UNIVERSIDAD KONRAD LORENZ

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA ESTRATETIGA DEL TALENTO HUMANO

PROBLEM SOLVING ESTRATÉGICO
II SEMESTRE

MARÍA ANGÉLICA TRIVIÑO MÉNDEZ

BOGOTÁ, FEBRERO 2022

 INTRODUCCIÓN
Es inevitable que todos los seres humanos no estemos expuestos a problemas dentro de
nuestros contextos o sistemas de interacción. Pueden ser problemas básicos o complejos,
pero están inmersos dentro de la dinámica de nuestro día a día. Así mismo, también nos
enfrentamos con diversas realidades, perspectivas, formas diferentes de construir el mundo,
la vida, nuestro día a día, y precisamente por esta razón, a la hora de dar soluciones a esos
diversos problemas, se puede llegar a encontrar alternativas que enriquecen incluso ese
proceso de aprendizaje y de afrontar nuestro mundo, nuestros contextos.

La comunicación, por supuesto es inherente a la forma en que queremos abordar los

problemas y llegar a soluciones. Y es aquí donde quiero traer a colación, precisamente uno
de los cinco axiomas que tiene la escuela de Palo Alto, mencionando que no es posible no
comunicar. Cómo seres humanos es inevitable dejar de transmitir de alguna forma
pensamientos, creencias, opiniones, juicios, emociones.

Ahora bien, si vivimos en un mundo dinámico donde los problemas son inevitables y
tenemos uso de la razón y de medios como la comunicación para poder resolverlos, ¿por
qué algunas veces puede fallar la solución que creemos correcta?, ¿por qué algunas
personas tienen mayor facilidad de resolver problemas? ¿por qué si a una persona le sirvió
esa solución, a mí no?. Pues bien, uno de los valiosos aportes que me han dejado esta
signatura, es precisamente la diversidad de estructuras de pensamiento, de realidades, de
contextos que son necesarios sacarlos a flote cuando se quiere empezar a abordar un
problema. Poder entender las realidades de ottos, ser flexibles y tener aperturas para revisar
y contemplar nuevas formas de dimensionar o ver la vida. Esto no solo nos ayuda a ver
opciones diferentes en la solución de problemas, sino también en la posibilidad de aprender
y entender.

La herramienta que contempla todo lo mencionado, sin duda es el modelo de Problem

Solving Estratégico, caracterizándose como una herramienta que busca soluciones
funcionales y mediante estrategias incluso poco convencionales, generando espacios
también creativos para poder llegar a soluciones efectivas.

Bajo este modelo, se pretende dar estructura a una problemática organizacional, la cual
puede llegar a ser más común dentro de estos contextos.
PROBLEMA PARA RESOLVER Y CONTEXTO

Baja calidad e incumplimiento en los estándares, de los entregables de ingeniería, de tres

disciplinas (Civil, Diseño Mecánico y Eléctrica).

El problema que se describirá a continuación ocurre en una empresa que presta servicios de
Ingeniería para el sector de Hidrocarburos. Es decir, esta compañía diseña facilidades de
producción de petróleo. Dentro de la estructura de la compañía, se encuentra la Gerencia de
Operaciones, donde se encuentran 6 disciplinas (Procesos, Civil, Eléctrica, Instrumentación
y Control, Diseño Mecánico, Mecánica). Cada disciplina cuenta con su estructura de Jefe
de disciplina, líder, ingeniero senior, pleno y junior.

Cada disciplina, se encarga de asegurar que los planos de ingeniería cumplan con los
estándares mínimos de calidad y que cumplan con las normas establecidas, para que el
cliente no haga comentarios o devoluciones a los diseños, ya que en caso de que eso se de
baja calidad, el cliente califica mal el servicio e incluso puede impactar a nivel reputacional
y financiero.

La Gerente de Operaciones ha sacado la estadística por disciplina, de los entregables de

ingeniería a los clientes, y los comentarios y reprocesos que se han generado por mala
calidad. La conclusión es que, de seis disciplinas, tres son los que presentan más reprocesos
por no cumplir con los estándares de calidad (Civil, Diseño Mecánico y Eléctrica).

