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Índice
Objetivos
Identificar adecuadamente los recuros, tanto físicos como humanos, necesarios para
completar todo el trabajo del proyecto.
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos necesarios para
identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del
La comunicación es el intercambio
intencionado o involuntario de información. proyecto. Los procesos anteriores ayudan a garantizar que los recursos adecuados
estarán disponibles en el momento y lugar adecuados.
Adquirir recursos.
Desarrollar al equipo.
Dirigir al equipo.
* El equipo del proyecto está compuesto por personas a las que se les asigna roles
responsabilidades, que deben ser claros y definidos.
* Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo durante la planificación y en la toma
de decisiones: aporta experiencia al proceso y fortalece el compromiso al proyecto.
* El director del proyecto debe ser líder y gestor del equipo.
* El director, además del esfuerzo de gestión, es responsable de la formación del equipo como
grupo eficaz, por ello debería tener en cuenta aspecto como los siguientes:
* El entorno del equipo y la ubicación geográfica de sus miembros.
* Las comunicaciones entre los interesados.
* Las cuestiones culturales y la singularidad de la organización.
* Las políticas internas y externas.
* Como líder, el director es responsable del desarrollo de las aptitudes y competencias del equipo;
observar un comportamiento profesional y ético propio y del resto del equipo.
* El director debe utilizar los recursos físicos de forma eficaz y eficiente. La organización debe
disponer de información sobre la disponibilidad de los mismos a lo largo del tiempo.
* No contar con los recursos necesarios cuando se necesiten es fuente de riesgo del proyecto.
Debido a la escasez de recursos en las organizaciones, éstas utilizan diversos métodos para
gestionar recursos críticos como, por ejemplo: fabricación justo a tiempo (JIT), gestión lean,
Kaizen, mantenimiento productivo total (TPM) o teoría de las restricciones (TOC)
Inteligencia emocional (IE)
Los equipos emocionalmente competentes resultan más eficaces. Por ello, el director del
proyecto debe mejorar las competencias de los miembros del equipo facilitando, por ejemplo, las
relaciones dentro del equipo.
Equipos auto-organizados
Sobre todos, para proyectos IT con enfoques ágiles, el equipo funciona de manera auto
organizada, con ausencia de control centralizado. El director del proyecto no es un rol como tal si
no, más bien, proporciona apoyo e impulso al equipo. Los equipos auto organizados tienden a
estar compuestos por especialistas generales más que expertos en la materia.
Equipos virtuales/equipos distribuidos
Debido a la globalización de los proyectos, cada vez es más habitual la creación de equipos
virtuales que trabajen en el mismo proyecto pero de manera deslocalizada. Para ello, la existencia
de herramientas tecnológicas como emails, videoconferencias o medio sociales de comunicación
resultan fundamentales.
Cada proyecto es único por definición, por lo que el director del proyecto tendrá que
adaptar la forma en la que se apliquen los procesos de gestión de los recursos. Algunas
de las consideraciones que deberá tener en cuenta son las siguientes:
Diversidad
* ¿Cuáles son los antecedentes de la diversidad del equipo?
Ubicación física
* ¿Cuál es la ubicación física e los miembros del equipo y los recursos físicos?
Recursos específicos de la industria
* ¿Qué recursos especiales se necesitan en la industria?
Adquisición de los miembros del equipo
* ¿Cómo serán adquiridos los miembros del equipo?
* ¿Los recursos estarán dedicados a tiempo completo o tiempo parcial?
Es el proceso que consiste en definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los
Los recursos físicos y humanos pueden recursos físicos y del equipo. El beneficio principal del proceso es que establece el
ser internos a la organización o externos. enfoque y el nivel de trabajo de gestión para gestionar los recursos en base al tipo y
complejidad del proyecto.
Los recursos del proyecto pueden incluir tanto miembros del equipo como suministros,
materiales, equipamientos, servicios e instalaciones, resultando imprescindible tener en
cuenta la disponibilidad de los mismos puesto que los recursos suelen ser escasos en
las organizaciones.
