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POLICA NACIONAL DEL PER DIREED EO-PNP

ASIGNATURA DE TALENTO HUMANO TRABAJO APLICATIVO FINAL TEMA: PARTICIPANTES: RETENER A LAS PERSONAS C4 PNP GUEVARA ESCRIBA Orlando C4 PNP BECERRA TORRES Elizabeth C4 PNP DIAZ LINARES Franco C4 PNP CASTRO CUBA CUTIPA Frank C4 PNP SULCA ESCALANTE Richard C4 PNP CHICHON SANCHEZ Stefany 04 05 06 xx 12 18

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2013 RETENER A LAS PERSONAS INDICE DEDICATORIA.04 INTRODUCIN........06-08 CAPTULO I

MARCO TERICO A. MARCO LEGAL....09 1. CONSTITUCIN POLTICA DEL PER09 TTULO I DE LA PERSONA Y DE LA SOCIEDAD CAPTULO I DERECHOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONA ARTCULO CAPTULO XII DE LA SEGURIDAD Y DE LA DEFENSA NACIONAL

2. LEY N 27238 LEY ORGNICA DE LA POLICA NACIONAL DEL PER(OBJETO Y FINALIDAD).10

B. ORGANIZACIN DE LA POLICA NACIONAL DEL PER 1. DEFINICIN.........11 2. Domicilio legal....11 C. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO.....11 D. FORMULACIN DEL PROBLEMA..11

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E. DELIMITACIN DEL PROBLEMA..............12 F. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO ..12 1. 2. JUSTIFICACIN LEGAL. JUSTIFICACIN TERICA.

G. OBJETIVOS.................12 1. 2. OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS

H. LIMITACIONES..13 CAPITULO II

CAPITULO III ANALISIS28 CONCLUSIONES..30 RECOMENDACIONES.31 BIBLIOGRAFA.32 ANEXOS.33

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DEDICATORIA

Dedicamos este presente trabajo a nuestros padres que nos vieron nacer y que su enseanza y sus buenas costumbres han creado en nuestra sabidura haciendo que hoy tengamos el conocimiento de los que somos

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INTRODUCCION .

La retencin del capital humano es una funcin importante no solo para el departamento de recursos humano si no para toda la gestin directiva de una compaa. Sin embargo, muchos directivos ven cmo su personal clave renuncia y se va, llevndose conocimiento y experiencia valiosa para la organizacin.

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Entonces,Qu pueden hacer los directivos para retener a la mayor cantidad posible de buenos empleados? A continuacin encontrar una breve lista que cubre la mayorparte de las bases

Consiga que empiecen con buen pie. Esta fase comienza por contratar a personas adecuadas para el trabajo que van a desempear y asegurarse de que comprenden dnde se van a meter. Un buen inicio tambin est en ofrecer una nueva orientacin del empleado con el fin de que las personas se sientan bien recibidas y que forman parte de un colectivo. Cree un gran ambiente con jefes respetados por las personas. Los directivos asumen con frecuencia que la poltica de la empresa y la cultura corporativa determinan el ambiente laboral. Y lo hacen hasta cierto punto. Pero dicha poltica puede evitarse. En cualquier caso, el ambiente de un departamento o de una unidad es ms importante para las personas que la cultura de la corporacin en su totalidad. Los malos jefes son los que no saben crear un ambiente agradable. Cuntos directivos de unidad o supervisores se muestran totalmente ajenos a sus informes? A cuntos les da un berrinche y amonestan a sus subordinados en pblico, culpan a otros por sus errores o nunca tienen la deferencia de decir gracias, est usted realizando un buen trabajo. Si los directivos o los supervisores son unos prepotentes, los empleados con mejores destrezas desearn marcharse. Al final, es mejor sustituir a los directivos o supervisores deficientes que reemplazar a los buenos empleados.

Comparta la informacin. Ofrezca informacin de forma gratuita, sobre la empresa, el rendimiento financiero, las estrategias y los planes. Diga a sus empleados que confa en ellos, que son socios importantes de la empresa y que usted respeta su habilidad para comprender y contribuir en la empresa en su totalidad.

