ENTREGA FINAL PROYECTO CONTROL DE CALIDAD

YINA LICETH PULGARIN GUERRERO

COD: 1421989040

JUNIOR ORLANDO RIAÑO BARRERO

COD: 1320651148

SANDY SHERINA PULGARIN GUERRERO

COD: 1421989036

CARLOS ADOLFO ROJAS AREVALO

COD: 1411989044

EDUARDO GONZALEZ GONZALEZ

COD: 1411021497

Presentado a:
JHON ALEXANDER ARDILA
(Tutor)

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE INGIENERIA INDUSTRIAL

BOGOTA
2014
 OBJETIVOS

 Analizar y evaluar la situación existente para identificar áreas de mejora

 El establecimiento de objetivos para la mejora
 La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos
 La selección de soluciones
 Implantar acciones decididas
 El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han
conseguido los objetivos
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco al personal de la compañía B.BRAUN y en especial a la señora Sonia

flores, por su colaboración, apoyo y confianza a lo largo del proceso de realización
de este trabajo.
PRESENTACIÓN DEL GRUPO B. BRAUN

La compañía B. Braun Medical S.A. en Colombia pertenece al grupo multinacional

B|BRAUN.

La sede central del grupo está situada en Melsungen (Alemania). El grupo dispone de
plantas de producción en muchos países dedicadas a la fabricación de medicamentos y
dispositivos médicos para la comercialización mundial a través de sus empresas, así como
de otros distribuidores autorizados.

B. BRAUN MEDICAL S.A.

Fue fundada como Braun de Colombia Ltda. En el año 1963, inicio actividades en la
fabricación de suturas quirúrgicas, posteriormente pasó a ser Braun de Colombia S.A. en
1969 y en el año de 1992 cambió su razón social a B. Braun Medical S.A. A partir del año
de 1998 B. Braun Medical S.A. asumió la distribución de los dispositivos médicos fabricados
por la firma AESCULAP AG & KoAG que había sido fusionada a nivel mundial por casa
matriz.

Se establecieron las divisiones comerciales Aesculap Cirugía y Aesculap Ortopedia y

Trauma que distribuyen implantes para ortopedia y cirugía, instrumental quirúrgico y
tecnología biomédica que en conjunto con la división de ventas Cuidados Hospitalarios y
servicio de mantenimiento completan el portafolio que ofrece B. Braun Medical S.A. a su
clientela.

B. Braun Medical S.A. es distribuidor de los dispositivos médicos y medicamentos

fabricados por empresas del mismo grupo B. Braun a nivel mundial y distribuidora de
terceras empresas
GLOSARIO

Alistamiento (Picking): Es el proceso mediante el cual se lleva a cabo la

Preparación de pedidos, al interior de una organización.

Almacenamiento: proceso logístico por medio del cual se mantiene en un espacio

determinado materia prima, producto en proceso o producto terminado

Cross Docking: es un tipo de disposición de pedido, donde no existe mercancía en stock,

ni operaciones de Picking.

Diagrama de Flujo: Esquema gráfico que representa el flujo de un proceso

Documentado

Layout: es la distribución física de la planta, bodega o instalaciones

Packing: Es proceso mediante el cual se lleva a cabo el adecuado

Empaquetamiento de los pedidos, teniendo en cuenta la unidad de empaque y el tipo de

empaque.

Pedido: Es la solicitud de productos y/o servicios por parte del cliente a nuestra empresa el
cual es ingresado a nuestro sistema de facturación PAOL y este sistema arroja la impresión
del mismo
MARCO TEÓRICO

Teniendo en cuenta que la organización tiene como objetivo ser una empresa reconocida
por su liderazgo y competitividad empresarial, se hace necesaria una mejora a los procesos
de Picking que existen en la bodega. Dicha mejora será vista desde la perspectiva de la
Administración de Operaciones, ya que es una rama de la administración enfocada a la
aplicación de herramientas que permitan hacer cadenas de valor competitivas.
Como base para todo el desarrollo de este trabajo, se hará una recolección de información
de diversas fuentes, para obtener resultados técnico-productivos; así como la realización
de un estudio netamente teórico
De igual manera se buscan diferentes enfoques para tener una mayor profundización del
tema, y poder sustentar con mayor veracidad los resultados obtenidos.