2.1 Entradas.
Proporciona la descripción de alto nivel y los requisitos del proyecto, así como la lista
de interesados clave, resumen de hitos y recursos financieros preaprobados, factores
que influyen en la gestión de recursos del proyecto.
Línea base del proyecto: identifica los entregables que indican tipos y cantidades
de recursos que necesitarán ser gestionados.
Como, por ejemplo, las políticas y procedimientos sobre recursos humanos y recursos
físicos; políticas de seguridad de recursos humanos y físicos e información histórica e
proyectos similares.
Existen diversos formatos gráficos para representar los roles y responsabilidades de los
Las herramientas de representación de
miembros del equipo, entre los que se encuentran el formato jerárquico, matricial y
datos no son excluyentes, en un proyecto
se pueden elaborar los tres tipos.
textual. Sea cual sea el método de representación, el objetivo es asegurar que cada
paquete de trabajo tenga un dueño asignado y que los miembros del equipo tienen un
claro entendimiento de sus roles y responsabilidades.
Estructura de desglose de recursos (RBS, por las siglas en inglés): es una lista
jerárquica de recursos del proyecto, relacionados por tipo y categoría. Cada nivel
inferior representa una descripción más detallada del recurso.
* Este formato muestra todas las actividades o paquetes de trabajo asociadas con una persona
y todas las personas asociadas con una actividad o paquete de trabajo.
* Asegura que exista una única persona responsable de cada tarea concreta para evitar
confusiones sobre quién está al cargo o tiene autoridad sobre la tarea.
* Los recursos asignados pueden representar individuos o grupos, personas concretas con
nombre y apellido o simplemente el rol.
2.2.5 Reuniones.
El equipo del proyecto puede celebrar reuniones con la finalidad de planificar la gestión
de recursos para el proyecto.
2.3 Salidas
Es un componente del plan para la gestión del proyecto, el cual proporciona una guía
El plan puede ser formal o informal, muy
de cómo serán categorizados, asignados y liberados los recursos del proyecto. Se
detallado o definido a alto nivel.
puede dividir entre el plan para la dirección del equipo y el plan de gestión de los
recursos físicos. Su contenido es el siguiente:
Identificación de recursos
Los métodos o herramientas que serán utilizados para identificar y cuantificar los recursos del
equipo y los recursos físicos necesarios.
Adquisición de recursos
Descripción de cómo serán adquiridos los recursos del equipo y los recursos físicos.
Roles y responsabilidades
* Rol: función asumida o asignada a una persona en el ámbito del proyecto.
* Autoridad: derechos de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar aprobaciones,
aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
* Responsabilidad: tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un miembro del equipo
del proyecto para completar las actividades del mismo.
* Competencia: habilidad y capacidad requeridas para completar las actividades asignadas dentro
de las restricciones del proyecto. Si los miembros del equipo no poseen las competencias
necesarias, el desempeño puede verse impactado
Organigramas del proyecto
Es una representación gráfica de los miembros del equipo del proyecto y de sus relaciones de
comunicación, puede ser formal o informal, muy detallado o muy general, según el proyecto.
Gestión de los recursos del equipo del proyecto
Definición de cómo se deben definir, adquirir, gestionar y liberar los recursos del equipo.
Capacitación
Se planifican actividades de capacitación para los miembros del equipo, si fuera necesario.
Desarrollo del equipo
Definición de los métodos que se utilizarán para desarrollar a los miembros del equipo.
Control de recursos
Los métodos que se utilizarán para garantizar que los recursos físicos adecuados estén
disponibles cuando sean necesarios.
Plan de reconocimiento
Se definen qué tipos de reconocimientos y recompensas se darán a los miembros del equipo y
cuándo se darán.
