0.9 283,500 0.75 212,625
2013 1,050,000 1,050,000 105,000 43 10 25 1 735,000 315,000 0.88 277,200 0.75 207,900
2014 1,050,000 1,050,000 105,000 44 10 20 1 735,000 315,000 0.85 267,750 0.75 200,813
265
2015 1,050,000 1,050,000 105,000 45 10 20 1 735,000 315,000 0.85 267,750 0.75 200,813
2016 1,050,000 1,050,000 105,000 46 10 20 1 735,000 315,000 0.83 261,450 0.75 196,088
2017 1,050,000 1,050,000 105,000 47 10 20 1 735,000 315,000 0.82 258,300 0.75 193,725
A continuación, se muestra los valores del ROA del año 2012 al 2017:
Tabla 56 - Retorno sobre el Activo (ROA)

Valor del
Año Utilidad total ROA
activo
2012 586,586 212,625 2.76
2013 679,165 207,900 3.27
2014 678,824 200,813 3.38
2105 721,211 200,813 3.59
2016 757,270 196,088 3.86
2017 623,346 193,725 3.22
Por lo visto, el activo con su valor de tasación actual para el 2017 de $193,725 es rentable
ya que el ROA es de 3.22, por tanto, la reposición de la máquina salvo aspectos
tecnológicos no se encontraría en discusión; además, un activo de las mismas
características de año de fabricación 2018 se encuentra por encima del millón y medio de
dólares.
266
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.Conclusiones
a. Las mejoras obtenidas de indicadores del 2017 al año 2019 fueron:
Tiempo Tiempo
2016 2019
Objetivos Meta Obtenido planeado ejecutado
(AS-IS) (TO-BE)
(años) (años)
Elevar el nivel de disponibilidad

OE1 87.85% 96.94% 10% 9.09% 3 2
operativa
Reducir los costos de
mantenimiento correctivo de
OE2 $ 34,325 $ 2,500 $ 5,492 92.72% 3 2
emergencia en un 84% en un
plazo de dos años
Incrementar la productividad de
OE3 0.00 221.00 230.00 96.1% 3 2
la línea de fotocopia en toneladas
b. A partir del año 2017, la disponibilidad operativa mejoró en casi 10%.
Disponibilidad y Pérdida de Producción

500 100.0%
437 439 96.9%
450 418
Pérdida de producción (Ton)
95.0%
400 359
350 91.0%
Disponibilidad
294 90.0%
300 277
87.8%
250 87.9% 85.0%
84.3% 205
200 81.3% 81.4% 81.0% 80.0%
150
100 57 75.0%
50
0 70.0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
c. Se redujo el MMLT.
267
d. En la fase de estudio, el proyecto de mejora fue viable, ya que contó con la
factibilidad técnica para la implementación y financiera por lo que la alta gerencia
apoyó en esta propuesta.
e. No se realiza la medición en el año 2020 debido a las paralizaciones que hubo en la
línea de fotocopia a causa de la pandemia.
f. Con la implementación de la metodología del Lean Manufacturing se rompe con el
Ciclo Vicioso de Mantenimiento y se vuelve un Ciclo Virtuoso de Mantenimiento.
g. Empezamos a mejorar el clima laboral y damos pie al reforzamiento de la cultura
organizacional; elevamos la moral del equipo de mantenimiento, damos valor a los
puestos operativos de producción y hacemos que los usuarios confíen en el proceso
de mantenimiento. Otro aspecto importante es que se reduce la deserción laboral y se
permite la incorporación de profesionales con mejores capacidades.
h. Con la implementación de la propuesta se optimizarán las prioridades estratégicas de
costo y tiempo.
i. EL ROA del activo para el año del 2017 fue de 3.22 y con las mejoras implementadas,
este ratio se incrementa; por tanto, el reemplazo del activo no sería una opción viable
en este momento.
j. Al tener el control del día a día, el área de mantenimiento empieza a realizar una
gestión estratégica con miramientos de mediano y largo plazo; con ello, la
268
organización puede hacer frente a las amenazas y oportunidades que brinda el
mercado.
k. Los resultados obtenidos en el presente trabajo tienen un efecto colateral positivo
dentro de la cadena de suministros, del cual forma parte SCP. Al tener control sobre
el desempeño de la máquina, podemos brindar flexibilidad al área operativa para
responder de mejor manera a la variabilidad de la demanda y de esta manera, crear
valor a nuestros clientes.
l. La implementación de esta filosofía de mejora nos permite adoptar cualquier tipo de
tecnología y asegurar que el ciclo de vida del activo será el mayor posible.
269
5.2.Recomendaciones
a. Se recomienda que una vez implementadas las herramientas del Lean Manufacturing
en la línea de producción de fotocopias, estas deben ser replicadas en las demás
líneas de producción de la empresa.
b. Seguir con la búsqueda de nuevas fuentes de desperdicios que originen ineficiencias
y pérdidas para la empresa.
c. Mantener concientizado al personal en base a capacitaciones para que se comprenda
la importancia, así como la utilización de la filosofía Lean, de modo que se
comprometan con el avance de la empresa.
d. Asimismo, se recomienda realizar una auditoría anual de preferencia con un personal
externo (consultor), de tal manera que se pueda garantizar una buena ejecución de las
herramientas de Lean Manufacturing.
270
6. BIBLIOGRAFÍA
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7. ANEXO
7.1. Análisis de causas intermedias a la deficiente gestión del mantenimiento
Elaboración propia
Gráfico 22 - Diagrama de Ishikawa para la causas intermedias
Tabla 57 - Lista de verificación a las causas intermedias (Ver. Gráfico 18)

