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Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15
+/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3
sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o
superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada
millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a
16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad
y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la
orientación al cliente.
Proceso
DMAIC El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA
D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
M (Medir)
A (Analizar)
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre
los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué
son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar)
C (Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto
o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que
se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de
lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como
k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación
estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un
nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.
Por medio de la aplicación de Seis Sigma, y el posterior monitoreo del sistema y sus
procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de:
Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección, ni impulsado por
los mandos intermedios. Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que
surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. Las
empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que
trabaja directamente con los clientes internos y externos.
La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso, consistente en
unir el poder de la gente y el poder del proceso. Las buenas empresas se esfuerzan por no
cometer errores, concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales, evitando
al máximo los errores de producción y de entrega. Y procuran no descuidar lo que hacen
mejor. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el
mundo.
Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos,
o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo.
Seis Sigma busca calidad, pero no sólo en el producto final; se busca calidad en el servicio al
cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis
Sigma.
Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión?
Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola, Allied Signal,
General Electric, Polaroid, Sony, Lockheed, Blach & Decker, Toshiba, Dupont, Bombardier,
Ford Motors, FeDex, ABB, Texas Instruments, Johnson & Johnson, entre otras.
- Principio 3: los procesos están donde está la acción. Concentrar las energías y métodos de
análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los
clientes internos y externos, con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor
velocidad.
- Principio 4: dirección proactiva. Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos
en lugar de reaccionar ante ellos. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y
aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa, se logra mediante el análisis inverso
a descubrir que puede salir mal, y en consecuencia adoptar las medidas y acciones
preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores.
- Principio 5: colaboración sin barreras. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los
silos organizacionales, los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un
todo, haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento
en los niveles de calidad.
- Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. Las empresas no podrán alcanzar el
nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. Para que la gente quiera probar
nuevas ideas, conceptos, sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con
total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados, de lo contrario nadie se arriesgará
a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos.
- En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza, compromiso
y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con la mejora
continua.
- Tercer lugar para el cambio cultural, condición a todas luces fundamental. No sólo basta
con tomar conciencia, es además fundamental cambiar la cultura, típica de las empresas
tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas empresas
competitivas. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los
recursos humanos.
- Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la
visión metrológica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al
comportamiento organizacional.
Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa, tanto de su tamaño,
sobre todo en cuanto a su número de personal, como a su operatoria y naturaleza de
actividades. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses,
incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones, el
número de departamentos, áreas o sectores, y la cantidad de personal a capacitar y
entrenar.