Cada proceso de Picking varía dependiendo del tipo de organización, así como las
herramientas que se pueden utilizar para su máxima operación. La teoría nos presenta
procesos de Picking tan sencillos como una simple lista de chequeo, hasta procesos
complejos.
Por último, encontramos que esto también hace parte de las buenas prácticas que debe
mantener la empresa a lo largo de todo el proceso productivo; sin embargo, para efectos
de esta propuesta, se busca especialmente para el proceso de almacenamiento y salida
de materia prima la Administración de Operaciones bastante profunda, y que proporcionará
excelentes resultados en el diagnóstico, proposición e implementación de soluciones del
proceso de Picking de la empresa, con lo que posteriormente al mejorar y estandarizar se
lograrán los objetivos y las metas propuestas.

Estudio del Trabajo

En términos generales el estudio del trabajo se divide en dos aspectos o técnicas, las cuales
consisten en: analizar y medir la forma en que se realiza una cierta tarea o proceso dentro
de un gran proceso productivo. Estas dos técnicas, El Estudio de Métodos y la Medición del
Trabajo, proporcionan un estudio sistémico de los factores que intervienen directamente en
la eficiencia de una cierta actividad, todo con el fin de proponer situaciones deseadas y
mejoras al proceso estudiado.

Para el presente trabajo no se analizará profundamente la técnica de Medición del Trabajo,

sin embargo en cada herramienta utilizada si se propone una disminución de tiempos y un
tiempo estándar de realización de las actividades con el fin de optimizar y generar mejoras
significativas en el proceso estudiado.
Estudio de Métodos

“Es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin
de efectuar mejoras” Con esta técnica lo que principalmente se busca es identificar
soluciones y mejoras potencialmente aplicables al proceso estudiado.

El Estudio de Métodos consiste básicamente en primera medida en la selección de un

proceso o actividad crítica, observación de los hechos que inciden directamente en dicho
proceso, análisis de la situación actual del proceso estudiado y por último se realiza una
propuesta de la situación deseada y medir las mejoras propuestas.

En conclusión el estudio de métodos consiste en analizar el modo en que se realiza una

actividad y encontrar una mejor forma de realizar dicha actividad, para esto se utilizan
herramientas tales como el Diagrama de flujo, Diagrama de Causa Efecto, Diagrama de
Procesos, Diagrama de Recorrido

JUSTIFICACIÓN

Las organizaciones necesitan del apoyo de las instituciones de educación superior para ue,
a través de las actividades a desarrollar por profesionales especialmente preparados y con
conocimientos específicos de los diferentes sectores, colaboren en el proceso de
incrementar su aptitud para dar respuestas a los requisitos de competitividad en un
contexto internacional globalizado, lo que requiere pensar en el cliente y sus necesidades,
aprender a diferenciarse y asociarse para competir, para lo cual es preciso desarrollar y
certificar sistemas de gestión de calidad.
En el caso de las pequeñas y medianas empresas, hasta hace algunos años, sólo requerían
sistemas de gestión que actuaban casi exclusivamente sobre los aspectos económicos,
financieros y administrativos de su operación. Sin embargo, a la luz de la creciente
competitividad, de la inclusión en redes empresariales o asociativas o la integración a
nuevas cadenas de valor, se evidencia la necesidad de gestionar otros aspectos del negocio
que pasaron a tener tanta importancia como aquéllos. Durante mucho tiempo, y en algunos
casos hasta la actualidad, un importante número de emprendedores al frente de estas
empresas gestionó más apoyado en la intuición que en herramientas concretas que le
permitieran diferenciar la forma de hacer sus negocios.
Indudablemente, la implementación de normas de calidad constituirá un verdadero reto
para su gestión, ya que involucra un proceso de cambio en la estrategia empresarial, en la
manera de analizar el mercado, en el compromiso con la gestión de la calidad, en la
planificación y desarrollo del capital humano, en la generación de alianzas con proveedores,
en el manejo eficiente de la información, en la gestión orientada hacia el cliente y en la
continua formalización, actualización y mejora de las estrategias y planes; aspectos todos
que exigen un sustancial cambio en la forma de concebir los negocios y de gestionar las
empresas.
Todo esto es plenamente demostrativo de la importancia estratégica que los sistemas de
gestión de calidad tienen como instrumento para contribuir a la generación de los cambios
trascendentales que el desarrollo de nuestras comunidades demanda, sustentado en un
equipo humano, en particular el de gestión, con características apropiadas para iniciar un
proceso de largo plazo y con exigencias cotidianas
 MOTIVACION DEL TRABAJO