Ofrezca a las personas la mayor autonoma posible . A muchas personas les gusta trabajar con la mnima supervisin necesaria, por ese motivo debe dejarlos con la mayor libertad posible. Eso les har a ellos ms felices y su trabajo, como directivo., ser ms sencillo.

Seale un reto a las personas. La mayora de las personas, especialmente los que usted desea retener, disfrutan del reto porque eso les hace sentir que ha puesto en ellos grandes expectativas que espera se cumplan. Por esa razn, debe poner ms retos a las personas y ofrzcales todo el apoyo que necesitan para tener xito.

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Sea flexible. Unos acuerdos laborales flexibles tienen mucho xito a la hora de retener a los empleados, pero debe saber que no todos los directivos disponen de la autoridad necesaria para establecer unos nuevos acuerdos laborales. Sin embargo, casi todo el mundo dispone de una mnima autoridad para facilitar un poco de flexibilidad a sus empleados y puede permitir en ciertas ocasiones que un empleado se ausente para cuidar a su hijo o ir a visitarse al mdico. Los empleados que estn saturados de trabajo valoran esa clase de flexibilidad.

Disee el trabajo con el fin de fomentar la retencin. No hay nada ms desalentador para un empleado inteligente que solventar una labor repetitiva, o estar muy aislado, o tener un trabajo poco estimulante o incluso desagradable. Por eso, s usted observa que hay un alto grado de despido en una determinada categora laboral, debe echar un vistazo a lo que diariamente les exige en sus correspondientes puestos. Puede que ese problema de despido desaparezca si vuelve a disear el trabajo, ya sea aadiendo un poco de variedad a ese trabajo tan montono, involucrando a los empleados que estn ms aislados en labores de equipo, estableciendo unos retos ms desafiantes, etctera. Si un trabajo conlleva realizar una o varias tareas repugnantes, intente eliminarlas o buscar colaboraciones externas para llevarlos a cabo.

Identifique los desertores de inmediato. Lo que es un granambiente laboral o un buen trabajo es cuestin de opinin. Lo que supone un reto para una persona puede resultarle insuperable a otra. Usted no sabr lo bien que lo est haciendo, a menos que lo pregunte.

Oriente su gestin haca la retencin. No olvide nunca que parte de su responsabilidad como directivo es asegurar una plantilla adecuada en cada unidad. Retener buenos y excelentes trabajadores es parte de ese trabajo. Por ese motivo, debe tener cuidado en su forma de dirigir a las personas, as como en la programacin del volumen de trabajo. Es usted esa clase de jefe que dirige su empresa de tal forma que alienta a que los mejores empleados se queden o, por el contrario, los echa?

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Recin iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economa. Los conocimientos del

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mercado que una organizacin necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas ms vanguardistas, donde se requiere un talento ms sofisticado, la oferta est cada vez ms lejos de satisfacer la demanda. Por qu es necesaria una estrategia de retencin de personal? En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compaa el crear una base laboral econmica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos: 1. Hay una relacin directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como prdida de ventas, descenso de la productividad, desercin de clientes y moral laboral. 2. Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compaa hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo. 3. Cada directivo o tcnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario. 4. Una tasa alta de rotacin de personal suele reflejar la misma insatisfaccin que causa el absentismo laboral. Una serie de estrategias de retencin de personal son fundamentales para una empresa que desea mantener o aumentar su participacin en el marketing empresarial. Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organizacin puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, a continuacin se dan a conocer una serie de estrategias las cuales podran permitir una Retencin de Personal beneficiosa tanto para la organizacin como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo. 1) Introduccin al puesto 2) Tutora 4) Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo 5) Desarrollo Profesional 6) Ganancias 7) Diseando estrategias de recompensas para el personal 8) Creando un entorno laboral apropiado 9) Abordar el absentismo 10) Entrevistas de salida Retribuciones Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clsico de compensacin, mecanicista y muy materialista, es decir, retribucin fija, incentivos, beneficios sociales, retribuciones en especie (vehculo, vivienda, etc.), retribucin a largo plazo, participacin y opciones sobre acciones, en fin, una retribucin material financiera que se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribucin.

