Según Thompson & Strickand (revisión de las bases de la estrategia) Para

estar al tanto de qué tan bien marcha el proceso de ejecución de la estrategia, los
administradores necesitan obtener información de una amplia variedad de fuentes.
Además de hablar con subordinados y revisar los resultados operativos más
recientes, observar las reacciones competitivas de las empresas rivales y visitar a
clientes y proveedores para conocer sus opiniones, por lo general visitan de
manera periódica varias instalaciones de la empresa y hablan con diversos
miembros del personal en muchos niveles de la organización, técnica a menudo
denominada administración
por paseo (managing by walking around, MBWA). La mayoría de los
administradores otorgan gran importancia a pasar tiempo con la gente de las
instalaciones de la empresa, plantear dudas, escuchar opiniones y
preocupaciones y reunir información de primera mano sobre el buen
funcionamiento de los aspectos de ejecución de la estrategia. Las visitas a las
instalaciones y contactos personales con los empleados de nivel operativo dan a
los ejecutivos una buena comprensión del avance realizado, de los problemas que
surgen y de la necesidad de más recursos o distintos enfoques. De igual
importancia es que la MBWA brinda oportunidades para dar aliento, levantar la
moral, redirigir la atención de prioridades antiguas a las nuevas y crear
cierta emoción, todo lo cual impulsa las acciones de ejecución de la estrategia.
Jeff Bezos, administrador general de Amazon.com, es notorio por su práctica de
MBWA, en la que plantea una batería de preguntas cuando visita las instalaciones
e insiste en que los administradores de Amazon pasen tiempo en las trincheras
con su gente para que no se desconecten de la realidad de lo que pasa.25 Los
ejecutivos de Walmart tienen desde hace mucho tiempo la práctica de dedicar dos
o tres días de la semana a visitar las tiendas y hablar con los administradores
locales y los empleados. Sam Walton, fundador de Walmart, insistía en que “la
clave es irse a la tienda y oír lo que dicen los asociados”. Jack Welch, el muy
eficaz administrador general de General Electric (GE) de 1980 a 2001, dedicaba
varios días del mes a visitar personalmente las operaciones de GE y hablar con
los principales clientes; también organizaba su calendario de modo que pudiera
dedicar tiempo a intercambiar información e ideas con administradores de la
empresa de todo el mundo,
que asistían a las clases del centro de desarrollo de liderazgo, cerca de la matriz
de GE. Muchos ejecutivos de manufactura se hacen el propósito de recorrer la
fábrica para hablar con los trabajadores y reunirse periódicamente con los
funcionarios del sindicato; algunos administradores operan en cubículos abiertos
en grandes espacios para relacionarse de manera fácil y constante con los
compañeros; los administradores de algunas empresas organizan reuniones
semanales (a menudo las tardes de los viernes) para crear una oportunidad
periódica de que fluya la información con libertad entre los empleados de niveles
inferiores y los ejecutivos.

Medición del rendimiento de la empresa

Como las estrategias de diversificación no relacionada en el mejor de los casos

sólo tienen un
potencial limitado de crear valor económico de largo plazo para los accionistas, es
esencial
que los administradores no exacerben el problema con un enfoque equivocado
respecto de la diversificación no relacionada, en la consecución de objetivos que
es más probable que destruyan el valor accionario en lugar de crearlo. Nada
impide que una empresa se diversifique en negocios relacionados y no
relacionados. De hecho, en la práctica la composición de los negocios de las
compañías diversificadas varía considerablemente; algunas en realidad son
empresas con negocio dominante; es decir, un negocio “esencial”, que genera de
50 a 80% del total de los ingresos y un grupo de pequeños negocios, relacionados
o no relacionados, que abarcan el resto.

Aplicación de medidas correctivas

Para David (2003), la toma de decisiones es un proceso intencional que combina
el análisis de la información, la confrontación de alternativas, la valoración de las
opciones y, finalmente, la toma de la decisión.
Se trata de formarse en el uso de métodos sistemáticos, es decir, estructurados y
coherentes con el campo disciplinar, técnico o académico de la decisión; elegir
entre las posibilidades, previamente identificadas, la mejor forma de proceder
valorando las implicaciones y consecuencias de tal forma que se revele el nivel de
compromiso con ella. Un método sistemático se funda en datos, en recabar
información de calidad, verificarla y contrastarla con otras del campo de
producción específico y de otros. Se trata de redescubrir, de acuerdo con la
experiencia y la práctica opciones y caminos más consistentes con el tipo de
decisión a tomar.

Las medidas correctivas deben colocar a una organización en una me&or

posiciónp a r a capitalizar las fortalezas internas6 para
a p r o v e c h a r l a s o p o r t u n i d a d e s externas clave6 para evitar, reducir o
mitigar las amenazas externas y para mejorar las debilidades internas.