El tema de Control De Calidad es tan importante en todas las empresas

sin importar a que sector pertenecen; Cada día nos afrontamos a una
gran competencia laboral, empresarial y personal, es por esto que el
desarrollo de nuestra carrera "Ingeniería Industrial" reconociendo su
amplio aspecto y ubicándonos en el contexto Colombiano, nos damos
cuenta que la PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD son el futuro y que sin ellas
los resultados no serán los mejores. Nos enfocamos a desarrollar un
trabajo aplicando todos los conocimientos para llegar a una primera
meta... Conocer el control de calidad en una empresa que marca un
futuro promisorio lleno de expectativas que no valdrán la pena si no
somos conscientes de verificar con diferentes herramientas que el
trabajo cumplido con verdaderos indicadores de calidad es la razón de
ser de nuestras empresas.

B BRAUN MEDICAL S.A.

EMPRESA

LOGOTIPO
Localizaciones:

Bogotá
B. Braun Medical S.A.
Calle 44 # 8-31
Tel +571- 3403001
Fax + 571-3403003
e-mail info.colombia@bbraun.com

B. Braun Medical S.A suministra al mercado nacional de la salud productos para anestesia,
medicina intensiva, terapias de infusión, cardiología, diálisis y cirugía. También presta una
amplia gama de servicios a los hospitales y profesionales de la salud.

Cuentan con una planta de suturas quirúrgicas donde se producen diferentes tipos de
materiales para el mercado latinoamericano y la distribución de la gama de productos
producidos por el grupo B. Braun.

En cuanto a su estructura organizativa comercial, B. Braun Medical S.A. en Colombia lo

componen 3 unidades de negocio que cubren los siguientes mercados:

 Hospital Care: Basic Care, Critical Care.

 Aesculap Cirugía: Suturas quirúrgicas, Instrumental, equipos médicos y prótesis
vasculares
 Ortopedia y traumatología: Remplazos articulares y Columna
 Out Patient Market (OPM).
 Diálisis.
 IMPORTANCIA GESTION DE CALIDAD

http://www.bbraun.co/cps/rde/xchg/cw-bbraun-co-es/hs.xsl/7238.html

Calidad

Un mismo Criterio para todos los mercados.

Una buena aplicación del conocimiento adquirido y una mejora continua de la tecnología
utilizada son los puntos fuertes de B. Braun. Estas cualidades permiten a nuestra compañía
crear productos fáciles de usar combinando novedad y eficacia.

En este contexto, dos factores de vital importancia son: la seguridad y la calidad. Y es que
en B. Braun somos muy estrictos y exigentes con la fiabilidad de nuestros productos y
servicios.

Por lo tanto, la garantía de calidad es parte integral de todas y cada una de las actividades
que llevamos a cabo. A cada producto se le realiza un gran número de pruebas antes de
estar listo para ser comercializado. De este modo, somos capaces de ofrecer un mismo alto
nivel de calidad en todos los productos y servicios a nivel mundial.

Si desea saber más sobre este tema puede consultar los siguientes apartados:

Principios de Calidad

En materia de calidad, el Grupo B. Braun tiene como objetivo lograr los estándares de
calidad más altos, garantizar una calidad integral de los productos y servicios y utilizar un
sistema de gestión medioambiental que asegure la protección del entorno.

El estándar de nuestros productos, procesos y servicios tiene como fundamento los

siguientes principios:
Orientarse al cliente

Mantener estrechas relaciones con nuestros clientes y conocer sus necesidades reales son
una de nuestras preocupaciones principales, pues estas necesidades juegan un papel
decisivo en el diseño y desarrollo de nuestros productos y servicios. Los factores más
destacados por nuestros clientes son la eficacia terapéutica, la seguridad, la alta calidad, la
innovación y el respeto al medio ambiente. A ello, B. Braun le añade un asesoramiento
técnico competente y un servicio excelente para lograr la completa satisfacción de nuestros
clientes.

Mejorar los procesos y prevenir los errores

Para garantizar un constante y alto nivel de calidad, utilizamos procesos estandarizados y

productos de primera calidad. El control y análisis constante de estos procedimientos es
esencial para establecer medidas de mejora fácilmente aplicables y conseguir avanzar día a
día. Evitar errores en lugar de corregirlos es el principio básico en que se basa este proceso
de mejora.