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Conviene entonces establecer qu se considera retribucin no material. Entre las prioridades detectadas entre jvenes talentos a efectos de atraccin y retencin, est sin duda la formacin, la posibilidad de acceder a cursos de formacin distintos de los necesarios para su trabajo. La retribucin pierde importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.

GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Hoy en da, buscar la satisfaccin del cliente implica buscar la satisfaccin del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: quin es ms importante el cliente o el trabajador? es imposible responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosficas lucubraciones, sino porque est, tericamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador tambin lo es. Entre ambos existe una relacin simbitica. Por ello, se sugiere calificar a los trabajadores como clientes internos y tratarlos como tal: clientes. Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores: colaborador, en lugar de subordinado; potencial humano, en lugar de recurso humano; Gerencia de Personas, en lugar de Gerencia de Personal; etctera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a un decir que no exterioriza un sentir deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las caractersticas que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores. La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la bsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnologa, es vertiginoso. Frente a esa situacin, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que estn relacionadas con el factor humano. Aqu, precisamente, reside el carcter central y estratgico que ha asumido la Gestin del Personal en la empresa moderna. La Gestin de Personal debe significar el diseo de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfaccin laboral. De otra manera, el trabajador dedicar, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organizacin y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarn destinadas al fracaso y extincin. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situacin sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeo, sino porque en esta, adems de un buen desempeo, existe la

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produccin de nuevas ideas; que son base en la generacin de ventajas competitivas. Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instruccin acadmica o profesional. Las ideas tambin son fruto de la experiencia que se gana da a da. El trabajador de menor jerarqua, para mejorar su trabajo, cuenta con ms informacin que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantsimas: inteligencia e informacin. Qu razones tendran ellos para proponer nuevas ideas? Qu razones tendran para pensar en cmo mejorar su trabajo? Acaso lo harn porque tienen puesta la camiseta de la compaa o porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho o porque le dan la oportunidad de trabajar. No, un trabajador insatisfecho hace lo mnimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reaccin; jams por iniciativa. Pasos para lograrlo La educacin es tambin un elemento importante y las empresas tienen que estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor productividad y mejores resultados. Adems, propiciar que se capaciten en las reas que requiere el mercado para de esta manera no desperdiciar el talento ni los recursos. Gestionar al capital humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de la motivacin, participacin de los empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales. Recin iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economa. Y es que los conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas ms vanguardistas, donde se requiere un talento ms y ms sofisticado, la oferta est cada vez ms lejos de satisfacer la demanda. Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. Qu tipo de competencias, qu tipo de conocimientos necesito? Quin los tiene? Cunto valen esos conocimientos? Cmo evalo los conocimientos a lo largo del tiempo? Y cundo se van quedando obsoletos, cmo los actualizo? A la persona que va adquiriendo conocimientos en la organizacin, cmo la hago evolucionar? Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes. El talento, factor clave de la economa empresarial Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafo empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy ("La era de la sinrazn"), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la organizacin del futuro. Con algunas variaciones, su visin ha resultado bastante acertada. Empresarialmente Handy vea tres reas:

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Primera, la bsica, cada vez ms pequea, con profesionales cada vez mejor elegidos, con mayor talento y esplndidamente retribuidos bajo todos los conceptos (no slo econmicamente), rea que ser la base de cualquier negocio. Segunda, organizaciones que le apoyarn en una gran cantidad de temas externalizables (outsourcing). Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le solucionar las necesidades fsicas de trabajo, en la medida en que las haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no formar parte de su plantilla y ser reclutada a travs de organizaciones que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las personas fsicas. Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progresin y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje, puntos todos stos difciles de imitar. En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarn obsoletos tecnolgica o tcnicamente. Sern reemplazables porque estarn obsoletos. Sin ambicin profesional, debido, en gran parte, a que la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco ms. A cambio han tenido un horario cmodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas. Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil ms tcnico, sabe que la tecnologa va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnolgicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recin llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo ltimo. Saben que deben crecer con la tecnologa y exigen que la empresa les d capacidad de desarrollo. CONCLUSIONES La captacin es la puerta de entrada de la gestin humana, debido a que es el proceso que se inicia cuando se genera una vacante. Una vacante existe cuando hay algn movimiento de personal, una renuncia, un ascenso, cuando una persona esta de reposo, cuando esta de vacaciones y si la empresa requiere a una persona en ese puesto, realiza todo un estudio y anlisis para cubrir dicho puesto. Captar no es ms que atraer personas, implementando mtodos para la atraccin de los candidatos. Eso si, para dicha atraccin el analista debe realizar un estudio comparativo entre el cargo y las sntesis

