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GUÍA 2. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO Y LOS PROCESOS:

DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO, GESTIONAR EL
CONOCIMIENTO DEL PROYECTO, MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO
DEL PROYECTO, REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS Y
CERRAR EL PROYECTO O FASE

AUTORES
VIVIAN LORENA VENTÉ
CRISTIAN CAMILO DÍAZ
MISAEL ARNOL MOSQUERA
SILVIA JULIANA GUEVARA

UNIVERSIDAD EAN
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
INTEGRACIÓN DE PROYECTOS PMI

TUTOR
SIGIFREDO ARCE LABRADA
INTEGRACION DE PROYECTOS PMI
Mayo de 2021
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Tabla de Contenido

Introducción...............................................................................................................................4

Propósito de la Guía..................................................................................................................5

Actividad 1. Conocer el sistema de información para la dirección y gestión de los proyectos

de la organización en consultoría..................................................................................................6

Apartado 1: Herramientas Tecnológicas para la gestión de proyectos (Elecnor)..................7

1.1. Herramientas Tecnológicas para el desarrollo de cronogramas...........................7

1.2. Sistemas de autorización de trabajo........................................................................7

1.3. Recopilación de información y datos del proyecto.................................................8

1.4. Sistema para distribuir la información del proyecto..............................................9

1.5. Interfaces de acceso a otros sistemas organizacionales..........................................9

1.6. Informes de los índices claves de desempeño (KPI).............................................10

Actividad 2. Uso del modelo de gestión del conocimiento SECI en la gestión de proyectos 11

Apartado 2. Procesos de Socialización, Externalización, Combinación e Internalización..11

2.1. Procesos de Socialización del conocimiento...............................................................11

2.2. Procesos de Externalización del conocimiento..........................................................12

2.3. Procesos de Combinación del Conocimiento.............................................................15

2.4. Procesos de Internalización del conocimiento...........................................................15

Apartado 3. Mapa Conceptual de Valor y programación ganado.........................................17

Apartado 4. Procesos de la organización en gestión de proyectos.........................................18

4.1. Criterios de culminación o salida de la fase...............................................................18

4.2. Completitud de los acuerdos contractuales...............................................................19

4.3. Registros del proyecto..................................................................................................19

4.4. Actividades necesarias de transferencia de productos, servicios o resultados del

proyecto....................................................................................................................................21
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4.5. Recopilar sugerencias..................................................................................................21

4.6. Satisfacción de los interesados....................................................................................21

Apartado 5. Mapas conceptuales y/o Mentales del grupo de trabajo....................................22

5.1. Mapas conceptuales Silvia Juliana Guevara.............................................................22

5.2. Mapas Conceptuales Misael Mosquera Badillo........................................................27

5.3. Mapas conceptuales de Cristian Camilo Diaz...........................................................32

5.4. Mapas conceptuales de Vivian Lorena Venté...........................................................37

Bibliografía..............................................................................................................................42
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Tabla de Figuras.
Ilustración 1. Proceso de Socialización Elecnor.......................................................................14
Ilustración 2. Proceso de Cierre o fin de las fases del proyecto...............................................16
Ilustración 3. Mapa Conceptual valor ganado..........................................................................19
Ilustración 4.Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto_Silvia Guevara.................................24
Ilustración 5. Gestionar el conocimiento del proyecto_Silvia Guevara...................................25
Ilustración 6.Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto_Silvia Guevara.........................26
Ilustración 7.Realizar el control integrado de cambios_Silvia Guevara...................................27
Ilustración 8. Cerrar el proyecto o fase_Silvia Guevara...........................................................28
Ilustración 9. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto_Misael Badillo..............................29
Ilustración 10. Gestionar el Conocimiento del Proyecto_Misael Badillo.................................30
Ilustración 11. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto_Misael Badillo.....................31
Ilustración 12. Realizar el Control Integrado de Cambios_Misael Badillo..............................32
Ilustración 13. Cerrar el Proyecto o Fase_Misael Badillo........................................................33
Ilustración 14. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto_Cristian Diaz..............................34
Ilustración 15. Gestionar el Conocimiento del Proyecto_Cristian Diaz...................................35
Ilustración 16. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto_Cristian Diaz.......................36
Ilustración 17. Realizar el Control Integrado de Cambios_Cristian Diaz................................37
Ilustración 18. Cerrar el Proyecto o Fase_Cristian Diaz...........................................................38
Ilustración 19. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto_Vivian Venté..............................39
Ilustración 20. Gestionar el Conocimiento del Proyecto_Vivian Venté...................................40
Ilustración 21. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto_Vivian Venté.......................41
Ilustración 22. Realizar el Control Integrado de Cambios_Vivian Venté................................42
Ilustración 23. Cerrar el Proyecto o Fase_Vivian Venté..........................................................43
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Introducción

Por medio de la presente guía se ha puesto en practica los principios fundamentales para la
dirección de proyectos descritos en el (PMBOK Institute, 2017) en cuanto a la gestión de la
integración del proyecto y los procesos, la dirección y gestión del trabajo del proyecto, la gestión
del conocimiento del proyecto, el monitoreo y control del trabajo del proyecto, realizar el control
integrado de cambios y cerrar el proyecto o fase.