Además de una gestión sistemática de proyectos, B. Braun también aplica otros métodos y
técnicas que se complementan con la homologación y validación de los procesos de
producción así como con una estrecha cooperación con nuestros proveedores con el fin de
integrar con precisión su conocimiento en nuestros procedimientos generales.

Todos estos aspectos garantizan que un producto cumpla los requisitos deseados y alcance
el nivel de calidad establecido.

Ir más allá de las obligaciones legales

B. Braun está presente en todo el mundo. Por ello, nuestros sistemas de gestión y
nuestros productos cumplen las normas legales y oficiales de distintos países y mercados.
Sin embargo, nuestra compañía va más allá y establece sus propias normas que a menudo
superan claramente los requisitos administrativos y permiten aumentar la calidad de
nuestros productos y servicios.
Asumir responsabilidades

B. Braun insta a todos sus colaboradores a desempeñar un papel activo en su entorno de

trabajo para asegurar la calidad de nuestros procesos, productos y servicios. De este modo,
nuestra compañía potencia en todos ellos el sentido de responsabilidad y la toma de
conciencia sobre la relevancia de la calidad.

La Dirección es quien asegura que la política de calidad de la empresa sea entendida y

comunicada correctamente. La formación y el proceso de mejora continua dentro del
sistema de producción contribuyen a aumentar el sentido de responsabilidad y a motivar a
todos los miembros de la empresa.

FILOSOFÍA

B. Braun se sustenta sobre tres pilares fundamentales, tres conceptos que representan
nuestros principales valores: innovación, eficiencia y desarrollo sostenible.

Pasión por la innovación

La orientación hacia la innovación expresa el compromiso de B. Braun por mejorar

continuamente nuestros productos, nuestros servicios y los procedimientos de trabajo en
nuestras operaciones cotidianas. Para asegurarnos que las innovaciones siguen impulsando
la rentabilidad y el rendimiento de nuestra empresa, estamos abiertos a cualquier
propuesta de nuestros clientes e impulsamos las mentes creativas e innovadoras en nuestra
organización.

Respuestas eficientes

Nos interesa contribuir a que se mantengan los sistemas de seguridad social. En este
sentido, trabajamos para mejorar la eficiencia en los hospitales, en el sector ambulatorio y
en nuestra propia compañía. El uso prudente de los recursos es un principio presente en
nuestra compañía y la eficiencia es una consecuencia lógica de esta práctica. Unida a los
conocimientos, la eficiencia nos da la oportunidad de prestar apoyo a los profesionales de
la salud y a los sistemas sanitarios que requieren cada vez más soluciones con un razonable
coeficiente de rentabilidad.

Desarrollo sostenible

Un compromiso que abarca desde el respeto al medio ambiente y la integración plena con
nuestro entorno hasta la estabilidad social y financiera dentro de la empresa.
B. Braun es una compañía familiar con un gran sentido de la responsabilidad hacia sus
empleados y las regiones en las que opera. Pero sostenibilidad también significa fiabilidad
y seriedad, y eso es lo que B. Braun ofrece a sus empleados y a sus clientes.

PROCESOS RELACIONADOS CON CALIDAD

Responsabilidad Social Corporativa

Uno de los valores centrales del Grupo B. Braun es el de la Sostenibilidad, por lo que la
Responsabilidad Social Corporativa con los diferentes grupos de interés forma parte de la
cultura y las prácticas habituales de nuestra organización, siendo un tema constante que ha
permitido un desarrollo sostenible de nuestra compañía a lo largo de sus 175 años de
historia.

“Pensando en el mañana… hoy” es parte de nuestra filosofía y refleja nuestro interés por
las generaciones futuras, involucrándonos en proyectos innovadores que conformarán el
mundo de la sanidad y del trabajo de mañana.

Haciendo realidad nuestro lema "Sharing Expertise” en B. Braun fomentamos un activo

intercambio entre compañías y socios, compartiendo conocimientos, ofreciendo apoyo,
descubriendo oportunidades y ayudando a los necesitados en cualquier lugar del mundo.

En nuestra revista share puede conocer las actividades realizadas por nuestra empresa en
el entorno social.
 RESPONSABLES DEL PROCESO DE GESTION DE CALIDAD

Señor JORGE ELICER GUITIERREZ HINCAPIE identificado con la cedula de ciudadanía N°

79507918 de Bogotá Jefe de Control de Calidad.