Cuando la Gerente de Operaciones llega a TH, llega con un primer problema; menciona
que se debe cambiar a las personas por que no están dando la talla en temas de Calidad, y
adicional a esto, e debe contratar más personas para que ejecuten más ingenierías. Aquí se
evidencia que efectivamente es una primera perspectiva o realidad vista desde la Gerente de
Operaciones. Por esta razón desde TH conversamos con los tres jefes de cada disciplina
para escuchar e interpretar sus realidades. El problema se abarca desde tres perspectivas,
por un lado, tenemos a los Jefes de cada disciplina argumentando y dando su versión sobre
la dificultad que están presentando. Por otro lado, se tiene por supuesto la perspectiva de la
Gerente de Operaciones, quien es la primera en generar la alerta sobre esta situación. Y por
último, pero no me os importante, se cuenta con la visión de algunos colaboradores, ya que
son ellos los que al final están ejecutando la tarea.
Bajo esta idea, toma sentido la Terapia Breve estratégica, cuando mencionan la
“perspectiva Sistémica”, No solo se contempla la versión de un solo miembro del sistema,
que en este caso es la Gerente de Operaciones, sino a todo el sistema y por supuesto a sus
elementos como lo vamos a utilizar dentro del método.

JUSTIFICACIÓN

Aplicar el modelo PSE, no solo puede aportar a buscar soluciones novedosas y poco
convencionales para este caso, sino también, es una herramienta que puede ser incluyente,
en el sentido que es necesario entender las realidades y dolencias de los demás para poder
entender las causas reales de lo que está sucediendo y poder enfocarse con mayor facilidad
en el presente y futuro para poder hacer las cosas diferentes y por supuesto, así tener
resultados diferentes donde se incluye todo el sistema de interacción, y cada miembro o
actor dentro de esta situación, cumple y tenga claro el objetivo a trabajar.

LOS ANTECEDENTES

Los tres Jefes de Disciplina, justifican la falta de recursos (colaboradores), para poder
realizar la ingeniería con más detalle. Adicionalmente también mencionan que desde la
Gerencia de Proyectos se comprometen con el cliente, a realizar ingenierías en menos
tiempo del que realmente invierten, y por esta razón se sacrifica calidad por entrega
oportuna (tiempo).

La Gerente de Operaciones, menciona que todo se genera a partir de no tener el personal

idóneo y tampoco contar con suficientes personas.

Los colaboradores, argumentan que deben sacrificar calidad para cumplir los tiempos
apretados. Sin embargo, sale una nueva “variable” o antecedente al problema de calidad, y
es que las personas que llevan menos de un año, comentan que nunca tuvieron la
posibilidad de tener una inducción especifica al cargo, y poder conocer las rutas y,
metodología de calidad que maneja la empresa, es decir, lo han estado aprendiendo bajo la
marcha y no por que hubiesen tenido la claridad del tema precisamente.
METODOLOGIA

Para entrar a intervenir este problema tomando como referencia las fases de PSE, se realiza
un espacio tipo taller llamado “el muro de la solución”, donde se invitan a los involucrados
(Gerente de Operaciones, Jefes de disciplina, algunos colaboradores).

Este taller tiene tres fases:

Fase I - Todos en sintonía: tiene como objetivo acordar el objetivo y que todos sean
conscientes de lo que se quiere lograr. Dentro del modelo de PSE, se trabajará en la fase de
Definición del problema y acordar el objetivo.

Fase 2 – Giremos 180° y no 360°: En esta fase se busca que los participantes pongan en
evidencia las Soluciones que ya se han intentado, pero no han funcionado, y se sigue
cumpliendo el ciclo de las malas prácticas, se hace un “cambio” de 360°, sin generar
realmente un cambio que aporte a la solución ya que se llega al mismo punto. Así que se
deja en evidencia que esas soluciones pueden estar fallando, y en vez de hacer lo mismo, es
decir, dar un giro de 306°, es mejor intentar dar uno de 180°.

Fase 3 – Vayamos a la acción: el modelo de PSE cobra realmente sentido cuando se usan
las técnicas que apliquen y se hace la corrección del problema, es decir se va a la acción, ya
que, dentro de las intervenciones, se pueden dar ideas y soluciones brillantes, pero si no se
ejecutan, claramente no se cumplirá con el objetivo planteado. Por eso en esta fase, se
invita a los miembros del equipo a generar de manera conjunta, es decir teniendo en cuenta
todo el sistema, que lleguen a acuerdos y acciones concretas para focalizar y alcanzar el
objetivo.

