Guía Acp - Pmi

PMI-ACP 20/01/2020
Agile Certified Professional V 1.1.0
PMI-ACP
Agile Certified Professional
Marcas registradas y derechos

• Capability Maturity Model y CMM son marcas registradas en la Oficina de
Patentes de los EUA por el Software Engineering Institute (SEI) de la
Universidad Carnegie Mellon. CMM Integration, IDEAL y SCAMPI son marcas
de servicio de la Universidad Carnegie Mellon.
• PMI, PMBOK, OPM3, CAPM, PMP, PMI-SP, PMI-RMP y el logotipo de PMI
Registered Education Provider son marcas registradas del Project
Management Institute, Inc (PMI).
• SWEBOK es una marca de servicio oficial del IEEE.
• UML y OMG son marcas registradas en los EUA y en otros países por el
Object Management Group.
• Microsoft es una marca registrada en los EUA y en otros países por Microsoft
Corp; Microsoft Office, Microsoft Excel y Microsoft Project son productos
propiedad de Microsoft Corp.
• Enterprise Architect es un producto propiedad de Sparx Systems, Australia.
• RUP es una marca registrada en los EUA y en otros países por IBM Corp.
Abiztar Learning Technologies SC 1

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Bienvenida
Logística
Acerca de este curso
El número de identificación de
este curso es: 11-120
Para acreditar PDUs, favor de revisar
su diploma al termino del curso

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Presentación
• Nombre, organización
• Breve descripción de su trayectoria en proyectos
• ¿Ha estudiado o usado métodos de planificación
anteriormente?
• ¿Qué entiende por métodos ágiles?
• ¿Qué espera de este curso?
Logística
 Horario
 Descansos
 Estacionamiento
 Medios de transporte
 Comida
 Sanitarios
 Teléfonos
 Extinguidores y salidas de
emergencia

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Reglas del juego
• Enfoque práctico
• Participación activa
Acordar las formas de trabajar en el curso
 Hora de inicio: Tolerancia

 Distracciones: ¿Qué hacer con las llamadas a celular?
 Participación: ¿Cómo preguntar?

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Audiencia
Cualquier persona involucrada directamente o

indirectamente con el proyecto
 Ingenieros, analistas, diseñadores
 Directivos y personal de oficinas de proyectos
 Expertos de negocio
 Líderes de proyecto
 Revisores
 Ingenieros de pruebas
 Documentadores
Pre-requisitos
• Experiencia en proyectos, en cualquier rol.

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Objetivos
• Conocer en qué consiste el marco de

trabajo para un entorno ágil
• Entender cuándo es más conveniente
aplicarlo dependiendo del tipo de
proyecto y de organización
• Ser capaz de asumir el rol de líder en
un proyecto bajo el enfoque de un
liderazgo de servicio
Agenda
• Conceptos Básicos
• La Certificación PMI-ACP®
• Dominio I: Principios ágiles y el enfoque ágil
• Dominio II: Entrega Orientada al Valor
• Dominio III: Involucramiento de los Interesados
• Dominio IV: Desempeño del Equipo
• Dominio V: Planificación Adaptativa
• Dominio VI: Detección y Resolución de Problemas
• Dominio VII: Mejora Continua (Producto, Proceso, Personas)

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Principios y enfoque ágil

Dominio I
Introducción

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Enfoque de desarrollo de proyecto
• Para realizar un proyecto existen diversos enfoques,

uno de ellos fue muy popular cuando los proyectos
no tenían gran incertidumbre y complejidad.
La cascada
• Pro: Formal y predecible
• Contra: Baja tolerancia a los cambios poca
retroalimentación
Brindaba un marco controlado, sin embargo pronto fue
insuficiente
Cascada
Royce determinó que para el desarrollo de SW de cierta

complejidad se debía tener un enfoque iterativo, basado en
los siguientes pasos:
1. Requerimientos de sistema
2. Requerimientos de software
3. Análisis
4. Diseño del programa
5. Programación
6. Pruebas, y
7. Operación

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Problemas
• En los 90´s hubo un movimiento creciente en todo el

mundo del desarrollo de software.
• Los equipos creaban el software mediante un proceso en
cascada, donde el equipo define primero, los requisitos
estrictos, luego, elabora un diseño completo y construye.
• Estudios como el Chaos Report 1994 hablaban de un bajo
porcentaje de éxito de proyectos de SW.
Chaos Report

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Principios y enfoque ágil

Dominio I
Sinopsis
• Manifiesto ágil
• 12 principios
• Marcos de trabajo
• Scrum, Kanban, XP, Lean Product Development,
Dynamic Systems Development Method, Feature-
Driven Development, Crystal, Business canvas, Agile
Adoption Canvas
• Dirección, liderazgo ágil y coaching

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PMI-ACP 20/01/2020
Valores y principios
Manifiesto ágil
Manifiesto ágil

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La alianza ágil de Snowbird
“En febrero de 2001, en Utah, 17 personas se reunieron para hablar”

... “y tratar de encontrar puntos en común, representantes de XP,
SCRUM, DSDM, Crystal, Desarrollo Dirigido por Características, entre
otros, buscando una alternativa a la documentación y los procesos
de desarrollo de peso pesado, surgió, un Manifiesto para el
desarrollo ágil de software, firmado por todos”
Autonombrados "The Agile Alliance", este grupo de desarrollo de
software, y algunas veces competidores entre sí, acordaron el
Manifiesto ágil.
Firmantes
Kent Beck James Grenning Robert C. Martin

Mike Beedle Jim Highsmith Steve Mellor
Arie van Bennekum Andrew Hunt Ken Schwaber
Alistair Cockburn Ron Jeffries Jeff Sutherland
Ward Cunningham Jon Kern Dave Thomas
Martin Fowler Brian Marick
© 2001, los autores mencionados

mediante esta nota se autoriza la copia y
distribución de esta declaración a través de
cualquier medio pero sólo de forma íntegra.

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Manifiesto ágil
Descubriendo mejores formas de desarrollar software, a través de

este trabajo hemos aprendido a valorar:
• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
• Software funcionando sobre documentación extensiva
• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los
de la izquierda
© 2001, los autores mencionadosmediante esta nota se autoriza la copia y distribución de esta declaración a través de cualquier medio pero sólo de forma íntegra.
Valores mejor que método
• El Manifiesto Ágil es efectivo porque establece

valores que ayudan a los equipos a tener una
mentalidad ágil y valores compartidos, cuando todo
el equipo incorpora estos valores en su trabajo
cotidiano, en realidad ayuda a construir una mejor
solución.

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12 Principios del manifiesto ágil (1/3)
1. Satisfacción. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente

mediante la entrega temprana y continua de (software) soluciones
con valor.
2. Cambio. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas
tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio
para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entrega frecuente. Entregamos software funcional
frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia
al periodo de tiempo más corto posible.
4. Colaboración. Los responsables de negocio y los desarrolladores
trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
5. Motivación. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos

motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y
confiarles la ejecución del trabajo.
6. Comunicación. El método más eficiente y efectivo de comunicar
información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la
conversación cara a cara.
7. Funcionalidad. El software funcionando es la medida principal de
progreso.
8. Sustentable. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo
sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser
capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

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9. Excelencia. La atención continua a la excelencia técnica y al buen

diseño mejora la Agilidad.
10. Simplicidad. El arte de maximizar la cantidad de trabajo no
realizado, es esencial.
11. Auto organización. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños
emergen de equipos auto-organizados.
12. Mejora. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser
más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su
comportamiento en consecuencia.

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PMI-ACP 20/01/2020
Marcos de trabajo
Marco de referencia no método
• Al referirse a estándares o marcos de referencia, se les

etiqueta de método o metodología; esta interpretación
es incorrecta.
• Un método implica un enfoque general y prescriptivo.
• Un marco de referencia ofrece una plataforma más
adaptable a cada escenario desde la cual se puede
derivar una variedad de enfoques dependiendo del
contexto.

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SCRUM
• Scrum es actualmente el enfoque más popular del

enfoque ágil.
• Las reglas son simples y los equipos pueden adoptarlas
en relativamente poco tiempo, mejorando su capacidad
de entrega.
• Cada proyecto usa el mismo patrón, que se define por
una serie de eventos con tiempos limite que siempre
suceden en el mismo orden y con mecanismos de
mejora continua integrados en los eventos.
Pilares
• - Transparencia
• Todos conocen el proceso
• - Inspección
• Se realizan revisiones periódicas
• - Adaptación
• Se identifican mejoras y se aplican

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Valores Scrum
Valores scrum
1. Valor. El equipo Scrum tienen valor para hacer bien las

cosas y enfrentar los retos
2. Enfoque. Todos se concentran en el objetivo del Sprint.
3. Compromiso. Las personas se comprometen en alcanzar
las metas.
4. Respeto. Los miembros del Equipo Scrum se respetan
entre sí, como personas capaces e independientes.
5. Apertura. El Equipo Scrum y sus interesados acuerdan
estar abiertos a los desafíos que se les presenten al
realizar su trabajo.

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Framework Scrum
Artefactos
•Product backlog
•Sprint backlog
Roles
•Product Owner
•Scrum Master
•Development Team
Eventos
• Sprint planning
• Sprint review
• Sprint retrospective
• Daily scrum
Scrum

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SCRUM Team
• Scrum Master, Ayuda al equipo a entender y

ejecutar Scrum.
• Product Owner, ayuda al equipo a entender las
necesidades de los usuarios para que puedan
construir el producto más valioso.
• Development Team, diferentes roles, todos
colaborando para construir la solución.
Al conjunto de los tres roles se le denomina Scrum
Team
Kanban
En japonés, la palabra "Kan" significa "visual" y "ban"

significa "tarjeta", tarjetas visuales, usadas como un
sistema de señalización que desencadena una acción para
abastecer el proceso, ya sea desde un proveedor externo
o desde un almacén.
• Fue inventado originalmente como parte del famoso Sistema de
Producción Toyota.
• Gira en torno del concepto de entrega “justo a tiempo”.

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Intención
• Mejorar su proceso combinando un enfoque Lean.

• No prescribe roles ni prácticas específicas de gestión de
proyectos o desarrollo que le indiquen a un equipo como
realizar su trabajo.
• Se basa en analizar la forma de trabajar hoy, descubrir el
flujo de trabajo a través de su sistema, experimentar con
pequeños cambios y límites de Work in Progress (WIP)
para ayudar a su equipo a establecer un sistema de
extracción y eliminar el desperdicio.
Esquema Kanban

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Principios Kanban
I. Visualización.
II. Limitar trabajo en
Proceso.
III. Administrar el flujo.
IV. Políticas explicitas.
V. Circuitos de
Retroalimentación.
VI. Mejora / Evolución.
I. Visualización
• Kanban es totalmente transparente, de forma que

tienes acceso a la información de avance de proyecto
organizada por tareas.
• Lo cual te permite organizarte en los diferentes
bloques (Por Hacer, En proceso, Pendiente de revisión,
Hecho) y hacer modificaciones para el buen
funcionamiento del equipo.

PMI-ACP 20/01/2020
II. Limitar trabajo en proceso (WIP)
• No se debe de trabajar con más de una tarjeta a la vez.

• Y esta tarjeta, se clasifica en uno de los tres bloques
restantes al finalizar la jornada.
• Durante la realización de las tareas, siempre hay posibles
mejoras o dudas, ajustes de algún tipo, la continua
modificación de las tareas, es lo esperado en Kanban.
Trabajo en progreso WIP
• En el desarrollo ágil, los límites de trabajo en progreso

(WIP) establecen la cantidad máxima de trabajo que
puede existir en cada estado de un flujo de trabajo, éstos
facilitan la identificación de la ineficiencia en el flujo de
trabajo de un equipo.
• Los cuellos de botella en la entrega de un equipo son
claramente visibles antes de que una situación se vuelva
grave.

PMI-ACP 20/01/2020
III. Administrar el flujo
• Dedicar tiempo a ordenar las tareas permite que al revisar

el bloque de “Pendientes”, y tener claro cuál es la
siguiente tarea por atender.
• La trasparencia que le permite ver todos los pendientes
facilitan una mejor gestión del tiempo y colocar las tareas
en un orden y facilita el trabajo del equipo.
Mapeo de Flujo de Valor
1. Busque la "porción" más pequeña del producto que los clientes

están dispuestos “comprar” /entregable de valor.
2. Identifique todos los pasos que el equipo tomó para construirlo.
3. Dibuje un cuadro para cada uno de estos pasos, usando flechas
para conectarlos.
4. Registre el tiempo que le tomó realizar cada paso y la cantidad de
tiempo de espera entre cada paso, este ultimo es un desperdicio.
5. Dibuje una línea que se mueva hacia arriba para mostrar el
trabajo y que se mueva hacia abajo para mostrar la espera.