Item Causa Principal Frecuencia
1 Operador no alertó IIIIIIIIII
2 Planes de mantenimiento Inadecuados IIIIIIIII
3 Procedencia IIIIIIIII
4 Carencia de historiales de mantenimiento IIIIIIII
5 Estado de conservación IIIIIIII
6 Desorden y desorganización en el taller IIIIIII
7 Inadecuada distribucióin de planta IIIIIII
8 Antigüedad de activo IIIIIII
9 Condiciones ambientales IIIIIII
10 Antigüedad de instalaciones IIIIIII
11 Deficiente comunicación entre áreas IIIIII
12 Mal clima laboral IIIIII
13 Reducida cartera de proveedores IIIIII
14 Falta de equipos de comunicación IIIIII
Fuente: SCP (2017) – Elaboración Propia
280
Gráfico 23 - Diagrama de Pareto para las causas intermedias
Elaboración propia
7.2.Tiempos de fabricación del papel fotocopia
Tabla 58 - Tiempos de proceso de la fabricación de papel fotocopia

Proceso de corte
Nro Desbobinado Alineado Cortado Traslado Apilado Empaquetado Total
1 0.44255 0.4342 0.4175 0.4175 0.43253 0.44756 2.59184
2 0.42585 0.41416 0.45591 0.45591 0.44088 0.43587 2.62858
3 0.44422 0.46092 0.41917 0.41917 0.45591 0.44589 2.64528
4 0.44422 0.43253 0.4342 0.4342 0.42752 0.4175 2.59017
5 0.40915 0.45758 0.4175 0.4175 0.4175 0.4509 2.57013
6 0.45925 0.45758 0.42585 0.42585 0.42251 0.41082 2.60186
7 0.44088 0.45925 0.41416 0.41416 0.41249 0.45758 2.59852
8 0.41416 0.44422 0.44422 0.44422 0.43921 0.41583 2.60186
9 0.44255 0.45758 0.43587 0.4342 0.43587 0.42418 2.63025
10 0.44589 0.44422 0.43587 0.42251 0.42919 0.44923 2.62691
11 0.45591 0.4509 0.45424 0.41416 0.46092 0.42251 2.65864
12 0.46092 0.43921 0.4175 0.41917 0.4342 0.42919 2.60019
13 0.43086 0.43086 0.42752 0.42919 0.42251 0.4342 2.57514
14 0.43086 0.44923 0.45424 0.44923 0.41416 0.44923 2.64695
15 0.43754 0.42919 0.44923 0.40915 0.41917 0.44088 2.58516
16 0.43921 0.44255 0.41416 0.41917 0.42919 0.4175 2.56178
281
17 0.43587 0.42585 0.45591 0.43921 0.44923 0.45424 2.66031
18 0.45424 0.41416 0.45758 0.4509 0.40915 0.43086 2.61689
19 0.41416 0.4175 0.43921 0.43921 0.41917 0.42919 2.55844
20 0.42418 0.40915 0.42251 0.43086 0.43921 0.44422 2.57013
21 0.42919 0.41583 0.45925 0.44923 0.45424 0.42418 2.63192
22 0.45758 0.44088 0.42585 0.42919 0.43754 0.44088 2.63192
23 0.43253 0.42752 0.42585 0.44255 0.40915 0.44923 2.58683
24 0.42752 0.41416 0.46092 0.42585 0.4509 0.45758 2.63693
25 0.41917 0.41583 0.42585 0.41416 0.43754 0.42585 2.5384
26 0.42585 0.43921 0.42752 0.42752 0.43587 0.44756 2.60353
27 0.44255 0.43086 0.43921 0.43921 0.45257 0.4509 2.6553
28 0.43086 0.44422 0.41917 0.41917 0.45591 0.43754 2.60687
29 0.43086 0.46426 0.41082 0.41082 0.41416 0.4175 2.54842
30 0.42251 0.42251 0.45424 0.45424 0.42585 0.44923 2.62858
31 0.43086 0.43921 0.42919 0.42919 0.41583 0.46426 2.60854
32 0.44088 0.46092 0.41583 0.41583 0.44088 0.4342 2.60854
33 0.43921 0.41416 0.42585 0.44255 0.4509 0.4509 2.62357
34 0.4509 0.4509 0.41917 0.43086 0.46426 0.45424 2.67033
35 0.46426 0.42084 0.40915 0.43086 0.43253 0.42585 2.58349
36 0.43921 0.44422 0.45424 0.42251 0.43587 0.41082 2.60687
37 0.41249 0.42585 0.41583 0.43086 0.42418 0.4175 2.52671
38 0.44255 0.46259 0.40915 0.44088 0.40915 0.42251 2.58683
39 0.41416 0.41583 0.45424 0.43921 0.4342 0.45591 2.61355
40 0.45758 0.42084 0.46426 0.4509 0.41917 0.42752 2.64027
41 0.45925 0.42418 0.4509 0.42752 0.44589 0.45257 2.66031
42 0.41416 0.41249 0.43921 0.42251 0.41917 0.42418 2.53172
43 0.42585 0.43086 0.41416 0.41082 0.46426 0.45591 2.60186
44 0.43253 0.4342 0.45424 0.43754 0.41082 0.43921 2.60854
45 0.43754 0.42585 0.46259 0.46426 0.42752 0.44255 2.66031
46 0.42084 0.42418 0.46426 0.46092 0.42418 0.42084 2.61522