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curriculares o perfiles de los candidatos, es decir, entre lo que se busca y entre lo que hay. Dentro de las fuentes de captacin existe: interna, la externa y la mixta. Se habla de captacin interna cuando la organizacin no acude a rganos externos, sino que se realizan dentro de la misma empresa mediante ascensos o transferencias de puestos. Dicho lo contrario, la captacin externa ocurre cuando la organizacin se auxilia de factores externos: comunicativos (televisin, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor nmero de aspirantes. La eleccin de las fuentes de captacin, siempre va a depender del presupuesto con que cuente la organizacin para dicho proceso. En los ltimos tiempos las organizaciones estn invirtiendo mucho ms en su talento humano. Posterior, al proceso de captacin, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de seleccin. Seleccin En la actualidad debemos enfrentar los avatares que nos presenta la competencia ofreciendo nuestro mejor trabajo e imagen empresarial. Por lo tanto, la eleccin de personal debe ser un procedimiento rigurosamente bosquejado, ya que determinar el rumbo futuro de la entidad y la posibilidad ir cumpliendo y superando los distintos objetivos. En muchos casos, las empresas no pueden avanzar en sus objetivos ni lograrlos porque deciden invertir ms dinero en el mobiliario que en la eleccin de su personal, equivocando el lugar donde se encuentra el xito de su negocio, olvidando que el trabajador representa una gran inversin en el transcurso de su trabajo en la compaa, de tiempo y de dinero. Las computadoras y los muebles necesitan de personas capaces que las manejen. Las equivocaciones que se cometen en el momento de elegir al personal se pagan posteriormente. Si la persona no sirve para el trabajo, no se adapta e intenta integrarse al trabajo por la fuerza, tanto la empresa y el trabajador pierden su tiempo intentando un correcto adiestramiento hasta que finalmente debe recurrir al despido. El error tiene un costo econmico y social, dado el estado de estrs que dejan los despidos tanto en el empleado como en el empleador. Entonces, la mayor atencin para el xito de una empresa debe estar en una seleccin adecuada del personal, ms que de tecnologa. La eleccin debe realizarse en torno a las necesidades planificadas de la empresa, pues muchas veces el cumplir con los objetivos no se soluciona con la incorporacin de ms personas, sino con la de las correctas. El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. La

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seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de alternativas de informacin; una vez definido el colectivo de candidatos, el especialista inicia distintas pruebas que habrn de determinar dicha adecuacin. Retener Retener al personal se basa en disear los puestos de la forma ms variada e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus habilidades son valoradas. Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafo empresarial Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progreso y crecimiento profesional, diversas oportunidades de aprendizaje, todos stos puntos difciles de imitar. En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarn obsoletos tecnolgica o tcnicamente. Sern reemplazables porque estarn obsoletos. Sin ambicin profesional, debido, en gran parte, a que la mayora se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco ms. A cambio han tenido un horario cmodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas. El gap entre los que cuentan con nuevas competencias y los que no, se har cada vez mayor. Aquellos que estn en las cpulas empresariales y sus aledaos debern estar alerta, ya que saben que tienen que estar a la ltima. Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil ms tcnico, sabe que la tecnologa va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnolgicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recin llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo ltimo. Saben que deben crecer con la tecnologa y exigen que la empresa les d capacidad de desarrollo. La empresa deber ofrecer al personal que quiera reclutar: Posibilidad de desarrollar una carrera internacional Ambiente de trabajo estimulante Afrontar situaciones de reto constante Flexibilidad horaria y retributiva Posibilidad de desarrollar una carrera profesional interesante, sin sacrificar la vida personal. Empleabilidad para cuando se marche, tener mejores oportunidades en mercado