Es un documento que establece los valores, acuerdos y pautas operativas del equipo, el
Las reglas básicas de comportamientos
cual puede incluir información como la siguiente: valores del equipo, pautas de
aceptados entre los miembros del equipo
se conocen como “ground rules”.
comunicación, criterios y pautas para la toma de decisiones, procesos para la
resolución de conflictos, pautas para reuniones y acuerdos del equipo.
Es el proceso que consiste en estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades
de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del
proyecto. El beneficio principal del proceso es que se identifica el tipo, cantidad y
características de los recursos necesarios para completar el proyecto.
3.1 Entradas.
En particular:
Línea base del alcance: identifica el alcance del proyecto y del producto, lo que
indica las necesidades de recursos tanto físicos como del equipo.
Algunos de los documentos que pueden tener en consideración son los siguientes:
Atributos de la actividad
Constituyen la fuente principal de datos que serán utilizados para estimar los recursos de equipo y
físicos para completar cada una de las actividades.
Lista de actividades
Identifica las actividades que necesitarán de recursos.
Registro de supuestos
Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios, así como los festivos
que cada recursos específico estará disponible. Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán
disponibles esos recursos para el proyecto.
Registro de riesgos
Describe los riesgos individuales que pueden afectar a la selección y disponibilidad de los
recursos.
Como, por ejemplo, los siguientes: ubicación de los recursos, disponibilidad de los
recursos, habilidades de los recursos, cultura de la organización y condiciones de
mercado.
Utiliza información sobre recursos de un proyecto pasado similar que sirva de base de
comparación para la estimación del proyecto actual.
Utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables para calcular la
cantidad de recursos necesaria para una actividad, en base a datos históricos y
parámetros del proyecto. Esta herramienta es más exacta que las anteriores.
3.2.7 Reuniones.
El director del proyecto puede llevar a cabo reuniones con los gerentes funcionales
(directores de departamentos de la organización) con el objetivo de estimar los
recursos necesarios por actividad, nivel de esfuerzo, nivel de habilidad de los recursos
y cantidad de materiales necesarios. Pueden participar, además, el patrocinador,
determinados miembros del equipo, determinados interesados y otras personas, si
fuera necesario como, por ejemplo, expertos en la materia.
3.3 Salidas.
El nivel de detalle de los requisitos suele variar dependiendo del sector industrial
donde se desarrolle el proyecto.
Es el proceso que consiste en obtener los miembros del equipo, las instalaciones,
equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el
trabajo del proyecto. El beneficio principal del proceso es que describe y guía la
selección de recursos y los asigna a sus respectivas actividades. Este proceso se repite
de forma periódica a los largo del proyecto.
* Los recursos necesarios para el proyecto pueden ser internos o externos a la organización.
* Los recursos internos son asignados (adquiridos) de los gerentes funcionales.
* Los recursos externos son adquiridos mediante procesos de gestión de adquisiciones.
* El director del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de recursos.
* El director del proyecto debe negociar eficazmente y tener capacidad de influir sobre las
personas que están en disposición de suministrar los recursos.
* Si no se adquieren los recursos necesarios, puede impactar sobre los objetivos del proyecto.
Si los recursos asignados carecen de las capacidades requeridas, disminuyen las opciones de
éxito del proyecto.
* Pueden asignarse recursos alternativos si los recursos del equipo no estuvieran disponibles (por
restricciones de costos o porque son compartidos con otros proyectos), pero quizás con
competencias y costos diferentes.
4.1 Entradas
En particular:
Línea base de costos: proporciona el presupuesto total para las actividades del
proyecto.
Muestra las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto, ayudando a determinar cuándo
deben estar disponibles y adquiridos los recursos.
Calendarios de recursos
Documentan los periodos en los que cada uno de los recursos necesarios estará disponible.
Un calendario de recursos fiable tiene en consideración las diferentes zonas horarias, los horarios
de trabajo, las vacaciones, los festivos y posibles compromisos con otros proyectos de los
recursos.