47 0.41917 0.41082 0.41583 0.40915 0.41917 0.44255 2.51669
48 0.43086 0.4342 0.42251 0.42084 0.41917 0.4509 2.57848
49 0.41416 0.45424 0.43086 0.41583 0.46259 0.43253 2.61021
50 0.44923 0.4509 0.41583 0.42084 0.46259 0.45257 2.65196
51 0.46259 0.41249 0.44088 0.42418 0.46426 0.46259 2.66699
52 0.4175 0.42084 0.43754 0.41249 0.4175 0.44255 2.54842
53 0.43086 0.45257 0.41583 0.43086 0.41082 0.4342 2.57514
54 0.43921 0.46259 0.42752 0.4342 0.43754 0.43754 2.6386
55 0.45424 0.44923 0.41082 0.42585 0.43086 0.41583 2.58683
56 0.45925 0.4509 0.42919 0.42418 0.42919 0.41416 2.60687
57 0.46426 0.43086 0.45925 0.41082 0.43086 0.42752 2.62357
58 0.46426 0.43086 0.41583 0.4342 0.46092 0.41416 2.62023
59 0.43253 0.4509 0.43086 0.45424 0.4175 0.44589 2.63192
60 0.44255 0.42752 0.44756 0.4509 0.41249 0.41249 2.59351
61 0.4175 0.44088 0.42919 0.41249 0.4175 0.45591 2.57347
62 0.42585 0.44756 0.46259 0.42084 0.46259 0.44255 2.66198
282
63 0.42251 0.43086 0.41583 0.43253 0.4175 0.44923 2.56846
64 0.41583 0.42919 0.42251 0.46092 0.41249 0.4509 2.59184
65 0.44589 0.44255 0.40915 0.4342 0.41917 0.46092 2.61188
66 0.46426 0.45758 0.44756 0.41249 0.43921 0.45257 2.67367
67 0.43921 0.4342 0.45925 0.44756 0.45257 0.42251 2.6553
68 0.44422 0.45257 0.42418 0.44255 0.46092 0.44923 2.67367
69 0.41082 0.45925 0.41583 0.42418 0.45925 0.44255 2.61188
70 0.40915 0.46426 0.43253 0.41917 0.44422 0.46092 2.63025
71 0.42418 0.4342 0.46092 0.43086 0.41917 0.42752 2.59685
72 0.40915 0.46259 0.4342 0.44422 0.46426 0.40915 2.62357
73 0.42752 0.43754 0.41249 0.46259 0.42919 0.45257 2.6219
74 0.43587 0.45758 0.44756 0.45758 0.45925 0.43754 2.69538
75 0.43253 0.46426 0.44255 0.43754 0.4175 0.42585 2.62023
76 0.46426 0.41416 0.42418 0.43587 0.4509 0.42752 2.61689
77 0.42585 0.41082 0.41917 0.45424 0.42585 0.43921 2.57514
78 0.43253 0.42418 0.43086 0.41917 0.44589 0.42084 2.57347
79 0.42418 0.45424 0.44422 0.42585 0.42418 0.41082 2.58349
80 0.44422 0.41583 0.46259 0.44255 0.44255 0.42084 2.62858
81 0.40915 0.43253 0.45758 0.43086 0.43754 0.45424 2.6219
82 0.46092 0.44255 0.43754 0.43086 0.43587 0.4342 2.64194
83 0.46259 0.4509 0.43587 0.42251 0.41583 0.41917 2.60687
84 0.41082 0.41249 0.45424 0.43086 0.44923 0.44923 2.60687
85 0.40915 0.4175 0.4342 0.44088 0.45424 0.4342 2.59017
86 0.4175 0.42084 0.44923 0.43921 0.44589 0.4175 2.59017
87 0.42084 0.4342 0.42585 0.4509 0.44255 0.4342 2.60854
88 0.44088 0.46259 0.46426 0.46426 0.44923 0.44088 2.7221
89 0.44589 0.43754 0.46426 0.43921 0.46426 0.43253 2.68369
90 0.43921 0.42752 0.4342 0.41249 0.45591 0.42418 2.59351
91 0.46092 0.42251 0.4509 0.44255 0.46259 0.44422 2.68369
92 0.42418 0.41082 0.44756 0.41416 0.41917 0.44255 2.55844
93 0.44589 0.43754 0.43921 0.44088 0.43587 0.4342 2.63359
94 0.43253 0.46426 0.43587 0.43754 0.45424 0.43587 2.66031
95 0.46426 0.46092 0.44756 0.41583 0.44422 0.43086 2.66365
96 0.44589 0.40915 0.45591 0.42752 0.43086 0.42251 2.59184
97 0.42251 0.42084 0.43921 0.41082 0.42418 0.45925 2.57681
98 0.43754 0.43754 0.41416 0.42919 0.45925 0.43587 2.61355
99 0.45424 0.45257 0.44589 0.45925 0.44088 0.46259 2.71542
100 0.45925 0.44255 0.41917 0.41583 0.45424 0.42752 2.61856
Fuente: SCP (2017) – Elaboración Propia
7.3.Costeo directo del proceso de fabricación de papel fotocopia
283
COSTO DE MATERIAL DIRECTO - HORA $ 905.97
COSTO MOD - HORA $ 18.21
CIF VARIABLE HORA $ 6.67
Cv u - Hora $ 930.85
Cv u - Tonelada $ 811.56
 Margen de contribución por tonelada vendida
 Margen de contribución por hora producida
 Margen de contribución para 200 horas de mejora
Precio de Vta $ 251,948.00

