Diseo de un Assessment Center para la seleccin de

tcnicos de servicio
ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ASSESSMENT CENTER
Los primeros desarrollos de Assessment Center estn vinculados con necesidades militares,
sus antecedentes se remontan a la aplicacin de tcnicas psicolgicas para la seleccin de
choferes, aviadores y telegrafstas.
Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en
Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy
estricta seleccin de candidatos a ofciales. A partir del desarrollo de investigaciones (Riefert
Berln) se instal en forma obligatoria para todo candidato a ofcial un procedimiento de
seleccin grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el ofcial responsable de la
seleccin, dos psiclogos, dos ofciales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de
sanidad. La evaluacin fnal se haca en un plenario con la participacin de todos los
observadores.
En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creacin de los War
Ofce Selection Board. Los equipos de evaluacin estaban constituidos por un coronel, un
teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos.
Por la misma poca se crea en los Estados Unidos el Ofce of Strategic Services uno de
cuyos objetivos principales era la seleccin de los recursos ms califcados para el servicio
secreto. Un miembro de la OSS (Ofce of Strategic Services) toma contacto con la
metodologa de los WOSB (War Ofce Selection Board) y traslada la inquietud al mbito
universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En ste caso la estructura del
equipo observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa
que en el caso ingls. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones
y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construccin de torres, collages, etc.
Con posterioridad la tcnica se extendi a otros mbitos: la empresa, universidad, hospitales,
etc...
En Mxico se comenz a utilizar hace 20 aos, pero se haba dejado porque la tecnologa era
muy costosa. En los ltimos 3 aos se volvi a despertar el inters en la tcnica, en aquellas
organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto
les permite predecir el grado de probabilidad de xito futuro, el desempeo del personal y
descubrir el personal clave.
En la Argentina, se dio un rpido crecimiento en el uso del mtodo AC (Assessment Center),
en los ltimos aos que result en una amplia y diversa utilizacin del mismo, con diferentes
modalidades y propsitos, pero el fn es el mismo:
1. La seleccin de la persona adecuada, ya sea que la seleccin se realice con personas
ajenas a la organizacin o con personal interno a modo de promocin.
2. Ubicar al personal o reubicarlo segn sus habilidades.
En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendacin
pblica de la utilizacin del AC en los procesos de seleccin, y consagra como el mtodo ms
fable en el reconocimiento de las capacidades personales, ms all del color, raza, sexo,
capacidades personales, religin. A partir all se produce una aplicacin y aceptacin
profesional cada vez mayor, del mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los especialistas del
rea.
ASSESSMENT CENTER
El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento,
basada en mltiples estmulos e input. Varios observadores, consultores y tcnicos,
especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la
observacin y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan
los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin
desarrolladas para ese fn.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un
Comit de Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit
se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn
presentes, en qu dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado fnal la
evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras
variables que el AC se haya propuesto medir.
Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de
Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en
procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como
por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza
ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato.
OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER
El Assessment Center tiene como objetivos:
q La evaluacin efcaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las
personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs
de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa
que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes,
conocimientos, etc.
q La evaluacin efcaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especfcas
identifcadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las
caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar
anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se
postulan.
q Posibilitar la evaluacin efcaz en las siguientes situaciones organizacionales:
Seleccin y Reclutamiento Externo.
Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin.
Medicin de Potencial de Gestin.
Planifcacin de Carrera.
Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management.
Seleccin de Supervisores.
Seleccin de la Gerencia Media.
Identifcacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.
Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
Seleccin de individuos con habilidades especializadas.
Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER
Preparacin
1. Determinacin de objetivos y grupo target
2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Defnicin del perfl demandado
4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfles demandados y conductas a observar
5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.
Desarrollo
1. Entrenamiento de los observadores
2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad
3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes
4. Observacin y evaluacin de las conductas
Cierre y devolucin
1. Discusin de las evaluaciones
2. Informacin de resultados a participantes
PREPARACIN
1.- Determinacin de objetivos y grupo target
En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el
objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar.
Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el
proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deber
confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario.
La defnicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las caractersticas de
un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o
interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar
jvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseo adecuado y especfco para cada caso particular.
