Práctica de Controles Industriales

Aux. José Angel Alvarado Estrada

PRÁCTICA 6: MÉTRICAS SIX SIGMA

Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea una
aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización.

• Índice Z: Se usa como métrica en Six Sigma cuando la característica de calidad

es el tipo continuo.
• DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades de error): Se usa como métrica
en Six Sigma cuando la característica de calidad es de atributos.

Métrica Six Sigma para atributos (DPMO)

Tabla 3. Definiciones y fórmulas de métricas Six Sigma para atributos

Parte o producto que se elabora

Unidad 𝑈
mediante un proceso.

Cualquier componente de la unidad que

Oportunidad de
puede medirse o verificar si cumple con 𝑂
error
lo estipulado.
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Es cualquier no conformidad o
Defecto desviación de la calidad especificada de 𝑑
un componente de la unidad o producto.
Métrica de calidad que es igual al
Índice DPU número de defectos encontrados entre el 𝑑
(Defectos por número de unidades inspeccionadas. No 𝐷𝑃𝑈 =
𝑈
Unidad) toma en cuenta las oportunidades de
error.
Métrica de calidad que es igual al
Índice DPO número de defectos encontrados entre el 𝑑
(Defectos por total de oportunidades de error al 𝐷𝑃𝑂 =
𝑈×𝑂
Oportunidad) producir una cantidad específica de
unidades.
Métrica Seis Sigma para procesos de
DPMO (Defecto
atributos que cuantifica los defectos
Por Millón de 𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 × 1𝐸+6
esperados en un millón de oportunidades
Oportunidades)
de error.
El rendimiento puede verse como la 𝑌 = 𝑒−𝐷𝑃𝑈
Rendimiento probabilidad de que la distribución caiga
dentro de tolerancias o especificaciones.

Tabla 3. Tabulación de DPMO para diferentes niveles sigma

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EJEMPLO DPMO

En una fábrica de muebles, durante la etapa de ensamble del producto se quiere evaluar
el desempeño del proceso. En particular, se pretende evaluar la calidad del ensamble de
una silla. El producto tiene 24 puntos de ensamble; por lo tanto, en la inspección final se
evalúa cada uno de los puntos de ensamble. De los resultados del último mes se tiene
que, de 2 000 sillas revisadas, se encontraron 120 puntos de ensamble insatisfactorios.
A continuación, veamos cómo evaluar esta situación en término de las métricas Seis
Sigma.

Solución:

En el caso del ejemplo la unidad es la silla, puesto que es el producto de ensamble.

𝑈 = 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = 2000 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠

Ahora bien, en la elaboración de un producto o unidad por lo general existe más de una
oportunidad de error. En el caso del ejemplo del ensamble de las sillas, cada punto de
ensamble es una oportunidad de error.

𝑂 = 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 = 24 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑎𝑚𝑏𝑙𝑒

Para el ejemplo el defecto será alguna desviación con respecto a que el ensamble se
realice en forma correcta y de acuerdo con criterios de calidad bien especificados.

𝑑 = 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 = 120 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑎𝑚𝑏𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑜𝑠

En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), el cual es una métrica que
determina el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las oportunidades
de error y se obtiene con el siguiente cociente:

120
𝐷𝑃𝑈 = = 0.06
2000

Esto significa que, en promedio, cada silla tiene 0.06 ensambles defectuosos (en 100
sillas se esperarían seis ensambles defectuosos). Es claro que una misma silla puede
tener más de un ensamble defectuoso.
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Para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto se utiliza el índice DPO

(defectos por oportunidad), que mide la no calidad de un proceso y se obtiene como
sigue:
120 120
𝐷𝑃𝑂 = = = 0.0025
2000 × 24 48000

Lo cual significa que de 48 000 ensambles (oportunidad de error) se fabricaron 120 con
algún defecto.

Para lograr un mejor entendimiento de la métrica DPO, es mejor obtener el índice DPMO
(Defectos por millón de oportunidades), el cual cuantifica los defectos del proceso en un
millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por un millón, por lo
que para las sillas se tiene que:

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.0025 × 1𝐸+6 = 2500

Entonces, de un millón de ensambles realizados (24 por silla) se espera tener 2 500 con
algún tipo de defecto, lo cual habla de que no se tiene un proceso Seis Sigma, ya que la
meta será tener 3.4 DPMO como máximo.