- Costo variable por tonelada $ 186,170.83 73.89%
Margen de contribución adicional
= $ 65,777.17 26.11%
después de la mejora
7.4.Plan de mantenimiento preventivo de la máquina cortadora
FRECUENCIA
COMPONENTE SUB-SISTEMA MATERIALES RESPON.
(día)
Lubricación puntos de 01 al 08 Rollstand 01 30 Grasa Castrol Hi Temp. Mecánico
Limpieza de guías Rollstand 01 14 Trapo Mecánico
Lubricación de guías Rollstand 01 14 Aceite hidráulico Mecánico
Inspección de fugas de aceite Rollstand 01 14 Mecánico
Inspección de estructura en general Rollstand 01 14 Mecánico
Limpieza general Rollstand 01 14 aire + trapa Mecánico
Lubricación puntos de 09 al 16 Rollstand 02 30 Grasa Castrol Hi Temp. Mecánico
Limpieza de guías Rollstand 02 14 Trapo Mecánico
Lubricación de guías Rollstand 02 14 Aceite hidráulico Mecánico
Inspección de fugas de aceite Rollstand 02 14 Mecánico
Inspección de estructura en general Rollstand 02 14 Mecánico
Limpieza general Rollstand 02 14 aire + trapa Mecánico
Lubricación puntos de 17 al 40 Declurer 30 Mecánico
284
Inspección de estructura en general Declurer 14 Mecánico
Limpieza en general Declurer 14 aire + trapa Mecánico
Lubricación de guías de la 01 al 16 Alineador 14 Aceite hidráulico Mecánico
Limpieza en general Alineador 14 Mecánico
Lubricación puntos del 41al 48 Cuerpo Cortador 30 Grasa Castrol Hi Temp. Mecánico
Inspección de nivel de aceite indica MAX,
Cuerpo Cortador 14 Aceite Iso 220 Mecánico
MED ó
Lubricación puntos del 49 al 70 Stacker 14 Mecánico
Limpieza en general Stacker 14 Mecánico
Lubricación de guías de ruedas jaladoras
Stacker 14 Aceite hidráulico Mecánico
blancas
Lubricación de guía de paletas Stacker 14 Aceite hidráulico Mecánico
Limpieza de falda de plataforma Plataforma 14 Trapo Mecánico
Inspección de fajas de transmisión Cuerpo cortador 14 2400 8M Mecánico
Inspección de fajas de transmisión Cuerpo cortador 14 2600 8MGT-50 Mecánico
Purga de unidad de mantenimiento Cuerpo cortador 14 Mecánico
Limpieza de condensación Cuerpo cortador 14 Mecánico
Limpieza de filtros de entrada Cuerpo cortador 14 Mecánico
Limpieza de interior de cabina Cuerpo cortador 14 Mecánico
Faja de entrada doble
Inspección de fajas de transmisión Stacker 14 Mecánico
dentado
Faja de entrada doble
Inspección de fajas de transmisión Stacker 14 Mecánico
dentado
Aspiración de radiador de A/C Tablero eléctrico 14 Electricista
Limpieza de filtro de aluminio Tablero eléctrico 14 Electricista
Limpieza del trafo 440/220 Tablero eléctrico 30 Electricista
Mantenimiento Tabber 1 Tablero eléctrico 30 Electricista
Mantenimiento Tabber 2 Tablero eléctrico 30 Electricista
Inspección de nivel de aceite MAX 14 Mecánico
Hidráulica S2M46
Inspección de nivel de aceite MED 14 Mecánico
Hidráulica S2M46
Inspección de nivel de aceite MIN 14 Mecánico
Hidráulica S2M46
Centralita Zona verde, amarilla o
Inspección de manómetro de filtro 14 Mecánico
Hidráulica roja
Limpieza a los deshumedecedores 14 Mecánico
7.5.Retorno sobre el activo (roa)
Tabla 59 - Roa de la máquina Cortadora

