Agenda

- Tren de Actividades
- Sectorización
- Ideas finales
 La forma de mantener el plazo y la productividad en un
proyecto de construcción es teniendo un sistema de
producción efectivo

Para tener un sistema de producción efectivo se deben

cumplir los siguientes objetivos, en el siguiente orden de
prioridad:
1. Asegurar que los flujos NO PAREN
2. Lograr FLUJOS EFICIENTES
3. Lograr PROCESOS EFICIENTES
 PROCESO B
PROCESO A PROCESO C No deben parar
los flujos
PROCESO D

PROCESO D
PROCESO B Contar con
flujos eficientes
PROCESO A PROCESO C

Contar con
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4
procesos
eficientes
 • Tren de actividades
• Sectorización

PROCESO D
PROCESO B Contar con
flujos eficientes
PROCESO A PROCESO C
 TREN DE
ACTIVIDADES
Y
SECTORIZACIÓN
• Sistema que permite balancear la producción, manteniéndola de manera
estándar o constante

• Tiene un buen resultado en proyectos que poseen:

• Variabilidad mínima
• Se debe dividir las labores en partes iguales, en lo posible.

• Como resultado tenemos un sistema con un alto grado de eficiencia

• Su utilización se centra en actividades secuenciales, como las que

encontramos en obras de edificaciones, redes de agua o alcantarillado,
montajes de estructuras, entre otras

• Es llamada en algunos ámbitos de la construcción como: Programación

Rítmica o Lineal
• Las actividades (procesos) se consideran como una
estación de trabajo

• Se programan actividades secuenciales, una detrás de

otra
FABRICA
 FIERRO VERT.
EMPLANTILLA.
ESTACIONES DE
MUROS
TRABAJO TECHO E INS.

COL. Y PLAC.
• Se realiza el balance de cuadrillas o grupos de trabajo para
que todas las actividades culminen un sector en el mismo
lapso de tiempo

• Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en

capacidad y demanda.

• Todos los procesos son cuello de botella, todas las

actividades son Ruta Crítica (No existen holguras)

• Todos los días, cada cuadrilla produce prácticamente los

mismo (en lo posible), consecuentemente, todos los días se
tiene un avance similar en el Proyecto
• Cantidad de trabajo “Q” que se ejecuta en todas las estaciones es
la misma (en lo posible)

• La capacidad de cada estación está diseñada para la cantidad de

trabajo “Q”

• En el Tren de Actividades TODAS las partidas se transforman

en CRÍTICAS

• Porque se realizan trabajos secuenciales y repetitivos se crean

cuadrillas con una especialización bastante alta en una sola
actividad

• Se requiere el ¡COMPROMISO DE TODOS! En la obra para que

sean efectivos los conceptos
Encofrado y vaceado
de verticales

Encofrado de fondo y
costado de viga
Día 1 Encofrado de losa

Vaceado de losa

Día 2
Día 3

Día 4
o Sectorizar el área de trabajo PASO CLAVE
oPreferentemente áreas homogénas

oListar actividades necesarias para realizar las

actividades

oDar secuencia a las actividades, incluir buffers si

se requieren.

oDimensionar los recursos necesarios (M.O.,

Equipos, Materiales, Subcontratistas)
o Sectorizar
Encontrar áreas físicas que tengan cantidades
equivalentes de trabajo de las diferentes actividades:

M2 de encofrado horizontal
M2 de encofrado vertical
M3 de concreto
Kg de acero
• Se debe dividir una actividad de la obra en áreas
o sectores

• Por ende cada uno de estos sectores se deberá

comprender una PORCIÓN PEQUEÑA de la
TAREA TOTAL

• Cada sector deberá comprender un volumen de

trabajo EQUIVALENTE o aproximadamente
IGUAL

• La cantidad de tarea por sector deberá ser

realizada en UN DÍA DE TRABAJO
F-1 F-2

F-3
F-4
 F-1 F-2
99 m2 Muros Alb. = 159m2
Encof. Pl/Col. = 75 m2
Muros Alb. = 171m2 Conc. Pl/Col. = 5.5 m3
Encof. Pl/Col. = 82 m2 Encof. Alig. = 112 m2
Conc. Pl/Col. = 6.7 m3 Conc. Alig = 8.9 m3
Encof. Alig. = 96 m2
Conc. Alig = 8.1 m3
Muros Alb. = 92 m2
Muros Alb. = 110 m2 Encof. Pl/Col. = 37 m2
Encof. Pl/Col. = 24 m2 Conc. Pl/Col. = 3.0 m3
Conc. Pl/Col. = 1.8 m3 Encof. Alig. = 117 m2
Encof. Alig. = 102 m2 Conc. Alig = 8.9 m3
Conc. Alig = 7.7 m3