NORMAS Y REGULACIONES QUE RIGEN LA EMPRESA

 CERTIFICADA EN ISO 13485

 CERTIFICACION CCAA-INVIMA-APT 2014
CERTIFICADOS DE CALIDAD
 SOFTWARE APLICADO EN CONTROL DE CALIDAD

 INTRANEL

METODOS PARA LA MEDICION DE CALIDAD

 INSPECCION: Se utiliza el muestreo estadístico para ver si se ajusta a criterios

predeterminados, repasando una lista de comprobación de las funciones y los
atributos físicos.
 PRUEBA: Se prueba el producto hasta sus límites y más allá para evaluar dónde
dejará de funcionar como es debido.
 GRAFICOS DE CONTROL: Diagramas de Pareto de barras que te permiten priorizar
las mejoras de calidad y un diagrama de dispersión puede mostrar la relación entre
el producto real y el estándar.

MEJORAS REALIZADAS EN EL ÚLTIMO AÑO

Desde la parte de calidad aún no se han hallado mejoras para los productos en este último
ciclo.
VISION Y MISION
 PROPUESTA

La calidad es una aspiración constante de todos los sistemas que buscan perfeccionar e
innovar procesos, servicios y productos en pro del cliente final; es por esta razón que en
busca de un sistema integral que sea capaz de medir los diferentes eslabones de la empresa
B. BRAUN MEDICAL S.A. se propone un modelo con una mirada holística desde la
perspectiva de la responsabilidad social a partir de las siguientes herramientas de trabajo
que se clasifican así:

HERRAMIENTAS DE PLANEACION

Se utilizaran para medir las siguientes áreas:

 Servicio al cliente: Desinterés para con el cliente.

 Despachos: Inconsistencia de pedidos.
 Recepción: Falta de priorización con el cliente.

Diagrama de Ishikawa: Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede

ver de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Hoja de verificación: Estimado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y
sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados
sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e
interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Hoja de verificación N°:_______________________

Fecha:_________________________________________________

NOMBRE DEL SERVICIO:___________________________________

AREA:__________________________________________________

ESPECIFICACION:_________________________________________

N° DE INSPECCIONES:__________________________________

OBSERVACIONES:_______________________________________

METODOS DE CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD A UTILIZAR

Se implementara así:

Muestreo por aceptación:

LOTE

ESTRACCION DE
UNA MUESTRA
ALEATORIA.

MUESTRA

INSPECCION
DE LA
INFERENCIA AL MUESTRA
LOTE. ALEATORIA

ACEPTAR RECHAZAR
SPC: Se utilizara ejemplos como estos para el desarrollo de la actividad:

CHECKLIST

En esta herramienta se obtiene la información necesaria para la preparación de la lista de

verificación que permite llevar a cabo la auditoría de una forma correcta y que sirve también
de base para preparación previa a lo que es la auditoría en sí. El objetivo del checklist es
definir una buena directriz que le permita al auditor seguir un camino lógico y coherente y
al auditado conocer previamente cuáles serán las líneas maestras de la auditoría. El auditor
puede y tiene el derecho de abordar cualquier cuestión que considere necesaria, aunque
no se encuentre incluida en el checklist previo.
DOE:

Es una herramienta estadística para la mejora de la calidad usada frecuentemente en

proyectos seis sigma esta metodología sirve para diseñar las condiciones ideales de un
proyecto proceso o servicio para que cumpla con nuestras expectativas usando el mínimo
numero de experimentos o pruebas.
 CONCLUSIONES

El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para

obtener el esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la empresa.

El compromiso se efectúa en la medida que los resultados son recompensados, y

la m s importante de estas recompensas es la satisfacción del ego, que puede ser
la consecuencia de los esfuerzos consagrados a la empresa.

El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no sólo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación,

inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización
está ampliamente extendida en la gente y no es escasa.

Según el control de la calidad, la evaluación objetiva de todas las funciones y

elementos requeridos para garantizar la calidad de los productos y servicios de la
organización.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Demora en alistamiento

Demora en revisión de factura

Demora en embalaje y despacho

OBJETIVOS

GENERAL
Disminuir los errores en el pesaje, codificación y despacho de la mercancía al cliente,
levantando un proyecto que permita la mejora continua del proceso; agilizando el de picking
y la separación de la mercancía.