PMI-ACP 20/01/2020
IV. Políticas explicitas
• A medida que el equipo aprende a trabajar con el

flujo, establecen políticas para guiarlos en su trabajo.
• Los equipos Kanban se encargan de comunicar
claramente esas políticas para que puedan ser
evaluadas y cambiadas si es necesario.
V. Circuitos de retroalimentación
• Los circuitos de retroalimentación consisten en probar

todas las políticas y mejoras que el equipo está
implementando para medir sus efectos y asegurarse de
que están funcionando.

PMI-ACP 20/01/2020
VI. Mejora / Evolución
• Al establecer políticas explícitas, el equipo construye

circuitos de retroalimentación, que son los bloques de
construcción que permiten al equipo colaborar para
mejorar continuamente el proceso y hacerlo cada vez
más eficiente.
Medición de tiempo
• Colocar las tareas en el bloque “En proceso”, durante

el tiempo que trabajamos en ellas y etiquetar las
tarjetas según el tema tratado, podemos hacer un
seguimiento del tiempo invertido real.

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Kanban / Lean
• Un equipo con una mentalidad Lean se dan cuenta

que invierten tiempo en actividades que no ofrecen
valor.
• Luego se deshacen de los “desperdicios” que los
retrasan, se puede utilizar Kanban, para establecer
límites de trabajo en progreso y crear sistemas de
toma de trabajo (pull), para asegurarse de que la
gente no se está desviando por un trabajo que no es
muy importante.
Lean
• Lean parte de Lean Manufacturing y es un conjunto

de principios para lograr calidad, velocidad y
alineación estratégica.
• Mary & Tom Poppendieck los adaptaron para el
desarrollo de software y a partir de ahí se pueden
extrapolar a proyectos en general.
• Eliminar el desperdicio significa eliminar reuniones,
tareas y documentación inútiles o que no
necesitaremos inmediatamente.

PMI-ACP 20/01/2020
Lean
6 conceptos clave
El techo representa la meta de

entregar Valor, los pilares apoyan
este objetivo a través de Respeto
por las personas y la cultura, Flujo,
Innovación y
Mejora continua.
El Liderazgo lean provee la base
sobre la cual todo lo demás se
sostiene.

PMI-ACP 20/01/2020
Lean Product Development
• Es una mentalidad (mindset) con principios que se

aseguran de la alineación del proceso y que este
ayude a entregar valor.
• Se analiza la forma en que está trabajando hoy,
encontrando sus problemas, para aplicar los
principios Lean para corregirlos.
• Sin indicar lo que hay que hacer brindando
únicamente las herramientas para mejorar el
proceso.
Principios Lean
• Eliminar el desperdicio
• Amplificar el aprendizaje
• Decidir lo más tarde posible
• Entregar lo más rápido posible
• Capacitar al equipo
• Construir integridad en
• Ver el conjunto

PMI-ACP 20/01/2020
Eliminar el desperdicio
• Los equipos muchas veces hacen más trabajo del

que necesitan, al desarrollar una solución: agregar
características innecesarias, desperdiciar tiempo
en Multitarea, buscar soluciones a problemas
resueltos.
• Un equipo Lean, busca ese desperdicio para
eliminarlo del proyecto, se elimina cualquier cosa
que distraiga al equipo del objetivo: Soluciones
que los usuarios necesitan.
Amplificar el aprendizaje
• Revisar la forma de trabajo, aprender de lo que se

ha realizado y usar los hallazgos para seguir
mejorando, a partir de esto realizar cambios en la
forma de trabajo de su equipo.
• Y repetir el ciclo, inspeccionando si esos cambios
fueron útiles o no, los hallazgos indican lo qué se
debe cambiar a continuación.

PMI-ACP 20/01/2020
Decidir lo más tarde posible
• Tome todas las decisiones importantes para el

proyecto cuando tenga la mayor cantidad de
información posible, en el último “momento
responsable”.
• No te obligues a decidir cosas que no necesitan
ser decididas todavía.
Last Responsible Moment (LRM)
• El último momento responsable (LRM), es una

estrategia de no tomar una decisión prematura,
sino retrasar el compromiso y mantener abiertas
las decisiones importantes e irreversibles hasta
que el costo de no tomar una decisión sea mayor
que el costo de tomar una decisión.

PMI-ACP 20/01/2020
Entregar lo más rápido posible
• Las cosas que retrasan su proyecto tiene impacto

en los costos, tener un registro del trabajo
realizado cuando se está retrasado y las
afectaciones al equipo.
• Configure sistemas de extracción (pull out
systems), colas y buffers para nivelar el trabajo, y
que la solución se construya con rapidez y
eficiencia.
Habilitar (empoderar) al equipo
• No hay mejor experto sobre cómo funciona un

equipo que un miembro de ese equipo.
• Este principio trata de ayudar a cada miembro del
equipo a tener acceso a toda la información que
necesitan sobre los objetivos del proyecto y su
progreso, y de permitir que el equipo decida cuál
es la manera más efectiva de trabajar.

PMI-ACP 20/01/2020
Integrar las necesidades del usuario
• Los usuarios entienden mejor el propósito del

software cuando el equipo de desarrollo los
involucra, de esta forma pueden evaluar la calidad
del trabajo, si el equipo crea un software que
satisfaga sus necesidades.
• Si el software que se está desarrollando es
intuitivo y ofrece algo valioso para sus usuarios, es
mucho más probable que valga la pena el esfuerzo
que todos realizan para crearlo.
Ver el conjunto
• Es esencial comprender cómo está trabajando el

equipo, asegúrese que todos estén expuestos a
toda la información que necesitan para tomar
buenas decisiones.
• Cuando todos los miembros del equipo pueden
ver lo que hacen los demás y no solo su propio
trabajo, el equipo mejora su colaboración.

PMI-ACP 20/01/2020
7 desperdicios de desarrollo de software
1. Trabajo parcial.
2. Procesos adicionales.
3. Funciones adicionales.
4. Conmutación de tareas.
5. Espera.
6. Movimiento.
7. Defectos.
1. Trabajo parcial
• La multitarea provoca no terminar tareas, que se

traduce en trabajo que no está listo para ser
liberado al fin de la iteración.
• Puede parecer productivo comenzar algo nuevo
mientras se está esperando información o
aprobación de otra tarea y eso puede llevar a que
esa primera tarea se realice parcialmente.

PMI-ACP 20/01/2020
2. Procesos adicionales
• En realidad no ayudan a entregar la solución, solo agregan

trabajo al equipo.
• A veces los equipos ponen mucho esfuerzo en documentar
una característica que nunca se entrega.
• Una serie de reuniones de estado que tienen por objeto
mostrar al equipo que cuentan con el apoyo de la
dirección, y que pueden generar tareas adicionales, como
pedir al equipo que cree informes de estado especiales y
recopile información sobre cada tarea en desarrollo.
3. Funciones adicionales
• El equipo insiste en incluir características

adicionales que ellos piensan que son brillantes
pero que nadie pidió.
• Es erróneo creer que cualquier tipo de innovación
en una idea existente es un beneficio para un
proyecto.
• Cualquier característica nueva que el equipo añada
está quitando tiempo a las características que los
usuarios finales han pedido.

PMI-ACP 20/01/2020
4. Conmutación de tareas
• Aumentar el trabajo desde la gerencia, sin ajustar las

expectativas y un equipo muy comprometido hará
que terminen cambiando entre tres, cuatro, cinco o
más tareas que se supone deben realizarse al mismo
tiempo.
• Cada vez que un desarrollador necesita hacer varias
tareas a la vez entre dos prioridades en
competencia, se pierde tiempo.
5. Espera
• A veces los equipos tienen que esperar a que alguien

revise una especificación para poder continuar, por
ejemplo esperar a que infraestructura configure el
hardware o a que se aprovisione los datos para
pruebas.
• Existen razones legítimas por las que su equipo tendrá
que esperar durante un proyecto de software, y al ser
una pérdida de tiempo debería reducirse siempre que
sea posible.

PMI-ACP 20/01/2020
6. Movimiento
• Cuando los equipos se sientan en lugares diferentes,

tan sólo el esfuerzo que requiere el obtener algo del
escritorio de una persona a la de otra puede añadir
muchos residuos a su proyecto.
• El movimiento es todo el tiempo que se pierde en el
tránsito mientras se trabaja.
7. Defectos
• Cuanto más tarde se encuentre un defecto en el

proceso de construcción de software, más tiempo
será necesario para el proceso de creación de
software
• Es mucho mejor si los defectos se corrigen tan
pronto como se encuentran, cuanto más se centre
un equipo en el desarrollo orientado a la calidad,
menos tiempo pierden en reparar los defectos.

PMI-ACP 20/01/2020
Lean y el ADN de Toyota
1. El trabajo deberá ser especificado en cuanto a contenido,

secuencia, tiempo y resultado.
2. Comunicación cliente-proveedor directa, una forma
inequívoca de enviar solicitudes y recibir respuestas.
3. El camino para entregar cada producto y servicio debe ser
simple y directo.
4. Cualquier mejora debe hacerse de acuerdo con un
método formal, bajo la guía de un experto operativo.
1999, Spear y Bowen, Cuatro reglas que caracterizan el "ADN de Toyota"
Programación Extrema, XP
• Es el framework de desarrollo mas popular de los 90´s

asociado a la agilidad.
• Considera la administración de proyectos, el desarrollo de
SW, con prácticas y valores que permiten formar una
mentalidad de colaboración, ayuda a comunicarse y
planear mejor, lo que da el tiempo para construir el
código de manera correcta y entregar una solución de
valor.

PMI-ACP 20/01/2020
Temas
• Los equipos de XP utilizan los temas para asegurarse de

que no pierden de vista el panorama general. Un tema
es como una meta de sprint en Scrum: una o dos
oraciones que describen lo que quieren lograr.
Ciclo semanal
Es una iteración en la que se eligen las historias y se

construyen, el trabajo debe estar “Terminado" al final, cada
ciclo comienza con una demo del SW funcionando y se
planifica lo que se va a lograr la siguiente semana.
• Revisando el progreso que han hecho hasta ahora.
• Elegir las historias para esta semana
• Descomponer las historias en tareas

PMI-ACP 20/01/2020
Slack
• Cada vez que el equipo crea un plan, el equipo

añade holgura (slack), que es número de
elementos opcionales o menores que pueden
dejar de lado si se complica el calendario.
• La holgura ronda alrededor del 20% de la
capacidad del equipo en un ciclo semanal.
Dynamic Systems Development Method
• Es un método ágil que se enfoca en el ciclo de vida

completo del proyecto, fue creado en 1994,
después de que los gerentes de proyecto que
usaban RAD (Desarrollo Rápido de Aplicaciones)
buscaron más gobierno y disciplina para el trabajo
iterativo.

PMI-ACP 20/01/2020
Principios DSDM
1. Centrarse en la necesidad del negocio.

2. Entrega a tiempo.
3. Colaborar.
4. Nunca comprometer la calidad.
5. Construir incrementalmente.
6. Desarrollar iterativamente.
7. Comunicar de forma continua y clara.
8. Demostrar control.
1. Centrarse en la necesidad del negocio
• Cada decisión en un proyecto debe estar alineada a

las metas y objetivos del negocio
• Es importante recordar que un proyecto es un
medio para un fin, no un fin en sí mismo.
• Comprender las prioridades de la organización.
• Establecer un caso de negocio.
• Asegurar un continuo patrocinio y compromiso.
• Garantía de entrega del subconjunto mínimo utilizable.

PMI-ACP 20/01/2020
2. Entrega a tiempo
• La entrega de una solución a tiempo es una de las

condiciones de éxito, o las consideraciones de falla frente
a fechas fijas.
• La entrega a tiempo de productos intermedios es la mejor
manera de demostrar el control sobre la solución.
• Time Boxing, tiempo fijo.
• Centrarse en prioridades de negocio.
• Siempre llegar a los plazos.
• Construir confianza a través de la entrega predecible.
3. Colaborar
• Los equipos que trabajan de manera colaborativa y

con compromiso son mas productivos que los
grupos de personas asignadas.
• La colaboración fomenta el intercambio de
información de manera eficiente.
• Involucrar a los involucrados, en el momento adecuado.
• Fomentar la participación proactiva de involucrados.
• Brindar poder de decisión al equipo.
• Construir una cultura de equipo.