A su vez con enfoque en la empresa Elecnor que es nuestro caso de estudio, se ha revisado los
procesos de la empresa en cuenta al sistema de informacion para la dirección de proyectos
(PMIS) y se ha aplicado una entrevista a uno de los gerentes de proyectos de esta para conocer
más acerca de las herramientas utilizadas para la gestión de proyectos.

En un segundo momento, se indago con el director de proyectos de la compañía en cuanto a

los mecanismos usados para la gestión del conocimiento y a su vez se incluyeron los términos
establecidos en el modelo SECI
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Propósito de la Guía

Conocer las herramientas tecnológicas que la organización posee para la planeación y

programación del proyecto, autorización del trabajo, informes sobre indicadores clave de
rendimiento (KPI), etc.

Conocer el modelo de gestión del conocimiento SECI (Socialización-Externalización-

Combinación-Internalización) como un conjunto de procesos y sistemas que permiten que la
información y el conocimiento, tanto tácito como explícito contribuyen a los “activos de los
procesos de la organización” como a los “factores ambientales de la empresa” según PMI.
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Actividad 1. Conocer el sistema de información para la dirección y gestión de los

proyectos de la organización en consultoría.

Recurso de aprendizaje (OVA). Lecciones aprendidas del proyecto

Se realiza el análisis del recurso de aprendizaje sobre las lecciones aprendidas del
proyecto, de allí vale la pena resaltar que:

 Cuando se hace referencia a las lecciones aprendidas del proyecto, se está

hablando del conocimiento adquirido a través de la experiencia obtenido de los
proyectos en los que se ha participado con anterioridad.
 Es importante recopilar y documentar la información tanto de los éxitos como de
los fracasos en los proyectos que se han realizado.
 Las lecciones aprendidas ayudan a identificar oportunidades de mejora y a
disminuir los riesgos de futuros proyectos.
 Contribuye a desarrollar nuevos y mejores procedimiento de trabajo en el marco
de gestión de proyectos.
 Las lecciones aprendidas se convierten en un activo para la organización y parte de
la base de datos para otros gerentes y para la organización.

Lectura sobre Sistema de información para la dirección de proyecto (PMIS).

Documento: PMIS: ¿bendición o perdición?

El equipo realiza la lectura del documento en mención y recopila la informacion

sobre el top 10 de las herramientas para la gestión de proyectos más usadas, el top 10 de
las menos usadas, el de las 10 deficiencias principales y la lista de deseos de varios
gerentes de proyectos.
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Entrevistar a los líderes, coordinadores, gerentes de proyectos de la organización.

El grupo realiza la entrevista a uno de los integrantes del grupo, Cristian Diaz, quien
actualmente ejerce como gerente de proyectos de la empresa ELECNOR.
 Para escuchar la entrevista completa Clic Aquí
 Para ver el cuestionario y les respuestas completas Clic Aquí

Apartado 1: Herramientas Tecnológicas para la gestión de proyectos (Elecnor)

1.1. Herramientas Tecnológicas para el desarrollo de cronogramas

De acuerdo con la información recopilada durante la entrevista, la empresa Elecnor

principalmente se apoya en las herramientas para la elaboración y seguimiento provista por
Microsoft Project. De acuerdo con el proceso, todo inicia en el momento es que se presenta el
cronograma de implementación al cliente, se elabora un cronograma de oferta y una vez que el
proyecto se adjudica, se revisa la propuesta en Microsoft Project nuevamente para ajustar las
fechas e incluir más detalles a fin de lograr cumplir con el alcance.
Cristian comenta que en su vida profesional el 90% de las veces en las que ha tenido que
elaborar el cronograma o gestionar otros apartes del proyecto ha usado Microsoft Project. Sin
embargo, en otra organización en la que trabajo tuvo la oportunidad de usar “Plan view” que no
solo es un software para la gestión del cronograma si no en si para la gestión del proyecto, el plus
de este software es más la gestión del proyecto y del control de los paquetes de trabajo.