Valor del
Año Utilidad total ROA
activo
2012 586,586 212,625 2.76
2013 679,165 207,900 3.27
2014 678,824 200,813 3.38
2105 721,211 200,813 3.59
2016 757,270 196,088 3.86
2017 623,346 193,725 3.22
285
7.6.Horas extras del personal de mantenimiento
Tabla 60 - Sobretiempo del personal de mantenimiento

Año Horas extras
2012 298
2013 237
2014 433
2015 829
2016 1248
2017 889
2018 304
Total general 4,238
8. Información para la elaboración del diagrama Jacknife
Tabla 61 - Información para la elaboración del diagrama Jacknife

Número de
N Sub-sistema Tipo de falla Downtime MTTR
paradas
1 Grúa puente Mecánico 20 289.44 14.47
2 Portabobinas Mecánico 80 225.12 2.81
3 Cuerpo cortador Mecánico 50 72.36 1.45
8 Enzunchado de paquetes Eléctrico 12 72.36 6.03
5 Apilamiento de paquetes Mecánico 42 64.32 1.53
6 Empaquetado de hojas Mecánico 96 48.24 0.5
7 Encajado de paquetes Mecánico 10 24.12 2.41
4 Trasporte de hojas Eléctrico 35 8.04 0.23
Límite del MTTR 2.33
Suma total del tiempo de paradas = 804

Suma del No total de paradas 345
Límite del número de paradas = 43.13
Suma del No total de paradas 345

No total de razones 8
8.1.Base de datos de tiempo de máquina parada del periodo 2012 - 2018
Tiempo
Fecha Cod_Maq Cod_Par Tipo
(hrs)
01/02/2012 MCON03 003 PARADA POR FALLA MECÁNICA 1.5
01/02/2012 MCON03 014 PARADA POR REFRIGERIO 0.5
286
01/10/2012 MCON03 026 PARADA POR FALTA DE PERSONAL 8
01/10/2012 MCON03 003 PARADA POR FALLA MECÁNICA 8
02/05/2012 MCON03 002 PARADA POR FALLA ELÉCTRICA 0.5
02/07/2012 MCON03 006 PARADA POR REGULACIÓN DE MÁQUI 8
03/01/2012 MCON03 002 PARADA POR FALLA ELÉCTRICA 3
03/11/2012 MCON03 001 PARADA POR DEMORA DE SUPERVISO 1.5
04/05/2012 MCON03 029 PARADA POR MATERIAL DEFECTUOSO 2
05/05/2012 MCON03 022 PARADA POR MATERIAL DEFECTUOSO 1.5
05/07/2012 MCON03 006 PARADA POR REGULACIÓN DE MÁQUI 1.5
05/11/2012 MCON03 011 PARADA POR CAMBIO DE CUCHILLA 2
287
07/07/2012 MCON03 019 PARADA POR DEMORA DE ALMACÉN D 7
08/09/2012 MCON03 027 PARADA POR CUADRILLA INCOMPLET 8
288
11/09/2012 MCON03 027 PARADA POR CUADRILLA INCOMPLET 3.5
12/10/2012 MCON03 011 PARADA POR CAMBIO DE CUCHILLA 3.5
15/12/2012 MCON03 008 PARADA POR CAPACITACIÓN O REUN 4
289
17/02/2012 MCON03 013 PARADA SIN ORDEN DE FABRICACIÓ 3
17/03/2012 MCON03 027 PARADA POR CUADRILLA INCOMPLET 1.5
290
20/08/2012 MCON03 026 PARADA POR FALTA DE PERSONAL 3.25
24/03/2012 MCON03 009 PARADA POR LIMPIEZA DE MÁQUINA 0.5
291
292
02/07/2013 MCON03 004 PARADA POR CORTE DE FLUIDO ELE 5
293
294
09/09/2013 MCON03 019 PARADA POR DEMORA DE ALMACÉN D 0.7
09/12/2013 MCON03 013 PARADA SIN ORDEN DE FABRICACIÓ 3.4
11/05/2013 MCON03 010 PARADA POR INSUMO DEFECTUOSO 1
295
14/05/2013 MCON03 010 PARADA POR INSUMO DEFECTUOSO 1
14/06/2013 MCON03 028 PARADA POR RECUPERACIÓN MATERI 2
14/06/2013 MCON03 028 PARADA POR RECUPERACIÓN MATERI 1
296
297
298
299
27/11/2013 MCON03 009 PARADA POR LIMPIEZA DE MÁQUINA 0.5
300
03/06/2014 MCON03 005 PARADA POR CAMBIO DE PRODUCCIÓ 1
04/04/2014 MCON03 017 PARADA PARA PRUEBA DE PRODUCTO 1
301
08/04/2014 MCON03 017 PARADA PARA PRUEBA DE PRODUCTO 1.75
08/04/2014 MCON03 008 PARADA POR CAPACITACIÓN O REUN 0.5
302
303
304
305
26/05/2014 MCON03 004 PARADA POR CORTE DE FLUIDO ELE 3.25
27/06/2014 MCON03 005 PARADA POR CAMBIO DE PRODUCCIÓ 1.5
306
307
308
309
310
311
312
31/12/2015 MCON03 009 PARADA POR LIMPIEZA DE MÁQUINA 1
313
314
315
316
18/06/2016 MCON03 009 PARADA POR LIMPIEZA DE MÁQUINA 1
317
318
319
8.2.Costeo completo del proyecto
Tabla 62 - Costeo del proyecto