ESPECIFICOS

Mostrar la importancia que tiene la aplicación de la norma ISO, para un buen sistema de
gestión de la calidad, en una empresa.

Disminuir los tiempos en espera en el CEDI y tiempos muertos en el despacho, los cuales
son causados por la mala separación de la mercancía.

Realizar y auditar un procedimiento adecuado y óptimo para el proceso de picking

Reducir las demoras en la separación Disminuir las quejas y reclamos por parte de los
clientes, por faltantes en su pedido.

•Optimizar y estandarizar el proceso de picking y separación de mercancía

DIAGNÓSTICO

Después de realizar a primera vista un diagnóstico de la empresa, y de hablar con los

responsables de los procesos se observa que en la bodega se llevan a cabo dos procesos
fundamentales: recepción de pedidos de proveedor y el alistamiento .

Adicionalmente debemos mencionar que la bodega de almacenamiento es alimentada por

el proceso de recepción de pedidos. Dicho proceso de recepción de pedidos de cliente no
es realizado en la bodega de almacenamiento, sino por medio de canales de servicio al
cliente Es muy importante denotar este proceso ya que proporciona los requerimientos del
cliente para poder dar inicio al proceso de alistamiento o Picking, y continuar con el proceso
productivo.

A continuación se muestran una serie de flujogramas con los tres procesos previamente
mencionados, con el fin de ilustrar mejor cómo se está realizando la operación actual en la
parte de alistamiento.

En primer lugar, encontramos el proceso por medio del cual llega la materia prima de los
proveedores a la bodega, y el protocolo que se sigue para ello

inicio

Verificación de factura

Contra la mercancía

Comparar la cantidad de la factura

contra la cantidad del físico que llego
 Se hace el ingreso a el
sistema

Se ubican dentro de la
bodega

PROCESO ALISTAMIENTO FACTURAS

INICIO

VERIFICACION DE PIKING

BUSQUEDA DE
MERCANCIA
 CONPARACION LOTE
PIKING VS LOTE
MERCANCIA

SI
DESPLAZAMIENTO
MERCANCIA A AREA DE
CALCULO

revisión

Acondicionamiento,
embalaje

PROCESO DE PICKING

Consideraciones Generales

En términos generales en un centro de Distribución o Almacén de Materias Primas o

Producto Terminado, el proceso de Picking o alistamiento de pedidos puede llegar a
comprender o consumir hasta el 66 % del costo operativo total, y en esta misma proporción
también del tiempo y demás recursos asignados para una operación en la que se incluye
un proceso sencillo de alistamiento de pedidos
De acuerdo con este supuesto, para el caso específico de B.braun este proceso de Pre-
alistamiento y Alistamiento de pedidos no sólo comprende una significativa proporción del
costo de la operación total, sino que es además el primer proceso del cual depende y se
desprenden las demás actividades del proceso productivo que realiza B.braun

La implementación de este proceso de Picking en B.braun no requiere de una gran inversión

tecnológica; sin embrago, si exige una gran mejora en los procedimientos actuales, lo cual
constituye una solución mucho más efectiva, económica y precisa de acuerdo a las
necesidades identificadas en dicha compañía.

El proceso propuesto a la compañía para identificar e ir mejorando una a una las causas y
factores que influyen directamente en el proceso de Picking es el siguiente

Identificar las causas de las demoras en la entrega de Pedidos:

Para este punto se deben tomar los tiempos de las actividades por medio de un diagrama
de recorrido y movimientos, con el fin de reconocer claramente las actividades, la distancia
y la ruta que toma el proceso a lo largo de la bodega de almacenamiento de bases a la hora
de alistar o pre-alistar un pedido. En este paso también se tuvo en cuenta el número de
personas requeridas o involucradas en dicho proceso con el fin de optimizar y asignar
actividades específicas a ejecutar por cada persona y el tiempo requerido para cada una
de ellas
empaque

JEFE APT BAÑO

zona de

BAÑO Medicamentos
SECRETARIA controlados
DESTRUCCI

CAFETERI
CO 80
ON

UPS
ZONA DE
DESPAC

ZONA DE DESPACHO

MESA DE MESA DE
DESPACHOS DE TRABAJ TRABAJ
CONTADO
 BAÑO
VESTIE
MARCACI MARCACI
Devoluciones

CAFETERI

ZONA DE RECEPCION

Nos presenta un plano sencillo de la disposición actual de la bodega de Bbraun, donde se

puede visualizar que existen estivas dispuestas en dos filas; encontramos a la entrada de
la bodega dos escritorios de pared o mesa de trabajo , donde se encuentra la persona
encargada del cálculo y el alistamiento. Al lado opuesto de los escritorios