Herramientas usadas: Microsoft Project y Plan view

Aplicaciones usadas: Cronograma, calendarios y tableros

1.2. Sistemas de autorización de trabajo

De acuerdo con la información recopilada, el primer paso para la asignación de trabajo se da

una vez que se ha nombrado y delegado oficialmente al gerente de cada proyecto, esto dado que
se le confiere la autonomía y autoridad para poder gestionar el proyecto en todas sus áreas,
Incluida la distribución y autorización de trabajo.
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Para el caso de Elecnor, si el proyecto va bien y está dentro del plan de costos no hay mayor
inconveniente con los aprobados en la autorización de trabajo y demás, pero si el proyecto está
operando por fuera de la planeación o del presupuesto se debe solicitar aprobado de niveles
superiores. Por ejemplo, para el proceso de compras la empresa cuenta con un Software que
libera la orden de compra de acuerdo con las autorizaciones requeridas, siempre y cuando esta
haya sido cargada y aprobada dentro del presupuesto aprobado por el gerente del proyecto. En
los casos donde es algo que no estaba agendado dentro de los costos, el gerente de proyectos
debe socializarlo con su jefe inmediato, este proceso se hace a través de llamada o correo
electrónico, una vez han conversado sobre este tema y han evaluado los por menores se toma la
decisión si se incluye o no o si se solicita un cambio al cliente.
En conclusión en el día a día no existe ese control de autorizaciones de trabajo sistematizado,
pues el director de proyecto es quien puede tomar decisiones y asignar trabajo hasta cierto nivel.
Pues más allá de ello podría ser engorroso complicar el sistema de asignación de trabajo
especialmente en los proyectos que maneja la empresa que van a toda marcha.
Herramientas usadas: Microsoft teams, Microsoft Project, Sistema de compras y aprobados
por parte de la compañía.
Aplicaciones usadas: Calendarios, estructura de desglose de trabajo (EDT), Correo
electrónico o video llamadas.
1.3. Recopilación de información y datos del proyecto
De acuerdo con la información recopilada, la compañía cuenta con un sistema de información
de carpetas digitales disponibles de cada proyecto que ya estan predefinidas y en cada una de
ellas hay información relacionada con las fases o ciclo de vida del proyecto por ejemplo, temas
de planeación, presupuesto, ingeniería, seguridad, medio ambiente, calidad, Salud, Seguridad en
el trabajo, Recursos humanos, entre otros.
Elecnor gestiona la información de esta manera porque permite que varios usuarios puedan
acceder de manera ágil, cada vez que se abre un nuevo proyecto las carpetas deben actualizase.
De hecho, la empresa cuenta con una guía de como archivar la información de acuerdo con el
tipo de información, el tipo y la codificación que debe tener. Las carpetas están cargadas en la
nube de manera que se pueden consultar en cualquier comento y desde cualquier lugar
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Herramientas usadas: Share Point, One Drive, Microsoft Teams.

Aplicaciones usadas: Almacenamiento en la nube, documentos compartidos, Documentos de
repositorio, Office 365.

1.4. Sistema para distribuir la información del proyecto

La manera como la empresa realiza la distribución de la información es a través de los sitios

online como Share Point y todos los aplicativos de Office 365, diferentes usuarios pueden
interactuar con la misma en diferentes temas. La codificación permite que se lleve un
consecutivo y hay documentos que no se pueden modificar por otros usuarios, también se regula
que el tipo de información que se sube sea relevante para el desarrollo del proyecto y que no sea
información obsoleta.
Cuando se realiza alguna actualización no llegan notificaciones a los interesados. Como las
personas que suben informacion son las personas directamente responsables de las áreas,
entonces ellos comunican y regulan que la informacion que se sube sea la más apropiada.
El sistema no se integra exactamente a otra área de gestión, por ejemplo con las áreas de
calidad, medio ambiente y demás al haber una carpeta dedicada a estos temas, siempre que los
técnicos y expertos quieran revisar pueden hacerlo. Esta es la manera como se integra la gestión
de proyectos con otras áreas de trabajo de la organización.
Herramientas usadas: Share Point, One Drive, Microsoft Teams.
Aplicaciones usadas: Almacenamiento en la nube, documentos compartidos, Office 365,
documentos de repositorio

1.5. Interfaces de acceso a otros sistemas organizacionales

Aunque la empresa utiliza diferente software en la organización, No estan correlacionados

entre sí. Microsoft Project lleva a cabo un parte del proyecto especialmente para la planeación,
un sistema a parte a cargo del área financiera lleva a cabo el control de costos y de comparas de
acuerdo con el presupuesto asignado al proyecto previamente incluido con las aprobaciones
correspondientes.
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1.6. Informes de los índices claves de desempeño (KPI)