F-4 F-3
100 m2 100 m2
Albañilería Confinada
4 sectores
4 cuadrillas
Ritmo de 1 día

S4
S3
S2
S1
DIA 1
Cuadrilla para acero

Acero en Columnas
DIA 2
Cuadrilla para muros de ladrillo

Muros de ladrillo
DIA 3
Cuadrilla para encofrado y vaciado de columnas

Encofrado y Concreto en Columnas

DIA 4
Cuadrilla para encofrado y concreto de techos

Encofrado y Concreto en Techos

DIA 5
DIA 6
DIA 7
6
 DIA 7
6
CALCULO DEL TIEMPO
➢ PLANTA DE 4 SECTORES S4
N° SECTORES: S3
Estructura de ➢ALTURA DE 3 PISOS S2
Albañilería Confinada ➢RITMO DE 1 DÍA (R) S1

Ritmo (R) 1er Piso 2do Piso 3er Piso

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Número de días del So x R (St - 1) x R

tren 4x1 (12 - 1)x 1
TIEMPO = So x R + (St - 1) x R
TIEMPO = 15 días
 DIA 7
6
NUMERO DE SECTORES
➢ PLANTA DE 3 SECTORES
N° SECTORES:
Estructura de ➢ALTURA DE 3 PISOS
Albañilería Confinada ➢RITMO DE 1 DÍA
Ritmo 1er Piso 2do Piso 3er Piso

S1 S2 S3 S1 S2 S3
S1 S2 S3 S1 S2 S3
S1 S2 S3 S1 S2 S3

S1 S2 S3

Número de días del So x R El número de sectores debe ser

tren 4x1 mayor o igual al número de días que
dure el tren de actividades.
 Tren de Actividades en 3 sectores
• Encofrado y vaciado de verticales
• Encofrado de losa / horizontales e instalaciones
• Vaciado de losa / horizontales
Número de días del tren =3
DÍAS Día
Día10
11
9
8
6
4
025137
PROCEDIMIENTO
 Metrar Proponer
Calcular metrado
Inicio encofrado y número de
promedio que
Sectorización concreto para sectores
tendrá cada sector
un piso típico tentativo

No ¿Se cumple
con las
restricciones?
Encontrar límites exactos de los Encontrar sectores
sectores según encofrado balanceando metrados
horizontal verticales
Sí
¿El
ENCOFRADO
horizontal por
sector está Restricciones:
balanceado?
No • m2 de encofrado
Sí disponible
• Horario de trabajo
¿El
CONCRETO No Modificar limites de • Plazo
sectores según criterios • Espacio para almacenar
horizontal por
estructurales y buenas
sector está • m3 de concreto que se
prácticas
balanceado? pueden vaciar
Sí
• Etc.

Final
Sectorización
 • En este ejemplo se está considerando que hay
restricción para los elementos verticales.

Metrado por Piso

• Se realiza el
metrado de
concreto y
encofrado .
• Se divide los
metrados
totales por piso
entre la
cantidad de
sectores en los Se obtiene el número de sectores de
que se desea acuerdo a las restricciones

realizar la obra
• Si los elementos verticales también tuvieran restricciones debe
obtenerse el metrado de los elementos verticales por piso y dividirse
entre el número de sectores.

• Después verificar si los metrados obtenidos por sector cumplen con

las restricciones.
Sumatoria de
metrados:
74.72m2
 Segundo
• Se iteran sectores
buscando similitud
de los metrados
verticales en cada
uno de estos
 Segundo
• Se iteran sectores
buscando similitud
de los metrados
verticales en cada
uno de estos
 Tercero
• Definidos los
metrados
verticales de los
sectores, se busca
balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
▪ Encofrado de
vigas
▪ Encofrado de
losas
 Tercero
• Definidos los
metrados
verticales de los
sectores, se busca
balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
▪ Encofrado de
vigas
▪ Encofrado de
losas
Cuarto (a)
• Si los metrados de los encofrados horizontales DIFIEREN
MUCHO entre sectores, se podrá modificar los límites de
los sectores modificando los sectores de los verticales (se
regresa al segundo paso)
Para la sectorización, se deberán considerar algunas reglas
constructivas y estructurales:
• Las vigas se encofran totalmente
• Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se
respeta que el CORTE sea en el sentido de las viguetas
• El vaciado de las vigas y losas aligeradas se pueden partir a los
tercios
Sectorización de un proyecto

• Tren de Actividades

• Planificación Maestra y Lookahead

• Dimensionamiento y el Balance de Cuadrillas

• Cronograma de pedido de materiales

• Programación del Control de Calidad y

levantamiento de Protocolos
Muros Pantalla
Casco
 VENTAJAS

• Aumentar la eficiencia del flujo en el sistema

• Determinar el avance de obra que se tendrá en un día

determinado

• Facilitar el control del proyecto REPARTIR EL TRABAJO EN

PELDAÑOS IGUALES
• Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos

• Mejorar la productividad

• Mejorar la curva de aprendizaje.