PMI-ACP 20/01/2020
4. Nunca comprometer la calidad
La solución tiene que ser "suficientemente buena“ de

acuerdo a el subconjunto de requisitos mínimo y su
utilidad.
• Acordar el nivel de calidad, antes de que comience el desarrollo.
• Cuidar que la calidad no se convierta en una variable.
• Pruebe temprano, continuamente y pruebe al nivel apropiado
• Construir con calidad, revisión constantemente
• Diseñar y documentar adecuadamente.
5. Construir incrementalmente
• Entregar de manera incremental, fomenta la

confianza, permite retroalimentación y
permite la obtención temprana de beneficios.
• Análisis adecuado y suficiente diseño por adelantado
(EDUF) para crear bases sólidas.
• Reevalúe formalmente las prioridades y la viabilidad
continuamente.

PMI-ACP 20/01/2020
6. Desarrollar iterativamente a partir de

cimientos firmes.
Propone:
• Establecer bases para el proyecto antes de comprometerse.
• Entender primero el problema de negocio a resolver y la
solución, evitando parálisis por análisis
• Entregas incrementales para ofrecer valor para el negocio
temprano, brindando confianza y retroalimentación.
• Reevaluar formalmente las prioridades y reevaluar
informalmente la viabilidad de los proyectos en curso con cada
uno de ellos.
7. Comunicar de forma continua y clara.
• Comunicación informal, cara a cara, a todos los niveles.

• Sesiones diarias de stand-up.
• Talleres, con un facilitador .
• Comunicación visual (modelado /prototipos).
• Mostrar la solución incremental temprano y
frecuentemente.
• Honestidad y la transparencia en toda la comunicación.

PMI-ACP 20/01/2020
8. Demostrar control
• Monitorear el progreso de la solución vs. el caso de

negocio, centrado en la entrega de productos, no en
actividades complejas.
• Utilizar el nivel de formalidad idóneo para el
seguimiento /informes.
• Los planes y el avance deben ser visibles para todos.
• Gestionar proactivamente.
• Evaluar la viabilidad continua del proyecto con base a
los objetivos del negocio.
Antecedentes FDD
• El desarrollo basado en características es un

proceso, centrado en el cliente
(interesados/solicitantes) y en la arquitectura.
• FDD se introdujo por primera vez en el mundo
en 1999 a través del libro Java Modeling In Color
con UML

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Flujo FDD
Feature-Driven Development
• En FDD una característica es una función puntual, de

valor para el cliente, expresada en la forma
<acción><resultado><objeto>.
• Ej:"Calcular el total de una venta","Validar la
contraseña ".
• Las características son para FDD como los casos de uso
para RUP y las historias de usuarios para Scrum - son la
fuente primaria de requisitos y la principal aportación a
sus esfuerzos de planificación.

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Agile Framework Crystal
• Crystal Clear es un miembro de la familia de

metodologías Crystal descritas por Alistair Cockburn.
• Puede aplicarse a equipos de seis a ocho que
trabajan en sistemas que no son críticos.
Adaptar
• Cada proyecto puede requerir un conjunto de

políticas, prácticas y procesos a medida para
satisfacer las características únicas del proyecto.
• Varios de los principios clave de Crystal incluyen el
trabajo en equipo, la comunicación y la simplicidad,
así como la reflexión para ajustar y mejorar
frecuentemente el proceso.

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Valores Crystal
• Entrega temprana y frecuente de soluciones.
• Alta participación de los usuarios, adaptabilidad.
• La eliminación de la burocracia o las distracciones.
Cambio de paradigma TDD
• TDD pregunta si es el mejor diseño posible para

pasar la prueba. Si no, lo re-factoriza, como
resultado, siempre estará mejorando la calidad.
• TDD propone escribir código de prueba antes que
el código funcional, en iteraciones pequeñas cada
vez, una prueba y el código correspondiente a la
vez.

PMI-ACP 20/01/2020
Ciclo TDD
TDD
1. Elegimos una prueba.

2. Sometemos el código a la prueba.
3. Si da error, resolvemos el problema, y regresamos al
paso 2
4. Si no da error, pasamos a la siguiente prueba.

PMI-ACP 20/01/2020
Business Canvas
Modelo de negocio
• Un modelo de negocio explica cómo una empresa

consigue obtener clientes y obtener algún retorno o
valor (Bienes, prestigio, presencia social, beneficio comunitario) al
entregar un producto, servicio o experiencia.
• Pocas organizaciones generan su arquitectura
empresarial formalmente.
• El lienzo (canvas) de negocio describe la interrelación
de nueve elementos, es una técnica eficaz para
visualizar el funcionamiento de la organización.

PMI-ACP 20/01/2020
Elementos de Business model canvas
1. Segmentos de clientes
2. Propuesta de valor
3. Relación con el cliente
4. Canales de distribución
5. Flujo de ingresos
6. Actividades clave
7. Recursos clave
8. Red de socios
9. Estructura de costos
Agile adoption canvas

PMI-ACP 20/01/2020
Bloques
• Objetivos de negocio.
• Mediciones.
• Liderazgo Lean.
• Deleitar al cliente.
• Desarrollo ágil.
• Apoyo experto.
Objetivos de negocio
Al querer convertirse en una organización adaptable, es

importante identificar objetivos claros el
involucramiento de la gente y su compromiso.
• Reducir los ciclos de desarrollo de solución.
• Reducir los costos al producir.
• Aumentar la agilidad para valor y adaptabilidad.
• Aumentar los ingresos
• Aumentar la satisfacción del cliente

PMI-ACP 20/01/2020
Mediciones
• El compromiso aumenta cuando hay una

retroalimentación frecuente y clara sobre el progreso
hacia los objetivos.
• El componente básico de las medidas es la
construcción de los indicadores de
retroalimentación.
• En el bloque de construcción de medidas, se define
cómo la empresa va a evaluar el éxito, medir el
progreso hacia los objetivos del negocio y aprender.
Liderazgo Lean
Se refiere al rediseño organizacional para optimizar el

aprendizaje, la flexibilidad y el tiempo de entrega más
corto.
• ¿Qué tiene que cambiar en las políticas y la estructura
organizacional?
• ¿Cuáles son los cambios que deben producirse para que las
personas se centren en la creación de valor para el cliente?

PMI-ACP 20/01/2020
Deleitar al cliente
Describe cómo se va a comprometer con sus

involucrados para entender sus necesidades y construir
el producto adecuado y el proceso ágil adecuado.
• ¿Qué se necesita para que el equipo este cómodo para
innovar en su forma de trabajar y la empresa sea ágil?
• ¿Cómo va a colaborar con sus clientes para obtener ideas
innovadoras y crear las soluciones adecuadas para sus
problemas?
Desarrollo ágil
• El componente básico del desarrollo ágil consiste

en aplicar prácticas que aumenten el valor y
mejoren el ciclo de entrega de solución.
• Las prácticas ágiles difieren de una industria a otra.
• Lista de prácticas ágiles para el desarrollo de
software en la Guía de Prácticas Ágiles de Agile
Alliance en la dirección:
http://guide.agilealliance.org

PMI-ACP 20/01/2020
Apoyo expertos
Este bloque de construcción describe la ayuda que

podría necesitar para ejecutar la iniciativa de cambio.
• ¿Qué tipo de coaching o mentoring necesita ?
• ¿Interno o externo necesita?
Preguntas clásicas
En los planes de adopción se presentan las

siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el objetivo de la adopción?
• ¿Cómo sabe que está progresando?
• ¿Qué prácticas de ingeniería ágil necesita?
• ¿Cómo se empieza?
• ¿Cuál es el papel de la gestión?
• ¿Qué cambios en el diseño organizacional son necesarios?

PMI-ACP 20/01/2020
Dirección, liderazgo ágil

y coaching
Ser ágil no solo conocer que es ágil
• Adoptar procesos empíricos, ser creativo e

innovador, fomentar la comunicación.
• Evitar la inercia que nos lleva a buscar un Director
de proyecto, centralizando las decisiones y
control.
• Fomentar la colaboración para que un equipo
trabaje junto sin importar su especialidad, brindar
espacio, delegar.

PMI-ACP 20/01/2020
Una persona, un equipo, la organización
• Una persona, transmite el paradigma ágil, y que

pueda adaptar esta mentalidad ágil, mejorando su
efectividad y eficiencia.
• Un equipo, esta persona logra transmitir los valores y
principios ágiles a un grupo, hasta que se convierten
en un equipo colaborativo e integrado, auto
gestionado.
• La organización, al notar la mejora de un equipo
posiblemente otros deseen mejorar, hasta que toda la
organización sea ágil.

PMI-ACP 20/01/2020
Entrega Orientada al
Valor
Dominio II
Entrega de valor
• Los proyectos existen para entregar valor de

negocio, el cual se identifica por la alineación con
las metas y objetivos en un momento del tiempo
y con el ROI.
• El objetivo de los directores de proyectos es
aumentar el valor pero también reducir el riesgo.

PMI-ACP 20/01/2020
Principios de interdependencia
1. Aumento del retorno de la inversión (ROI).

2. Entregar resultados confiables.
3. Esperar la incertidumbre.
4. Liberar la creatividad y la innovación.
5. Mejorar le desempeño.
6. Mejorar nuestra eficacia y fiabilidad.
Valor no velocidad
• Las organizaciones con frecuencia tienen la

expectativa de que al adoptar algún marco de
referencia ágil, el resultado inmediato será más
rápido, sin embargo esta velocidad es un
resultado secundario de centrarse en el valor y
eliminar el desperdicio.

PMI-ACP 20/01/2020
Frecuencia de uso de caracteristicas

Sometimes
Rarely
Often or always 16%
19%
used: 20%
Never
Often
45%
13%
Always
7% Rarely or never
Standish Group Study Reported at XP2002 by Jim Johnson, Chairman used: 64%
Creación de valor
• Se tiene que entender porque este esfuerzo vale la

pena, por qué la organización ha invertido tiempo.
• No siempre lo que es valioso para el cliente, es tan
evidentemente valioso para el equipo de desarrollo.
• Ver el proyecto desde el punto de vista de la
organización y los involucrados.
• Nuestro objetivo es aportar valor al negocio.

PMI-ACP 20/01/2020
ROI
• Este número es la cantidad total que se espera

recuperar sobre la inversión.
• Por supuesto, cuanto más tiempo se tarda en
desarrollarse, mayor es el costo de obtener ese
retorno.
Priorización
• La necesidad de priorizar viene de un hecho muy

simple: sencillamente no tenemos suficientes
recursos para trabajar en todo.
• Por lo tanto, necesitamos un proceso para
determinar los elementos y la secuencia en que se
realiza el producto para entregar el mayor valor.

PMI-ACP 20/01/2020
Preguntas a responder
• ¿Cómo podemos saber lo que es valioso?

• ¿Qué tan valioso es y para quién?
• ¿Cómo podemos definir el conjunto de elementos que
forman un incremento de valor ?
• ¿Realmente estamos entregando valor?
Priorización/clasificación relativa
• Se asigna un valor numérico a cada elemento,

requisitos, historias, casos de uso, este valor debe
representar el valor para él o los clientes /
involucrados.
• Se parte de la premisa que todo es importante, sin
embargo se pueden aún identificar magnitudes o
valores a partir de los objetivos.

PMI-ACP 20/01/2020
MoSCoW
• Técnica sencilla en la que los requisitos o elementos

pendientes se dividen en "Must have", "Should
have", " Shouldn't have", "Could have" y "Won't
have".
• Se limita el número de elementos por columna y se
pide a los distintos involucrados elegir del total de
elementos /requisitos/ historias, de lo mas
importante a lo de menor importancia.
Análisis Kano
• El modelo Kano fue desarrollado en los años 80 por

Noriaki Kano, un profesor japonés enfocado al
estudio de la gestión de calidad e ingeniería.
• Su modelo de satisfacción del cliente puede ser
usado para rastrear cómo las innovaciones que antes
deleitaban a los clientes, se convierten en
necesidades básicas con el tiempo y que los
decepcionarán si no están presentes en un producto.

