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CENTRO DE EVALUACIÓN

El Centro de evaluación es una Técnica de Promoción e Identificación de Potencial, que consigue

reflejar la complejidad de los puestos de trabajo (con mando o sin mando), a través de
simulaciones o ejercicios situacionales.
Los que se llevan a cabo en condiciones semejantes a la realidad.
Permite observar la conducta del postulante, y posibilita la involucración activa de la línea en el
proceso; comprometiéndola en la elaboración del perfil, selección y observación de conductas.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO

DEL ASSESSMENT CENTER

Como muchas otras técnicas vinculadas al management, los primeros desarrollos del Assessment
Center están vinculados con necesidades militares. Los primeros antecedentes se remontan a la
aplicación de técnicas psicotécnicas para la selección de choferes, aviadores y telegrafistas.
A partir de estas experiencias, se desarrollan numerosas investigaciones. Particularmente en
Alemania ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versailles promovieron una muy estricta
selección de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert - Berlín), se
instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal
observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la selección, dos
psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluación
final se hacía en un plenario con la participación de todos los observadores.
En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942, con la creación de los War Office
Selection Boards (WOSB). Los equipos de evaluación estaban constituidos por un coronel, un
teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos. En
este caso, los observadores actuaban en calidad de asesores del responsable, quien era, quien
tomaba las decisiones finales. La experiencia británica se trasladó rápidamente a países como
Canadá y otros de la comunidad británica de naciones.
Por la misma época, se crea en los Estados Unidos, el Office of Strategic Services (OSS), uno de
cuyos objetivos principales era la selección de los recursos más calificados para el servicio
secreto. Un miembro de la OSS, tomó contacto con la metodología de los WOSB Y trasladada la
inquietud al ámbito universitario se desarrolla en la Universidad de Californis, a cargo de Robert
Tryon el primer proyecto de un OSS-Assessment Center. En este caso, la estructura del equipo
observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el
caso inglés. Es en esta experiencia, en que se incluyen -aparte de los tests- discusiones y
ejercicios grupales, tales como, simulaciones y juegos como la construcción de una torre, collages,
etc.
Con posterioridad, la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa, universidad, hospital, etc.
En Estados Unidos se pueden contar innumerables empresas que utilizan la metodología de los
AC, entre las cuales se cuentan: TA&T, IBM, Sears, General Electric, Eli Lilly, Johnson Wax, Ford,
etc.
En Europa, lo adoptaron, entre otras empresas: Agfe, Gevaert, Siemens, Unilever, Renault, y otras.
Se considera que más de 1000 empresas en todo el mundo, utilizaban esta metodología alrededor
de 1980 evaluando anualmente a 30.000 candidatos.
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COMPARACIÓN ENTRE ASSESSMENT CENTER, ENTREVISTA Y TESTS

Assessment Center Entrevista Tests

Elaborado en base a El listado de las Suelen estar diseñados
dimensiones que dimensiones, suele ser para medir dimensiones
surgen de un análisis incompleto y no todas específicas.
de tareas y son observadas en la Relativamente útiles
requerimientos. Todas entrevista para observar
las dimensiones son conductas en
observadas en la situaciones concretas
actividad
Las distintas Usualmente no es así Usualmente no es así
dimensiones se
determinan con la
participación de la línea
(útil para la aceptación
y comprensión de
resultados)
Aceptación por parte de Los gerentes suelen Los usuarios de los
los gerentes de la línea, considerar que las tests suelen tener
a partir de su entrevistas son dificultades para
participación en la subjetivas vincular el resultado de
selección de criterios y los mismos con las
observación de la potencialidades
actividad. Utilización laborales de los
posterior de lo mismos. Dependen de
observado e la calidad y enfoque de
interpretación de trabajo del profesional
resultados que interpreta las
pruebas
Se desarrolla un sin Ejercicio unipersonal Los tests difieren entre
número de actividades. sí, pero miden,
El participante, es generalmente,
observado en habilidades cognitivas o
situaciones grupales e características de
individuales, personalidad
estructuradas y no
estructuradas, en roles
de conducción. Se
miden factores sociales
e intelectuales,
capacidad de
expresión, etc.
Participan observadores Los entrevistadores, no Son administrados por
de la línea siempre tienen el profesionales
especialmente entrenamiento psicólogos,
entrenados adecuado especialmente
formados (Es deseable
que siempre sea así)
Los observadores, se Pueden o no conocer la El evaluador no tiene
ubican jerárquicamente tarea de la que se trata relación jerárquica con
varios niveles sobre el el puesto a cubrir ni
puesto para que el que conoce la tarea
se evalúa y conocen a
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fondo la tarea
Observación de Lo que el candidato Los candidatos tienden
conductas en diga, acerca de lo que a contestar lo que
situaciones simuladas ha hecho o pudiera entienden más
que reproducen hacer, está conveniente,
incidentes referidos a la predeterminado requiriendo una
tarea en cuestión, por profunda evaluación
parte varios
evaluadores
Existe un método formal No siempre se utilizan Ídem a la entrevista
para evaluar las métodos formales para
conductas observadas la evaluación
Tienen fácil adecuación Muy general, y de difícil Ídem a la entrevista,
a distintos puestos adecuación para diseño válido para
distintos puestos ciertas características
El método es fácilmente La equidad y objetividad El método suele resultar
entendido y del método depende del incomprensible para los
comprendido por el evaluador. Las participantes. Los
participante. Se lo entrevistas cubren, factores de potencial
entrevé como generalmente, sólo son difícilmente
herramienta equitativa y parte de los factores evaluables por medio
objetiva para la requeridos de estas técnicas
evaluación de
candidatos
La devolución al Pocas veces se hace Devolución difícil de
participante, devolución al instrumentar; casi
particularmente en los participante nunca se hace
casos de evaluación
para desarrollo, es
relativamente sencilla, y
forma parte de la
técnica
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ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN CENTRO DE EVALUACIÓN