2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno
de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede
excluirse de la responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe fnal.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del
puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o
anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como
abstenerse de involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos
planteos en el desarrollo de las discusiones.
El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe
limitar la participacin de los observadores en todo momento.
Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente
debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.
En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que
las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se
requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S
es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una
buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de
evaluacin.
Rol del moderador
El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea
del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:
Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas,
promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el
proceso grupal.
No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que
dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades
agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse.
Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no
signifca integrarse como evaluador.
El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos,
equilibrio y ecuanimidad.
3.- Defnicin del perfl deseado
A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfl
demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente.
Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar
en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de
Descripcin de eventos/tareas
b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se defnirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos
priorizados en el tem anterior.
Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a su
dimensionamiento hasta llegar a identifcar las conductas indicativas que permitan inferir la
capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.
d) A partir de la defnicin de las habilidades requeridas se defnen factores, subfactores y
conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.
4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfles demandados y conductas a observar
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se
consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas
para la tarea que se busca.
5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.
Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin:
Lugar y fecha del evento
Duracin prevista del mismo
Descripcin genrica de la actividad a desarrollar
Objetivo de la actividad
Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible.
En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Recepcin y ubicacin de los participantes
Indicacin sobre aspectos logsticos
Provisin de servicios de cafetera
Disposicin fsica
DESARROLLO
6.- Entrenamiento de los observadores
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una signifcativa cantidad de
benefcios entre los que cabe mencionar:
Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del
mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los
grupos de evaluacin.
Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de
entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica
alguno de los fenmenos a observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la
evaluacin de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin,
etc.)
tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin
haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.
En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente en la propia
vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se trabajar. No hay mejor
forma de aprender sobre los mismos que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o
distracciones en las reuniones.
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
1. Introduccin a los grupos de evaluacin.
2. Revisin del proceso de construccin del perfl deseado. Discusin del mismo. Anlisis de
los indicadores seleccionados.
3. Discusin del rol observador.
4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin.
5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las mismas.
7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin.
8. Evaluacin y resolucin de dudas.
7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad
Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se
desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y
ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles
indicativos con su nombre (de tamao sufciente para que los observadores puedan leerlos a
la distancia), vasos y agua.
Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas:
1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin)
2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas)
3.- Descripcin de las actividades a desarrollar
4.- Invitacin a ratifcar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y
motivacin a emprender la actividad.
En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de
selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso.
No es conveniente la permanencia a disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de
manejar esta situacin es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de
completada la presentacin y antes de comenzar las actividades.
8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes
Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido.
Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones.
Ejemplo
Empresa: Terminal automotriz
Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior)
Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente
terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios
Plan:
8.30 hs. Presentacin
8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuacin de
consultas. Motivacin
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusin tema libre
10.00 hs. Anlisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusin tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunin de observadores
13.30 hs. Redaccin de informes
Fin del proceso
9.- Observacin y evaluacin de conductas
La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos
participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No
participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y
registracin de conductas.
A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en
una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las
columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar
tildando en la respectiva interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se
quiere evaluar. Al fn de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de
desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es
indispensable que las realice en ese momento a fn de tener una percepcin "fresca" y que no
comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin.
Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes
descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los
participantes que consideren de inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta
constituye un instrumento y una ayuda para la evaluacin pero no es el elemento defnitorio.
Comentarios:
En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el caso de no ser
aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se
prev una entrevista de feedback para comunicar resultados y defnir un plan de accin para el
futuro (este plan de accin puede ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de
la evaluacin)
En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se
esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes
ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una.
No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, s que
cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatizacin o una presentacin,
que todos realicen una, pero no necesariamente la misma)
CIERRE Y DEVOLUCIN
10.- Discusin de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las actividades previstas
el grupo de observadores se reunir en forma inmediata. A fn de orientar la discusin y
comparacin de evaluaciones se podr utilizar el formulario de comparacin de evaluaciones.
En este se vuelcan en las lneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la
opinin de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto
servir como base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por
consenso:
a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules son
candidatos para el puesto a cubrir y cules no.
b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea decida, y
especifcando fortalezas y debilidades de cada persona.
c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades
detectadas a partir de la evaluacin de las conductas observadas.