• Como todas las actividades son críticas, el incumplimiento de UNA
genera improductividad de TODO el sistema y un posible
incumplimiento del plazo

• La especialización vulnera el sistema mismo (todo se vuelve

extremamente especializado)
BUENAS PRÁCTICAS
 BUENAS PRACTICAS

▪ Plantilla con
metrados
 BUENAS PRACTICAS

▪ Plantilla con
metrados
 BUENAS PRACTICAS

▪ Reunión con
estructural
 BUENAS PRACTICAS

▪ Utilización de
software BIM
EJEMPLOS EN CONSTRUCCIÓN
 C.C. San Miguel SECTOR IV

f
e
d
Parqueo P SECTOR III SECTOR II SECTOR I K.F.C.
C.C. c
b
P
a
Av. La Marina
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8
Fierro Vertical a4 f4 b3

Encofrado Vertical a4 f4

Concreto vertical a4 f4

Encofrado fondo de vigas a4

Fierro de vigas a4

Encofrado costado de vigas a4

Encofrado fondo de losas a4

a4
Fierro de losas
Concreto horizontal a4

Desencofrado
Sector Norte

Sector Sur
 Sector Sur

SS1

SS2

SS3
 Subsector Sur 2

F1-SS2

F2-SS2

F3-SS2
• Señalización
• Excavación
• Desfile de Tuberías
• Alineamiento y Soldadura
• Bajada de Varillón
• Soldadura en zanja (Tie-in =
Empalmes)
• Relleno Arena
• Relleno con Mat Reciclado (2
Capas)
• Relleno con Afirmado
 Día N Día N+1 Día N+2 Día N+3 Día N+4 Día N+5 Día N+6 Día N+7 Día N+8

Señalización Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7 Sau-8 Sau-9

Excavación Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7 Sau-8

Desfile Tuberías Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7

Alineamiento y Soldadura Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6

Bajada Varillón Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5

Soldadura en Zanja (Tie-ín) Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4

Relleno Arena Sau-1 Sau-2 Sau-3

Relleno Mat Reciclado (2 Capas) Sau-1 Sau-2

Relleno Afirmado Sau-1

DIMENSIONAR CUADRILLAS CON VELOCIDAD
DIMENSIONAR CUADRILLAS CON RENDIMIENTO
 DIMENSIONAR CUADRILLAS CON RENDIMIENTO

Ratio encofrado vertical= número de obreros por cuadrilla básica x10 horas/velocidad

Ratio encofrado vertical= 2x10/22= 0.91 hh/m2

DIMENSIONAR CUADRILLAS CON RENDIMIENTO
Agenda

- Película La Meta
- Ideas finales
TEORÍA DE RESTRICCIONES

VIDEO:
LA META
UNA NOVELA DE NEGOCIOS
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Materia
A B C D E Cliente
Prima
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Materia
A B C D E Cliente
Prima
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Materia
A B C D E Cliente
Prima

Cuello de botella

Gráfico adaptado de: Adolfo Held – Mangement Consulting, Bergisch Gladbach / Alemania
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Materia
A B C D E Cliente
Prima

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

Cuello de botella
Ventas
desperdiciadas
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Materia
A B C D E Cliente
Prima

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

Cuello de botella
Ventas
desperdiciadas
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Cuello de Botella

Inventario
Materia A B
Cliente
Prima 40 m2/día 20 m2/día
20 m2/día

A B
CASCO ACABADOS
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Cuello de Botella

Inventario
Materia A B
Cliente
Prima 40 m2/día 20 m2/día
20 m2/día

Materia A B
Cliente
Prima 35 m2/día
40 35 m2/día
35 m2/día

Materia A B
Cliente
Prima 40 m2/día 45 m2/día
40 m2/dÍa
 TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC
Theory of Constrain

(DR. ELIYAHU GOLDRATT)

Materia A B
Cliente
Prima 40 m2/dia 20 m2/dia

CINCO PASOS PARAMETROS DE PRODUCCIÓN

1. Identificar las restricciones 1.Inventario
2. Explotar la restricción (mejorarla) 2.Gasto de operación
3. Subordinar el sistema 3.Troughput
4. Elevar la restricción
5. Regresar al paso 1
 PREPARACION Y COLOCACION DE CONCRETO EN PLATEA

