5 pasos para definir un reto de innovación

"Si tuviese una hora para salvar el mundo, dedicaría cincuenta y nueve
minutos a definir el problema y uno a encontrar la solución"

Esta frase, atribuida a Albert Einstein, ilustra la importancia de comprender

cualquier reto antes de iniciar la tarea de resolverlo. En realidad, la innovación no
es más que la búsqueda de soluciones nuevas y no convencionales, que dan
respuesta a un problema. Cuanto más conocimiento se tenga respecto a una
problemática concreta, y sus implicaciones, más altas serán las posibilidades de
hallar la mejor solución posible.

Previamente al inicio de cualquier proceso de investigación y generación de nuevo

conocimiento, es clave definir y estructurar el reto de innovación. Algo a lo que se
suele dedicar poco tiempo, ya que tendemos de manera natural a pasar
directamente a la exploración del espacio de la solución, sin tan siquiera haber
comprendido que se pretende resolver, ignorando por ejemplo, las diferencias
entre causas y síntomas.

En algunos casos,  se llega incluso a iniciar los proyectos de innovación a partir de
una idea, en lugar de hacerlo a partir de un reto. Convirtiéndose todo el proceso
de innovación en buscar el mejor modo de implementar esa idea, en lugar de
buscar la mejor solución.

Si no se utiliza un proceso riguroso para comprender con profundidad el reto, se

pueden dejar de lado aspectos que podrían ser la semilla de una propuesta de
valor diferenciada. Esta es la razón por la cual el método DO IT, se inicia con un
proceso de cinco pasos que debe contribuir a generar un lenguaje común en torno
al reto, así como entender su magnitud y los diferentes aspectos relacionados con
el mismo. 

Excepto el primer y el quinto paso, el resto pueden realizarse en paralelo:

1. Formular el reto
2. Clarificar el reto
3. Identificar beneficios y beneficiarios
4. Analizar alternativas
5. Redactar el reto

Estos cinco pasos deben permitir la definición clara y concisa del reto. Para
realizar este ejercicio se recurrirá a fuentes secundarias, así como al conocimiento
del que disponga el equipo de innovación respecto al tema en cuestión. Es posible
que a medida que avance el proceso de innovación, y se vaya generando nuevo
conocimiento, el equipo, pueda verse obligado a hacer modificaciones en la
definición del reto inicial, o llegar incluso a redefinirlo por completo.

Antes de seguir y para evitar confusiones terminológicas, es bueno aclarar que los
retos de innovación, a veces me refiero a ellos como problemas, pueden tener su
origen en cuatro aspectos:
 Oportunidad externa (ej: necesidad de un segmento de clientes no
satisfecha)
 Amenaza externa (ej: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un
competidor)
 Oportunidad interna (ej: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima
y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en otros
mercados distintos a aquellos en los que opera actualmente la empresa)
 Amenaza interna (ej: disminución de la productividad)

1. Formular el reto

Se trata de formular el enunciado del reto. Un modo muy adecuado es hacerlo en

forma de pregunta y utilizando la primera persona del plural: ¿cómo podemos
mejorar/hacer/solucionar/redefinir....?. Un ejemplo concreto podría ser:

"¿Cómo podemos mejorar la experiencia de cliente en en sus resultados?"

Esto ayuda a crear una sensación de desafío y a alinear a todos los perfiles
involucrados en el proyecto en una misma dirección. Aumenta la sensación de
pertenecer a un equipo, ya que todos los miembros se ponen a trabajar para lograr
un mismo objetivo. Además, focaliza los esfuerzos en algo concreto, lo que ayuda
a fomentar y enfocar la creatividad.
Hay que procurar no ser ni demasiado abstracto, ni demasiado concreto en la
formulación del reto. Lo primero puede crear la sensación de poca claridad,
mientras que lo segundo puede limitar enormemente las posibilidades de
innovación. Por lo tanto, pese a que pueda parecer un paso sencillo, es posible
que haya que dedicar un cierto tiempo a hallar las palabras adecuadas, de modo
que se delimite el reto,  a la vez  que se deja espacio para la creatividad. De ello
puede depender la dirección que tome el proceso de innovación, y el resultado
final del mismo.