PMI-ACP 20/01/2020
Modelo Kano
Eliminar el desperdicio
Las actividades que no añaden valor son desperdicio,

es en realidad menos valor, por ejemplo:
• Trabajo parcial.
• Actividad extra.
• Multitarea.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Métodos para Rendición de cuentas ágiles
Valor presente
• Se toma la cantidad prevista a invertir y se divide

entre uno más el interés elevado a n que representa
el número de períodos que va a durar el proyecto.
• Flujo = Fn, a un tasa de descuento r, para saber
después de n periodos el valor presente
• VP= Fn/(1+r)n

PMI-ACP 20/01/2020
Valor presente – ejemplo
• Podrían ser tres años, por ejemplo.

• Digamos que nuestro proyecto está previsto
que valga 4.500.000 dividido por 1,6 a la
potencia, de tres al 0,6 es el tipo de interés.
• Esto es asumiendo que usted puede obtener
un 6 por ciento de tasas de interés de 1.0 seis a
la potencia de tres.
• De tal forma que el valor actual es 377,828.68
USD
Earned Value Managemnt (EVM)
• Valor Ganado, se basa en el Valor Planeado (PV), en

el presupuesto (BAC) de acuerdo a cada paquete
de trabajo definido en el WST y su generación en el
tiempo
• Después se registra el valor real (EV) y el costo real
(AC), para identificar las variaciones de
valor/calendario (SV) y de costos (CV).

PMI-ACP 20/01/2020
EVM
Gráfico de Burndown
Muestra el “trabajo” faltante en un proyecto o sprint.
• Para un proyecto se acostumbra usar historias o

puntos de historia en unidades de tiempo de semanas
o sprints.
• Para Sprints muestra como unidad de tamaño se

acostumbran las tareas en unidades de tiempo día.

PMI-ACP 20/01/2020
Gráfico de Burndown - ejemplo
Burndown Chart
Muestra el número de
puntos de la historia que se
han completado para el
proyecto en periodo de
tiempo, típicamente por
Sprint.

PMI-ACP 20/01/2020
Verificación y validación de valor
En proyectos ágiles, la verificación y la validación

suceden en varios niveles:
• La verificación a nivel de tarea, a nivel de historia de usuario,
de iteración, de liberación y a nivel de producto terminado;
• La validación a nivel de historia de usuario, de iteración, de
liberación y a nivel de producto terminado.
Este enfoque asegura que las desviaciones en los
resultados esperados se encuentren y se corrijan a
tiempo.
Minimum Viable Product - MVP
• No necesariamente es un producto para ser puesto

en producción, pero si se puede probar en
situaciones realistas.
• Esta es la forma más fácil de probar un producto
con un consumo moderado de recursos.
• Se enfoca en mejora continua y gradual.
• La ventaja es la retroalimentación temprana que
permite correcciones en las primeras etapas del
proyecto.

PMI-ACP 20/01/2020
MVP
Pruebas
• Pruebas ágiles incluyen diversos niveles de prueba.

• Unitarias, Integración, Aceptación.
• El propósito de las pruebas unitarias es comprobar
que ese elemento de solución funciona
adecuadamente.
• Al probar componentes aislados la búsqueda y
diagnóstico es más eficiente.

PMI-ACP 20/01/2020
Integración continua
• La integración tardía de los componentes de una

solución puede provocar problemas difíciles de
encontrar y corregir.
• La integración continua permite que los problemas
puedan ser encontrados y corregidos rápidamente.
• Integración es un ensayo para un despliegue con
todos sus pasos.
Recomendaciones de Integración Continua
• Utilizar un control de código fuente, que permita

identificar la ultima versión y regresar entre versiones.
• Al modificar los elementos de la solución, se agregan o
cambian las pruebas para esos elementos.
• Se prepara la solución para su despliegue/integración
incluyendo todas las pruebas.
• Enviar solo la solución que pasó las pruebas, para que
sea utilizada por el resto del equipo.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Involucramiento de los
Interesados
Dominio III
Sinopsis
• Introducción: ¿Qué es un interesado?
• Identificación de los interesados:
• Reuniones.
• Lluvia de Ideas.
• Juicio de Expertos.
• Mapeo de Interesados.
• Necesidades, expectativas y valor de los interesados.
• Personas a favor y en contra (zona verde y zona roja).
• Definición de terminado (DoD).
• Crear una visión compartida.
• Subir a los interesados al barco (Compromiso):
• Identificar el nivel de involucramiento.
• Habilidades Blandas:
• Cuadrantes de la inteligencia emocional.
• Resolver conflictos.
• Negociación.
• Toma de decisiones en equipo.
• Comunicación (técnicas):
• Escucha activa.
• Reuniones de pie.
• Colaboración:
• Empoderar al equipo del proyecto.
• Comportamiento colaborativo.

PMI-ACP 20/01/2020
Interesados
Introducción: ¿Qué es un interesado?
Patrocinador
Clientes
Líder del Internos
Proyecto o • Cualquier persona o grupo
Externos
que esté relacionada o
involucrada con el
Oficina de
Proyectos Proyecto
Usuario
Final
proyecto.
PMO
• Cada interesado tiene
diferentes perspectivas y
Proveedores
Área de
apoyo
expectativas.
Área de
Control

PMI-ACP 20/01/2020
Identificación de los interesados
Técnicas:
• Reuniones: involucrar a personas con experiencia en proyectos.
• Lluvia de Ideas: permite la colaboración y aportación de todos.
• Juicio de Expertos: permitirá conocer la estructura y política de la
organización.
• Mapeo de Interesados: podrán ser clasificador por función, rol o
especialidad.
Análisis de los Interesados
• El que se ve afectado por el proyecto, será una persona que

denote “interés”.
• Las personas a las que les afectará un derecho de salud, legal o
moral.
• Las que tienen algún título o propiedad o activo relacionado con
el proyecto.
• Los que pueden otorgar un conocimiento especializado
• Los que proveen financiamiento.

PMI-ACP 20/01/2020
Análisis de los Interesados

Otras técnicas para analizar a los interesados son:
• La matriz poder/interés
Alto Mantener Personas

satisfecho clave
(mayor
Poder
atención) Matriz
(autoridad) poder/interés
Menor Mantener
nivel de informado
atención
Bajo
Bajo Interés (preocupación) Alto
Fuente: Olander y Landin: Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects, International Journal of Project
Management, Vol. 23 Issue 4, May 2005 (apud Mendelow). Aparece como la figura 13-4 en PMBOK® Guide
• Priorización: cuando se tienen demasiados interesados o es difícil

su gestión y relaciones.
Necesidades, expectativas y valor de los interesados
• ¿Qué espera el negocio?

Patrocinador
• ¿Qué espera el usuario final? Clientes
Líder del Internos
• ¿Qué esperan los clientes? Proyecto o
Externos
• ¿Cómo administramos las
expectativas?
Oficina de
• ¿Cuáles son los supuestos y Proyectos
Proyect Usuario
o Final
restricciones de los interesados PMO
claves?
• ¿Cuál es el valor del proyecto? Área de
Proveedores
¿Cómo generamos ese valor? apoyo
Área de
• ¿Cómo el proyecto apoya al Control
negocio?

PMI-ACP 20/01/2020
Valor del proyecto para los interesados
 Entender los intereses de cada persona o grupo.

 Priorizar las iniciativas de acuerdo sus intereses.
 Mantenerlos informados y al tanto del progreso del proyecto.
 Invitarlos a las Reuniones de Planificación.
 Hacer que participen en las Retrospectivas.
 Establecer valores: Respeto, Honestidad, Transparencia.
Análisis de Involucramiento de los Interesados
Interesado Desconocedor Reticente Neutral De Apoyo Líder Plan de Involucramiento
Usuario A D Dar a conocer el proyecto

y sus beneficios
Final
Patrocinador A D Indicar su rol y la

importancia de su
participación
PMO DA N/A
A (Actual) = Representa el nivel de participación actual de cada interesado

D (Deseable) = En el nivel de interés deseado para el éxito del proyecto
Fuente: Gráfico 13-6 Matriz de Evaluación del Involucramiento de los Interesados –
PMBOK Guide página 522

PMI-ACP 20/01/2020
Personas a favor y en contra (zona verde y zona roja)
Personas a favor
del proyecto, que Personas en contra
colaboran, que del proyecto,
participan, que reticentes, reacios,
brindan el apoyo y personas que
reconocen los entienden el porqué
beneficios del del proyecto.
proyecto.

PMI-ACP 20/01/2020
Compartiendo la Visión
(DoD)
Definición de terminado (Definition of Done ´DoD´)
 ¿Qué es importante para todos?

 ¿Qué se debe cumplir para dar por completado una porción o el
producto final?
 Usar la visión compartida de todos, llegar al consenso con el equipo.
Ejemplos
 Para que una historia de usuario esté completa debe estar probada
y documentada.
 Solo podrán liberarse actualizaciones que no tengan defectos
críticos.

PMI-ACP 20/01/2020
Crear una Visión Compartida
 Los grupos de interés y el equipo Ágil comparten una visión común

de los incrementos del proyecto
 La base son los objetivos en común y la confianza.
 Establecer una declaración de una visión de alto nivel.
 La visión compartida de los incrementos es la definición de
terminado (DoD)

PMI-ACP 20/01/2020
Habilidades Blandas
Inteligencia emocional
La IE es la habilidad de reconocer y administrar nuestras emociones y nuestras
reacciones ante el entorno
• Cuadrantes de la inteligencia emocional
LO QUE SIENTES LO QUE HACES
Auto-Conciencia Auto-Gestión
• Autoconfianza • Auto control
En Ti • Auto conciencia emocional • Adaptabilidad
• Autoevaluación • Impulso y motivación
• Conciencia de si mismo
Conciencia Social Habilidades Sociales

• Empatía • Influencia
• Conciencia Organizacional • Liderazgo inspirador
En los • Trabajo en equipo
• Entendimiento del entorno
Demás • Desarrollar talentos de otros

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Resolución de Conflictos
Resolver conflictos
• Algunas estrategias
• Evitarlo/Retirarse.
• Suavizarlo (suele funcionar cuando es un mal entendido).
• Compromiso (cada quien cede en algo).
• Forzarlo (imponer la autoridad de alguien de alto nivel cuando
sea necesario).
• Colaborar o resolver el problema (ir a la raíz del problema y
conseguir un resultado ganar-ganar).

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Toma de Decisiones en
Equipo
Toma de decisiones en equipo
• Voto Simple:
• Elija como definir la moción para la votación, ejemplo:
¨Están a favor/en contra de…¨
• Todos votan levantando la mano.
• Elija como ¨ganan¨ las mociones: mayoría simple,
calificada…

PMI-ACP 20/01/2020
Votación del 1 al 5
• Se usan los dedos de la mano para mostrar grado de apoyo a una
moción, representando ¨puntos¨ de apoyo.
• El puño cerrado significa oposición.
• Este método es mejor que usar solo si o no.
• Se establece si 5 es la máxima aceptación, o es la mínima.
• Sirve para contrastar grados de apoyo a diferentes opciones
manejadas.
• Al final cuente los puntos de cada opción y tendrá el ganador
• Puede ser usada en votación secreta.
Pulgar arriba, abajo, o de lado:

• Coloque la idea en términos de aceptación ¨Si¨ o
¨No¨.
• Arriba: a favor de la moción.
• Abajo: en contra de la moción.
• De lado: voto neutral o ‘no me decido’. Esta
opción impide que la decisión sea binaria.

PMI-ACP 20/01/2020
Negociación
Negociación
• Ganar – Ganar.
• Priorizar requisitos (historias de usuario).
• Evitar la suma cero.
• Posibles estrategias para una negociación:
• Aceptarlo y no hacer nada al respecto.
• Esquivarla creando una solución alterna o temporal.
• Mejorarla o aminorarla tratando de reducir el impacto.
• Cubrirla o taparla ante los ojos del usuario.
• Resolverla desde su raíz.

PMI-ACP 20/01/2020
Negociación
• Pasos sugeridos:
• Enfocarse en el problema y no en la persona.
• Identificar intereses compartidos.
• Generar opciones.
• Usar criterios objetivos para la toma de decisiones.

PMI-ACP 20/01/2020
Comunicación
Comunicación (técnicas):
• Escucha activa: permite comprender el
mensaje de otro, librando barreras
• Existen tres niveles de escucha:
Comunicación
• Escucha interna: oigo pero no atiendo. Comunicación
Comunicación
• Enfoque de la escucha: Comunicación
• Me doy cuenta que tiene que ver
conmigo
• Presto atención a las palabras y al
lenguaje corporal.
• Escucha Global:
• Tengo mas conciencia
• Estoy atento a la energía y a las
emociones del hablante.

