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GERENCIA AVANZADA




Contenidos procedimentales:

Define y explica la estrategia y comportamiento
organizacional.
Describe el manejo del cambio y la estrategia para el negocio
en transicin.
Explica que tcticas y transformacin se da en el
comportamiento organizacional.
Define y explica las estrategias de un plan y las clases de
estrategias que las organizaciones pueden aplicar.
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GERENCIA AVANZADA




Contenidos actitudinales:

Valora y toma conciencia sobre la estrategia y
comportamiento.
Asimismo, la aplicacin de estrategia para el negocio en
transicin.
Valora los conceptos e identifica que son las tcticas y
transformacin. Identifica y valora como se formulan las
tcticas.
Analiza y toma conciencia de lo que es una estrategia y clases
de estrategias que pueden aplicar en las organizaciones.
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GERENCIA AVANZADA
Todas las organizaciones se
enfrentan a los retos que supone
establecer una orientacin
estratgica; algunos derivados del
deseo de aprovechar nuevas
oportunidades, otros de superar
problemas importantes.


1.INTRODUCCIN
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GERENCIA AVANZADA
En este captulo nos ocuparemos
de por qu tienen lugar en la
organizacin cambios en la
orientacin estratgica, por qu
son importantes, cmo son
tomadas tales decisiones y los
conceptos que pueden resultar
tiles para comprenderlas.


1.INTRODUCCIN
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GERENCIA AVANZADA

1.1Decisiones estratgicas
Las decisiones estratgicas se refieren a:
La orientacin a largo plazo de una organizacin.
El alcance de las actividades de una organizacin.
La obtencin de una ventaja sobre los competidores.
Afrontar cambios en el entorno de negocio.
Basarse en recursos y competencias (capacidad).
Valores y expectativas de los grupos de inters.
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GERENCIA AVANZADA

1.1Decisiones estratgicas
Por lo tanto es probable que:
Sean de naturaleza compleja.
Sean tomadas en situaciones de incertidumbre.
Afecten las decisiones operativas.
Requieran de un enfoque integrado.
Supongan un cambio considerable.
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GERENCIA AVANZADA

1.2 Niveles de la estrategia
La estrategia corporativa se ocupa del propsito general y el
alcance de una organizacin y de cmo se aadir valor a las
diferentes partes (unidades de negocios de la organizacin).

La estrategia de negocio se refiere a cmo competir con xito en
mercados particulares.

Una unidad estratgica de negocio es una parte de una
organizacin para la que existe un mercado externo de bienes o
servicios que es diferente del de otras UEN.

Las estrategias operativas se ocupan de cmo las partes que
componen una organizacin apoyan las estrategias corporativas y de
negocios en trminos de recursos procesos y personas.
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GERENCIA AVANZADA

1.3 El vocabulario de la estrategia
Trmino Definicin Un ejemplo personal
Misin Propsito primordial en lnea con los valores o
expectativas de los grupos de inters.
Estar sano y delgado
Visin o propsito
estratgico
Estado futuro deseado: la aspiracin de la
organizacin.
Correr la maratn de Lima
Meta Declaracin general de objetivo o propsito. Perder peso y fortalecer msculos
Objetivo Cuantifica, si es posible, o declaracin ms
precisa de la meta.
Perder 5 kilos al 1ro de mayo y
correr la maratn en septiembre.
Capacidad Estratgica Recursos, actividades y procesos. Algunos
sern nicos y proporcionarn ventaja
competitiva.
Buscar gimnasio, llevar una buena
dieta.
Estrategias Orientacin a largo plazo. Ejercicio regular, competir en
maratones distritales, seguir dieta
apropiada.
Modelos de negocio Cmo fluyen producto, servicio e informacin
entre los grupos participantes.
Asociarse a una red (por ejemplo,
participar en un club atltico).
Control Evaluar la efectividad de las estrategias y
acciones.
Modificar si es necesario las estrategias y/o
acciones.
Controlar el peso, kilmetros
recorridos, mediadas de tiempo, si
hay progreso, OK, Cambiar si no
OK.
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GERENCIA AVANZADA

1.4 Direccin estratgica.

Posicin
estratgica


Elecciones
estratgicas


Estrategia en
accin
Los fundamentos del modelo de direccin estratgica
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GERENCIA AVANZADA

1.4 Direccin estratgica
La posicin estratgica se refiere al impacto sobre la estrategia del
entorno externo, una capacidad estratgica de la organizacin
(recursos y competencias) y las expectativas e influencia de los
grupos de inters.