De acuerdo con la información recopilada, hay informes que se presentan de manera mensual
a la casa matriz y generalmente se hace una comparación entre el valor ganado y el valor
planeado que corresponde al indicador del SPI y la gerencia contrasta el informe entre lo que se
está ejecutando realmente y lo que se había planeado. Luego, se enfocan mucho en revisar los
índices de presupuesto de los costos y las variaciones que se puedan dar del plan inicial frente a
lo ejecutado, también se revisan los índices de desempeño asociado con el tiempo, para ver cómo
se estan llevando a cabo las actividades y se hace un análisis de la forma en la que va el
cronograma y teniendo en cuenta las dificultades.
Las diferentes dificultades por las que atraviesa el proyecto son compradas a su vez con la
matriz de gestión de riegos y con base en este análisis se tomas las decisiones tanto a nivel del
proyecto como de manera gerencial de la compañía, con el fin de que se pueda alinear los
tiempos esperados que a veces no van de la mano con los costos dado que se dan algunas
omisiones que son importantes.
El análisis del SPI se hace en función del trabajo planeado y el ejecutado a diferencia del
método tradicional a través de los costos, por separado se hace el análisis de costos frente a lo
que se oferto, se planeó y lo que se está ejecutando.
Estos son los índices más comunes que se presentan en los informes y que son lo que se
solicitan por parte de la casa matriz de manera mensual.

Herramientas usadas: Microsoft Project y Plan view

Aplicaciones usadas: Reportes, Tableros, Calendarios, cronogramas.
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Actividad 2. Uso del modelo de gestión del conocimiento SECI en la gestión de proyectos

Apartado 2. Procesos de Socialización, Externalización, Combinación e Internalización.

2.1. Procesos de Socialización del conocimiento.

 ¿La empresa cuenta con una estrategia para la gestión del conocimiento?

De acuerdo con la información recopilada, el gerente de proyectos menciono que las

experiencias en el área de proyectos es lo principal, “El que no conoce su historia esta condenado
a repetirla” esto también puede ocurrir en las compañías. En las empresas usualmente se
comenten los mismos errores en varios proyectos y esto ocurre porque no se da la trazabilidad al
conocimiento. Al haber rotación del personal las personas que en algún momento acompañaron
alguna iniciativa o proyecto en la empresa y luego se van y no dejan las lecciones aprendidas, las
nuevas personas inician los procesos de nuevo encontrándose con las mismas dificultades.
Como tal la empresa Elecnor si cuenta con una estrategia para la gestión del conocimiento.
 ¿La empresa cuenta con alguna estrategia para socializar el conocimiento que se
genera en la dirección de los diferentes proyectos? Si la tiene, por favor descríbala.
En general desde el enfoque de calidad, los directivos tienden a generar algunas no
conformidades o hallazgos sobre los sucesos que pudieron haber surgido en algunos de los
proyectos y esto se documenta. No obstante, en cuento a los procesos de socialización, frente a
cada uno de los proyectos, inicialmente se comparte las dificultades y eventos importantes que se
deban tener en cuenta con el equipo de trabajo del proyecto y los ejecutivos en España, incluso
en algunas ocasiones se cita a expertos en alguna materia que puedan compartir del conocimiento
que tienen con el resto del equipo.
Generalmente este proceso se hace mediante charlas, se levantan documentos y/o actas de
reunión. Después se hace un proceso de reflexión interna y luego se hace el proceso de
externalización. Esto se hace a través de un documento de lecciones aprendidas, allí se hace un
análisis de las causas, análisis causas raíz y se documenta los principales aprendizajes al
respecto.
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Las personas que participan en el proyecto tienen acceso total a los documentos generados de
las reuniones así como a la continua retroalimentación a los procesos que se estén implementado.

Ilustración 1. Proceso de Socialización Elecnor

Fuente: Elaboración propia.

2.2. Procesos de Externalización del conocimiento.

 La empresa cuenta con algún sistema de externalización del conocimiento,

repositorio de lecciones aprendidas, banco de conocimiento, entre otros?
Una vez se ha socializado de manera interna y se han compartido los documentos de lecciones
aprendidas, Elecnor elabora estándares que puedan ser transversales para toda la compañía. El
gerente entrevistado, comparte que actualmente está trabajando en un proyecto nuevo en
Colombia en la Guajira para realizar un parque Eólico, Aunque Elecnor cuanta con toda la
experiencia para realizar este tipo de proyectos, se han encontrado con diferentes variables y
componentes sociales de la población que ha dificultado el avance del proyecto y la compañía ha
tenido que acceder a peticiones de la comunidad, lo que es algo nuevo para ellos y aún más para
los ejecutivos de España.
Elecnor está documentando estos hallazgos que han tenido con la comunidad y estan
elaborando guías de relacionamiento que puedan ser transversales para el trato con diferentes
comunidades, no solamente indígenas. Este documento está dando los lineamientos básicos que
deban tenerse en cuenta en los proyectos que involucren un componente social.
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De otro lado, el compartir estos desafíos ha hecho que este conocimiento sea transversal para
la compañía y que se espera que a futuro esto haga parte del repositorio de documentos de
Elecnor. Una vez hecho esto el área central lo codifica y lo incluye para la implementación de
proyectos sociales.
Hay documentos de proyectos que se han realizado y se documentan los éxitos y los fracasos
y estos son documentos guía que son de apoyo para futuros proyectos de la organización también
en otras ciudades.