De donde se derivan necesidades o expectativas de los interesados sobre los recursos que serán
necesarios y deben adquirirse externamente al proyecto.
Entre otras, el análisis de decisiones con múltiples criterios, mediante la cual se utilizan
La selección de recursos está condicionada diversos criterios para seleccionar los recursos del equipo y físicos del proyecto, los
por multitud de variables que el director cuales se ponderan para conseguir su importancia relativa. Algunos ejemplos de
debe tener en cuenta.
criterios de selección son los siguientes:
La capacidad del equipo del proyecto para influir en otras personas es una habilidad
muy útil para negociar las asignaciones de recursos.
4.2.3 Preasignación.
En el supuesto de que algunos recursos del equipo o físicos han sido asignados al
Los recursos preasignados habitualmente proyecto de antemano si se presenta alguna de las siguientes circunstancias:
quedan identificados en el acta de
constitución del proyecto. Recursos identificados en el marco de una propuesta competitiva.
Grupos de personas con un objetivo común (el éxito del proyecto) que cumplen con sus
roles dedicando poco o nada de su tiempo a reunirse cara a cara, lo cual es posible
gracias a la disponibilidad de tecnología. La creación de equipos virtuales posibilita:
Sin embargo, para que el desarrollo de un equipo virtual se efectivo, es necesario tener
en cuenta aspectos como los siguientes:
4.3 Salidas.
La documentación de las asignaciones del equipo registra los miembros del equipo, sus
roles y responsabilidades en el proyecto.
* Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios, fines de semana y
días festivos cuando cada recurso está disponible.
* Especifican cuándo y por cuánto tiempo durante el proyecto estarán disponibles los recursos del
equipo y recursos físicos identificados.
* La información puede presentarse a nivel actividad o de la totalidad del proyecto.
5 Desarrollar el Equipo
En los entornos cada vez más globales en los que se desarrollan los proyectos, el
director debe aprovechar las diferencias culturales y centrarse en apoyar y desarrollar al
equipo, promoviendo la cultura de equipo.
Desarrollar al equipo del proyecto mejora las habilidades de las personas, sus
competencias técnicas, el entorno general del equipo y el desempeño del proyecto.
Los objetivos del desarrollo del equipo incluyen:
* Mejorar el conocimiento y habilidades de los miembros del equipo con el fin de aumentar su
capacidad para completar los entregables, reducir los costos y tiempo y mejorar calidad.
* Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión para elevar la moral, reducir los conflictos y
fomentar el trabajo en equipo.
* Crear una cultura de equipo dinámica, cohesiva y colaborativa para mejorar la productividad
individual y de grupo así como el intercambio de conocimientos y experiencias.
* Empoderar al equipo para la toma de decisiones.
1] Formación: se reúnen los miembros del equipo por primera vez, son informados sobre el
proyecto, sus roles y responsabilidades. Actúan de forma independiente, no abierta.
2] Turbulencia: comienza el trabajo del proyecto. A los miembros del equipo les cuesta colaborar, no
se muestran abiertos a ideas diferentes, el ambiente es contraproducente.
3] Normalización: los miembros del equipo comienzan a trabajar conjuntamente, ajustan sus hábitos
y comportamientos. Comienzan a confiar en los otros e intentan consensuar.
4] Desempeño: el equipo funciona como una unidad bien organizada. Afrontan los problemas con
eficacia y son interdependependientes.
5] Disolución: el equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto. El personal es liberado del
proyecto al completar los entregables como parte del proceso Cerrar el Proyecto.
5.1 Entradas.
Principalmente:
Las lecciones aprendidas en etapas tempranas del proyecto relacionadas con el desarrollo del
equipo pueden aplicarse en etapas posteriores para mejorar el desempeño del equipo.
Cronograma del proyecto
Define cuándo se proporciona capacitación para el equipo en las distintas fases del proyecto.
Asignaciones del equipo del proyecto
Identifican los roles y responsabilidades del equipo y sus miembros.
