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TALLER No. 3 “CASO PERSONAL”

1. Los conceptos de Planeación y Estrategia son aplicables a la vida personal?

(Indique la escala y sustente la respuesta).

NO 0_ 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ 6_ 7_ 8_ 9_ 10_ SI

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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2. La mejor manera de comprender la Planeación Estratégica es preguntarse uno

mismo (Responda cada cuestionamiento):

a) ¿Por qué estoy aquí?

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b) ¿Qué hace que la vida valga la pena vivirla?

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c) ¿Qué haré con mi vida?

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3. Anote su pensamiento sobre lo siguiente:

a) ¿Quién quiero ser?

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b) ¿A dónde quiero llegar?

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c) ¿Qué quiero hacer?

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4. Relacione los anteriores conceptos personales con los empresariales del proceso
de Planeación Estratégica y saque tres (03) conclusiones.

a) _______________________________________________________________
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b) _______________________________________________________________
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c) _______________________________________________________________
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TALLER No. 4 “DOFA – CASO NOEL”

Tomado con fines académicos

DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Historia
Noel, un nombre y una que han acompañado a los colombianos por casi ocho décadas, símbolo
de calidad, sabor y buenos momentos en familia, hace referencia a la empresa fundada en
Medellín por un grupo de visionarios empresarios, motivados por el cierre temporal de las
importaciones de confites y galletas a causa de la primera guerra mundial. En 1916, bajo la
marca Papagayo, derivada de su producto estrella, la empresa comenzó con la producción de
galletas y confites.
En estos tiempos, cada producto de esta naciente empresa tenía su marca, pero se sentía la
falta de un nombre que los englobara en una sola palabra, sonora, de fácil reconocimiento y,
lo más importante, relacionado con la parte emotiva que los confites y las galletas despiertan
en sus consumidores. En 1925, siguió su producción con la marca Noel, incluida en todos sus
productos.
Muy pronto, su rápido crecimiento propició la idea de expandirse, se adquirieron terrenos en
la zona industrial del barrio Colón y en Guayabal en Medellín, para el montaje de nuevas
plantas. En 1961, compraron la compañía Zenú, empresa que había sido fundada en 1957,
para la producción de salchicha tipo Viena, Frankfurt, pasta de hígado y carne de diablo.
Posteriormente, en 1965, la compañía decide modificar su nombre por el de Industrias
Alimenticias Noel S.A., manejando una serie de líneas de producción que incluyen las pastas,
las gelatinas, las carnes frías, las carnes enlatadas, los cereales para el desayuno, sopas
deshidratadas, conservas, verduras enlatadas, refrescos en polvo y proteína vegetal
texturizada. En la década de los años 80, producto de continuas evoluciones e innovaciones
introducidas en el empaque, pasando de hojalata a empaques flexibles, la empresa logra
posicionar ampliamente su línea de galletería en el mercado colombiano.
Con la llegada del decenio de los años 90 y bajo la implícita globalización de los mercados,
Noel registra los principios de un cambio que obligarían a la empresa a ser más competitiva
nacionalmente, y a visualizar la oportunidad de ingresar a nuevos mercados del exterior. Por
esta razón se prepara actualizando sus controles de calidad, incorporando la norma ISO 9002
a las líneas de galletería y Zenú, además de preocuparse por ofrecer un mayor valor agregado
en sus productos.
De manera más reciente, en 1999, se concreta por el grupo Danone de Francia, la compra del
20% de las acciones del negocio de galletas, para así mejorar su posición en la región Andina,
Centroamericana y del Caribe. Desde este momento, la empresa, con tres divisiones, se
compone de tres empresas: la Compañía Nacional de Galletas S.A., exclusivamente de
galletas; Dulces de Colombia Dragus, empresa de golosinas, y Zenú, empresa de productos
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cárnicos. La Unidad de Negocios Internacionales de la Compañía de Galletas Noel S.A., tiene

a su cargo la comercialización del portafolio de productos de los tres negocios básicos,
consolidados con sus marcas Noel, Zenú y Dragus.
La casa matriz de Compañía de Galletas Noel S.A., está ubicada en Medellín, Antioquia.
Igualmente, cuenta con sedes de distribución en las principales ciudades del país: Bogotá,
Bucaramanga, Barranquilla, Cartagena, Ibagué, Manizales, Pereira y Cali. Fuera de Colombia,
los productos Noel y sus representantes se encuentran en más de 85 países de la Comunidad
Andina, Centroamérica, islas del Caribe, Norteamérica (principalmente, la comunidad hispana
de los Estados Unidos), Mercosur, África, Europa y Asia. En Venezuela y Ecuador, los
productos Noel se distribuyen por medio de empresas en las que Compañía de Galletas Noel
tiene participación accionaría como Industrias Alimenticias Noel de Venezuela y Cordialsa.