A.- Preparación

1- Determinación de objetivos y grupo "target"

2- Rol y Selección de observadores - evaluadores. Rol del moderador
3- Definición del perfil demandado
4- Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y
conductas a observar
5- Información a los participantes. Preparación y Organización de la actividad
6-
B.- Desarrollo

7- Entrenamiento de los observadores

8- Recepción de participantes. Explicitación de objetivos y desarrollo de la
actividad
9- Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los
participantes
10-Observación y evaluación de las conductas

Cierre y Devolución

11-Discusión de las evaluaciones

12-Información de los resultados a los participantes
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PREPARACIÓN
1- Determinación de objetivos y grupo "target"

En la primera etapa de implementación de esta técnica, se deberá establecer

con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los
candidatos a evaluar.
Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta por el profesional
actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se debe
satisfacer la necesidad.
Servirá como documento base del proyecto y como elemento básico en las
discusiones posteriores del equipo de proyecto.
Para concretar esta etapa se deberá completar el formulario Nº 1.
Debe tenerse particularmente en cuenta que la definición de objetivo y "target",
no solamente, constituye un valioso paso para legitimar la realización del
proyecto, sino que también muchos de los aspectos de su diseño estarán
influidos por ello. Las características de un Centro de Evaluación son distintas,
ya sea que se trate de realizar una selección externa o interna, sea para
desarrollo, o para detectar necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes
trainees o profesionales experimentados, empleados o vendedores.
Una clave fundamental para el éxito de este procedimiento es el diseño
adecuado y específico para cada caso.

2- Rol y selección de observadores - evaluadores.

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter

consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus
observaciones y comentarios, y no puede excluirse de la responsabilidad por la
elaboración y recomendaciones del informe final.
Resulta importante que tengan en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeño del puesto, y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a
hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores, es la de no
formular juicios o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad grupal
de los participantes. Esto lleva a situaciones tales, como abstenerse de
involucrarse en situaciones grotescas o cómicas, o a soportar con estoicismo
ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones.
El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los
participantes debe limitar la participación de los observadores en todo
momento. Sin embargo, estos podrán debatir con todos sobre generalidades en
los descansos o circunstancialmente.
En principio, los observadores deben ser cuadros de conducción de la misma
empresa, a menos que, en una evaluación para detectar potenciales como
Gerentes se prefiera contratar especialistas externos.
Asimismo, los observadores -idealmente- debieran ser jefes o gerentes de
distintos sectores y diferentes edades.
En general, no deben ser personas que supervisen a alguno de los evaluados,
aunque en el caso de la selección de ingresantes en una empresa para
desempeñarse como vendedores "junior" hemos tenido buen resultado
asignando el rol de observadores a los futuros supervisores de los candidatos.
En principio, no se requiere para ser observador ninguna formación previa. Es
crítico que las personas que ejerzan ese rol conozcan perfectamente la tarea a
realizar, pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales
vinculados al área del comportamiento. Es más, hemos tenido sorprendentes
resultados con supervisores de los llamados "duros" para las relaciones
interpersonales, que, participando de estos procesos han logrado afianzar su
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percepción de los aspectos de relación y mejorar de esta forma sus habilidades
como supervisores.
Sí es importante lograr, que el conjunto de los observadores afectados a cada
grupo, tengan una buena relación entre sí y que no arrastren prejuicios o
antinomias previas, que puedan afectar las discusiones de evaluación.
Tampoco es conveniente que sean siempre los mismos. Es conveniente
rotarlos. Al principio, los jefes y supervisores de la línea, vivirán el participar en
estos procesos como una carga o trabajo adicional, pero una vez iniciadas las
experiencias querrán participar voluntariamente y preferirán a las personas
seleccionadas a través de este procedimiento.