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Gestin de Capital Humano Producto de la creciente globalizacin las organizaciones de hoy en da necesitan ser cada vez ms competitivas, puesto que, se encuentran ligadas ms que nunca a factores que escapan a su mbito de control y dependen ms del entorno y sus abruptos cambios; por lo que, es imprescindible una adecuada Gestin de Recursos Humanos, cuyo objetivo es ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas. En este sentido es importante lograr un sistema de actuacin donde se creen las condiciones para que sus recursos humanos contribuyan al mximo, con su talento, esfuerzo y dedicacin. Ante el auge de la nueva tecnologa y la importancia creciente que han tomado los recursos humanos en la organizacin, se ha desarrollado un nuevo enfoque dentro de la gestin organizacional que involucra no slo a los recursos humanos; sino tambin las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, los mtodos de direccin y la cultura organizacional en general. Tradicionalmente, los activos de una organizacin se han basado en un solo factor: el factor financiero o econmico; sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas, como tampoco es la tecnologa. En este entorno las personas se convierten en el principal activo y gestionarlas ya no es una opcin; sino un requisito indispensable de esta nueva era. Hoy en da, no es de extraar encontrarnos con fuentes bibliogrficas que hagan referencia a: globalizacin, revolucin informtica, capital intelectual, revalorizacin del factor humano, y muchos otros temas que dan cuenta de la necesidad de cambio en la forma de gestionar el elemento humano en las organizaciones. Mucho menos asombroso es el hecho de que, dichas organizaciones deben adaptarse a las exigencias del medio y adecuar sus estructuras para responder a los paradigmas del tercer milenio; asumiendo un creativo e innovador sistema de planificacin que permita prever el futuro para no tener que padecer. Sin embargo, las organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. En consecuencia, la rapidez actual de renovacin organizacional es demasiado lenta para hacer frente a la velocidad del cambio que ha trado al mercado la Era del Conocimiento, que consiste en la idea de una sociedad inteligente, en el cual las rutinas pasaran para las mquinas y las personas sern quienes hagan el trabajo inteligente. Este paradigma que comienza a identificarse como el poder de la Nueva Economa, puede caracterizarse por las siguientes claves La rapidez del cambio en las tecnologas (telefona mvil, Internet, etc.).

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La globalizacin que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor nmero de mercados posible y en un corto plazo de tiempo. El incremento de la cultura econmica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio y, por tanto, impide que se trasladen ineficiencias de las empresas a su oferta. El conocimiento y la informacin (intangibles) como elementos que mayor valor aaden al producto o servicio. As mismo, la caracterizacin de este nuevo entorno genrico est produciendo un impacto directo en la empresa convencional fundamentalmente, a travs, de la modificacin de patrones clsicos de la organizacin del trabajo, de la potenciacin de la comunicacin interna y de la necesidad de incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles. De esta manera, se tornan nuevos vectores estratgicos competitivos en la organizacin, los cuales dependern de su habilidad para incorporar en el menor tiempo posible las competencias y aptitudes directamente relacionadas con la gestin del cambio (innovacin), la gestin del conocimiento y la actualizacin de este activo a travs de una formacin de excelencia. No obstante, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista, es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organizacin. El mundo camina o est ya en aquello que se ha designado como Sociedad del Conocimiento y trae consigo nuevos problemas y nuevos desafos, uno de los cuales de manera inmediata, tiene que ver con el factor elevado de la competencia entre las empresas a niveles hace solo unos aos inconcebibles. En la economa actual, para superar de modo eficaz a la competencia, las empresas deben buscar formas de aprovechar al mximo sus activos, aunque generalmente uno de los principales activos, los empleados de la propia empresa, suele pasarse por alto. No obstante, algunos empresarios no slo asumen la competitividad de su empresa en producir y vender a precios ms bajos; sino en dotar a sus productos de unas cualidades o una diferenciacin que le permita ser competitiva aunque sus costes de produccin sean mayores que los de sus competidores. Esas cualidades o diferencias pasan por la creacin de valor humano. Por ello necesitan despojarse de los sistemas de gestin tradicionales, con enfoques rgidos que no pueden adaptarse a los actuales retos empresariales. En su lugar, necesitan sistemas de gestin de rendimiento estratgico y flexibles, que sean capaces de ajustarse a cambios repentinos y drsticos en la direccin de la empresa y que dejen espacio de maniobra para la planificacin del rendimiento y la comunicacin continuada.