PMI-ACP 20/01/2020
Comunicación (técnicas):
• Reuniones diarias:
• Siempre realizarlas de pie.
• A la misma hora y en el mismo lugar todos los días.
• No más de 15 minutos de duración.
• Agenda con tres preguntas:
• ¿Qué hiciste ayer?
• ¿Qué estás haciendo hoy?
• ¿Tienes algún impedimento?
• Tablero Kanban o de seguimiento disponible.
Empoderar al equipo del proyecto para lograr la

autogestión
• Deben ser auto-gestionables
• Un equipo empoderado tiene:
• Claridad de dirección.
• Habilidad o coaching para tomar decisiones.
• Autoridad, sus decisiones son respetadas.
• Seguridad, entender que pueden cometerse errores.
• Confianza en ellos, en los procesos, en los productos que
generan.
• Se tiene interés en el trabajo que hacen, en los resultados
que logran.

PMI-ACP 20/01/2020
Colaboración
Comportamiento Colaborativo
Para promover la colaboración en un entorno ágil
debemos:
• Tratar a todos con respeto.
• Ser dignos de confianza.
• Crear un lenguaje común.
• Ayudar a los nuevos en Agile a entender sus
objetivos y procesos.

PMI-ACP 20/01/2020
Comportamiento Colaborativo
Técnicas:
• Sesiones de planificación, estimación y
retrospectivas.
• Lluvia de ideas.
• Los juegos, para la priorización, la
determinación de requisitos y de
riesgos/oportunidades.

PMI-ACP 20/01/2020
Desempeño del Equipo

Dominio IV
Sinopsis
 Valorar a la gente sobre el proceso
 Identificar roles:
o Equipo.
o Líder del Equipo (Team Leader).
o Product Owner.
o Patrocinador.
o Liderazgo emergente / Liderazgo adaptativo.
 Desarrollar equipo:
o Especialistas generalistas.
o Empoderamiento – rendición de cuentas .
o Coaching.
o Motivación.
o Equipos de alto rendimiento.
 Localización del equipo:
 Co-ubicación, Localización, Equipos Virtuales, Diversidad.
 Técnicas de comunicación:
 Radiador de información.
 Comunicación por Ósmosis o Comunicación Osmótica.
 Comunicación Bidireccional.
 Medir Proyectos Ágiles:
 Burn Up y Burn Down Chart.
 Velocidad.

PMI-ACP 20/01/2020
Valorar a la gente sobre

el proceso
Valorar a la gente sobre el proceso
• De acuerdo al Manifiesto Ágil:
“Valorar a las personas sobre el proceso”.
• Empoderarlos para ser innovadores, creadores, sin miedo a cometer

errores.
• Desarrollarlos y darles la oportunidad de ser auto-organizados.

PMI-ACP 20/01/2020
Identificar Roles
Líder
•Es la persona que por nombramiento o por iniciativa

propia puede influir en la forma actuar un grupo de
trabajo.
• Brinda elementos de motivación para que trabaje
con entusiasmo hacia el logro de metas y objetivos.
• Proveen los recursos para que el equipo trabaje.
• Da guía al equipo para entender la forma de trabajo,
los objetivos y valores.

PMI-ACP 20/01/2020
Dos tipos de liderazgo
Scrum master Project manager

1. Facilitar el trabajo del 1. Facilitar el trabajo del
equipo equipo
2. Delega 2. Centraliza decisiones,
responsabilidades responsable del alcance,
3. Administra recursos tiempo
impedimentos 3. Administra riesgos
4. Es un coach que enseña 4. Establece los principios y
practicas reglas del proyecto
Equipo (Development Team)
• Son los que hacen el trabajo

• Se recomienda que sean 12 personas o menos.
• Deben tener habilidades de:
• Autogestión
• Transparencia y comunicación oportuna
• Muy comprometidos y excelentes técnicamente.
• Actitud colaborativa y abiertos a la comunicación.

PMI-ACP 20/01/2020
Responsabilidades del Equipo
• Llevar a cabo las reuniones diarias (Reuniones de pie)

 ¿Qué hiciste ayer?
 ¿Qué estás haciendo hoy?
 ¿Tienes algún impedimento?
• Definir y llevar a cabo las pruebas de aceptación de usuario
• Garantizar que los incrementos del producto se logren de acuerdo a
los criterios de terminado establecidos.
• Dar visibilidad a los incrementos del producto.
• Llevar a cabo las retrospectivas.
Product Owner
• Responsable de priorizar y administrar el alcance del proyecto

(Product Backlog)
• Es el representante del negocio
• Es la voz de los interesados, responsable de recolectar y consolidar y
los requisitos del negocio
• Es el responsable de generar valor para la Organización
• Es quien rinde cuentas por el ROI

PMI-ACP 20/01/2020
Patrocinador
• Autoriza el proyecto y firma el Acta de Constitución.
• Debe tener un alto nivel en la Organización.
• Provee el financiamiento inicial y financiamiento adicional.
• Da la pauta al Product Owner sobre la priorización de los requisitos.
• Autoriza al Project Manager que se encargará del proyecto.
• Deberá darle impulso al proyecto.
• Participa en las reuniones de revisiones del proyecto.
• Determina las posibles restricciones de tiempo y presupuesto.

PMI-ACP 20/01/2020
Desarrollar Equipo
Especialistas Generalistas
• Los miembros del equipo pueden:
• Desempeñar múltiples roles.
• Cambiar fácilmente de reglas o de rol (Ej. Ahora hago código y
luego hago pruebas).
• Resolver cuellos de botella (embotellamientos en el proyecto).
• Cuentan con más de un técnico para cada especialidad.
• Tienen conocimientos generales sobre desarrollo de software, el
negocio y su operación.
• Persiguen aprender sobre otras áreas de especialidad.

PMI-ACP 20/01/2020
Empoderamiento
• Un equipo empoderado comparte la autoridad y responsabilidad.

• Deben contar con conocimientos y ser auto-gestionables.
• El empoderamiento, va de la mano con la delegación del trabajo
• Se basa en una relación de confianza.
• Va de la mano con la rendición de cuentas.
Rendición de Cuentas
• Los equipos auto-gestionados deberán hacerse responsables por

los resultados del proyecto.
• Todos los miembros saben que son mutuamente responsables del
resultado y de la calidad del producto final.
• Todo el equipo es responsable por el éxito del proyecto.
• El equipo comparte el sentido de pertenencia.
• La participación es como equipo y no como individuo.
• Se trabaja en equipo para conseguir las soluciones.

PMI-ACP 20/01/2020
Coaching
• Se hace uno a uno, se prestan apoyos personalizados para

resolver problemas en particular.
• Se debe garantizar que el proceso de coaching es confidencial
• Mantener una relación basada en la confianza.
• El Coach no da soluciones, presenta los escenarios y la persona
toman las decisiones por si mismo.
Motivación
• Darle alas al equipo

• Ser tolerante a los errores
• Aprender y mejorar cada vez (experimentar las fallas de forma
segura).
• Promover una cultura en donde se recompense a quienes
colaboran con ideas para resolver problemas.
• Motivadores extrínsecos: económicas, promociones, experiencias
de aprendizaje financiadas por la empresa

PMI-ACP 20/01/2020
Motivadores intrínsecos
Algunos otros motivadores:
• Coherencia del equipo.
• Objetivos claros.
• Desarrollo iterativo.
• La entrega del trabajo en iteraciones cortas y regulares da la
sensación de logro continuo.
• Interacción con el cliente.
Motivación
• Modelo de Formación y desarrollo de Tuckman:
• Formar (aprender unos de otros) – “grupo”.
• Discernir (etapa de conflicto y lucha por el enfoque a adquirir y
el liderazgo) – se les llama seudo equipo.
• Normalizar (el equipo trabaja con los demás y se ha llegado a
un acuerdo) – es potencialmente un equipo.
• Desempeñar (el equipo empieza a generar logros) – ya es un
equipo real y en proceso a ser un equipo de alto desempeño.

PMI-ACP 20/01/2020
Equipos de Alto Rendimiento
• Tienen una visión compartida como equipo de proyecto.

• Establecen metas realistas.
• El número de personas en el equipo es de 12 o menos.
• Proveen un liderazgo fuerte.
• Construyen el sentido de equipo y de su identidad.
Equipos Auto-Organizados/Auto-Gestionados
• Usan sus conocimientos para organizar el trabajo.

• El trabajo es estructurado de acuerdo a lo objetivos de la
interacción.
• La responsabilidad es delegada al equipo.
• A medida que avanzan en el proyecto, adquieren mas
responsabilidad.
• Toman decisiones de forma local.
• Estiman y deciden cual será el trabajo a realizar.
• Cometen errores y aprenden de ellos.

PMI-ACP 20/01/2020
Características de un Equipo de Alto Rendimiento
• Son auto-organizados.
• Creen que pueden resolver cualquier problema.
• Tienen compromiso con el éxito del equipo.
• Son dueños de sus decisiones y compromisos.
• Son motivados por la confianza.
• Son impulsados por el consenso.
• Manejan los desacuerdos de forma constructiva.

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Localización del Equipo
Co-ubicación
• Equipo en la misma ubicación será la forma preferida para trabajar

en un entorno ágil.
• Cercanía de unos 10 metros entre uno y otro, sin barreras, ni
oficinas
• Se recomienda un entorno abierto.
• Para algunos proyectos se requerirá tener equipos remotos,
distantes o trabajo virtual

PMI-ACP 20/01/2020
Ubicación
• Contar con un War Room o Centro de Mando.

• Contar con pizarras.
• Tener a la vista el tablero Kanban, el Burn Down Chart o el
Radiador de Información .
• Contar con espacios cerrados o privados para el trabajo individual
(como conferencias o llamadas telefónicas)
• Estos espacios son llamados ¨Caves¨, adicionales al área de
trabajo común.
Continúa…
Ubicación
• El equipo debe tener conocimiento no documentado o tácito:
• ¿Cómo reiniciar servicios o apagarlos, luces, aire
acondicionado?
• Los grupos muy grandes dificultan contar con ésta información.

PMI-ACP 20/01/2020
Equipos Virtuales
• La globalización facilita y obliga a tener equipos virtuales

• El equipo deberá contar con herramientas de colaboración:
• Para archivos/repositorios de documentación y control de
versiones.
• Para comunicación (video conferencias).
• Para seguimiento de tareas y estatus (tableros electrónicos
Kanban).
• Sitios Web… entre otras herramientas disponibles.
Gestionar Equipos Virtuales
• Los equipos distribuidos estarán formados por equipos virtuales

• Las terceras partes no son considerados equipos virtuales.
• Llevar a cabo reuniones de inicio (kickoff) cara a cara será
requerido.
• Iteraciones cortas para facilitar la coordinación y colaboración,
• Llevar a cabo lecciones aprendidas por iteración para mejorar
sobre la marcha.
• Estos equipos tendrán mas diferencias y será mas difícil llegar a un
consenso sobre la forma de trabajar.

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Diversidad en el Equipo
• Tener en cuenta la cultura, los valores, las creencias de los

miembros del equipo.
• Respetar el sistema de creencias y ética.
• Tener en cuenta que habrán diferentes idiomas nativos .
• Tomar en cuenta las zonas horarias, las preferencias de
comunicación, días festivos, características culturales, idioma.
• Cuidado con el “etnocentrismo”.

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Técnicas de
Comunicación
Técnicas de Comunicación
• La comunicación debe ser abierta, oportuna y transparente

• Técnicas:
• Reuniones diarias, con las tres típicas preguntas:
• ¿Qué hiciste ayer?
• ¿Qué estás haciendo hoy?
• ¿Tienes algún impedimento?.
• Uso de tecnologías y herramientas de colaboración (Radiador
de Comunicación).
• Comunicación osmótica/ comunicación bidireccional.
• Retroalimentación.
• Escucha activa.

PMI-ACP 20/01/2020
Radiador de información:
• Se utiliza para seguir el progreso.
• Puede ser como un tablero de tareas que utiliza tarjetas de
índice
• El tablero se divide típicamente en columnas que representan
cada estado Ej: “Pendiente, en Proceso y Terminado”
• Las tareas se colocan en la columna de acuerdo a su estado.
• Puede ser una herramienta automatizada.
Radiador de información

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Comunicación por Ósmosis
• Absorber información del entorno en el que me encuentro.