COSTEO DEL PROYECTO
Tipo Recurso: Personal Tipo Recurso: Maquinaria Tipo Recurso: Consumibles
Entregable Cod. Actividad Costo Costo Costo Costo Costo Costo Total
Recurso Unid. QTY. Recurso Unid. QTY. Recurso Unid. QTY.
Unit. Total Unit. Total Unit. Total
Jefe de
1.1.1 HH-HH 12 $100 $1,200 $1,200
mantenimiento
Tecnicos de
1.1.2 mantenimiento HH-HH 60 $3 $286 $286
(05)
Asistente de
1.1.3 HH-HH 12 $4 $42 $42
1.1. Capacitación mantenimiento
1.1.4 Planner HH-HH 12 $4 $42 $42
Personal
1.1.5 administrativo HH-HH 60 $3 $180 $180
(03)
Sala de
1.1.6 hrs 12 $50 $600 $600
1. IMPLEMENTACIÓN capacitaciones
DE LAS 5S Jefe de
1.2.1 HH-HH 35 $11 $385 Pintura Gal $10 $16 $160 $545
mantenimiento
Tecnicos de
Materiales de
1.2.2 mantenimiento HH-HH 140 $3 $666 Glb $2 $8 $15 $682
pintura
(05)
Asistente de Materiales de
1.2.3 1.2 Implementación HH-HH 35 $4 $123 Glb $2 $25 $49 $172
mantenimiento limpieza
Cinta de
1.2.4 Planner HH-HH 35 $4 $123 Und $3 $29 $86 $209
señalización
Materiales de
1.2.5 Glb $1 $32 $32 $32
oficina
1.2.6 Señaletica Glb $3 $38 $114 $114
1.3.1 1.3 Auditoria Auditor externo HH-HH 4 $100 $400 $400
Suministros
Total implementación 5S Recurso Humano $3,446 Equipos / Maquinarias $600 $457 $4,503
consumibles
Jefe de Sala de
2.1.1 hr/hom 6 $100 $600 hrs 6 $50 $300 $900
mantenimiento capacitaciones
Tecnicos de
2. IMPLEMENTACIÓN 2.1.2 mantenimiento hr/hom 30 $3 $143 $143
2.1Capacitación
DEL SMED (05)
Asistente de
2.1.3 hr/hom 6 $4 $21 $21
mantenimiento
2.1.4 Planner hr/hom 6 $4 $21 $21
320
Gabinete móvil
2.2.1 Und 1 $1,299 $1,299 $1,299
de 15 cajones
Trípode con
2.2.2 2.2Implementación cadena tornillo Und 1 $868 $868 Señaletica Glb 1 $38 $38 $906
de banco
Cinta de
2.2.3 Espacio físico M2 5 $1,500 $7,500 Glb 1 $29 $29 $7,529
señalización
Suministros
Total implementación SMED Recurso Humano $785 Equipos / Maquinarias $9,967 $67 $10,819
consumibles
Jefe de Sala de
3.1.1 hr/hom 36 $100 $3,600 hrs 36 $50 $1,800 $5,400
mantenimiento capacitaciones
Jefe de
hr/hom 18 $11 $198 $198
producción
Tecnicos de
3.1.2 mantenimiento hr/hom 180 $3 $857 $857
(05)
3.1 Capacitación
Asistente de
3.1.3 hr/hom 36 $4 $126 $126
mantenimiento
3.1.4 Planner hr/hom 36 $4 $126 $126
Supervisores de
3.1.5 hr/hom 108 $13 $1,404 $1,404
producción (03)
Operadores de
3.1.6 hr/hom 108 $16 $1,717 $1,717
producción (06)
Grasas lghp 2/1
3.2.1 Und 6 $34 $204 $204
marca skf
3. Implementación
Grasa liquida hhs
del TPM 3.2.2 Und 5 $15 $75 $75
2000
3.2.3 Aceite tellus 46 Gal 15 $12 $177 $177
Desengrasante
3.2.4 Gal 20 $10 $199 $199
biodegradable
Aceite mobilgear
3.2.5 Gal 15 $14 $214 $214
600 xp 220
3.2 Implementación Aceite omala 320
3.2.6 Gal 15 $16 $246 $246
balde
Grasa mobilux
3.2.7 ep-2 (balde x 35 Gal 70 $2 $168 $168
lbs)
Aceite hidráulico
3.2.8 Gal 5 $11 $55 $55
68 balde
Shell omala s2 g
3.2.9 460 (bal x 05 Gal 5 $16 $82 $82
glns)
Suministros
Total implementación TPM Recurso Humano $8,028 Equipos / Maquinarias $1,800 $1,420 $11,248
consumibles
4. Implementación Jefe de Sala de
4.1.1 4.1Capacitación HH-HH $11 $0 hrs 6 $50 $300 $300
del RCM mantenimiento capacitaciones
321
Tecnicos de
(05)
Asistente de
4.1.3 HH-HH 6 $4 $21 $21
mantenimiento
4.1.4 Planner HH-HH 6 $4 $21 $21
Asesor externo
4.1.5 HH-HH 6 $200 $1,200 $1,200
RCM
Jefe de
4.2.1 HH-HH 192 $11 $2,112 $2,112
mantenimiento
Tecnicos de
4.2 Implementación (05)
4.2.3 Planner HH-HH 192 $4 $672 $672
Asesor externo
4.2.4 HH-HH 32 $200 $6,400 $6,400
RCM
PC Portátil Unid 1 $1,200 $1,200 $1,200
Suministros
Total implementación RCM Recurso Humano $11,483 Equipos / Maquinarias $1,500 $0 $12,983
consumibles
4.1.1 CMMS Fracttal Anual 1 $6,144 $6,144 $6,144
5. Herramientas Asesor externo