 Por favor describa de qué forma se interactuará para difundir el nuevo

conocimiento con las otras áreas de la empresa u otros proyectos interinstitucionales
afines.
De acuerdo con la informacion recopilada este es un tema que se ha conversado
recientemente, porque Elecnor junto con otra compañía son los que estan construyendo parques
Eólicos. Esto es un Boom en este momento por la reutilización de recursos energéticos, Sin
embargo, tanto Elecnor como la otra compañía están presentando problemas similares con el
componente social.
Elecnor como empresa constructora no cuentan con esos espacios de dialogo con otras
constructoras, Sin embargo, se ha transferido estas inquietudes a los clientes e interesados
principales para que se puedan acordar estos espacios, pues lo que les ha dado resultados a otras
compañías puede que sea de ayuda para los desafíos que presenta Elecnor actualmente. Abrir
estas mesas de dialogo van a exponer cuales son las soluciones que se han implementado y si han
servido o no, lo que se busca hacia al futuro es también tener la guía de relacionamiento general
que las empresas se puedan poner de acuerdo y entre todas se pueda estructurar algo y que todas
puedan tenerlo en cuenta.
No es tan sencillo que empresas del sector energético abran estos espacios, pero se ha
escalado esta oportunidad para ser explotada por las líneas gerenciales y principales
patrocinadores de estos proyectos.
Por ejemplo, en el proyecto de la Guajira se han presentado varios inconvenientes en cuanto a
la idiosincrasia de la población, dado que no hay una sana cultura para la resolución de conflicto,
sino que por el contrario siempre se buscan los medios de Violencia y este ha sido el principal
inconveniente.
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 ¿Cómo se da el proceso de cierre o culminación de una fase o del proyecto en sí?

Otra forma en que se da el proceso de externalización es cuando se culmina algún proyecto, el
primer paso es realizar la entrega al cliente con su respectiva transferencia de conocimiento al
personal designado y se da cierre a el listado de pendientes que se hubiesen podido generar.
Luego de haber hecho la entrega, se procede a elaborar el dossier del proyecto, y cuando este es
recibido a satisfacción, se firma el acta de aceptación final, con esta acta firmada se liberan los
pagos que pudiesen estar retenidos por parte del cliente y en caso de que existieran garantías
bancarias, estas son liberadas en esta etapa. Finalmente, con el acta de aceptación final firmada
se pide a la aseguradora que inicie los periodos de garantía aplicables.
En el caso de la culminación de una de las fases del proyecto, esta se certifica mediante la
emisión de un acta de cumplimiento de hitos que es firmada entre las partes y la cual puede estar
acompañada de diversos soportes como documentos de ingeniería, informes de seguimiento,
actas de recepción de equipos, certificados de pruebas en fábrica, entre otros.

Ilustración 2. Proceso de Cierre o fin de las fases del proyecto.

Fuente: Elaboración propia
 ¿la empresa cuenta con algún sistema o estrategia para medir la satisfacción de los
interesados?
Actualmente el único canal que existe para medir la satisfacción de los clientes son las
encuestas virtuales, las cuales se componen de una serie de preguntas enfocadas en conocer la
percepción del cliente frente al desarrollo del proyecto y el desempeño de la dirección del
proyecto, evaluando no solo su competencia técnica sino toda la gama de habilidades blandas
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2.3. Procesos de Combinación del Conocimiento

 La empresa tiene alguna estructura donde organizada de documentos, bases de
datos, infraestructuras de comunicación de TI y redes organizativas, entre otros
para le gestión del conocimiento?
De acuerdo con la información recopilada, la empresa cuando recopila algún conocimiento en
especial de un proyecto ejecutado o en curso, evalúa si este aprendizaje puede tomarse de manera
transversal para el conocimiento de toda la compañía.
Los documentos no se comparten generalmente hacia el exterior de la compañía sino hacia el
interior de acuerdo con los tipos de proyectos, para los cuales se necesitan.
La empresa también agrupa los documentos de lecciones aprendidas en bloques de
informacion que puedan ser útiles para otros proyectos y que sea algo transversal a todo el que lo
quiera consultar.
 ¿Cuál es el mecanismo para que los gerentes de proyectos compartan sus
experiencias, éxitos y fracasos de los proyectos que han ejecutado en la empresa?
A través del repositorio de la empresa los gerentes y demás personas del equipo de los
diferentes proyectos dejan allí los reportes y documentos suscritos a los procesos revisados. Cada
gerentes o persona pueden consultar estos documentos.
Antes de iniciar un proyecto se comparte con cada gerente los proyectos similares y las
lecciones aprendidas de ese proyecto. Pero como tal, no hay una concertación clara de otros
mecanismos de socialización de los hallazgos encontrados en los diferentes proyectos