En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el seminario de
desarrollo.
11.- Informacin de resultados a participantes
En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin sobre los
resultados del desarrollo de la evaluacin grupal.
En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios habituales con
que la empresa notifca la suspensin del trmite de ingreso de un postulante.
En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern programar
entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de los observadores y en las mismas
el entrevistador compartir con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las
fortalezas observadas y planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades.
En todo momento el observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin
como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se
le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalizacin de la
discusin.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER
Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fabilidad y validez, relativo a la
menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que
deben poseer los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las
destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de
lnea que participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse
que la subjetividad con que nos manejamos puede difcultar la seleccin del mejor candidato
para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos
objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.
En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fabilidad y validez,
se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de
normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por
observadores entrenados y califcados para comparar el comportamiento situacional del
postulante con los parmetros defnidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se
destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fabilidad y validez de este tipo de
tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los
evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para
observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en
funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y
competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del
team y el propsito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por
evaluado. Por otro lado, los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y,
asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea.
Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de
capacidad para observar, registrar y clasifcar comportamientos, incluidos conocimientos
especfcos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fabilidad del proceso, los
observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los
comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin.
Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como
selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que
ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el
rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su
puesto de trabajo, debemos observar, clasifcar y evaluar con precisin su comportamiento
ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo
capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran
exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin
del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las
conductas criterio.
Ventajas directas:
Posibilidad de identifcar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del
candidato, identifcar las necesidades de capacitacin. Los estudio realizados muestran que se
logra un mejor ajuste del candidato al perfl buscado, gracias a la participacin de varios
evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas.
Ventajas indirectas:
Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de
manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.
Benefcios:
Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas.
Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso.
Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes
especfcamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada.
Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos.
Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una
visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva.
Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias
de una empresa.
Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de
las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una
organizacin.
Todas estas ventajas y benefcios logran que las empresas no sean medidas en trminos
econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos
humanos para adaptarse de manera fexible a situaciones inciertas y cambiantes.
Desventajas del Assessment Center
La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos
destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto
mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el
valor por candidato. Por eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los
costos se minimizan cuando se toman en cuenta los benefcios.
No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos manejamos
puede difcultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas
preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser
distorsionadas.
Otra de las desventajas que podemos citar son las difcultades para lograr una verdadera
objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la
situacin. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los
evaluadores aumentando.
Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre
refejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y
sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo.
Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto.
Muchos de los problemas se generan por un diseo defciente de las estructuras y de los
ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten en que las etapas de
preparacin han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la
metodologa que han llevado a cabo un insufciente anlisis de las caractersticas del puesto
y/o habilidades a evaluar o que no han defnido correctamente stas ltimas. En la medida en
que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros
comportamientos aumenta.
COMPARACIN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS
Assessment Center Tests Entrevistas
Elaborado basado en
dimensiones que surgen del
anlisis de tareas y
requerimientos. Todas las
dimensiones son
observadas en la actividad.
Suelen ser diseados para
medir dimensiones
especficas. Relativamente
tiles para observar
conductas en situaciones
concretas.
El listado de dimensiones
suele ser incompleto y no
todas son observadas.
Aceptaci!n por parte de los
gerentes de la lnea a
partir de su participaci!n
en la selecci!n de criterios
y observaci!n de la
actividad. "tili#aci!n
posterior de lo observado.
$ificultades por parte de
los usuarios en la
vinculaci!n de los
resultados. $ependen de la
calidad y enfoque de
traba%o del profesional que
interpreta las pruebas.
&os gerentes suelen
considerar que las
entrevistas son sub%etivas.
Se desarrollan diferentes
actividades. El
participante es observado
en situaciones grupales e
individuales' estructuradas
y no estructuradas' en
roles de conducci!n. Se
miden factores sociales e
intelectuales' capacidad de
e(presi!n' etc.
&os tests difieren entre si'
pero miden generalmente
)abilidades cognitivas o
caractersticas de
personalidad.
E%ercicio unipersonal.