4.2.4 HH-HH 100 $80 $8,000 $8,000
adicionales Apoyo RCM
PC Portátil Unid 1 $1,200 $1,200 $1,200
Suministros
Adicionales Recurso Humano $8,000 Equipos / Maquinarias $7,344 $15,344
consumibles
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN $54,896
322
9. GLOSARIO
 Activo físico: bien tangible que crea valor, necesario para el funcionamiento de la
empresa.
 Algoritmo: conjunto ordenado de operaciones sistemáticas que permiten hacer un
cálculo y hallar la solución de un tipo de problemas.
 Análisis probabilista de seguridad: metodología para identificar las secuencias de
accidente dominantes específicas de una planta industrial.
 Cobre cátodo A: placas de cobre de alta pureza que se obtienen en el proceso de
electro refinación y electro obtención.
 Estrategia de mantenimiento: la decisión que adoptan los responsables de la
gestión de una planta para dirigir su mantenimiento.
 Falla: anomalía en el funcionamiento de un activo, que no permite que este cumpla
su función.
 Fusell – Vesely: medida de contribución o aporte individual de cada componente
al riesgo global de la instalación.
 Gestores de activos: responsables de la administración de activos.
 Gramaje: peso en gramos de un papel por metro cuadrado.
 Grúa puente: es un tipo de grúa que se utiliza en fábricas e industrias, para izar y
desplazar cargas pesadas, permitiendo que se puedan movilizar piezas de gran
porte en forma horizontal y vertical.
 ISO 55000: norma internacional que proporciona la combinación óptima de los
costes, riesgos relacionados con los activos, rendimiento y situación de los
activos.
323
 Mantenibilidad: capacidad de un elemento, bajo determinadas condiciones de uso,
para conservar, o ser restaurado a, un estado en el que pueda realizar la función
requerida.
 Overhauls: conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos
programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad
del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer
previsiones sobre su capacidad productiva.
 Políticas de mantenimiento: lineamientos que sigue el área de mantenimiento con
el fin aplicar correctamente sus estrategias planteadas.
 Conv_1: máquina de conversión de papel y cartón No 1
 Conv_3: máquina de conversión de papel y cartón No 3
 Guill_2: máquina de guillotinado No 2
 Guill_3: máquina de guillotinado No 3
 Fot_1: máquina de cortado de papel fotocopia A-4 No 1
 Fot_2: máquina de cortado de papel fotocopia A-4 No 2
 Dob_1: máquina de doblado de sobres aéreos No 1
 Dob_2: máquina de doblado de sobres con ventana No 2
 Dob_3: máquina de doblado de sobres manila y bond No 3
 Ir_1: máquina de doblado de sobres pago No 1
 File_1: máquina de doblado de files de manila tag
 Ryobi_1 máquina de impresión offset de pliego chico
 Troq_1: máquina troqueladora
 Ham_1: máquina de formularios continuos
 Ham_2: máquina de impresión offset de bobinas
324
 Inter_1: máquina intercaladora No 1
 Inter_2: máquina intercaladora No 2
 Pla_1: máquina plastificadora de formularios continuos
 Cont_4: máquina de rebobinado de contómetros No 4
 Reb_1: máquina rebobinadora No 1
325
10. SIGLARIO
 APS: análisis probabilista de seguridad.
 CBM: mantenimiento basado en la condición.
 DMAIC: acrónimo de los pasos de la metodología: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar.
 F – V: Fusell – Vesely
 IRR: índice de retorno de inversión.
 KPI: medidor de desempeño.
 PDM: mantenimiento predictivo.
 RCM: mantenimiento centrado en confiabilidad.
 RPN: número prioritario de riesgo.
 SCP S.A.C.: Schroth Corporación Papelera S.A.C.
 TPM: mantenimiento productivo total.
 VPN: valor actual neto.
326