2.4. Procesos de Internalización del conocimiento.

 La empresa cuanta con algún programa de aprendizaje para los directores de

proyectos, prácticas de simulación, representación de situaciones virtuales u otros?
La empresa maneja modelo de simulación a través de casos de estudio puntuales, lo que se
busca es que de acuerdo con los proyectos que se tienen en cada país se presenta el caso de
estudio de algo que pueda llegar a suceder en un proyecto en específico y eso permite que se
identifique cuáles son las alertas tempranas que se puedan dar. Los casos de estudio estan
compuestos por una situación que se da en particular, se solicita al grupo que realice el análisis
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del caso y posibles soluciones. Finalmente se comparte con el grupo como se resolvió el caso de
estudio y los efectos que esto tuvo en la compañía o sobre el proyecto.
Esto también permite desarrollar en los gerentes la capacidad de abordar diferentes escenarios
en los proyectos, ya que muchos tienen la costumbre de hacer las cosas siempre de la misma
manera, entonces lo que la compañía busca es desarrollar ese pensamiento lateral en los gerentes
de proyectos que les permite incursionar en nuevas ideas y estrategias en la resolución de
conflictos en los proyectos.
Esta a su vez es una manera como se da el proceso de internalización, ya que cada gerente de
la experiencia de otros gerentes en otros proyectos, participan de los casos de estudio a fin de
afianzar más el conocimiento compartido.
 ¿La empresa cuenta con alguna estrategia para recopilar los registros del proyecto,
auditar el éxito o fracaso del proyecto, gestionar el intercambio y la transferencia de
conocimiento, identificar las lecciones aprendidas, y archivar la información del
proyecto para su uso futuro por parte de la organización? por ejemplo, ¿cuáles son
los mecanismos de formación de personal para asegurar que estos procesos se den?
Todos los registros del proyecto se documentan mediante formatos establecidos por el área de
calidad de la compañía. Para cada una de las fases existe una serie de documentos que permiten
realizar la gestión de los diferentes procesos, dejando consignada la información relevante que
permitirá evaluar el desempeño del proyecto.
Respecto a los mecanismos de capacitación, el más usado es la formación virtual. Al correo
de cada colaborador llega un mensaje indicando que hay una capacitación disponible en alguna
de las áreas que son de interés desde el punto de vista de la organización y que permitirán que
todos sus colaboradores desarrollen las actividades que les sean asignadas siguiendo los
lineamientos corporativos.
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Apartado 3. Mapa Conceptual de Valor y programación ganado.

Ilustración 3. Mapa Conceptual valor ganado

Fuente: Elaboración Propia

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Apartado 4. Procesos de la organización en gestión de proyectos

4.1. Criterios de culminación o salida de la fase.

 Preparar la reunión de entrega del proyecto: Se reúnen el representante por parte del
cliente y el Project Manager designado por la compañía en consultoría, para hacer una
reunión de Handover del proyecto, donde se hace un análisis del desarrollo del proyecto y
se mencionan cuáles fueron los entregables del mismo.
 Capacitar al personal del cliente (Transferencia de conocimiento): En esta actividad se
capacita al personal designado por el cliente, en la operación de los equipos, sistemas y
subsistemas que hayan sido suministrados y puestos en servicio, como parte del alcance
del proyecto.
 Entrada en servicio del proyecto: Consiste en ejecutar los protocolos de puesta en marcha
del proyecto, mediante la realización de pruebas eléctricas y mecánicas y la validación de
parámetros eléctricos de los equipos, sistemas y subsistemas que componen el proyecto.
 Inicio de las garantías del proyecto: Luego de la puesta en servicio del proyecto, se
informa a la aseguradora sobre su puesta en marcha, para que este a su vez de inicio al
período de garantía aplicable al proyecto, según las pólizas expedidas.
 Entrega del dossier técnico, SST y de calidad: Corresponde a la entrega de toda la
documentación generada durante el proyecto, según las disciplinas sobre las que se haya
ejecutado las actividades (Civil, eléctrica, mecánica, entre otras), del área de calidad y de
seguridad y salud en el trabajo. El contenido puede variar según los requerimientos de
cada cliente.
 Generar listado de pendientes del proyecto: Previo a la entrega del proyecto, se realiza
una revisión general de todo el proyecto y se levanta un acta de pendientes, los cuales
pueden ser documentales
 Firma de acta de recibo del proyecto: Luego de haber realizado el handover del proyecto
con el cliente, se realiza la firma del acta de recepción final, con la que se legaliza el
recibo del proyecto a satisfacción del cliente.
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 Firma del acta de liquidación del contrato: Corresponde a la firma del acta con la que se
cierra el vínculo contractual entre la empresa en consultoría y el cliente.
 Cierre de pendientes: Corresponde a la culminación de las actividades que hubiesen
quedado con algún pendiente o al cierre documental de alguna etapa del proyecto.
 Cierre financiero del proyecto: En este punto se lleva a cabo el balance económico del
proyecto y se determina cual fue el resultado final, que podrá ser positivo (Ganancia) o
negativo (Pérdida).
 Socializar lecciones aprendidas: Se socializa con todo el equipo de trabajo las lecciones
aprendidas que se hayan generado en cualquiera de las fases del ciclo de vida del
proyecto. Usualmente se realiza un taller para llevar a cabo dicha socialización, al que se
suele invitar no solo al personal que participó en el proyecto sino también a personal de
toda la unidad de negocio.