• Es un beneficio de estar ubicados en el mismo lugar, escuchar lo
que los demás comentan y aprender de ello.
• Se debe estar cerca físicamente.
• Se facilita escuchar a los homólogos.
• Puede generar falta de enfoque.
• Puede intercambiarse información equivocada o rumores.
Comunicación bidireccional/Modelo de
Comunicación
Pensamiento,
codificación, transmisión
del mensaje
Percepción,
decodificación,
comprensión
Retroalimentación
Mensaje Medios
#$%&+@
<=>ABCD
EƒΓΔΕΖ
ℤ, ℝ3, ℵ0
Ruido,
Símbolos interferencia
Emisor Canal Receptor
Receptor Emisor

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Medir Proyectos Ágiles
Medir Resultados de un Equipo Ágil
• Burn Down Chart

¿cuánto me falta?

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Medir Resultados de un Equipo Ágil
• Burn Up Chart
Velocidad del Equipo

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Planificación Adaptativa
Dominio V
Sinopsis
• Principios de planificación ágil.
• Planeación iterativa:
• Sprint Planning.
• Sprint Review.
• Sprint Retrospective.
• Daily Scrum.
• Timeboxing.
• Historias de Usuario.
• Estimación.
• Puntos de historia.
• Estimación por rangos.
• Descomposición del Product Baklog.
• Cronograma.
• Velocidad.

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Principios de
planificación ágil
Principios de planificación ágil
• Siempre generar valor al final de la

iteración
• Se debe minimizar la ejecución de
tareas que no agreguen valor.
• Planear muy temprano a pesar de
que puedan tener fallas.
• Si te siente mucha incertidumbre,
quizás se requiera re-planificar.

PMI-ACP 20/01/2020
• Está basada en cómo llegamos a la Definición de Terminado (DoD) y

cumplimos con el Product Backlog.
• Planear en múltiples niveles:
• Nivel de negocio
• Nivel del producto
• Nivel de historias de usuario.
• Comprometer al equipo y al cliente con la planificación.

• Adaptar el proceso al proyecto.
• Demostrar el progreso a través de la velocidad y utilizando
herramientas como el Burn Down Chart.
• Es posible que el plan cambie, debido a cambios en las prioridades
de la Organización.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Planeación iterativa
• Planear desde muy temprano y hacerlo todo el tiempo.

• Siempre proveer visibilidad del trabajo que se está
realizando.
• Analizar y tomar las lecciones aprendidas a lo largo del
camino a través de las retrospectivas.

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Scrum
diario
Product Incremento
Backlog de producto
Sprint Sprint
Planning Sprint
Backlog
Retrospectivas
Sprint Planning
• El equipo analiza las historias de

usuario
• Estima el trabajo que puede
realizar en la siguiente iteración
• Se desglosan las historias de
usuario en tareas
• Se estima su esfuerzo, se
contabiliza
• Y se compara con el esfuerzo
disponible.

PMI-ACP 20/01/2020
Sprint Review
• Al finalizar el trabajo de la
iteración
• Se valida el producto para
verificar que cumpla con las
especificaciones del negocio
• Debe cumplir también con
los DoD´s.
Sprint Retrospective
• Reunión en la que se analiza la

iteración que está por terminar.
• Se determinan mejoras al
proceso.
• Tres preguntas:
• ¿Qué hicimos bien?
• ¿Qué hicimos mal?
• ¿Qué acciones concretas
podemos implementar para
dar mejores resultados en la
siguiente iteración?

PMI-ACP 20/01/2020
Daily Scrum - Standup Meeting (Reuniones

Diarias)
• Reunión de seguimiento interno.

• Siempre en el mismo lugar y a la
misma hora.
• Sólo tres preguntas:
1
¿Qué hiciste ayer?
2
¿Qué vas a hacer hoy?
3
¿Hay obstáculos en tu camino?

PMI-ACP 20/01/2020
Timeboxing
Timeboxing
• Tiempo definido para actividades específicas:
• Sprint: ciclo con una duración entre una y cuatro semanas.
• Reunión Diaria (Standup meeting): sesión de seguimiento
interno, duración máxima de 15minutos.
• Revisión del Sprint (Sprint Review): reunión de revisión suele
durar unas 4 horas .
• Retrospectiva: 2 horas, sesión para preguntarnos:
• ¿Qué hicimos bien?
• ¿Qué hicimos mal?
• ¿Qué podemos mejorar para la próxima iteración?

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Timeboxing Sprint
• El equipo debe completar el trabajo que se comprometió para esa

iteración
• Si alguna historia de usuario no se completa, quedará pendiente
para el siguiente Sprint.
• El tamaño del equipo influirá sobre la Velocidad (Velocity) del
mismo.
Ley de Parkinson
“El trabajo se expandirá por todo el tiempo que se tenga disponible para ser llevado
a cabo” – también llamado el “Síndrome del Estudiante”

PMI-ACP 20/01/2020
Historias de Usuario
Historias de usuario
• Escribir de forma concreta

una funcionalidad que se
requiere
• Utilizando el lenguaje del
usuario
• Nombre Corto: acción.

• “Como<rol>,
• Puedo<objetivo>,
• Debido a<razón>”

PMI-ACP 20/01/2020
Refinar historias
• Las historias de usuario puede que

queden completamente claras.
• Después de escribir algunas historias
debemos refinarlas y detallarlas un
poco más.
• El Cliente/Product Owner escribe para
los interesados
• Esta es una oportunidad de asegurarse
que lo que está solicitando.
Criterio de la Triple “C” (CCC)
• Card.
• Comprobación.
Al reverso usualmente se registran • Conversación.

los detalles .

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Continuando con el Ejemplo de Comprar Café

En la parte de atrás de
la tarjeta colocar
detalles.
•Efectivo.
•Tarjeta de
• Americano. Débito.
• Espresso. •Tarjeta de
• Capuccino. Crédito.
• Tipo de Leche: •Vales de
• Entera. Despensa.
• Deslactosada.
• Light.
Essential Business Process (EBP)
Un solo rol
Una sola meta
Sin tiempos de
espera

PMI-ACP 20/01/2020
INVEST
• Independiente - una historia debería ser independiente de otras.
• Negociable - una historia es negociable, no incluye detalles.
• Valiosa - cada historia debe de tener valor claro de negocio.
• Estimable - una historia de usuario deberá ser clara.
• Small(pequeña) - generalmente representan un solo escenario
• Testable (Comprobable)- una historia necesita ser medible y
comprobable.
Formato
• No existe un formato para las historias de usuario.
• Dividir la tarjeta en dos, una para la historia, la otra para la
comprobación.
• Marcar un recuadro en la esquina superior e inferior derecha, para
registrar orden y los puntos de historia.
• Nombre a la historia: un verbo infinitivo seguido de la meta o
escenario.

PMI-ACP 20/01/2020
Ejemplo
• Que cumpla con el 3.3 de Hacienda.

• Cada factura emitida afecte la cuenta por cobrar del
cliente.
• La factura emitida deberá enviarse impresa o por
correo (archivo PDF y XML).
• La facturación deberá cumplir con las políticas de
ASPEL /servidor_políticas/REGLAS/políticas.pdf.
Usar
Prototipo de factura.pdf
factura /ui/Hacienda/f
actura.pdf

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Estimación
Estimación
• Es una evaluación
cuantitativa del trabajo que
se va a realizar.
• Puede estimarse por:
• Tamaño: historias de
usuario, módulos, etc.
• Esfuerzo: Horas /
Persona.
• Duración: Días, semanas.

PMI-ACP 20/01/2020
Estimación
• Es una aproximación de un monto o

cantidad probable.
• Es una combinación de medición y
predicción:
• Medir es inequívoco y su margen de
error es mínimo.
• Predecir tiene un amplio margen de
error.
• Siempre hay un margen de error, éste
dependerá del grado de incertidumbre.
Técnicas para Estimar
Incluir adicional al tiempo para la codificación:

• Tiempo para reuniones
• Investigación
• Diseño de pruebas
• Pruebas, ajustes y documentación

PMI-ACP 20/01/2020
Técnicas para Estimar

Técnicas:
• Juicio de expertos.
• Analogía con proyectos anteriores.
• Base de Datos histórica del equipo.
• Estimación por desglose.
• Método Delphi.
• Planning Poker.
Método Delphi (Wideband Delphi)
• Estimación por grupos de expertos: Método Delphi.

• Varios expertos, tras crear estimaciones individuales, se reúnen
para llegar a un consenso.
• Las estimaciones iniciales se hacen en privado para que una
mala idea no influya sobre los demás.

PMI-ACP 20/01/2020
Método Delphi
1) Se presenta a cada experto la especificación y un formulario de estimación.
2) Los expertos estiman individualmente.
3) Se llenan los formularios con las estimaciones y se las dan al coordinador de
manera anónima.
4) El coordinador prepara un resumen de las estimaciones y la reparte a todos los
expertos.
5) Reunión en la que los expertos comentan sobre los supuestos que los llevamos a
elegir ese valor.
6) Se reúnen tanto el coordinador como los expertos para ver variaciones en las
estimaciones.
7) Los expertos votan anónimamente si aceptan la estimación media.
8) Si alguien vota que no, se vuelve al paso 2 tantas veces como sea necesario.
9) La estimación final es una estimación única (single-point estimate) basada en el
consenso.

PMI-ACP 20/01/2020
Puntos de Historia
Puntos de historia
• Es una unidad de medida que representa el tamaño de la

historia de un usuario.
• Sirven para dar una valoración a las historias de usuario por su
complejidad técnica.
• El equipo revisa cada historia en el orden solicitado por negocio
y determinan:
• Complejidad
• Riesgo
• Y los DoD

PMI-ACP 20/01/2020
Recomendación
• Cuando los equipos son nuevos, se les puede dificultar dar una
valoración con Puntos de Historia.
• Puede utilizarse la analogía con las Tallas de Playeras, Ej:
• Historias de usuario pequeñas, medianas, grandes y extra
grandes
• Establecer un parámetro base y partir de ahí para el esto
de las historias.
• Esta es una recomendación para usar solo inicialmente.
Juego de planeación
• El método fue descrito

por James Grenning en
2002
• Se popularizado por Mike
Cohn en el libro Agile
Estimating and Planning
• Conocido también con el
nombre “Planning Poker “

PMI-ACP 20/01/2020
Fibonacci
• La distancia entre las cifras para estimar aumenta, porque entre

más complejo y riesgoso el elemento a estimar, la precisión
disminuye. Incluso la secuencia de Fibonacci por default:
• Muchas veces se sustituye por algunas de las siguientes:
Planning Poker
1. Cada miembro del equipo cuenta con una

baraja con la secuencia de Fibonacci o la
secuencia de Fibonacci Modificada.
2. Cada uno selecciona una carta que representa
su estimación de complejidad-riesgo.
3. Cuando todo el Development Team tiene lista
su carta, se les da la vuelta al mismo tiempo.
4. El número más alto y el número más bajo
explican la razón de su calificación evitando
contrapuntear.
5. Después de escucharlos ,el equipo estima de
nuevo.
6. Esto se repite hasta que la estimación de
tiempo converge.

PMI-ACP 20/01/2020
Podemos usar una aplicación para jugarlo
Puntos de historia
• El resultado de identificar la
complejidad-riesgo de una
historia se denomina
Puntos de Historia.
• Se colocan en la esquina
inferior izquierda de la
historia.
• El formato puede variar.
• Puntos de Historia

PMI-ACP 20/01/2020
Estimación por Rangos
Estimación por Rangos
• No es muy precisa como podría serlo en entornos predictivos.

• Se tiene mas incertidumbre en entornos ágiles.
• Puede presentarse como un rango o una variación:
• Ejemplos:
• Entre 4 y 6 semanas.
• Del 20 al 40%.

PMI-ACP 20/01/2020
Cono de incertidumbre
• Mientras mejor información se tenga sobre los requisitos, menor
margen de error tendrá la estimación.
• Se mejorará el porcentaje de certeza.
Concepción
Elaboración
t
Construcción
T
Transición
% Certeza
80%
20%
Tiempo
Factores incertidumbre Factores conocidos

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Descomposición del
Product Backlog
Tema, Historia y Épica
Una Épica es una funcionalidad que

Una historia es un Un Tema es un conjunto
se debería dividir en historias, se
escenario o lógico de historias e incluso
decide manejar como una sola por
funcionalidad. épicas.
complejidad o visibilidad.
Épica

PMI-ACP 20/01/2020
Desglose
Sprint o Descomposición de Historias de
Backlog
Usuario en Tareas
• A partir de los elementos

del Product Backlog
desglosa a detalle el
trabajo o tareas
requeridas.
• Se debe considerar la
Definición de terminado
acordada (DoD).
• No hay asignación de las
tareas.
Dividiendo las historias en tareas

Recomendaciones
1. Trabajo. Paquetes de trabajo (sustantivos)

antes que tareas (verbos).
2. Completo. 100% del trabajo de Ingeniería
y administrativo.
3. Enfoque. No considerar, Secuencia,
Esfuerzo o Responsable).
4. Jerárquico. Un solo ancestro y siempre
uno.
5. Detalle. Heterogéneo y según Rigor.