Para iniciar el taller, cada miembro contaba con unos papeles de colores (post-it), donde
deberán ir respondiendo las preguntas del facilitador, una vez las escriban, las deben ir
pegando en el “muro de la solución”, para que todos vayan dimensionando y viendo las
perspectivas, opiniones, y realidades de todos. Antes de iniciar, se les menciona que el
espacio se genera por que se esta evidenciando dificultad en los procesos de Calidad y por
ende se han generado varios re procesos y comentarios de los clientes.
Fase I: Para iniciar esta fase se hacen las primeras preguntas:

 ¿Estás de acuerdo con el problema que se esta plateando o consideras que hace falta
agregar algo más?
 ¿Quiénes son los responsables?
 ¿Cuándo Ocurre?
 ¿Por qué ocurre?

Para este ejercicio todos consideran que ese era el problema inicial. Por esta razón se
procede entonces a Acordar el Objetivo, y se realiza mediante la siguiente pregunta:

 Ya tienes el problema definido, ¿qué esperas qué se de en este espacio?

Por supuesto esta pregunta esta inclinada que todos los miembro o actores de este problema
sean consientes de que tienen el mismo objetivo, que tienen clara la mejora, que para este
caso, es poder mejorar la calidad en los entregables. La finalidad es alcanzar el objetivo, y
dejar de centrarse en el problema.

Fase II: Una vez todos han estado escribiendo y pegando sus Post – it en el “muro de
solución”, se van generando una dinámica de empatía y entendimiento alrededor el equipo.

Las siguientes preguntas nos levaran a la siguiente fase del modelo de PSE, y es indagar
sobre las SIR (Soluciones Intentadas Redundantes), para abrir esta etapa, hacemos la
siguiente pregunta:

 Menciona cuál o cuales han sido las soluciones que le has dado al problema, y los
resultados no han sido satisfactorios.

Aquí el equipo comparte sus soluciones intentadas fallidas, mucho pueden coincidir,
incluso algunos pueden llegar a adoptar las soluciones fallidas de otros, por
desconocimiento o falta de conciencia ay análisis sobre la situación, y darse cuenta que tal
vez haciendo lo mismo, hará que el problema persista.

Como resultado ha esta pregunta, se debe hacer conciencia a los miembros que, si esas
soluciones no han logrado llegar al objetivo propuesto, es por qué definitivamente no
funcionan y por ende no hay que seguir intentándolas.
Fase III: En esta fase se entrará a trabajar sobre las técnicas del PSE, puntualmente en la
técnica del escenario más allá del problema y el escalador, para la primera se les harán a los
participantes las siguiente preguntas:

 ¿Qué pasaría si el problema despareciera?

 ¿Qué pasaría si tenemos calificaciones altas por parte de los clientes?
 ¿Qué pasaría si se alcanza el objetivo que definimos?
 ¿Qué pasaría si tengo una inducción específica del cargo desde ahora?
 ¿Qué pasaría si identificamos posibles entrenadores para personas nuevas?

Para la técnica del escalador:

 ¿Cuál será el punto de partida para trabajar sobre el objetivo definido?

 ¿Qué se debe garantizar antes de realizar algún plano de ingeniería?
 ¿Qué conversaciones de deben tener antes de comprometerse con fechas ante el
cliente?

Una vez se consolidan estas dos técnicas, se invita al equipo para que pueda aterrizarlas con
fechas y responsables para cada acción.

RESULTADOS ESPERADOS

A la hora de iniciar con la estructura de la metodología para esta intervención, se había

alcanzado a indagar con la Gerente de Operaciones, Jefes y colaboradores el problema que
se tenía, sin embargo por una coyuntura de entregables en las áreas de ingeniería, no se
pudo dar el espacio para ejecutar el taller propuesto, este se realizara la segunda semana de
marzo. Por esta razón en este punto, mas que hablar de resultados (que aun no se tienen),
comentare sobre los resultados esperados.

El área de ingeniería es el “cor” del negocio, y por esta razón es importante fortalecer los
problemas de calidad que se tienen para mantener puntajes altos en las calificaciones que
hacen los clientes. Este problema no solo puede tener un impacto a nivel reputacional, sino
también a nivel comercial y financiero, ya que si los clientes no ven la compañía como un
contratista estratégico no siguen contratando servicios y por ende no aporta a los ingresos
de la empresa. Es por esto que este taller adicional a cumplir con llevar acciones concretas
para trabajar en el objetivo que aumentar la calidad en los entregables, es también la
oportunidad de involucrar y hacer consientes a los miembros de sistema para que sean
agentes transformadores y de cambio, que contribuyan desde su rol a la estrategia de la
compañía. Pero por supuesto esto se dará, siendo flexibles, empáticos y entendiendo
diversas realidades y opiniones, visiones diferentes que pueden hacer que las cosas
realmente puedan tener un cambio significativo y por supuesto novedoso.