Las elecciones estratgicas suponen comprender las bases
subyacentes de la estrategia futura, tanto a nivel de unidad de
negocio como corporativo y las opciones para desarrollar la estrategia
en trminos de las direcciones y mtodos de desarrollo..

La estrategias en accin se ocupa de asegurar que las estrategias
funcionen en la prctica .
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Anlisis del entorno
Para los directivos, resulta difcil entender el
entorno.
El trmino entorno abarca muchas posibilidades
Se puede entender como incertidumbre
Los directivos no son distintos al resto de las
personas cuando se enfrentan a la complejidad.
El objetivo de este captulo es analizar las etapas
del anlisis del entorno.
Para ello analizaremos la siguiente grfica.

2 Introduccin
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2.1 Etapas del anlisis del entorno







Posicin
Estratgica
Valorar la naturaleza del entorno
Revisar los factores de
influencia del entorno
Identificar las fuerzas
competitivas clave
Identificar la posicin
competitiva
Identificar las oportunidades
y amenazas clave
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2.2Comprensin de la Naturaleza del entorno
La incertidumbre del entorno aumenta
cuanto ms dinmicas son las
condiciones del entorno, o cuanto ms
complejas son.
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3 Auditoria de las influencias del entorno
CONDICIONES
DEL ENTORNO
Simples Complejas
Estticas
Dinmicas
Anlisis histrico
Pronsticos
Experiencia y
aprendizaje
Planificacin
de escenarios
Descentralizacin de
las organizaciones
Aproximaciones a la comprensin del entorno
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3.1 Anlisis PEST
El anlisis PEST trata de identificar los
factores poltico, econmicos, sociales y
tecnolgicos que influyen sobre la
organizacin.

Vase la siguiente grfica
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Un anlisis PEST de las influencias del
entorno

1. Qu factores del entorno afectan a la
organizacin?

2. Cules son las ms importantes? Y
en los prximos aos?
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Factores Polticos-Legales

Legislacin sobre monopolios

Legislacin de proteccin del medio
ambiente

Poltica impositiva

Regulacin del comercio exterior

Normativa laboral

Estabilidad poltica
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Factores Socioculturales

Demografa

Distribucin de la renta

Cambios en el estilo de vida

Actitudes respecto al trabajo y al ocio

Consumismo

Niveles educativos
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Factores Econmicos

Ciclos econmicos

Tendencias del PBI

Tipos de inters

Inflacin

Desempleo

Renta disponible

Disponibilidad y costo de la energa
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Factores Tecnolgicos

Gastos gubernamentales en investigacin

Inters del gobierno y la industria en el
esfuerzo tecnolgico

Nuevos descubrimientos-desarrollos

Velocidad de transferencia tecnolgica

Tasas de obsolescencia
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Cules son los generadores claves de
cambio?
Los generadores claves de cambio
del entorno son aquellas fuerzas que
influirn sobre la estructura de una
industria o un mercado.
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Ventajas
en costos
Influencia
del gobierno
Estrategias
globales
Convergencia
en los mercados
globales
Competencia
global
Generadores
de la
globalizacin
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3.2 El diamante de Porter
El diamante de Porter sugiere que
existen razones inherentes a cada pas
para explicar que unos sean ms
competitivos que otros, y que algunas
industrias sean ms competitivas que
otras.
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Los determinantes de la ventaja de las
naciones ( el diamante de Porter)
Estrategia de la
empresa,estructura
y rivalidad
Condiciones
de los factores
productivos
Condiciones
de demanda
Industrias de soporte
e industrias
relacionadas
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3.3 El entorno competitivo: Anlisis de las cinco
fuerzas
El anlisis de las cinco fuerzas es
un medio para identificar los factores
que pueden influir sobre el grado de
competencia en una industria.
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GRADO
DE RIVALIDAD
GRADO
DE RIVALIDAD
Competidores
potenciales
Proveedores
Compradores
Sustitutivos
Amenaza
de entrada
Amenaza
de productos
sustitutivos
Poder
de negociacin
Poder
de negociacin
Anlisis de las cinco fuerzas
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3.3.1 Las amenazas de entrada