FASES
ABASTECIMIENTO MEZCLADO TRANSPORTE COLOCACION
Abastecimiento
Piedra Arena Cemento
Carga Trasl. ida Descarg Trasl. Carga Trasl. ida Descarg Trasl. Apertura Carga Trasl. Descarg
a Reg. a Reg. a

20 s/t 12 s/t 6 s/t 8 s/t. 33 s/t 18 s/t 4 s/t 8 s/t. 27 s/t 4 s/t 2 s/t 6 s/t
46 seg./ tanda 63 seg./ tanda 39 seg./ tanda

Mezclado Carga Descarga

Mezclado
10 seg./ tanda 34 seg./ tanda 38 seg./ tanda

Traslado
Concreto Trasl. Ida Descarga Trasl. Regreso
20 seg./ tanda 6 seg./ tanda 25 seg./ tanda

Colocación Esparcid Vibrado Regleado

Concreto o
17 seg./ tanda 51 seg./ tanda 27 seg./ tanda
 ABASTECIMIENTO MEZCLADO TRANSPORTE COLOCACION

46 seg./ tanda
Piedra Mezclado Transporte de
mezcla

63 seg./ tanda
Esparcido

Arena
17 seg./ tanda

82 seg./ tanda 51 seg./ tanda

Vibrado
39 seg./ tanda

51 seg./ tanda
Cemento Cuello de botella
Regleado

27 seg./ tanda
 ABASTECIMIENTO MEZCLADO TRANSPORTE COLOCACION

100 seg./ tanda

Piedra Mezclado Transporte de
mezcla

63 seg./ tanda
Esparcido

ArenaCuello de botella
17 seg./ tanda

90 seg./ tanda 38 seg./ tanda

Vibrado
39 seg./ tanda

51 seg./ tanda

Regleado

27 seg./ tanda
Agenda

- Gestión de la Calidad Total

- Six Sigma
- Ideas finales
CALIDAD
En los proyectos existen costos ocultos de NO CONFORMIDAD que pueden
llegar a ser varias veces los costos ejecutados

▪ Exceso de inventario
▪ Sobretiempo
▪ Pasos que NO agregan valor
▪ Colas y esperas
• La inspección NO le AGREGA VALOR al
CLIENTE, simplemente busca o detecta (la
mayoría de las veces) productos defectuosos
e impide que salgan de la fábrica (“proceso
mecánico”)
• Factores que afectan la inspección:

▪ Habilidad y atención del inspector

▪ Capacidad de medición
▪ Capital humano o ambiente del trabajo
 Por más eficiente que sea el
inspector, es común que no se
detecten todos los defectos (errores)
de la producción…
• Cumplimiento de los requerimientos (Phil Crosby)

• La totalidad de las propiedades y características de un producto o

servicio que tiene relación con su aptitud para satisfacer necesidades
manifiestas o implícitas (British Standard 4778, ISO 9000)

• Adecuabilidad para el uso (Joseph Juran)

GURÚS DE LA CALIDAD
W. Edwards Deming (EE.UU. 1900-1993)

Enfocado en la optimización del sistema – no

en sus componentes individuales.

La gerencia es responsable por el sistema:

Fuente del 85% de los problemas

Mejoramiento Continuo:
Enfoque en prevención, no en la inspección
después que ocurre un hecho

Entender la Variación:
Causas especiales versus causas comunes
 W. Edwards Deming (EE.UU. 1900-1993)
El Ciclo PDCA (PHVA, PECA) , es la
CICLO DE DEMING
estrategia para implantar un sistema de (PDCA)
mejora continua cuyo principal objetivo es la
autoevaluación, destacando los puntos
fuertes que hay que tratar de mantener y las
áreas de mejora en las que se deberá
actuar.
PLANEAR: elaborar cambios basándose en
datos actuales.
HACER: ejecutar el cambio.
REVISAR: evaluar los efectos y recoger los
resultados.
ACTUAR: estudiar los resultados, confirmar
los cambios y experimentar de nuevo
Joseph Juran (Rumania 1904-2008)
• Calidad = “Adecuación al uso”, aquellas características del
producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas

• Desarrollo la trilogía de la calidad:

❑ Planeamiento de la Calidad (orientación al futuro /
diseño de calidad)
❑ Control de Calidad (control estadístico de la
variación)
❑ Mejoramiento de la Calidad (mejoramiento
continuo)
• Énfasis en el costo de la calidad:
Estudió la relación de la prevención y valoración de costos
con los costos de los incidentes
Joseph Juran (Rumania 1904-2008)
• En primer lugar, la Planificación de la
TRILOGÍA DE LA
Calidad. La planificación se basa en CALIDAD
desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un
producto o un servicio, y así satisfacerlo.