Calendarios de recursos
Incluye los valores del equipo y las pautas operativas, las cuales describen cómo va a funcionar el
equipo en su conjunto.
5.2.1 Coubicación.
Implica colocar a varios o todos los miembros, preferiblemente los más activos del
Situar a todos o parte de los miembros del
equipo, en la misma ubicación física para mejorar el desempeño del equipo. Puede ser
equipo en la misma ubicación ayuda a crear
una cultura de equipo y cooperación positiva
temporal (para momentos críticos del proyecto) o permanente durante todo el proyecto.
para el proyecto. Se ocupa una sala de reuniones como espacio comunitario a modo de “habitación de la
guerra” (war room).
Factor importante para abordar los posibles incidentes de desarrollo del equipo, ya sea
en coubicación o equipos virtuales, ya que ayuda a crear un ambiente de colaboración
y cooperación. Ejemplos de tecnologías: portal compartido (intranet), videoconferencia
(sobre todo para equipos virtuales), conferencia de audio y correo electrónico.
Entre otras:
Gestión de conflictos
El director debe resolver los conflictos de forma oportuna y constructiva para lograr un alto
desempeño del equipo (esta habilidad se estudiará en detalle en procesos posteriores)
Influencia
Consiste en recopilar información relevante para abordar cuestiones importantes y conseguir
acuerdos mientras se mantiene la confianza (se estudiará en detalle posteriormente)
Motivación
Consiste en proporcionar una razón para que alguien actúe. La motivación de los equipos se logra
haciéndolos partícipes en la toma de decisiones, entre otras cosas.
Negociación
Se utiliza para llegar a un consenso sobre necesidades del proyecto por parte de los miembros del
equipo
Desarrollo de espíritu de equipo
Consiste en llevar a cabo actividades que mejoren las relaciones sociales del equipo y se logre un
ambiente de trabajo colaborativo y cooperativo.
El objetivo es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera
eficaz, resultando fundamental en los equipos virtuales/distribuidos.
El desarrollo del espíritu de equipo es esencial durante las etapas iniciales del proyecto, debe
llevarse a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Pueden ser reuniones de 5 minutos o actividades facilitadas por profesionales.
Una recompensa tangible es el dinero pero las recompensas intangibles pueden ser
igual, incluso mayor, fuente de motivación como, por ejemplo: oportunidad de
progresar, hacer frente a nuevos desafíos o la capacidad de tener más tiempo.
5.2.6 Capacitación.
Presencial o virtual.
5.2.8 Reuniones.
Herramienta habitual para discutir y abordar temas pendientes para el desarrollo del
equipo. Participa el director y los miembros del equipo.
5.3 Salidas.
¿Qué indicadores se pueden tener en cuenta para evaluar la eficacia del equipo?
6 Dirigir al Equipo
Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el
equipo con la finalidad de optimizar el desempeño del proyecto. El beneficio principal
del proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y
resuelve problemas.
El director del proyecto debe poseer las habilidades de liderazgo adecuadas para la
gestión de los conflictos que surjan a lo largo del proyecto, siempre poniendo especial
énfasis en la comunicación y siendo sensible con las circunstancias de cada miembro
del equipo.
6.1 Entradas.
Registro de incidentes
Los incidentes aparecen durante la dirección del equipo. Se documentan, registran y controlan para
resolverlos, nombrando a un responsable y una fecha límite.
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas en las etapas tempranas del proyecto pueden ser aplicadas en etapas
posteriores y mejorar la eficacia de la gestión del equipo.
Asignaciones del equipo del proyecto
Identifican los roles y responsabilidades de los miembros del equipo.
Acta de constitución del equipo
Proporciona guía para determinar cómo el equipo tomará decisiones, llevará a cabo las reuniones y
resolverá los conflictos que aparezcan.
Ya descritos anteriormente.
Ya descritos anteriormente.