2. Clarificar el reto

El objetivo es comprender el reto en toda su extensión, teniendo en cuenta los

diferentes aspectos que lo conforman. Por eso es importante encuadrarlo,
entender sus implicaciones y las diferentes dimensiones relacionadas con él. Ver
con que temáticas está conectado, y si es posible descomponerlo en retos más
pequeños. Se trata de dar respuesta a una serie de preguntas, teniendo en cuenta
tantos puntos de vista como sea posible. 
 ¿Cuál es el problema que se desea resolver?
 ¿Cuál es la necesidad básica?
 ¿Se puede descomponer el reto en sub-retos?
 ¿Cuáles son los diferentes aspectos relacionados con el reto?
Un modo de hacerlo es mediante una tormenta de ideas a partir de la cual se
puede finalizar dibujando un mapa mental que incluya el reto y las diferentes áreas
de influencia. Es decir descomponer el reto en varios dominios, para determinar si
el equipo se centrará en todos ellos o sólo en algunos.

3. Identificar beneficios y beneficiarios

En este punto se pretende establecer quienes son los diferentes perfiles
implicados en el reto, comprender sus problemas, y los beneficios que cada uno
de ellos puede desear obtener a partir de la nueva solución. Se trata de tener una
mirada holística del reto, verlo como un sistema e identificar a los distintos actores
que participan en él, y las relaciones existentes entre ellos.

Ignorar a alguno de los perfiles involucrados, puede ser la diferencia entre el éxito
y el fracaso. Centrarse únicamente en los usuarios o clientes, y dejar de lado, por
ejemplo, a la fuerza de ventas y sus incentivos para vender la nueva solución,
puede resultar fatal para el nuevo producto o servicio, pese a tratarse de una
solución innovadora que ofrezca valor al usuario final.

También es importante determinar cuales podrán ser los beneficios que la entidad
de enlace obtendría si fuese capaz de resolver satisfactoriamente el reto, lo cual
puede implicar hacer una primera estimación del mercado potencial
 ¿Para quién es un problema?
Para la comunidad y los animales en condición de calle
 ¿Quién es el público objetivo principal?
Animales en condición de calle
 ¿Qué otros perfiles están implicados?

 ¿Por qué es importante resolver el reto?

Mejorar la calidad de Vida de los animales en condición de calle y la imagen
de la ciudad.
 ¿Qué beneficios pueden aportarse a los diferentes actores implicados?

 ¿Qué resultados esperamos obtener como empresa ARQUITECTOS?
Satisfacción propia como grupo sensible

4. Analizar alternativas

Se trata de identificar las diferentes maneras en que se ha intentado dar resolver

el reto. Por lo tanto deberán analizarse soluciones que la propia empresa haya
desarrollado en el pasado, así como soluciones de los competidores, y otras
empresas que pese a quedar fuera de la competencia directa, ofrezcan para dar
respuesta al mismo reto.

Si un restaurante pretende lanzar una solución para aumentar sus ingresos, puede
focalizarse simplemente en su sector, es decir en otros restaurantes con precios
similares, puede también incluir cualquier otra opción que permita comer en el
mismo rango de precios, o incluso ir más allá y evaluar las diferentes opciones de
entretenimiento que se ofrecen a ese nivel de precios. La visión que adopte,
dependerá de cómo defina el reto, y del negocio en el que considere que está. (ver
post: ¿en qué negocio estamos?) SOLUCON A PROBLEMAS SOCIALES

 ¿Cómo se ha intentado solucionar el reto hasta ahora?

 ¿Qué soluciones existen?
 ¿Por qué siegue siendo un problema/oportunidad?
 ¿Qué aspectos quedan sin resolver de manera satisfactoria?
 ¿Existen analogías de las que se puedan extraer aprendizajes? (ej:
empresas de otros sectores que se hayan enfrentado a retos similares)
5. Redactar el reto

Una vez se han respondido todas las preguntas de los pasos anteriores, se trata
de recopilar los puntos más destacados en un sólo documento, que debe ser lo
más breve posible (yo recomiendo un máximo de dos hojas).