• En segundo lugar, el Control de Calidad. Es

quien suministra los estándares de calidad
que se utilizarán para la inspección.

• Por último, la Mejora de la Calidad.

Generalmente nace de la detección de
errores. Hallar errores y conocer su origen nos
permite encontrar una oportunidad de mejora
del proceso.
Philip Crosby (EE.UU. 1926 – 2001)

La Calidad Requiere Liderazgo:

❑ Hacerlo bien desde la primera vez

❑ La meta es “cero defectos”

Discute el concepto: ‘La Calidad es gratis’

¡Los BENEFICIOS pesan MUCHO más

que el costo de alcanzar cero defectos!
Philip Crosby (EE.UU. 1926 – 2001)
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(TQM)
Conceptos de TQM:
✓ Es una filosofía que resalta 3 principios para alcanzar
los más altos niveles de desempeño y calidad en
todos los procesos de una organización:
1) Satisfacción del Cliente (interno o externos)
2) Involucramiento de las personas
3) Mejoramiento continuo en el desempeño
✓ Es un esfuerzo integrado, diseñado para MEJORAR el
DESEMPEÑO y la CALIDAD en TODOS los NIVELES de la
ORGANIZACIÓN
✓ El significado de calidad es DEFINIDO por el cliente
 - Satisfacción del cliente

- Involucramiento
del empleado
- Mejora continua

- Diseño de producto / Servicio

- Diseño de procesos
- Herramientas para resolver
problemas
- BENCHMARKING*
- Compras

*BENCHMARKING: Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones, y superar a la competencia
 1. Diagramas de flujo
2. Diagramas de causa y efecto
3. Hojas de verificación
4. Histogramas
5. Diagrama de Pareto
6. Diagramas de Dispersión
7. Diagramas de control estadístico de
procesos
Las herramientas de Ishikawa deben su nombre a Kaoru
Ishikawa, quien las recopiló para dotar a los operarios
japoneses de armas apropiadas para luchar contra los
problemas que afectaban a la calidad de las empresas. Estas
herramientas son siete técnicas simples muy utilizadas en
gestión de calidad
Diagramas de Flujo (Flowchart or Process Diagram):
•Un diagrama que describe los pasos
en un proceso​.

•Muestra las etapas secuenciales del

proceso, utilizando
símbolos que representan los diferentes
tipos de operaciones.

•Asegura que los pasos del proceso se

realicen en la secuencia correcta.

•Facilitan la comprensión de qué

estamos haciendo y cómo estamos
desempeñando el trabajo y, por tanto,
favorecen la comprensión del entorno.
Diagramas de Causa-Efecto (Diagrama “Espina de Pescado” o
Diagrama de Ishikawa):
Herramienta que identifica elementos de un proceso (causas) que
pueden afectar los resultados. Representa las relaciones entre los efectos y
sus causas.
Hojas de Verificación (Lista de
Chequeo):
• Método organizado para registrar
datos de manera inmediata y
eficiente para posteriormente ser
utilizados para un análisis de la
información.
▪ Se puede utilizar para verificar el
funcionamiento y efectividad de un
control establecido.
▪ Sirve para tener un registro de
información histórica que puede
ser utilizado a fin de poder
identificar los cambios realizados
en el tiempo.
Histogramas:
▪ Distribución que muestra la
frecuencia de ocurrencias de
una variable.

▪ El histograma es un gráfico o
diagrama que muestra el
número de veces que se
repiten cada uno de los
resultados cuando se realizan
mediciones sucesivas.
▪ Son barras verticales que
permiten representar los datos
cuantitativos continuos e
identificar el comportamiento
de un conjunto de datos.
Diagrama de Pareto:
Se utiliza para identificar y presentar problemas o defectos en orden de
frecuencia descendente

PARETO:

• Regla 80/20
• El 20% de causas (errores) producen el 80% de los problemas
• Pocas causas producen la mayor parte de los problemas
• Zona “Pocos Vitales” y Zona “Muchos Triviales”
Diagrama de Pareto:
Diagrama de Dispersión:
• Gráfica de pares (x, y) de datos numéricos para conocer la
posible relación entre dos variables numéricas cuantitativas.
• De esta manera es fácil poder comprender la correlación
entre dos variables y cómo, cuando varía el valor de una de
ellas, varia el valor de la otra.
Diagrama de Dispersión:
Casos Típicos de Dispersión
Diagramas de control
estadísticos de procesos:
▪ Los ‘Gráficos de Control’ son
representaciones gráficas útiles para
conocer, estudiar, analizar y
mantener bajo control a lo largo del
tiempo la variabilidad de un proceso.