Economas de escala
Las necesidades de capital
Acceso a los canales de distribucin
Ventajas en costos
independientemente de la dimensin
Represalias posibles
Legislacin o accin gubernamental
Diferenciacin
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Es probable que el poder de los
compradores sea mayor cuando:

Exista una concentracin de
compradores; concretamente si el
volumen de compras de los
compradores es muy elevado.
3.3.2 El poder de compradores y proveedores

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Este poder ser an mayor cuando:

La industria suministradora est formada por un
elevado nmero de pequeos proveedores.
Existan fuentes de suministro alternativas.
El costo de los componentes o materiales represente
una gran parte del costo total.
El costo de cambiar de proveedor sea reducido o
implique pocos riesgos.
Exista la amenaza de una integracin hacia atrs del
comprador.
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Exista una concentracin de proveedores ms que
una fuente fragmentada de suministro.
Los costos de cambio de un proveedor a otro
sean muy elevados.
Si la marca del proveedor es poderosa.
Exista la posibilidad de que el proveedor se integre
hacia adelante si no logra obtener los precios (y por
tanto los mrgenes) que desea.
Los clientes del proveedor estn muy
desvertebrados.
El poder de los proveedores ser
probablemente mayor cuando:

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La amenaza de sustitucin puede tomar
distintas formas:

Puede producirse una sustitucin producto a
producto.
Puede existir una sustitucin de necesidades
La sustitucin genrica.
La abstinencia.
3.3.3 La amenaza de los productos sustitutivos
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Se deber analizar :
En qu se basa?
Aumentar o disminuir de intensidad?
Cmo se puede influir en ella?

El grado de equilibrio entre competidores
Las tasa de crecimiento
La existencia o desarrollo de los clientes globales
Cuando en una industria existen elevados costos
fijos
3.3.4 La rivalidad entre competidores
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Si el aumento de la capacidad adicional es
importante.
Si la diferenciacin es importante.
Si la adquisicin de los competidores ms
dbiles por parte de las grandes empresas
implica se dispone de fondos para mejorar la
posicin competitiva de estas empresas.
Existen elevadas barreras de salida de la
industria.
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Desarrollo Crecimiento Reestructuracin Madurez Declive
Consumidores
Condiciones
Competitivas
Pocos:
Prueba
de los
primeros
usuarios



Pocos
Competi-
dores
Crecen los
usuarios:
Prueba del
Producto/
servicio

Entrada de
Competencia
Intentos de
probar prod.
Lucha por %
del mercado
El modelo
de ciclo de
vida
Crece selec.
En la compra





Puede haber
mucha comp.
Reduccin de
precios x Vol.

Saturacin
Compras
repetidas



Conservar
% del merc.
Eficiencia/
reduccin de
costos
Abandono





Salida de
algunos
competidor
es
Distribucin
selectiva
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3.3.5 Competencia y colaboracin
La colaboracin entre competidores potenciales, o entre
compradores y vendedores, ser ventajosa cuando los costos
conjunto de compra y transaccin sean menores a travs de la
colaboracin que el costo interno que tendra que pagar una
organizacin que funcionase por si sola.

Colaboracin comprador/vendedor
Colaboracin para aumentar el poder del comprador
Colaboracin para crear barreras a la entrada o para evitar los
productos sustitutivos
Colaboracin para lograr entrar y aumentar el poder
competitivo
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3.4 Identificacin de la posicin competitiva
de la empresa
Se puede afirmar que todas las organizaciones
pblicas o privadas tienen una posicin
competitiva en relacin con las dems, en
tanto compiten por conseguir compradores o,
sobre todo en los servicios pblicos por
conseguir recursos
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3.4.1 Anlisis de grupos estratgicos

El anlisis de grupos estratgicos pretende
identificar las organizaciones que tienen caractersticas
estratgicas anlogos, que siguen estrategias
parecidas o compiten sobre bases similares.