Vargas RG

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Propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento

basado en lean manufacturing para una

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Vargas Rios, Gwendolyn Jazmin; García Rodríguez, Jorge Luis

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 25/01/2022 04:18:07

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657744

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título de Ingeniero Industrial

Vargas Rios, Gwendolyn Jazmin (0000-0001-7421-6195)

García Rodríguez, Jorge Luis (0000-0001-5067-3631)

Recuay Uribe, Aníbal Erick (0000-0002-7181-3151)

Lima, 11 de Setiembre del 2021

La realización de este trabajo va dedicada a nuestras familias quienes nos brindaron el

apoyo y motivación necesaria para poder concluirlo.

Agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, a los docentes que nos

guiaron durante el periodo de estudios y a los jefes en nuestros respectivos centros

En el presente trabajo se especifican los resultados alcanzados al implementar un sistema

de gestión de mantenimiento basado en Lean Manufacturing para una empresa de papel

competitiva a la organización; y como objetivos específicos, elevar el nivel de

disponibilidad operativa, reducir los costos de mantenimiento e incrementar la

producción en la línea fotocopia.

En primer lugar, se realizó un análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa,

se identificó diversos problemas que demostraron que la gestión de mantenimiento es

llevada de manera deficiente, la cual es percibida mediante la subutilización de los

recursos humanos, económicos, materiales y de maquinaria. En segundo lugar, se optó

por utilizar la metodología Lean Manufacturing, la cual previamente fue analizada a

través de la matriz PHP dando como resultado un 77% de priorización frente a la

metodología Lean Six Sigma, a fin de lograr la eficiente gestión de mantenimiento.

Finalmente, con la implementación de la metodología Lean Manufacturing se logró elevar

el nivel de disponibilidad operativa de 87.9% a 96.9%, reducir los costos de

mantenimiento correctivo en un 84%, e incrementar la productividad en un 96%. En

conclusión, la implementación de la metodología Lean Manufacturing en el área de

mantenimiento en el proceso de Fotocopia resulta ser viable y eficiente para la mejora de

procesos dentro de la organización.

Palabras Claves: [Manufactura Esbelta; Mantenimiento Productivo Total; Mantenimiento

Basado en Confiabilidad; SMED; 5S]

This document specifies the results achieved by implementing a maintenance

operational availability, reducing maintenance costs and increasing production on the

identifying various problems that showed that maintenance management is deficiently

management. Finally, with the implementation of the Lean Manufacturing methodology,

reduce corrective maintenance costs by 84%, and increase productivity by 96%. In

conclusion, the implementation of the Lean Manufacturing methodology in the

of processes within the organization.

Keywords: [Lean Manufacturing; Total Productive Maintenance; Single Minute

Exchange Die; 5S]

1.2. LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO .............................................................. 29

1.2.1. CURVA PF ............................................................................................... 31

1.2.2. ETAPAS DE LA CURVA P-F................................................................. 32

1.3. LA INDEPENDENCIA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ..................... 33

1.4. ¿POR QUÉ DEBEMOS GESTIONAR EL MANTENIMIENTO? ................ 34

1.5. DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO A LA GESTIÓN DE LOS

1.5.1. GESTIÓN DE ACTIVOS ........................................................................ 44

1.6. OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO ........................................................... 46

1.6.1. Los objetivos estratégicos ......................................................................... 47

1.6.2. Los objetivos tácticos ............................................................................... 47

1.6.3. Los objetivos operativos ........................................................................... 47

1.7. COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................. 48