▪ Empleando unos límites de control,

tales como UCL (Upper Control Limit
o Limite Superior) y LCL (Lower
Control Limit o Limite Inferior) que
derivan de las tolerancias deseadas
para el proceso controlado, es fácil y
visual interpretar cuando el proceso
 En resumen tenemos…
▪ La inspección es una forma poco eficaz de entregar productos y
servicios de alta calidad
▪ La Gestión de la Calidad Total (TQM) y el pensamiento LEAN están
relacionados estrechamente
▪ LEAN y TQM utilizan herramientas simples, estructuradas,
cuantitativas y cualitativas para lograr la CALIDAD
▪ Se tienen 7 herramientas para TQM
▪ El INVOLUCRAMIENTO y capacidad de las personas son factores
CLAVE para lograr la Calidad Total (formar EQUIPOS DE
TRABAJOS con un propósito común), EMPODERAMIENTO de las
personas: responsabilidad en la toma de decisiones en el mismo
nivel del organigrama en el que se encuentra la persona que
realizar el trabajo
Conceptos Adicionales
Conceptos Adicionales
JIDOKA (Sakichi Toyoda – 1900):
• “AUTOMATIZACIÓN con un TOQUE HUMANO”
• Metodología que tiene como objetivo CERO DEFECTOS
• En caso de ANORMALIDAD se PARALIZA TODO el proceso
• Control de CALIDAD en la MISMA LÍNEA de PRODUCCIÓN, NO se centra
en el PRODUCTO
• Cada operario asegura la calidad de SU TRABAJO
• Procedimiento:
1) Localizar el problema
2) Demorar la producción.
3) Corregir el inconveniente
4) Investigar las causas
Conceptos Adicionales
POKA –YOKE (Shigeo Shingo – 60’s ):
• Técnica que prevé la utilización de herramientas para implementar un sistema A
PRUEBA DE ERRORES, A PRUEBA DE TONTOS.
• Poka Yoke no tiene un estándar, puede ser cualquier procedimiento, dispositivo
o, sistema que ayude a prevenir los errores durante un proceso.
• Lo que se busca es DISEÑAR PROCESOS donde se ELIMINE o evite cometer
EQUIVOCACIONES: Humanas o Automatizadas
• Se elimina el riesgo de cometer errores en las ACTIVIDADES REPETITIVAS
(producción en serie) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento
• El operario puede CENTRARSE en las ACTIVIDADES que AÑADAN VALOR, en
lugar de dedicar su esfuerzo a prevención de errores o a la subsanación de los
mismos
Conceptos Adicionales
POKA –YOKE (Shigeo Shingo – 6O’s ):
Conceptos Adicionales
POKA –YOKE (Shigeo Shingo – 60’s ):

Ejemplo: una plantilla (pre-marco) de

puertas y barandas de balcón para
evitar que el trabajo se realice
incorrectamente, es decir que existan
errores como: las medidas en obran
no se encuentren de acuerdo a lo
especificado, la puerta no encaje
cuando sea colocada, la baranda sea
más chica o más corta de lo pensado,
entre otros.

(De Vasconcelos, 2011)

 JIDOKA y POKA-YOKE

VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=kaNVoTM-YYQ
El método Six Sigma
▪ Metodología de MEJORA CONTINUA que permite MINIMIZAR DEFECTOS y
VARIABILIDAD en los procesos

▪ Se REDUCEN COSTOS por MALA CALIDAD

▪ Se BASA ampliamente en los principios y herramientas de TQM

▪ Se ENTIENDE las necesidades del cliente y se INCREMENTA su SATISFACCIÓN

▪ Utiliza hechos, datos y ANÁLISIS ESTADÍSTICO

▪ Enfoque en: GERENCIAR, MEJORAR y REINVENTAR los PROCESOS de negocio

▪ La metodología fue formulada por primera vez por Bill Smith en Motorola en 1986
La META de Six Sigma: 3.4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO en inglés)

Defecto: Cualquier resultado de proceso (producto o servicio) que NO

SATISFACE al CLIENTE

Sigma es la desviación típica para conocer la variabilidad de un proceso

Limites de especificación, son los valores máximos o mínimos que un

valor puede tener para cumplir las expectativas del cliente.
La muestra 1 tiene una desviación
estándar de σ = 5.04, la muestra 2
tiene menor dispersión que la 1, con
una desviación estándar de σ = 1.55
y la muestra 3 tiene una dispersión
aún menor,con una desviación
estándar de σ = 0.76,