4.2. Completitud de los acuerdos contractuales.

 Solicitar certificado de cumplimiento de hitos: De acuerdo con la relación de hitos que se

haya definido para el contrato, cada vez que se genere el cumplimiento de alguno de
ellos, se solicita al cliente que emita un acta de cumplimiento de hitos, no solo para
validar la terminación de alguna actividad relevante del contrato sino también para
proceder con la facturación de un porcentaje del valor total del proyecto, según los hitos
cumplidos.
 Firma de órdenes de cambio (Si aplica): En caso de que el cliente solicite realizar alguna
actividad que no esté contemplada dentro del alcance contractual, las órdenes de cambio
permiten realizar una adición de bienes, servicios o ambos al contrato y es el medio más
común para realizarlos

4.3. Registros del proyecto

 Entregar informe mensual de seguimiento: Para poder determinar el avance del proyecto,
se genera un informe mensual en el que se plasman las actividades ejecutadas durante el
periodo de reporte, además de indicar el porcentaje de avance real respecto a lo planeado.
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De otra parte, en este informe se incluye otro tipo de información relevante como lo son
temas ambientales, de SST y sociales.
 Realizar auditorías: Las auditorias permiten conocer si los procesos que se tienen
implementados en el proyecto concuerdan con lo establecido en el Plan de Gestión de la
Compañía y la efectividad que estos tienen sobre las fases del proyecto.
 Realizar capacitaciones al personal: Una de las formas para realizar transferencia de
conocimiento es mediante la realización de capacitaciones según la necesidad que tenga
la compañía. Las capacitaciones al personal del cliente se realizan previo a la puesta en
marcha del proyecto y se enfocan en transmitir la información relevante sobre los
equipos, sistemas y subsistemas que componen la instalación y su correcta operación, de
cara a que el personal designado por el cliente pueda iniciar la explotación del proyecto.
 Realizar taller de lecciones aprendidas: Como se mencionó antes, en los talleres de
lecciones aprendidas se suelen llevar algunos ejemplos base, sin embargo, en este mismo
espacio los participantes pueden compartir otra serie de experiencias que permitan
enriquecer el taller y que lleven a cumplir con el objetivo de dicha actividad.
 Consolidar la información del proyecto en un repositorio o Drive: Uno de los medios para
archivar la información de todo el proyecto, es mediante el uso de un espacio en la nube,
donde se va cargando la información de todos los proyectos que vaya ejecutando la
compañía, y almacenando toda la información de manera organizada, según la estructura
de carpetas definidas por el área de calidad de la compañía. El almacenamiento de esta
información permite a la compañía garantizar la perdurabilidad del conocimiento, de
manera tal que se pueda tomar como modelo para proyectos similares que sean
desarrollados posteriormente.
 Analizar el resultado financiero del proyecto: Teniendo en cuenta que todas las
compañías realizan proyectos para obtener un beneficio económico, el análisis financiero
permite a la empresa saber si el proyecto fue exitoso o no. Dependiendo de la estrategia
de la compañía, el éxito o el fracaso del proyecto no necesariamente puede estar dado por
la parte económica, ya que puede ser que para la compañía el éxito esté en ingresar a un
determinado mercado por medio de la culminación del proyecto, independiente del
resultado financiero.
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4.4. Actividades necesarias de transferencia de productos, servicios o resultados del