*articipan observadores de
la lnea especialmente
entrenados.
Son administrados por
profesionales psic!logos
especialmente formados.
&os entrevistadores no
siempre tienen el
entrenamiento adecuado.
&os observadores se ubican
%errquicamente varios
niveles sobre el puesto
para el que se evala y
conocen a fondo la tarea.
El evaluador no tiene
relaci!n %errquica con el
puesto a cubrir ni conoce la
tarea.
*ueden o no conocer la
tarea de la que se trata.
+bservaci!n de conductas
en situaciones simuladas'
por parte de varios
evaluadores.
&os candidatos tienden a
responder lo que entienden
ms les conviene
requiriendo una profunda
evaluaci!n.
&o que el candidato diga
acerca de lo que )a )ec)o o
pudiera )acer est
predeterminado.
E(iste un m,todo formal
para evaluar las conductas
observadas.
-,todos formales para la
recolecci!n de datos y su
evaluaci!n.
.o siempre se utili#an
m,todos formales para la
evaluaci!n.
Se obtiene muc)a
informaci!n sobre diversas
dimensiones de los
candidatos
Se obtienen pocos datos
sobre algunas
dimensiones.
Se obtiene relativamente
poca informaci!n sobre
algunas dimensiones.
El m,todo es fcilmente
comprendido por el
participante. Se lo entrev,
como )erramienta
equitativa y ob%etiva para
la evaluaci!n de
candidatos.
El m,todo suele resultar
incomprensible para los
participantes. &os factores
de potencial son
difcilmente evaluables por
medios de estas t,cnicas.
&a equidad y ob%etividad
del m,todo depende del
evaluador. &a entrevista
cubre generalmente solo
parte de los factores
requeridos.
&a devoluci!n al
participante es
relativamente sencilla y
forma parte de la t,cnica.
$evoluci!n difcil de
instrumentar. Casi nunca
se )ace.
*ocas veces se )ace
devoluci!n al entrevistado.
DESARROLLO PRACTICO
DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO
Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y service de
equipos de computacin de distintas marcas en pequeas y medianas empresas. La
compaa lidera el mercado gracias a las polticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son:
la innovacin permanente, la satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su
constante crecimiento, la organizacin desea incorporar un grupo de tcnicos de servicio
recin graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las siguientes:
Capacidad de anlisis: Identifcar problemas, reconocer informacin signifcativa, buscar y
coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas.
Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de objetivos
comunes con otras personas, reas y organizaciones.
Planifcacin y organizacin: Determinar efcazmente las metas y prioridades estipulando la
accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un
conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de
darles satisfaccin, canalizando sus requerimientos a travs de los responsables del sector o
de acuerdo a la norma establecida.
Flexibilidad/adaptabilidad: Modifcar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen difcultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los
casos particulares y/o especfcos con criterio dentro de un lgico espritu normativo.
Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de sntesis. Innovacin,
creatividad y planeamiento estratgico.
Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los
procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad o asignacin de actividades.
Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes:
1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las
normas y procedimientos defnidos. No hay valor aadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e
imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y
advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo.
Es necesario anticipar problemas.
4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance.
Los anlisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones.
Defne y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos
de alto riesgo, requiere de la comunicacin con interlocutores de alto nivel; se gestiona
volmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones polticas y defnir
directrices que afectan toda la organizacin. Hay que innovar.
Perfl de competencias requerido
En este cuadro se busca defnir el perfl de competencias requeridas para el puesto. Para
lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se sealan las
magnitudes en que se deben presentar dichas competencias.
Pasos para la seleccin de los candidatos:
1. Publicacin de avisos
Como primer medida se enviarn avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarn
los siguientes requisitos excluyentes:
Estudios universitarios en el campo de Sistemas.
Edad: hasta 30 aos.
Conocimiento de idioma Ingls.
Conocimiento de armado y reparacin de PC, hardware y software.
Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y
residir en Capital Federal.
2. Preseleccin de candidatos
Se proceder a la recepcin, clasifcacin y seleccin de CV. Una vez defnidos los candidatos
se los contactar telefnicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que
incluir un test de Aptitud y personalidad. Se realizar adems una evaluacin de
conocimientos tcnicos.