Veamos algunas caractersticas para definir grupos
estratgicos.

Resulta til analizar hasta qu punto difieren las
organizaciones en relacin a las siguientes
caractersticas:
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Grado de diversidad de los productos (o servicios)
Grado de cobertura geogrfica

Nmero de segmentos de mercado meta en los que
acta
Canales de distribucin utilizados
Nmero de marcas
Esfuerzo de marketing
Grado de integracin vertical
Calidad de los productos o servicios
Liderazgo tecnolgico
Capacidad de I + D
Posicin en Costos
Utilizacin de la capacidad
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Poltica de precios
Nivel de cambios
Estructura de propiedad
Relaciones con los grupos de presin
Tamao de la Organizacin

3.4.2 Segmentacin del mercado

El anlisis de la segmentacin de mercados
intenta identificar las similitudes y diferencias entre
grupo de consumidores o usuarios
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Algunos criterios para definir segmentos
de mercado
Tipo de factor Mercados de consumo Mercados
de productos
industriales
Caractersticas Edad, sexo, raza Industria
de personas Renta Localizacin
Organizaciones Tamao familiar Tamao
Etapa del ciclo de vida Tecnologa
Localizacin Rentabilidad
Estilo de vida Gestin
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Algunos criterios para definir segmentos
de mercado
Tipo de factor Mercados de consumo Mercados
de productos
industriales
Situacin de Tamao de la compra Aplicacin
compra/de uso Lealtad a la marca Importancia
de la compra
Propsito Volumen
Comportamiento de Frecuencia
compra de compra
Importancia de Procedimiento
compra de compra
Criterios de eleccin Criterios de
Canales distribucin eleccin
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Algunos criterios para definir segmentos
de mercado
Tipo de factor Mercados de consumo Mercados
de productos
industriales
Necesidades de Semejanza de los Presentacin
los usuarios y productos requerida
preferencias Preferencia de precio Asistencia al
sobre las Preferencia de marca suministrar
caractersticas de Caractersticas Caractersticas
los productos deseadas deseadas
Calidad Calidad
Servicios
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Identificar los segmentos relevante en los que se
pueden agrupar a los consumidores y competidores.

Clasificar la importancia que los consumidores
otorgan a estos aspectos
Buscar caractersticas de los productos o servicios
que ms valoran los consumidores
Perfilar cada competidor en relacin con las
dimensiones identificadas para evaluar la fuerza
relativa de cada competidor
3.4.3 Anlisis del valor percibido por
los consumidores

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Ms importante Menos importante
Reputacin Servicio Fiabilidad Verificacin Calidad
postventa en la tcnica
entrega
0




0
,
2
5

0
,
5

0
,
7
5

1
,
0

Valor percibido por los clientes. Ind. Mq. Elec.
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3.4.4 Atractivo del mercado y fortaleza
de negocios

La matriz de poltica direccional posiciona
la UEN en funcin de (a) lo atractivo del
mercado en el que operan, y (b) la fortaleza
competitiva de la UEN en ese mercado

Vase la siguiente grfica.
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3.4.5 Anlisis de los competidores

Para poder ver la posicin competitiva de
una organizacin, es necesario tener
informacin sobre los competidores.

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3.5 Anlisis del entorno en la prctica

Atencin selectiva: de lo que se sabe del
entorno se selecciona lo que parece ms
relevante en cada caso concreto.
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Las ideas ms importantes
La capacidad de percibir los cambios del entorno es
importante.
Clarificar la naturaleza del entorno permite obtener
una visin inicial del cul es la forma adecuada para
entender las influencias del entorno
Una auditoria inicial de las influencias del entorno,
partiendo de lo general y analizando las influencias
polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas,
pueden permitir una visin de conjunto.
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Las ideas ms importantes
El diamante de Porter puede ser til para entender
que las diferencias de cada pas pueden crear
condiciones que otorgan una ventaja a los pases o a
las empresas de cada pas.
La planificacin de escenarios puede ser til cuando
el horizonte estratgico es de largo plazo.
El anlisis de las cinco fuerzas constituye un medio
para identificar las fuerzas que definen la naturaleza
del entorno competitivo.