proyecto.
 Liberación por parte del área de calidad: Estas liberaciones son importantes, pues antes
de entregar un equipo o un servicio para que sea utilizado por el cliente se debe garantizar
su correcta funcionalidad y los supervisores de calidad deben ser garantes de que la
construcción se haya realizado siguiendo los lineamientos de las fábricas o del área de
servicios correspondiente.
 Liberación por parte del área de ingeniería: Cuando existen diseños, la liberación de la
ingeniería es fundamental para permitir que el proceso constructivo de una instalación o
un equipo inicie. El no contar con la liberación de la ingeniería para construcción, puede
acarrear problemas graves para el proyecto, por lo que es fundamental contar con estas
liberaciones.
 Liberación por parte del cliente: Aunque esta liberación no es tan importante como las
asociadas a temas de calidad e ingeniería, si se requiere contar con el visto bueno del
cliente antes de iniciar un proceso dentro del proyecto
4.5. Recopilar sugerencias
 Realizar encuesta de satisfacción: Estas encuestas permiten conocer el nivel de
satisfacción del cliente en términos no solo del resultado del proyecto sino también en lo
referente a la satisfacción con el equipo de dirección del proyecto.
 Recibir y gestionar reclamaciones del cliente y/o proveedores: Consiste en recibir,
analizar y gestionar las reclamaciones recibidas, analizando de manera íntegra los
elementos que hubiesen podido influir en la generación de dicha reclamación.
4.6. Satisfacción de los interesados.
 Realizar encuesta de satisfacción a los clientes
23

Apartado 5. Mapas conceptuales y/o Mentales del grupo de trabajo.

5.1. Mapas conceptuales Silvia Juliana Guevara.
Ilustración 4.Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto_Silvia Guevara

Fuente: Elaboración Propia

24

Ilustración 5. Gestionar el conocimiento del proyecto_Silvia Guevara

Fuente: Elaboración Propia

25

Ilustración 6.Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto_Silvia Guevara

Fuente: Elaboración Propia

26

Ilustración 7.Realizar el control integrado de cambios_Silvia Guevara

Fuente: Elaboración Propia

27

Ilustración 8. Cerrar el proyecto o fase_Silvia Guevara

Fuente: Elaboración Propia

28

5.2. Mapas Conceptuales Misael Mosquera Badillo

Ilustración 9. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto_Misael Badillo

Fuente: Elaboración Propia

29

Ilustración 10. Gestionar el Conocimiento del Proyecto_Misael Badillo

Fuente: Elaboración Propia

30

Ilustración 11. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto_Misael Badillo

Fuente: Elaboración Propia

31

Ilustración 12. Realizar el Control Integrado de Cambios_Misael Badillo

Fuente: Elaboración Propia

32

Ilustración 13. Cerrar el Proyecto o Fase_Misael Badillo

Fuente: Elaboración Propia

33

5.3. Mapas conceptuales de Cristian Camilo Diaz

Ilustración 14. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto_Cristian Diaz

Fuente: Elaboración Propia

34

Ilustración 15. Gestionar el Conocimiento del Proyecto_Cristian Diaz

Fuente: Elaboración Propia

35

Ilustración 16. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto_Cristian Diaz

Fuente: Elaboración Propia

36

Ilustración 17. Realizar el Control Integrado de Cambios_Cristian Diaz

Fuente: Elaboración Propia

37

Ilustración 18. Cerrar el Proyecto o Fase_Cristian Diaz

38

Fuente: Elaboración Propia

39

5.4. Mapas conceptuales de Vivian Lorena Venté.

Ilustración 19. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto_Vivian Venté

Fuente: Elaboración Propia

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Ilustración 20. Gestionar el Conocimiento del Proyecto_Vivian Venté

Fuente: Elaboración Propia

41

Ilustración 21. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto_Vivian Venté

42

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 22. Realizar el Control Integrado de Cambios_Vivian Venté

Fuente: Elaboración Propia

43

Ilustración 23. Cerrar el Proyecto o Fase_Vivian Venté

Fuente: Elaboración Propia

 44

Bibliografía
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PMBOK 6.ª edición. Capítulo 4. ° Gestión de la integración del proyecto, numeral 4.2.
CertCampus. (2018). 4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto PMBOK 6.
Dülgerler, M. y Negri, M. (2016). ¿Lecciones (realmente) aprendidas? Cómo retener el
conocimiento del proyecto y evitar las pesadillas recurrentes: gestión del conocimiento y
lecciones aprendidas. Ponencia presentada en el PMI® Global Congress 2016 — EMEA,
Barcelona, España. Newtown Square, PA: Instituto de Gestión de Proyectos.
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Gerencia de proyectos y coaching. (2017). Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
Gerencia de proyectos y coaching. (2018). Control integrado de cambios.
Ilyas, M., Hassan, M. K. e Ilyas, M. U. (2013). PMIS: ¿Bendición o perdición? Documento
presentado en PMI® Global Congress 2013 — EMEA. Estambul, Turquía.
Meloni, G. y Villa, T. (2007). Descubriendo el conocimiento tácito en proyectos. Documento
presentado en PMI® Global Congress 2007 — EMEA, Budapest, Hungría. Newtown Square,
PA: Instituto de Gestión de Proyectos.