Para efecto del ejemplo, la estimación del rendimiento está dada por:

𝑌 = 𝑒−0.06 = 0.9418

Es decir, la probabilidad de que una unidad esté libre de defectos es de 94.18%. Para
convertir esto al nivel de sigma de largo plazo es preciso encontrar el valor de Z en una
tabla de distribución normal estándar que da una probabilidad acumulada igual a Y, es
decir, el nivel de sigma de largo plazo para el proceso = Zy, donde:

𝑃(𝑍 < 𝑍𝑦) = 𝑌 𝑜 𝑃(𝑍 < 𝑍𝑦) = 1 − 𝑌

En el caso del ejemplo, y usando la siguiente función de Excel:

DISTR. NORM. ESTAND. INV(0.9418) = 1.57
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Se encuentra que el nivel de sigmas de largo plazo del proceso es igual a 1.57, así que
suponiendo un desplazamiento de 1.5 sigmas, el número de sigmas del proceso estará
dado por:
𝑍𝑐 = 𝑍𝑦 + 1.5

Por lo tanto, el nivel de sigmas del proceso de ensamble de sillas es 1.57 + 1.5 = 3.07
que, de acuerdo con la Tabla 3, corresponde a un nivel de PPM cercano a 66 807. Es
decir, está muy lejos de la meta de tener un proceso Seis Sigma.

SIX SIGMA

Continuando con sus características:

Six Sigma se apoya en una metodología robusta (DMAIC):

Figura 2. La metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos Seis Sigma.

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Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas

Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos es que los
proyectos DMAIC realmente logran ahorros o incremento en ventas. Esto implica varias
cosas: se seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas de los
problemas, se generan soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen sistema para
evaluar los logros de los proyectos.

Tabla 4. Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad

El trabajo por Six Sigma se reconoce

Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en
los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAIC
exitosos. Recordemos los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de otros en una
organización:

1. Palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer.

2. Presentación, en el cual los reconocidos exponen ante colegas y superiores los
hechos y logros obtenidos.
3. Pesos, en este nivel el reconocimiento se refleja en una compensación monetaria.
4. Puesto, en el que se reconocen esfuerzos y logros, y se encomienda una
responsabilidad con mayor jerarquía en la organización.
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Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años

Dadas las características de 6s que hemos descrito, esta es una iniciativa que debe
perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6s, conviene
cuestionarse acerca de qué pasará con las iniciativas estratégicas que en ese momento
se están trabajando.

Six Sigma se comunica

Los programas 6s se fundamentan en un programa intenso de comunicación que genera

comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en el
exterior (proveedores, clientes clave).

Tabla 5. Filosofías 3σ y 6σ
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ETAPAS DE UN PROYECTO SIX SIGMA

Definir el proyecto (D)

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para

su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la
forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que
intervienen en el proyecto. Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto (project
charter).

• El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que,
por lo general, es responsabilidad de los champions y/o de los black belts.
• Es deseable que sean áreas de mejora de alto impacto, como reducción de
defectos, mejora del flujo de un proceso o ligado directamente con la satisfacción
del cliente.
• Hay que tener cuidado en cuanto a que el proyecto tenga factibilidad de realizarse
en un lapso de tres a seis meses.

Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el

champion entrega al líder del equipo, este debe completar la definición especificando los
diferentes elementos del marco del proyecto.

Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer

un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de
proceso de un nivel macro o intermedio.

Selección de las métricas. Es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está

escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y la calidad
del proceso
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Medir la situación actual (M)

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del
problema o situación que se aborda con el proyecto.

• Definir el proceso a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo y sus
detalles de su funcionamiento.
• Se establecen con mayor detalle las métricas (las Y’s) con las que se evaluará el
éxito del proyecto.
• Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un
nivel detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad
y otras técnicas estadísticas, como herramientas básicas y capacidad de proceso.

Analizar las causas raíz (A)

Se trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar
hasta las causas más profundas y confirmarlas con datos. Obviamente, para encontrar
las X vitales, primero será necesario identificar todas las variables de entrada o posibles
causas del problema.

Una muestra del tipo de profundidad en el análisis que se debe procurar en esta etapa,
en la que se aplica la técnica de los cinco porqués para encontrar la causa de que el
mármol de un monumento se está deteriorando.

Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo
de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar
variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de
hipótesis, diagrama de dispersión, etcétera.
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Mejorar (I)

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas
raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar
diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en
algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de
verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones
que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.