3. Assessment Center
El rea de Empleo sugiri que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un
Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los
observadores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes
y dbiles de los individuos. De esta manera se podr obtener informacin acerca de las
competencias previamente determinadas en el anlisis del puesto.
La duracin del Assessment Center ser de un da y constar de tres ejercicios. Habr un
coordinador responsable del desarrollo del programa y de la confeccin de las guas para los
cuatro observadores que participarn del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizar la
presentacin de los observadores y del coordinador. Se le comunicarn a los
preseleccionados las actividades que se desarrollarn, sus etapas y el tiempo estimado de
realizacin. Luego se iniciarn los ejercicios.
AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER
HORA ACTIVIDAD COMENTARIO
/0100 2ienvenida y *resentaci!n Corporativa
/01/0 *resentaci!n de los Coordinadores "n profesional de RR33 abre la
actividad' presentndose y presentando
al resto del equipo y comunicando las
actividades a desarrollar.4&os
coordinadores sern los administradores
del proceso5.
/0160 *resentaci!n de los participantes
/01708//100 E%ercicio1 9:ue%as y soluciones en
situaciones reales;
//1008//160 Coffee 2rea<
//1608/6100 E%ercicio1 9El da del fin del mundo;
/61008/7100 Reuni!n de observadores
4con lunc)5
El observador reali#ar el registro en una
planilla de sus impresiones sobre los
postulantes en funci!n del perfil de
competencias. Es conveniente que los
observadores sean personal de RR33 y
personal de lnea.
/61008/7100 Almuer#o de los *asantes
/71008/=100 E%ercicio1 9Reciclando ob%etos;
/=1008/=1/> Cierre de la actividad Al finali#ar todas las actividades' se
agradece la participaci!n de los
candidatos y se les comunica que sern
notificados telef!nicamente acerca de los
resultados de la evaluaci!n.
/=1/>8/>100 Reuni!n de observadores Se comparten los registros de todas las
actividades' elaborando en comn el
perfil de los participantes y comparando
,stos con las competencias requeridas
para el puesto.
Actividad n 1: Quejas y soluciones en situaciones reales
OBJETIVOS
Refexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador, cabezn,
callado, etc.).
Discutir las fallas de la organizacin.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin critica.
COMPETENCIAS A EVALUAR
Orientacin al cliente:
Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente.
Escucha al cliente para interpretar su pedido.
Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de anlisis.
TIEMPO
30 minutos
PROCEDIMIENTO
Situacin 1
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin critica frente a un cliente
enojado porque se le rompi la computadora
El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se retiro de la
empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.
El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema.
El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la
computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado.
Dos de los participantes deben personifcar a los integrantes de la discusin.
Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
El participante que personifca al Tcnico que fue a reparar la computadora debe
proporcionarle una solucin tempornea, mientras consigue reparar defnitivamente la PC del
cliente. Cules son las soluciones que le puede brindar?
PLANO 1
Situacin 2:
Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo se rene con
otros tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y ms rpida manera de resolver
dicho problema.
Como puede arreglarse la placa
Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la mandaran a hacer.
Se puede reemplazar por una placa de otra PC.
Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusin
que enfrentaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientadoras:
Cmo discutimos?
Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no encontrarla?
Hubo errores? Cules? Por qu?
Se discuti en orden?
Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno?
Hablaron todos? Se escucho la opinin de todos?
Gritamos? Fuimos atropellados?
Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.
Cundo, con quienes?
Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco.
Por ultimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron durante y
antes del mismo.
PLANO 2
Actividad n 2: Reciclando objetos
ESQUEMA
Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas.
OBJETIVO
Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias
requeridas para el puesto.
COMPETENCIAS A EVALUAR
Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de anlisis,
Trabajo en equipo/cooperacin, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales.
TIEMPO
30 minutos
MATERIALES
Objetos en desuso.
PROCEDIMIENTO
Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la
bolsa habr objetos en desuso.
La consigna ser la siguiente:
1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a
sus clientes.
2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms efciente, tratando siempre de
ahorrar costos.