A menor dispersión de datos, menor

será el valor de la desviación
estándar, por lo tanto el proceso será
mejor a medida que se reduzca la
dispersión o su desviación estándar,
también observe la campana de
Gauss (línea Azul) debajo de cada
uno de los diagramas de barras, esta
se tornan más altas y menos ancha a
medida que la dispersión disminuye,
este concepto es fundamental para
explicar el nivel sigma.
Limites de especificación
(LEI y LES), son los
valores máximos o
mínimos que un valor
puede tener para cumplir
las expectativas del
cliente.
El nivel sigma se
determina revisando
cuantas desviaciones
estándar caben entre los
límites de especificación
del proceso y objetivo.
El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se
relacionan con los DPMO
Un proceso para fabricar empaquetaduras de jebe (O-rings) de un
diámetro de 18 +/-1 mm según lo solicitado por mi cliente…

Si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de

empaquetaduras que fabrique, 66,800 tendrán un diámetro inferior
a 17 o superior a 19mm…

Mientras que, si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por

cada millón de empaquetaduras que fabrique, tan solo 3.4 tendrán
un diámetro inferior a 17 o superior a 19mm
3 SIGMA 6 SIGMA
 Definir

Controlar Medir

DMAIC

Mejorar=Improve Mejorar Analizar

Definir
Determinar las características actuales del proceso, criticas para satisfacer
al cliente e identificar cualquier distancia para el mejoramiento.
Medir
Cuantificar el trabajo del proceso que afecta esta distancia (recolectar
datos del proceso).
Analizar
Realizar análisis del proceso basados en los datos recolectados.
Mejorar (Improve)
Modificar o rediseñar los métodos existentes para alcanzar los nuevos
objetivos de desempeño (mejorar el proceso).
Controlar
Monitorear el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de
desempeño
▪ Compromiso de todos los líderes de la organización.

▪ Sistemas de Medición, para hacer seguimiento de los procesos.

▪ Definición de metas, a través del benchmarking con las compañías

líderes en el mercado

▪ Aprendizaje, las personas deben ser entrenadas en los “por qué” y los
“cómo” de calidad

▪ Comunicación, se deben transmitir a toda la organización los éxitos en

los procesos así como también el entendimiento de los defectos.

▪ Prioridades del cliente, nunca perder de vista las prioridades del cliente
Cinturón VERDE: Una persona que alcanza el primer nivel
de entrenamiento en un programa Six Sigma e invierte
parte de su tiempo enseñando, ayudando a equipos y sus
proyectos

Cinturón NEGRO: Una persona que alcanza el nivel

máximo de entrenamiento en un programa de Six Sigma e
invierte todo su tiempo enseñando y liderando equipos
involucrados con Six Sigma

Cinturón NEGRO MAESTRO: Instructores y mentores de

tiempo completo orientando a varios cinturones negros
Agenda

- Circuito Fiel
- Ideas finales
CIRCUITO FIEL
La productividad de la mano de obra es un factor crítico ya que es el
recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcción y de
cual depende, en gran medida, la productividad de otros recursos. Se
requiere la mano de obra para operar la maquinaria y manipular los
materiales
 • Velocidad
Cantidad de producción (ml, m2, m3) que se
realiza en una unidad de tiempo (horas o día)
• Rendimiento
Es la cantidad de recursos utilizados (hh, hm)
para realizar una unidad de producción (ml, m2,
m3)
 • Velocidad • Rendimiento
• Es la cantidad de
• Cantidad de producción recursos utilizados (hh,
(ml, m2, m3) que se hm) para realizar una
realiza en una unidad unidad de producción
de tiempo (horas o día) (ml, m2, m3)

K
Velocidad = , siendo " K " constante
Rendimento
• Cantidad de recursos por unidad producida,
ejemplos:
o Encofrado hh/m2
o Concreto hh/m3
o Acero hh/kg

Horas Hombre necesarias

Metrado Rendimiento =
para realizar la actividad
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

PRODUCTIVIDAD = Cantidad de Producción

Cantidad de Recursos
El tiempo depende del
RENDIMIENTO = Cantidad de Recursos jornal de los obreros y
su unidad son horas
Producción (8.5 hrs, 9.6 hrs, etc)

RENDIMIENTO= N° de obreros x tiempo(hrs)

metrado

N° obreros = metrado x Rend. (hh/m2)

tiempo (hrs)
 DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS
• Se tienen los siguientes datos para la partida "Tarrajeo Muro Interior":
Cuadrilla = 1 operario + 1 ayudante
Avance por jornal = 20 m2
Jornal = 8 horas