Este documento sirve para construir un lenguaje común, no sólo entre los
miembros del equipo de innovación, sino también con otros perfiles que de
manera puntual pueden participar en el proceso. Al redactar los diferentes
aspectos, se reducen las posibilidades de que las percepciones del reto sean
divergentes. Reunir las principales conclusiones en un único documento, requiere
consenso, lo cual obligará a establecer un interesante ejercicio de debate y
reflexión

Es fundamental utilizar un lenguaje sencillo y conciso, que facilite la comprensión

del texto por parte de personas que no sean expertas en el tema, como pueden
ser por ejemplo clientes o usuarios que en algún momento del proceso puedan
asistir a sesiones de cocreación, u otros miembros de la empresa que no formen
parte del equipo estable de innovación pero participen puntualmente en el
proyecto.

Este documento marcará la dirección inicial de la fase de exploración del reto, y

supondrá el inicio de la investigación posterior. Por eso antes de pasar a esa fase,
es conveniente determinar el ámbito de conocimiento de los diferentes aspectos
relacionados con el reto. Las siguientes preguntas pueden ayudar a organizar las
áreas a investigar, así como los nuevos aprendizajes que vayan siendo adquiridos.
 ¿Qué sabemos? LA DEFINICION
 ¿Qué necesitamos saber?
ARPECTOS AMBIENTALES,ARQUITECTONICOS, GUBERNAMENTALES
 ¿Cómo lograremos la información que necesitamos?
DIAGRAMAS
LLUVIADE IDEAS
ETC
 ¿Qué hemos aprendido?
 Se recomienda utilizar herramientas visuales y colaborativas, que permitan
integrar y conectar  diferentes puntos de vista y debatir en torno a ellos. A
continuación se ofrecen ejemplos de herramientas que pueden ser utilizadas en la
definición del reto. En posteriores entradas intentaré explicar algunas de estas
herramientas.
 Tormenta de ideas
 Mapa mental
 Actors map/Stakeholders map
 Diagramas de afinidad
 Mapas de conceptos
 Service ecology
 Mapa de convergencia
 Mapa de oportunidad
 Customer journey map
 Diagramas de árbol
Esta primera fase constituye la fase de EMPATIA Y DESCRIPCION

FUNDACION TABOADA PROBLEMÁTICA:

ALBARO JOSE MIRANDA FALTA DE EMPATIA
GUAJIRA- RIOACHA ABANDONO
MALTRATO

PROPUESTA DE SOLUCION: POR LAFUNDACIÒN DESCRIPCIÓN

Jornadas sensibilización: ¿Qué es lo mínimo que una persona puede hacer por
un animal en condición de calle? Si está enfermo, con
hambre, con sed, con calor o frio.
Respeto por la vida de los animales como mascotas y
silvestres.
Jornada esterilización: Con el tiempo la población en condición de calle al no
poder reproducirse irá reduciendo la cantidad de forma
controlada.
Rehabilitación y adopción: Aumentar la adopción y restringir la compra de
mascotas de “raza”, esto genera maltrato a las
hembras.
Incluyen personas y entidades privadas como
veterinarias.
Los puntos de comederos y bebederos para mascotas

Refuerzo en la parte judicial
aporte puede dar los arquitectos según su profesión:
El comentario para animales
PATROCINADORES
(perros, gatos, silvestres) aunque sean vulnerables,
hacen más bien que mal.
Fortalecer los castigos e investigación por el maltrato
Dando mas apoyo a la sensibilización.
diseño de refugios a escala: personas que quieran
adecuar parte de su casa al resguardo temporal de los
animales mientras son adoptados. Al igual que en
edificios como Centros comerciales presten albergue
durante las noches.
Diseño de elementos y mobiliarios para los puntos de
esterilización: Diseño que permita identificar el lugar
donde se realizara esta actividad, fácil de ser
transportado, ya que en la mayoría de los casos las
esterilizaciones no están en puntos permanentes.
Diseño de comederos y viviendas más seguras para
perros y gatos.
Es una tentativa, pero no es un gran aporte.
No es indispensable
Pues su funcionamiento requiere de mantenimiento y
tratamiento del terreno.
Pocas personas pagaran por un lugar donde venir a
recordad a sus mascotas.
Y otras necesitan un lugar digno solo para enterrarlos,
no necesariamente con la intención de volver a
visitarlos.
Rimax empresa de plásticos
Entidades como “capital semilla” del SENA u otra forma
de participar por recursos. Pueden haber espacios en
la alcaldía.
BUSCAR REFERENTE En Holanda implementaron y sigue funcionan planes
para el cuidado de las mascotas
Medellín y Bogotá han creado medios y políticas para
el cuidado de los animales.