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Es as que, las empresas deben centrarse en la flexibilidad laboral, implantando cambios en los procedimientos y procesos que rigen la actividad de la empresa y principalmente en la capacidad de actuacin entre las personas de la empresa. Las personas necesarias en el futuro reunirn unas caractersticas muy especiales, se necesitarn personas formadas pero que, a su vez, tengan rasgos muy especficos en cuanto a su forma de actuar y de ver la vida. Se buscar personas con caractersticas personales muy determinadas: Flexibilidad: Persona capaz de adaptarse a la filosofa de la empresa, a los movimientos del mercado y a las necesidades de los clientes. Autonoma: Profesional que tenga capacidad de decidir por s mismo, que no dependa de la empresa para realizar su trabajo. Debe ser un profesional autnomo pero que, al mismo tiempo, sepa perfectamente trabajar en equipo. Creativa: Capaz de innovar y que est abierta a nuevas oportunidades. Por tanto, la gestin del capital humano es un factor crtico a la hora de crear valor, mantener una ventaja competitiva y tener xito. En la mayora de las empresas, esto se consigue mediante recursos intangibles: la inversin en investigacin y desarrollo y la innovacin, los conocimientos, las habilidades y aptitudes del personal. Muchos estudiosos del campo de la Gestin de Recursos Humanos, consideran que la forma de direccin de los recursos humanos ha ido evolucionando en los ltimos aos producto de la globalizacin del mercado y los abruptos cambios que producen inestabilidad en el entorno. Es as, que las empresas del futuro debern adaptarse a estos cambios con la misma velocidad con la que se producen y buscar nuevas ventajas competitivas que las mantenga dentro del mercado. Una estrategia de recursos humanos debe proporcionar la adaptacin sistemtica, proactiva y flexible a los cambios del entorno y tener una visin de futuro integrado al planteamiento estratgico global de la empresa. Estos retos o exigencias del entorno, estn representadas por fuerzas externas a la organizacin y por ende escapan al control de ella. Pero las organizaciones no slo se enfrentan a exigencias externas; sino que tambin se ven condicionadas a enfrentar sus propias exigencias como organizacin buscando una mejor posicin competitiva, una flexibilizacin y reestructuracin organizativa adecuada que les permita adaptarse a estos cambios. En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho ms para poder generar valor y permitir a la organizacin sobrevivir en un entorno altamente competitivo. El impacto de las nuevas tecnologas en la GRH exige nuevos planteamientos estratgicos por parte de las empresas. Estas nuevas estrategias se van a

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orientar hacia el trabajo en equipo, compartir el conocimiento, considerar al usuario como gestor de RR. HH., trabajar con herramientas sencillas y prcticas, una cultura de feedback y rapidez de respuesta. De esta manera el nuevo departamento de RR.HH pasar de ser un apoyo al cliente interno a convertirse en un proveedor de contenidos de gestin. Por lo tanto, la gestin de los recursos humanos es el conjunto de tcnicas, procedimientos y actividades para garantizar la disponibilidad del potencial humano, su comportamiento activo, creativo, satisfecho, motivado y comprometido con la misin y estrategia de la organizacin. Nos encaminamos hacia el triunfo del factor humano, la reivindicacin de su valorizacin por encima de cualquier otro ingrediente. Hoy optimizar el capital humano significa expandir los conocimientos, habilidades y capacidades de cada empleado y hacerlo en lnea con los objetivos de negocio. Ahora bien, y qu se entiende por capital humano?, se entiende por capital humano a los conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados, inherentes en toda organizacin. Es as que las empresas que adquieren y utilizan su capital humano ms eficazmente que sus competidores, crean mayor valor para sus accionistas. Las empresas, para planificar el uso ms eficaz del conocimiento de su gente, deben entender el stock de capital humano que poseen y, al mismo tiempo, los conocimientos, habilidades y capacidades que necesitarn para seguir siendo competitivas en el futuro.

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