3- Rol del moderador

El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales

o un idóneo de la gerencia de Recursos Humanos. Su rol consiste
esencialmente en:
 Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicitar las
distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y
contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
 Debemos tener presente que, a diferencia de otro tipo de grupos, no es
necesario que promueva una participación equilibrada de los distintos
integrantes del grupo (ya que dicha participación, es en realidad una
variable a evaluar); aunque sí debe poner límites a personalidades
agresivas o avasallantes que pudieran manifestarse.
 En la fase de evaluación deberá coordinar el funcionamiento del grupo de
observadores y servirle de soporte técnico. Esto no significa, integrarse
como evaluador, sino ayudar al grupo a lograr decisiones por consenso.
 Por lo expuesto, es clave la elección de la figura del
moderador/coordinador. Deberá ser una persona que aúne a las
características profesionales tales como: talento para la conducción de
grupos, equilibrio y ecuanimidad.

4- Definición del perfil deseado

A partir de las definiciones registradas en el formulario Nº 1 con el máximo

decisor de la línea para la cual se desarrolla el proyecto, se deberá construir el
perfil demandado.
El mismo requerirá cierto relevamiento de información relativa al puesto, la que
se podrá obtener requiriendo información a expertos conocedores del puesto a
cubrir o, a través de los supervisores directos.
Esta tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente,
que permita completar, en ese orden los formularios Nº: 2, 3 y 4.
Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo anterior,
se avanzará en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
1- Listado de tareas o eventos, según lo relevado en los formularios Nº 2, 3 y
4.
2- Priorización de las tareas o eventos listados en 1
3- Definición de los conocimientos y habilidades requeridas para resolver
eventos priorizados en 2

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto, se

procederá a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas
indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la
tarea/evento considerada.
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En nuestro caso, seguiremos detalladamente el procedimiento para construir el
listado de conductas indicativas tendientes a establecer habilidades gerenciales
y/o sociales. Siguiendo la misma metodología se pueden dimensionar
demandas referidas a habilidades técnicas (interpretación de balances, operar
una caja o programar), las que no están al alcance de este trabajo.

4- A partir de la definición de las habilidades requeridas, se definen

factores, subfactores y conductas indicativas, que permiten inferir la
presencia de dichas habilidades

En nuestro caso, trabajaremos con los factores, subfactores y conductas

incluidos a continuación
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CATÁLOGO DE FACTORES, SUBFACTORES
Y CONDUCTAS INDICATIVAS

Síntesis de factores y subfactores

1.- CONDUCCIÓN DE PROCESOS SOCIALES

1.1.Sensibilidad
1.2.Contacto
1.3.Cooperación
1.4.Integración
1.5.Información
1.6.Autocontrol

2.- SISTEMATICIDAD DE PENSAMIENTO Y CONDUCTA

2.1. Pensamiento abstracto analítico
2.2. Pensamiento combinatorio
2.3. Organización del trabajo personal
2.4. Decisión
2.5. Planeamiento y control

3.- ACTIVIDAD
3.1. Voluntad de trabajo
3.2. Voluntad de conducción
3.3. Independencia
3.4. Logro
3.5. Seguridad

4.- EXPRESIÓN
4.1. Formulación oral y escrita
4.2. Flexibilidad
4.3. Persuasión
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Catálogo de conductas indicativas

1.- CONDUCCIÓN DE PROCESOS SOCIALES

1.1.Sensibilidad

1.1.1. Reconoce problemas y sentimientos del otro

1.1.2. Toma en cuenta los sentimientos y necesidades del otro en su definición
de objetivos
1.1.3. Evalúa realísticamente la influencia de su propia conducta sobre otros

1.2.Contactos

1.2.1. Se exterioriza con otros. Inicia conversaciones

1.2.2. Explicita sus objetivos, puntos de vista y formas de conducta.
1.2.3. Ofrece consejos
1.2.4. Brinda confianza a los demás. Trasluce "buena voluntad"

1.3.Cooperación

1.3.1. Acepta opiniones e ideas ajenas y ayuda a completar su desarrollo

1.3.2. Ayuda a otros en dificultades
1.3.3. Evita imponerse a costas del otro
1.3.4. Comparte logros con otros
1.3.5. No ejerce presión ni intenta hacer uso del poder

1.4.Integración

1.4.1. Reconoce conflictos y su origen. Aporta soluciones a los mismos

1.4.2. Orienta opiniones e intereses competitivos u opuestos a fines comunes.
1.4.3. Propone o define reglas de juego
1.4.4. Acepta puntos de vista de colegas o colaboradores sin resignar sus
puntos de vista

1.5.Información

1.5.1. Proporciona información a otros

1.5.2. No retiene información importante
1.5.3. Escucha. No interrumpe a otros
1.5.4. Se toma tiempo para la conversación

1.6.Autocontrol

1.6.1. Reacciona a los ataques sin agresividad

1.6.2. No levanta el tono de voz
1.6.3. No genera en otros tensión ni agresión
1.6.4. Sus estados de ánimo son predictibles