Entre otras:
Gestión de conflictos.
* Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial; posponer el incidente para
estar mejor preparado o que lo resuelvan otros.
* Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las
partes para resolver el conflicto de manera temporal o parcial. Solución perder -perder.
* Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propia frente a los demás, ofreciendo soluciones del tipo
ganar-perder. Se necesita una posición de poder para utilizar esta técnica.
Estas técnicas fueron desarrolladas inicialmente por dos autores que desarrollaron la
matriz de resolución de conflictos Thomas-Kilmann.
* Capacidad de persuasión.
* Articulación clara de puntos y posiciones.
* Altos niveles de habilidades de escucha activa y eficaz.
* Ser consciente y tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situación.
* Recopilar información relevante para abordar los problemas y lograr acuerdos.
6.3 Salidas.
Es el proceso que consiste en asegurar que los recursos físicos asignados al proyecto
Uno de los aspectos más críticos de un están disponibles como se planificó, al mismo tiempo que se monitoriza la utilización de
proyecto es asegurar que los recursos
recursos planificada frente a la real y tomar las acciones correctivas, si fuera necesario.
necesarios estarán disponibles en el momento
adecuado.
El beneficio principal del proceso es asegurar que los recursos asignados están
Es un proceso que deber realizarse de forma continua a lo largo de todas las fases del
proyecto, centrándose tanto en los recursos físicos como los del equipo.
7.1 Entradas.
Las lecciones aprendidas en etapas tempranas pueden aplicarse en etapas posteriores para
mejorar el control de los recursos físicos.
Asignaciones de recursos físicos
Describen la utilización prevista de los recursos, si son internos o externos, por ejemplo.
Cronograma del proyecto
Muestran los recursos que se necesitan, cuándo son necesarios y la ubicación.
Estructura de desglose de recursos
Proporciona referencia en caso de que cualquier recurso necesite ser reemplazado.
Requisitos de los recursos
Identifican los materiales, equipos, suministros y otros recursos necesarios.
Registro de riesgos
Identifica los riesgos individuales que pueden afectar a los equipos y materiales.
Contienen datos sobre el estado del proyecto como, por ejemplo, el número y tipo de
recursos que hayan sido utilizados.
7.1.4 Acuerdos.
Son la base para los recursos externos de la organización y deben definir los procesos a
utilizar cuando sean necesarios recursos nuevos y no planificados.
Pueden analizarse alternativas para seleccionar la mejor resolución para corregir ciertas
variaciones que puedan surgir en la utilización de recursos.
Análisis costo-beneficio
Ayuda a determinar la mejor acción correctiva en términos de costo.
Revisiones de desempeño
Miden, comparan y analizan la utilización planificada de los recursos con la utilización real de los
mismos.
Análisis de tendencias
Según avanza el proyecto, se utiliza este análisis para determinar los recursos necesarios para
las próximas etapas del proyecto.
El problema puede surgir dentro o fuera de la organización, por lo que el director del
proyecto debe utilizar una serie de pasos metódicos para la resolución de problemas,
por ejemplo:
7.3 Salidas.
Es habitual que, como consecuencia del control de recursos, sea necesario solicitar
cambios en los recursos físicos y del equipo. Los cambios se gestionarán de acuerdo al
proceso de control integrado de cambios, implementando las acciones correctivas o
preventivas que fueran necesarias.
8 Conclusiones
Los recursos, tanto físicos como humanos, tienen un impacto directo sobre otras
muchas áreas de conocimiento como, por ejemplo, cronograma, costos, calidad,
comunicación y riesgos.
Uno de los aspectos más críticos es asegurar que los recursos necesarios
estarán disponibles cuando sean necesarios. De lo contrario, surgen conflictos en
el proyecto.
El director aparece como rol fundamental, ya que debe ser un adecuado gestor
de los recursos físicos y un líder para los miembros del equipo, siendo necesario
que posea habilidades interpersonales para la gestión del equipo.