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Estimar esfuerzo
• Para cada tarea del desglose se

debe asignar un valor de esfuerzo
expresado en horas / hombre
• Usando juicio de expertos o
consensado
• Se realiza la suma para obtener
las horas hombre estimadas para
cada historia y para todo el sprint
Comparar esfuerzo estimado
• Para determinar si la predicción de

historias a entregar en el Sprint es
realista se recomienda comparar el
Esfuerzo estimado vs. Esfuerzo
disponible ideal (EDI).

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EDI
• El esfuerzo disponible ideal es considerar las horas de

trabajo como horas productivas al 100%, en una jornada
de 8hrs idealmente tenemos 8 hrs productivas.
• El EDI de un equipo se calcula mediante la siguiente
formula:
Ejemplo EDI
• Ej. Para un equipo de 8 personas en un sprint de 3

semanas:

PMI-ACP 20/01/2020
Comparación
• Si en un estimado Bottom Up obtuvimos que la suma de

esfuerzo de las tareas resultó 740 hrs/hombre al comparar
con el EDI, se puede manejar menor/igual con un margen
máximo de 20%.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Cronograma
Cronograma (Tablero Kanban)
• Permite conocer el estado del trabajo que se está

realizando.
• Los estados típicamente usados son:
• Pendiente.
• En Proceso.
• Terminado.
• Pero se le puede agregar un estado de pruebas.

PMI-ACP 20/01/2020
• El control del trabajo en proceso o WIP (Work in

Progress) ayudará a saber la cantidad de trabajo que
el equipo aceptó desarrollar en la iteración.
• En manufactura:
• WIP se conforma de aquellas materias primas que
han ingresado al proceso productivo pero que aún
no están listos para la venta ya que no son aun
producto terminado – (JIT).
Product
Backlog Pendientes En proceso Terminado
Items

PMI-ACP 20/01/2020
Velocidad
Velocidad (Velocity) – Rendimiento-Productividad
• Es la medida de los puntos de la historia que se

pueden completar durante una iteración.
• Para estimar la velocidad de la iteración inicial, utilice
las técnicas de estimación tradicionales.
• Cuando se han realizado iteraciones previas se
utilizará el histórico para predecir la capacidad del
equipo.

PMI-ACP 20/01/2020
Velocidad (Velocity) – Rendimiento-Productividad
• Usar una tabla de velocidad, que grafica los puntos de

la historia de las iteraciones anteriores
• Ésta tabla proporciona una referencia fácil para
determinar el progreso y el estado del proyecto.
• A medida que se realicen mas iteraciones, la velocidad
tenderá a ser más estable.
• Siempre y cuando la duración de las iteraciones no
varíen y los miembros del equipo sigan siendo los
mismos.
Velocidad (Velocity)

PMI-ACP 20/01/2020
Detección y Resolución
de Problemas
Dominio VI
Sinopsis
• Control de problemas en el proyecto.

• El costo de los cambios.
• Crear un Product Backlog ajustado al riesgo.
• Identificar severidad de riesgos.
• Burndown chart de riesgos.
• Recomendaciones para el éxito.

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Control de problemas
en proyecto
Criterio de aplicación -Incertidumbre
Ciclo de vida
Más
- Incertidumbre
3
CAOS
C
QUE O
M
Requisitos PL
E
JO
2 4
SENCILLO
Bien
definido
80% de
+ 1 proyectos
Menos + COMO -
Incertidumbre
Herramientas
(1) (2) (3) (4)
Code & Fix Cascada Iterativo Iterativo
(Prueba y error) (Prototipo evolutivo) Incremental
+ Entregas
+ Retroalimentaciòn basadas en IT +Buen manejo + Entregas
- Impredecible + Formal riesgo basadas en valor
- Costoso + Predecible +Retroalimentación + Entregas
- Poco visible - Impredecible acumulativas
- Costoso +Buen manejo de
riesgo
Se recomienda + Predecible
Time-Box para - Complejo
controlarlo - Retrabajo

PMI-ACP 20/01/2020
Control de Problemas
• Siempre habrá problemas y riesgos en los

proyectos:
• Detectar los problemas:
• Analizarlos e identificar el impacto que puedan
tener sobre el proyecto.
• Entender los problemas:
• Utilizar análisis de causa raíz y el origen del
problema.
Control de Problemas
• Administrar las amenazas y problemas:

• Estar atentos ante posibles amenazas que
puedan convertirse en problemas.
• Resolver los problemas:
• Es el objetivo principal para evitar atrasos en el
proyecto.

PMI-ACP 20/01/2020
Entendiendo los Problemas
• Algunos problemas pueden proliferarse y también

pueden afectar varias aristas del proyecto.
• Un área del proyecto que se vea afectada puede afectar
a las demás.
• Si no se planifica correctamente podrá afectarse:
• La ejecución del proyecto u otras áreas relacionadas
interesados, adquisiciones, etc.
Detectando Problemas y Defectos
Realizar Pruebas de
Aceptación de Usuario (UAT)

PMI-ACP 20/01/2020
Resolviendo los Problemas
• Utilizar técnicas de mejora continua, en eventos tales

como:
• Reuniones diarias.
• Revisiones de las iteraciones.
• Retrospectivas.
• Reuniones de planificación.
Comprometer al Equipo
• Promover el involucramiento del equipo en problemas

relacionados con sus áreas de especialidad.
• Es necesaria la sinergia y el trabajo en equipo.
• Enfocarse solo en los problemas reales.
• Validar el ánimo del equipo luego de los cambios de
alcance aprobados.
• Siempre seguir hacia adelante.

PMI-ACP 20/01/2020
… Y si no podemos resolver todos los

problemas…
• Monitorearlos y vigilar su evolución.

• Generar un plan o ruta alterna de trabajo.
• Generar una solución temporal que permita continuar con
el trabajo.

PMI-ACP 20/01/2020
El costo de los cambios

de trabajo
El Costo de los Cambios
• Corregir los defectos apenas se identifiquen hará

que los costos en correcciones sean menores.
• Debemos enfocarnos en la prevención, a fin de no
invertir en resolución de problemas.
• Los defectos pueden afectar la calidad y el
funcionamiento de los entregables.

PMI-ACP 20/01/2020
Tiempo de Espera VS Tiempo del Ciclo
• Tiempo de Espera (Lead • Tiempo del Ciclo (Cycle

Time) es el tiempo que lleva Time) es el tiempo que lleva
completar un proceso moverse de una parte del
completo – Ej: Cuánto tarda proceso a otra – Ej: El tiempo
en desarrollarse, probarse y que lleva pasar de pruebas
ponerse en producción una unitarias a pruebas
historia de usuario integrales
• Aquí se puede aplicar • Puede dar una pista de
Crashing donde están los problemas

PMI-ACP 20/01/2020
Considerar el riesgo en
la descripción del
producto
Una descripción del producto (product backlog)

debe considerar riesgoS
• El riesgo suele ser considerado como anti-valor al
negocio.
• Resolver los riesgos de forma temprana, idealmente
desde la definición de la solución es lo mejor.
• Los elementos que tengan mucho valor o mucho
riesgo deberán ser atendidos prioritariamente.

PMI-ACP 20/01/2020
Deuda técnica
• El término viene de una metáfora de Ward

Cunningham que describió como hacer las cosas
rápido y mal va generando, una deuda que tarde o
temprano se debe pagar.
• Se puede pagar de diferentes formas, por ejemplo:
con tiempos excesivos de mantenimiento, fallas en
la solución, quejas de clientes insatisfechos, etc.
• Lo que es un hecho es que debe ser pagada
Cuadrante de la deuda técnica

PMI-ACP 20/01/2020
Causas de la deuda técnica
• Presiones en fecha, el equipo toma “atajos” para

poder cumplir con las expectativas.
• Falta de colaboración, no compartir conocimientos,
impacta directamente en el tiempo y la calidad.
• Falta de documentación, no registrar ni analizar las
decisiones tomadas.
Deuda Técnica - TDD
• Uso de Desarrollo basado en pruebas (Test Driven

Development) y de Red, Green, Refactor:
• Red: pensar acerca de lo que se quiere desarrollar.
• Green: pensar en cómo hacer que las pruebas pasen.
• Refactorizar: pensar en cómo mejorar la
implementación existente.

PMI-ACP 20/01/2020
Deuda Técnica - Refactorizar
• La refactorización debería estar incluida en la

estimación.
• Refactorizar, estandarizar y limpiar, facilitarán el
soporte post-implementación.

PMI-ACP 20/01/2020
Identificar severidad de
los riesgos
Gestión de Riesgos
• Los riesgos son situaciones inciertas que pueden o no

ocurrir.
• En proyectos tradicionalmente se habla de riesgos
positivos (oportunidades) y negativos (amenazas)
• En entornos ágiles siempre se habla de negativos.
• Es importante conocer su impacto, en tiempo o costo.
• Se debe realizar la identificación y el monitoreo de los
riesgos.
• Cuando un riesgo se materializa se convierte en un
problema.

PMI-ACP 20/01/2020
Identificar Severidad de los Riesgos
• Se deben priorizar por el valor del negocio y por el nivel

de riesgo.
• Ésta priorización pudiera ser subjetiva y se utilizará el
juicio de expertos de los miembros del equipo.
• El ROI de un proyecto puede desglosarse por ítems o
historias de usuario.
• El representante comercial o del negocio dictará el ROI
para cada ítem del backlog.
Índice P-I (Probabilidad / Impacto)
• ¿Qué tan probable es que suceda esta amenaza o

este riesgo?
• ¿Cuál sería el impacto en días de atraso si se llegara
a materializar?
Riesgo Probabilidad Impacto Índice P-I
Retraso en la entrega del acceso al 25% 2 días 50
ambiente de desarrollo.
Requisitos incompletos. 12% 3 días 24
Desconocimiento de los requisitos 5% 5 días 15
regulatorios.

PMI-ACP 20/01/2020
Plan de Acción
• Para los riesgos prioritarios, se deberían definir

acciones para administrar esa amenaza.
Riesgo Plan de Acción
Retraso en la entrega del acceso al Solicitar con anticipación los accesos al
ambiente de desarrollo. ambiente de desarrollo/Escalar con el
Gerente de Infraestructura.
Requisitos incompletos. Realizar validaciones con los usuarios
finales/ Enfatizar con negocio, la
importancia de contar con todos los
requisitos.
Desconocimiento de los requisitos Solicitar el apoyo del área de Cumplimiento
regulatorios. Regulatorio.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Burndown chart de
riesgos
Burndown chart de riesgos
• Ofrece información visual sobre el estado y la severidad

de los riesgos.
• La severidad de cada riesgo se traza uno encima del otro,
para mostrar la gravedad acumulativa del proyecto.
• La única forma en que un riesgo pueda desaparecer de la
gráfica, es que el mismo sea eliminado y que ya no sea
una amenaza.

PMI-ACP 20/01/2020
Burndown chart de riesgos

PMI-ACP 20/01/2020
Recomendaciones para
el éxito
Recomendaciones para el Éxito
• Contar con un entorno abierto y de confianza.

• Estar dispuestos a aprender.
• Comenzar con objetivos concretos y medibles.
• Observar y escuchar lo que pasa para identificar el origen
de los problemas o conflictos.
• Tener un balance entre disciplina y tolerancia,
permitiendo la innovación y creatividad.
• Permitir espacios comunes para el trabajo en equipo
• Ofrecer espacios individuales para la reflexión, la
concentración o el trabajo individual.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Mejora continua
Dominio VII
Sinopsis
Mejora Continua (producto, proceso, personas)

• Conceptos de mejorar continua.
• Ajustando el proceso.
• Creando mapas de valor (Creating Value Stream Maps).
• Retrospectivas.
• Revisión de producto.