RENDIMIENTO = 2 obreros x 8 horas = 0.80 hh/m2

20

PRODUCTIVIDAD = 1 = 1.25 m2/hh

0.80
PERSONAL EN OBRA
• Muchas veces el maestro de obra decide los obreros que
forman parte de la cuadrilla
• ALTA INCERTIDUMBRE cuando existe atraso o se necesita
mayor velocidad
• Proyecciones deficientes en obra
• Se hace ingresar personal cuando no se “tiene cancha”
• Pobre ventaja en negociaciones colectivas (bajo poder de
negociación)
• Muchas veces el maestro de obra decide los obreros que
forman parte de la cuadrilla
• ALTA INCERTIDUMBRE cuando existe atraso o se necesita
mayor velocidad
• Proyecciones deficientes en obra
• Se hace ingresar personal cuando no se “tiene cancha”
• Pobre ventaja en negociaciones colectivas (bajo poder de
negociación)
 EL CIRCUITO FIEL
Es un proceso de validación de la secuencia propuesta en el
tren de actividades, mediante un análisis del recurso humano
necesario para la culminación de los trabajos en el plazo
establecido.

Tiene como finalidad:

• Determinar la mano de obra NECESARIA para realizar las

actividades, de acuerdo a un uso racional y nivelado

• Estimar el estado final de las actividades y compararlo con

los recursos humanos asignados en el presupuesto

• Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios

 EL CIRCUITO FIEL
Datos necesarios
Para el desarrollo adecuado son necesarios lo siguientes datos:

• Listado de actividades que requieran recurso humano para su

realización.
• Zonas de trabajo o secuencia que se empleará para realizar la
actividad.
• Datos de rendimiento tanto históricos como presupuestales.
• Costo empresa promedio de la mano de obra (…costos
históricos de M.O. de la empresa o de la cuadrilla en caso de
ser obra nueva…)
 RENDIMIENTOS
PARTIDAS
Nro. OBREROS 01
PRESUPUESTO
SECTORIZACION TREN

PUESTA
EN
RETROALIMENTACIÓN, MARCHA
MEJORA CONTINUA

Nro. OBREROS 02
CIRCUITO FIEL
DINAMICO
¿ Cómo se realiza la
implementación?
PROCESO DE IMPLEMENTACION

▪ Difusión del TREN y DIMENSIONAMIENTO entre el

STAFF. Intercambio de ideas.

▪ Reuniones PREVIAS con CAPATACES para conciliar

ideas.

▪ Reunión con capataces y JEFES DE GRUPO para

informar y CONFIRMAR
PUESTA EN MARCHA

▪ Reunión STAFF para analizar puesta en marcha,

estabilidad del tren y análisis de restricciones.

▪ Reuniones con CAPATACES para conciliar e

implementar.

▪ RETROALIMENTACIÓN en reuniones semanales de

producción.
▪Sectorización (Número de sectores y
metrado por sector)
▪Rendimiento Presupuestado
▪Rendimiento Meta
▪Tren Definido (número de actividades)
▪Horas diarias trabajadas
 1 2 3 4 5 6 7 16
48 48 48 48 48 48 48 48
48 96 144 192 240 288 336 768
44 40 49 42 44 40 49 (…) 42
44 84 133 175 219 259 308 700
1.09 1.20 0.98 1.14 1.09 1.20 0.98 1.14
1.09 1.14 1.08 1.10 1.10 1.11 1.09 1.10
0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
 1 2 3 4 5 6 7 16
48 48 48 48 48 48 48 48
48 96 144 192 240 288 336 768
44 40 49 42 44 40 49 (…) 42
44 84 133 175 219 -266
259 308 700
1.09 1.20 0.98 1.14 1.09 1.20 0.98 1.14
1.09 1.14 1.08 1.10 1.10 -3,192
1.11 1.09 1.10
0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
 1 2 3 4 16
28.8 28.8 28.8 28.8 28.8
28.8 57.6 86.4 115.2 460.8
44 40 49 42 (…) 42
44 84 133 175 42 700
0.65 0.72 0.59 0.69 0.69
0.65 0.69 0.65 0.66 504 0.66
0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
Ejemplo Circuito Fiel

Ultimo Día
• Compensación de PICOS y VALLES de la SECTORIZACIÓN

• Iniciar y MANTENER las actividades de obra con el número

PRECISO de OBREROS, que permitan LLEGAR a los
RENDIMIENTOS PROGRAMADOS

• REDUCIR al MÁXIMO la VARIABILIDAD en el INGRESO y

SALIDA del PERSONAL

• Permite realizar proyecciones que nos facilita TOMAR

DECISIONES seguras en PLENO PROCESO CONSTRUCTIVO

• Permite tomar MEJORES DECISIONES a la hora de dar

INCENTIVOS a los OBREROS