3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar en la bolsa un
objeto que se pueda usar. No importar para que se usar el objeto armado, pero s debern
poner nfasis en argumentar bien dicha utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deber exponer y
explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcar los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que responda a las
necesidades.
Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto:
Mercado en el que se inscribira el objeto
Target de consumidores
Funcionalidad
Actividad n 3: El da del fn del mundo
ESQUEMA
Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas.
OBJETIVOS
Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite.
COMPETENCIAS A EVALUAR
1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta comn.
2- Planifcacin y Organizacin: Determinar efcazmente las metas y prioridades estipulando la
accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
3- Adaptabilidad: Modifcar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen difcultades, nuevos datos o cambia el entorno.
TIEMPO:
40 minutos.
MATERIALES
Papel afche, marcadores de color.
DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginacin.
1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fn del mundo. Imaginamos
que no va a ser un fn catastrfco no catico; sencillamente a las 12 horas de ese da, como si
se apagara la energa elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo.
Sin explosiones, ni guerras ni estallidos csmicos o nucleares.
2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad
la desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio.
3- La tarea a realizar consiste en planifcar las actividades individuales y grupales que se
podran llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propsitos posibles.
4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y
ayuda a formar los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno.
5- Cada grupo recibe un papel afche de manera que pueda hacer un esquema visual de la
planifcacin del mes.
6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y criterios a
travs de la exposicin de los afches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las
coincidencias y diferencias.
PLANO
La distribucin del mobiliario ser la misma de la actividad n 2.
4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones
Al fnalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su participacin en
los juegos y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecer la
participacin de los preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar
que sern contactados por la empresa para notifcarles los resultados de la evaluacin.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harn la
puesta en comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de
extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborar el perfl de competencias de cada individuo
arrojados por las planillas de evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un
paralelismo, a modo de comparacin, con el perfl de competencias requerido para ocupar el
puesto disponible.
Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de lnea. Si el
gerente de lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen mdico y se proceder a
su incorporacin.
COSTO EL PROCESO DE SELECCIN
Cantidad Subtotal iva inc Total
Gastos del reclutamiento
*ublicaciones en diarios 6 7?0
*rocesamiento de C.@. 4)s. )ombre5 7 A/B
Comunicaci!n de resultados a los candidatos1
Castos en telefona /6 />
3oras )ombre del personal / 70
1231
Gastos del Assessment Center
+bservadores1
$e lnea y de Recursos 3umanos 6 6>>
E(ternos 6 /000
Coordinador e(terno / /000
2255
Materiales para los Juegos
Artculos de librera A0
80
Materiales para observadores coordinadores
Copia de las guas de observaci!n >0 >
*lanilla para coordinadores 60 6
*lanillas de registro de evaluaci!n /0 /
&apiceras y carpetas 60'>
28,5
Costos generales
Almuerzo 19 190
Cafetera 19 38
228
Gastos de entrevistas finales
comunicaciones telefnicas 5 12,5
Horas hombre del ersonal asi!nado ara la comunicacin 1 10
22,5


TOTA GENERA !8"5
BIBLIOGRAFA
Qu es Assessment Center?; Carlos Alberto Ramrez Paso.
Centros de evaluacin; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
Assessmente center: Apractical Handbook; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John
Wiley & Sons.
Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories;
Bunnie Burms y Maggi Payment Editorial: Jossey- Bass/Pfeifer.
Pginas Web consultingpartners.com.ar
Tecnologa de inteligencia y creatividad; Consultora Milenium
Comportamiento Humano en el Trabajo; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill.
Assessing Competencies; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.
Evaluacin de Potencial, Assesment Center; Development Systems, S.A. Consultora en
direccin y gestin. Universidad de Belgrano.
Centros de Evaluacin (Assesment Center), Induccin, Reclutamiento y Seleccin;
Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.
Empleo: el proceso de seleccin; Alles, Martha. Editoriales Macchi.
Dinmicas de grupo; Pisano, Juan Carlos (1993)
Direccin y desarrollo del Assessment Center; Cuadernos de la Asociacin de dirigentes de
personal de la Argentina. Lic. Botto, Vernica.