PMI-ACP 20/01/2020
Conceptos de mejorar continua
• Mejorar los procesos existentes y por consiguiente la

calidad.
• Nada puede considerarse totalmente terminado o
mejorado en definitiva.
La calidad no es otra cosa mas

Ciclo de Demming
que “Una serie de
cuestionamientos hacia una
mejora continua”
Edward Demming
Aseguramiento y control
• El aseguramiento de la calidad está dirigido a la

prevención.
• El aseguramiento de la calidad está pensando en

asegurar que la calidad está en el producto que
creamos.
• El control de calidad se basa en la inspección, por lo

que es necesario inspeccionar el producto y el
proceso que nos lleva a el.

PMI-ACP 20/01/2020
Lecciones aprendidas
• Nos permiten aprender de lo que ha pasado y

aplicarlo a las siguientes iteraciones.
• “Las lecciones se repiten hasta que se aprenden”.
• Si el equipo está cometiendo los mismos errores una

y otra vez, aún no han aprendido la lección.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Ajustando el Proceso
Ajustando el proceso
• Se debe definir el nivel de rigor a aplicar.

• Adaptarse al entorno.
• Identificar posibles riesgos de la adaptación.
• Crear procesos para cada proyecto según sea necesario ¿Porqué voy a
cambiar este proceso?
• Tener en cuenta tanto los riesgos como las recompensas
• Ser mas eficientes, aprovechar mejor el tiempo
• Utilizar modelos híbridos (Scrum, XP, Kanban, etc).

PMI-ACP 20/01/2020
Cadena de valor
• Una Cadena de valor es el conjunto de todos los

pasos desde el inicio de la creación de valor hasta la
entrega del resultado final al cliente.
• La Cadena de Valor es básicamente la combinación
de los procesos de Creación de Valor y Entrega de
Valor.
• Es recomendable que la cadena de valor sea lo más
corta y eficiente posible.
Crear valor
• "Hacer algo que la gente quiera... No hay nada más

valioso que una necesidad insatisfecha que se está
volviendo solucionable. Si encuentras algo roto que
puedas arreglar para mucha gente, has encontrado
una mina de oro".
Paul Graham.

PMI-ACP 20/01/2020
Valor percibido
• El "valor" está en el ojo del observador.
• El Valor Percibido determina cuánto valoraran sus

involucrados/clientes internos/externos.
• Identificar la solución que realmente las atienda.
Soluciones valiosas
Atienden una o más de las siguientes cosas:

• Satisfacer alguna de las principales motivaciones humanas.
• Ofrecer un resultado final atractivo y fácil de visualizar.
• Brindar ventajas eliminando molestias a los usuarios finales.
• Satisfacer la necesidad de reconocimiento, brindar oportunidad a sus interesados de ganar
batallas.
El Valor Percibido es subjetivo, depende del contexto y valores, creencias y

visión del mundo.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Creando Mapas de
Valor
Mapa de valor
• En el mapeo del flujo de valor buscamos dónde

existe desperdicio de esfuerzo y recursos, donde hay
actividades que no agregan valor en nuestros
procesos.
• Este es un enfoque de manufactura lean que ha sido

adoptado por ágil, es una representación o mapa
visual de un flujo de procesos.

PMI-ACP 20/01/2020
Creando mapas de valor (Creating Value Stream

Maps)
• Es un concepto de manufactura adaptado a entornos ágiles.
• Pasos sugeridos:
1) Identifique el producto o servicio a ser analizado.
2) Mapear los pasos actuales de los procesos, retrasos e información del flujo.
3) En el mapa, identifique retrasos, desperdicio y restricciones.
4) Cree un nuevo mapa de valor con el proceso deseado.
5) Desarrolle el Mapa de Ruta Road Map de la situación deseada.
6) Revise el proceso continuamente para refinar y mejorar.

PMI-ACP 20/01/2020
Retrospectivas
Retrospectivas
• Reunión donde los miembros del equipo evalúan el

desempeño y comportamiento.
• Para asegurar que la retrospectiva sea valiosa, se
realiza al final de una iteración y no al final del
proyecto.
• La evaluación puede tener la siguiente escala: por
encima del estándar, a nivel estándar o por debajo
del estándar.

PMI-ACP 20/01/2020
Retrospectivas
¿Qué estamos
haciendo bien?
¿Qué áreas
necesitan ser
mejoradas?
¿Qué deberíamos
hacer diferente?
Necesitamos las Retrospectivas para

incrementar:
Productividad
Calidad
Capacidades Capacidad de
Mejorar

PMI-ACP 20/01/2020
Recomendaciones para las Retrospectivas
• Motivar la participación.
• Establecer las reglas del juego.
• Definir que personas participarán.
• Establecer el compromiso de enfocarse en la
reunión.
• Documentar acuerdos establecidos en la
retrospectiva.
• Explorador/comprador/vacacionista/prisionero.
Explorando Actitudes
• De forma anónima, cada participante indica su actitud ante la sesión:

• Explorador: desean aprender algo acerca de la iteración, liberación o
del proyecto.
• Comprador: buscan la información que está disponible para ser
utilizada posteriormente.
• Vacacionista: no están interesados en la retrospectiva, pero están ahí
para hacer una pausa en sus labores diarias.
• Prisionero: se siente forzado a estar ahí y le gustaría estar haciendo
otra cosa.

PMI-ACP 20/01/2020
Recolectar Información
• Establecer la línea de tiempo.

• 5 minutos en 5 ideas 5 veces.
• Registrar las emociones de los participantes a lo largo de la sesión:
Crear un plan de acción
Introspectiva
• Una introspectiva es una reunión en la que los

asistentes evalúan un proceso o función en términos
de la solución/proyecto en general.
• El objetivo de la introspectiva es fomentar la mejora
continua a nivel de procesos.

PMI-ACP 20/01/2020
Kaizen (Mejora Continua)
• Kaizen es la palabra oriental utilizada para referirse a

la mejora continua.
• Tiene un enfoque proactivo, no espera a que el
problema sea mayor.
• Hace mejoras a lo largo de un proceso,
monitoreando, evaluando resultados.
• Propone soluciones para un siguiente ciclo.
Mejorar el proceso
• Implica seleccionar procesos que han funcionado,

realizar mediciones y modificarlos a partir de esos
hallazgos.
• Explorar nuevas posibilidades y transmitir esos
cambios a los involucrados para disminuir la
resistencia al cambio.
• El enfoque ágil es parte de esa búsqueda para
adaptar en los procesos realización de proyectos en
las organizaciones actuales.

PMI-ACP 20/01/2020
Mejora y cultura
• La cultura corporativa generalmente se centra en
mejorar los procesos.
• Un ejemplo es el uso de software y robots de
pruebas en lugar de confiar en las pruebas
manuales, reduciendo así el potencial de error.
• Algunos enfoques populares de mejora de
procesos son:
 Malcolm Baldrige
 El Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales
(OPM3).
 La Integración del Modelo de Madurez de Capacidades (CMMI).

PMI-ACP 20/01/2020
Revisión del Producto
Revisión de producto
• También conocida como Sprint Review.

• Reunión entre el Product Owner y el equipo sobre el
resultado obtenido y las expectativas que existían.
• Se puede preguntar:
• ¿El producto cumple con todas las condiciones?
• ¿Cómo podemos mejorar la eficiencia?
• ¿Cómo podemos mejorar la calidad?
• ¿Cómo podemos compartir las lecciones
aprendidas?

PMI-ACP 20/01/2020
Retroalimentación de Cierre
• Comentarios finales de los participantes.

• Preguntas.
• Cierre de la sesión.
GRACIAS
Agradeceremos se tomen unos minutos para llenar la forma de
evaluación
www.abiztar.com.mx/evaluacion
• Clave del curso:
• XXX = iniciales del nombre del instructor
ddmmaa = Fecha de terminación de curso

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Anexos
Definiciones

PMI-ACP 20/01/2020
Etapas de la formación del equipo.
• Formación.
• Tormenta.
• Estandarizando.
• Ejecutando.
• Interrumpiendo.
Bruce Tuckman, 1965.
Formando
• La gente todavía está tratando de averiguar sus

papeles en el grupo; tienden a trabajar de forma
independiente, pero están tratando de conseguir a lo
largo de.

PMI-ACP 20/01/2020
Tormenta
• A medida que el equipo aprende más sobre el

proyecto, los miembros se forman opiniones sobre
cómo se debe hacer el trabajo.
• Esto puede llevar a que se produzcan brotes de
nerviosismo al principio, cuando la gente no está de
acuerdo sobre cómo abordar el proyecto.
Estandarizando
• A medida que los miembros del equipo se van

familiarizando, comienzan a ajustar sus propios
hábitos de trabajo para ayudarse unos a otros y al
equipo en su conjunto. Aquí es donde los individuos
del equipo comienzan a aprender a confiar los unos
en los otros.

PMI-ACP 20/01/2020
Ejecutando
• Una vez que todos entienden el problema y lo que los

demás son capaces de hacer, empiezan a actuar como
una unidad cohesiva y a ser eficientes. Ahora el equipo
está trabajando como una máquina bien engrasada.
Interrumpiendo
• Cuando el trabajo está a punto de finalizar, el

equipo comienza a ocuparse del hecho de que el
proyecto se va a cerrar pronto (A esto a veces se le
llama "luto" por los equipos).

PMI-ACP 20/01/2020
Big Design Up Front (BDUF)
• Propone que el diseño de la solución esté

completo, antes de que se inicie su
implementación, fue el enfoque predominante
antes de la propuesta Ágil.
• Actualmente la complejidad de las organizaciones
impide que este supuesto se cumpla.
Ágil vs Diseño
“En un proyecto una “buena” cascada supera a lo ágil en

cualquier momento”.
Is Agile the Enemy (of Good Design)?, John Cutler
“Big design up front is dumb, but doing no design up
front is even dumber.”
Dave Thomas
Ser ágil no es el enemigo del buen diseño, la mala
implementación de lo ágil no permite buen diseño

PMI-ACP 20/01/2020
Enough Design Up Front (EDUF)
• Este enfoque establece contar con la cantidad

correcta de diseño para un producto/servicio.
• Ante la complejidad actual el diseño cobra mayor
relevancia, iniciar pronto sin diseño (NDUF) por la
aparente velocidad y bajo costo.
• Esto frecuentemente genera soluciones poco
estables y más costosas que si se hubiese diseñado
adecuadamente.
Triángulo invertido

PMI-ACP 20/01/2020
Radiador de información
• Es una herramienta utilizada para seguir el progreso.
• Puede ser tan manual como un tablero de tareas
que utilizan tarjetas de índice (se divide en columnas
que representan cada estado y las tarjetas de índice,
que representan cada tarea se colocan en la
columna correspondiente).
• Puede ser tan técnica como una herramienta
automatizada a la que se puede acceder a través de
un panel de control o de Internet.

PMI-ACP 20/01/2020

PMI-ACP 20/01/2020
Herramientas
Jugando el Póker de Planeación
1. Cada miembro del equipo cuenta con una baraja de 13 cartas, de las cuales selecciona una
carta que representa su estimación de complejidad riesgo (Puntos de historia) y la coloca
bocabajo en la mesa.
2. Cuando todos los miembros del equipo han preparado sus cartas, se les da la vuelta al
mismo tiempo.
3. El explica las razones de su estimación, el equipo discute las diferencias, pueden hacer
algún tipo de división en tareas, después, el equipo estima de nuevo.
4. Esto se repite hasta que la estimación converge.
5. Se asigna esos PH a la tarjeta.
6. Los puntos son sólo una estimación temprana.
7. ¿Quieres estimaciones más detalladas?
Divide la historia en historias más pequeñas.

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1-15 Identificación Stakeholders
-Interés + Interés
+ Influencia + Influencia
-Interés + interés
- Influencia - Influencia
1-1 Escuchando Activamente
Comprender
• Técnica que exige que el

receptor entienda, Interprete
y evalue lo que escucha.
Suspender juicios y nuestro Recordar
marco de referencia hasta que
el emisor termine de hablar.
Responder

PMI-ACP 20/01/2020
1-1 Escuchando Activamente - Grados
Paráfrasis Analisis
Percibir Percibir
Atender Atender
Recordar Recordar
Repetir Repetir
el mensaje, usando el mensaje con
palabras similares nuestras
propias palabras
Standup meeting
• Una reunión que se realiza todos los días, durante la

cual los miembros del equipo hablan sobre lo qué
están trabajando y sus desafíos. La reunión se
mantiene corta al hacer que todos se mantengan en
pie por la duración.
• Agregarlo a sus proyectos ha traído el éxito a muchos
equipos, y con frecuencia es el primer paso para ser
ágil.

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