Controlar para mantener la mejora (C)

Esto implica la participación y adaptación a los cambios de toda la gente que participa en
el proceso, lo que puede tener sus resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el
reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo.

De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso,
documentación y monitoreo, así como cerrar el proyecto. Como se detalla enseguida:

1. Estandarizar el proceso. En este nivel se deciden acciones para asegurar las

mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso,
tratando de no depender de controles manuales y de vigilancia sobre el
desempeño.
2. Documentar el plan de control. Se busca trabajar para mejorar o desarrollar nuevos
documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación del
proceso. La estandarización vía documentación contempla procedimientos bien
escritos, videos y hojas de trabajo ilustradas. Otras alternativas para lograr la
estandarización de los métodos son: la capacitación, tanto para nuevos
trabajadores como para los actuales, así como los sistemas a pruebas de errores
(poka-yoke).
3. Monitorear el proceso. Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que
mediante él se tenga evidencia de que el nivel de mejoras logrado se siga
manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse sobre entradas claves del
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proceso, así como sobre variables de salida crítica. Recordemos que por
excelencia, las herramientas para analizar y monitorear el desempeño de un
proceso son las cartas de control, pero debe asegurarse una elección y operación
adecuada

Lean Six Sigma

Esto ha permitido profundizar en la importancia de los conceptos de desperdicio, del flujo

de los procesos y del tiempo de ciclo. A la estrategia reforzada se le conoce como Lean
Seis Sigma. De esta manera con este sistema habría un proceso riguroso de selección y
gestión de proyecto en proyecto, donde se da entrenamiento, seguimiento y revisión de
proyectos, se comunican los resultados, y se dan reconocimientos y recompensas. En la
selección de proyectos se identifica el personal adecuado y la idea genérica sobre las
herramientasque se utilizarían.

Figura 3. Herramientas Six Sigma comunes que se usan en el DMAIC

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HOJA DE TRABAJO 6

Tema 1:

Un proceso tiene los defectos descritos como del tipo A, B, C, D, E. Los siguientes datos
fueron colectados en cierto periodo, registrando defectos (D), unidades (U) y
oportunidades (O).

a) Con base en los datos de la tabla, obtenga el DPU, el DPO y el DPMO para cada
tipo de defecto, así como para el total.
b) Obtenga una estimación de la probabilidad de que el producto no tenga ese
defecto y con ello el nivel de sigmas de largo y corto plazo para el defecto
correspondiente.
c) Considere todos los defectos y determine cuál es el nivel de sigmas del proceso.
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Tema 2:

Una planta de productos empaca en una de sus líneas un cierto artículo. La producción
en un turno es de 5000 unidades. Existen 3 oportunidades de defecto en cada unidad:

• Mal sellado del empaque

• Producto maltratado
• Empaque roto

Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes de ser enviados a la

línea de empaque final, después de esto, 50 defectos todavía subsisten. Calcule el
rendimiento antes de la detección de los 64 defectos y después de la corrección de 14
defectos.
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REPORTE 6

Tema 1. Aplicar DMAIC al caso Six Sigma en 3M, Inc. Este se encuentra en laUEDI.

• Investigar información de la empresa: antecedentes, situación actual, etc.

• Tomar en cuenta toda la información del caso: cuadros, diagramas, apéndices,
etc. Además de analizar cada uno de los títulos del caso.
• Resolver las interrogantes presentadas en “Los Desafíos en 3M”
• Presentar la solución o mejora encontrada de forma clara.
• Incluir un comentario personal acerca de su análisis del caso y la solución
implementada.
• Incluir herramientas vistas en clase.

Tema 2:

Un call center le brinda la siguiente información:

• Queja del cliente: Siempre debo esperar mucho tiempo al ejecutivo.

• Nombre del VCC: Respuesta del ejecutivo.
• Medición de la VCC: Tiempo de espera en segundos.
• Especificación de la VCC: Menor a 60 segundos desde la conexión al sistema
automático de respuesta.
• Defecto: Llamadas con tiempo de espera iguales o mayores a 60 segundos.
• Unidad: Llamada
• Oportunidad: 1 por llamada
• Defectos: 263
• Unidades 21,501 llamadas
• Oportunidades: 1 por llamada.
a) Calcule el DPO y DPMO.
b) Calcule el rendimiento del proceso.
c) Calcule el nivel de sigmas del proceso de atención de llamadas.