Se procedió a realizar el respectivo diagrama de recorridos para determinar la cantidad de

metros que se están transitando para realizar el proceso de alistamiento, y como primera
toma, se midieron distancias desde el escritorio, hasta cada una de las estivas

Se encontró que la distancia máxima que se puede tener en la bodega, yendo desde el
escritorio, hasta la estiva es de aproximadamente 9.20 metros

Como se observa que se requieren de 8 actividades en total para completar el proceso,

distribuidas de la siguiente forma: cuatro operaciones, tres transportes y una inspección.
Las cuatro operaciones requieren un tiempo de 2,23 minutos, los tres transportes requieren
de 1,25 minutos y 20,6 metros para y la inspección conlleva 0,55 minutos. De lo anterior se
deriva que el proceso requiere en total 4,033 minutos para alistar un piking
Identificar las causas de las demoras en la entrega de Pedidos:

Para este punto se deben tomar los tiempos de las actividades por medio de un diagrama
de recorrido y movimientos, con el fin de reconocer claramente las actividades, la distancia
y la ruta que toma el proceso a lo largo de la bodega de almacenamiento de bases a la hora
de alistar o pre-alistar un pedido. En este paso también se tuvo en cuenta el número de
personas requeridas o involucradas en dicho proceso con el fin de optimizar y asignar
actividades específicas a ejecutar por cada persona y el tiempo requerido para cada una
de ellas.

Situación Actual Tiempo de Alistamiento

A continuación se encuentra un diagrama de recorrido, en donde se especifican las

distancias que debe recorrer el operario, desde su puesto de trabajo hasta las diferentes
estanterías para realizar el alistamiento de pedidos. De igual forma, a continuación de dicho
diagrama se muestra un diagrama de procesos del alistamiento actual que se está
realizando en la empresa, junto con el tiempo y la distancia que conlleva.

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Nos presenta un plano sencillo de la disposición actual de la bodega de b.braun, donde se

puede visualizar que existen estivas dispuestas en dos filas; encontramos a la entrada de
la bodega dos escritorios de pared, donde se encuentra la persona encargada del cálculo
y el alistamiento.

Se procedió a realizar el respectivo diagrama de recorridos para determinar la cantidad de

metros que se están transitando para realizar el proceso de alistamiento, y como primera
toma, se midieron distancias desde el escritorio, hasta cada una de las 12 estanterías. Se
encontró que la distancia máxima que se puede tener en la bodega,
Clasificación ABC

Como se mencionó anteriormente, se planteó una oportunidad de mejora para las entregas
atrasadas a través del proceso de Picking o alistamiento, por lo que es necesario diseñar
una nueva distribución de la bodega.

Para realizar la nueva distribución de la bodega de almacenamiento (Layout), se realizó

una clasificación ABC, de las referencias según su rotación por cantidad, para conocer
cuáles deben tener mayor importancia al momento de decidir su ubicación. Dicha rotación
está dada por la cantidad de cada tipo de referencia

INTROCAN 50000 A
INFUSOMAT 40000 B
EUROFIX 20000 C
PERFUSOR 1000 c

Como podemos ver en la tabla anterior, al interior de la empresa se manejan 4 tipos de

dispositivos con mayor rotación , siendo el infusomat Invisibles de tipo A, el introcan de tipo
B , el eurofix y perfusor c Esto nos permite comprender que un tercio de los tipos,
representan las tres cuartas partes de las cantidades movidas en el inventario

Layout Actual
 INTROCAN A

INFUSOMAT B

EUROFIX C

PERFUSOR C

Como se puede observar en el Layout actual de la bodega de almacenamiento, las bases

de clasificación A, se encuentran ubicadas cerca ala zona de despacho pero no se
encuentra unificada totalmente, haciendo del proceso de alistamiento una actividad muy
demorada y con numerosos desplazamientos.

Por otro lado también observamos que el empleado de cada 10 desplazamientos que
realiza 7,4 es para alistar infusomat (clasificación b), pero debido a que estas se localizan
en la parte final de marcación de la bodega, se genera mayores demoras al proceso de
alistamiento por desplazamientos innecesarios.

De esta misma forma los dispositivos de clasificación C, las cuales son las de menor
rotación entre las q más salen , están ubicadas en estiva de menor cercanía al empleado.

La distribución actual de la bodega de almacenamiento está constituida y basada en su

gran mayoría por malas prácticas en el almacenamiento, especialmente en el Layout de la
bodega. En general la distribución actual del almacén no es funcional
Layout propuesto

Dispositivos medicos

Medicamentos liquidos

Según los resultados obtenidos de las herramientas desarrolladas, se decidió

realizar los siguientes cambios a la disposición actual de la bodega como se pueden
observar en la gráfica anterior:
 En primer lugar, liberar el espacio ocupado por los dispositivos c Como
consecuencia de esto, es posible ampliar espacio de la persona encargada del alistamiento,
para tener un área en el cual hay a mayor movilidad con respecto al área de marcación

Adicionalmente, se trasladan estas dos referencias con la finalidad de optimizar las

distancias recorridas ya que allí se ubicarán las referencias con mayor movimiento dentro
del inventario y de esta manera se podrá restar tiempo destinado a los desplazamientos.

Como se puede observar el nuevo Layout es mucho más funcional que el que actualmente
existe en la empresa, adicional a esto, dichas modificaciones están ajustadas a la
capacidad y realidad de la empresa, y no requieren una mayor inversión de tipo financiero
por parte de la compañía.

Se busca que con estas modificaciones se cumplan con los objetivos establecidos en este
Proyecto , y se le otorgue un beneficio adicional al funcionamiento de la empresa.

Revisión de Flujo de Materiales para el Alistamiento:

Por último pero no menos importante, se debe verificar y regular el flujo de pedidos a alistar
para evitar tiempos muertos a lo largo del proceso de alistamiento, y lo más importante, no
incurrir en grandes cantidades acumuladas de pedidos por alistar. Lo que permite este flujo
moderado y continuo de pedidos es garantizar un ritmo de trabajo en el que no existan
pérdidas de tiempo ni retrasos en los tiempos de alistamiento.

Adicional a los desplazamientos innecesarios que se explicarán en el siguiente ítem, se

identificó otra causa de retraso en el procesamiento de los pedidos

CONCLUSIONES

El proceso de Picking de clasificación A, será reducido gracias al nuevo Layout, logrando

una mejora en tiempo de siendo esto muy significativo, ya que el 70% de los alistamientos
que se realizan en B.BRAUN. son de clasificación tipo A permitiendo que la bodega pueda
atender la totalidad de pedidos que llegan diariamente a la empresa.
El proceso de alistamiento dentro de la bodega se realizará de una manera más eficiente
gracias al nuevo Layout de la misma, en donde las estivas con clasificación tipo A, están
ubicadas lo más cerca posible del operario que realiza el proceso de Picking, y el resto de
la clasificación B y C estarán ubicadas estratégicamente de acuerdo a su frecuencia de
pedido.

En últimas, al tener un proceso de alistamiento eficiente, se logrará disminuir el porcentaje

de pedidos atrasados, ya que se procesarán más piking por día y habrá menos pedidos
atrasados

RECOMENDACIONES

En primer lugar se notó que en la empresa BRAUN . el mismo operario realiza tres
procesos: el proceso de recepción de pedidos , el proceso de alistamiento o Picking y el
proceso de cálculo. Sin embargo, se puede percibir que realizar el proceso de alistamiento
y cálculo, por ser uno de estos procesos predecesor del otro, presentan atrasos en la
producción; ya que por el volumen de trabajo, la misma persona no posee la capacidad
suficiente para realizar los dos procesos de acuerdo al tiempo estándar, y esto ocasiona
atrasos en la producción y finalmente atrasos en la promesa de servicio del cliente.

Es por esto se recomienda de una manera enfática, separar la asignación de procesos, y

contratar una nueva persona, para ser distribuidos de la siguiente forma: un operario se
encargará de la recepción de pedidos de cliente y del proceso de alistamiento, mientras
que otro operario se debe encargar exclusivamente de realizar el proceso de cálculo y
verificación.
BIBLIOGRAFIA

APORTES SUMINISTRADO:

 http://www.bbraun.co/cps/rde/xchg/cw-bbraun-co-es/hs.xsl/bbraunespana-
7228.html

 APORTES VISITA REALIZADA.

 OFICIOS DE LA PARTE ADMINISTRATIVA DE CALIDAD