FILOSOFÍA
Visión
En Noel se trabaja en equipo con la mejor gente, se está comprometido con alimentar y deleitar
a los consumidores y asegurar la preferencia de los clientes.
Misión
Proporcionarles a los consumidores productos alimenticios que les brinden nutrición, placer y
confianza. Afianzar el liderazgo en el mercado colombiano y una posición importante en el
mercado latinoamericano, a través de la calidad de los productos, el mejor servicio al cliente,
la innovación y el posicionamiento de marcas. Asegurar el crecimiento de la organización con
rentabilidad y resultados superiores para los accionistas. Promover el desarrollo integral de la
gente, contribuir con la preservación del medio ambiente y el bienestar de la sociedad.

PRODUCTOS
Noel está conformado por sus tres empresas que dividen así sus líneas de productos: las harinas,
las golosinas y los productos cárnicos.
HARINAS
Galletas saborizadas Galletas crakers Galletas saludables
Ducales - Dux Saltín Noel Saltín Integral - Tosh
Galletas Wafer Galletas rellenas Galletas especiales
Wafer y Mini Wafer Festival - Recreo Figuritas y Minichips
Galletas simples Productos de soya Carve
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GOLOSINAS
Confitería dura Confitería blanda Refrescos
Chupetas Frunas
Zumm
Mentas Gomas de mascar
CARNICOS
Colombia Venezuela
Zenú – Suizo - Cunit - Continental Hermo - Premier

RECURSOS
PLANTAS
Harinas
La materia prima para el negocio de la galletería es el trigo y es suministrada por la empresa
asociada Molino. Santa Marta S.A., e importado también desde Canadá y Estados Unidos,
para los productos de exportación. El trigo es procesado por los molinos de Buga y Santa
Marta, que proveen a Compañía de Galletas Noel S.A., de la harina necesaria para la
manufacturación de los diferentes productos en su planta de producción en el tradicional sector
de Guayabal, en la ciudad de Medellín. La planta se considera la más moderna en América
Latina, por su empleo de las más recientes tecnologías existentes en el mundo para la producción
según los estándares internacionales de calidad. Además, cuenta con 16 molinos en Medellín
para completar las líneas de producción.
Compañía de Galletas Noel S.A., desarrolla y elabora una extensa línea de productos de
galletas de sal, dulce, Wafer y saludables (digestivas) que cuentan con marcas de reconocida
preferencia.
En esta categoría también se incluye la producción de proteína vegetal texturizada que se vende
al mercado con la marca CARVE.
Indicadores:
Soporte de producción: Planta Noel Guayabal.
Capacidad de producción: 104.000 toneladas/año
Capacidad de producción Carve: 6.000 toneladas/año.
Golosinas
Productos elaborados en dos plantas industriales, una ubicada en el Carmen de Viboral
municipio cercano a Medellín, que cuenta con la más alta tecnología de vanguardia, construida
en 1996 para ampliar y especializar el soporte de producción, y otra, situada en la ciudad de
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Cartagena, uno de los principales puertos del país. En ambas fábricas se producen las
diferentes golosinas Dragus, marca internacional que tiene presencia en diferentes países y
bajo la cual se agrupa todo el portafolio de golosinas, conformando un conjunto de dulces que
se diferencian por sus conceptos de innovación y diversión. Igualmente, se producen marcas
privadas para los clientes del exterior; dentro de éstos se encuentra la empresa internacional
Wal-Mart Stores, Inc. (U.S.A.), a quien se apoya en las temporadas especiales de halloween y
Navidad con la producción de confites. En este negocio, también encontramos el segmento de
las bebidas instantáneas en polvo, con opciones de con o sin azúcar y en sabores de naranja,
mandarina, limón, entre otros, con presentaciones en cómodos y prácticos empaques y con una
amplia aceptación por el consumidor.
Hoy, el negocio de golosinas cuenta con un gran fortalecimiento de inversiones en activos
especializados, con un gran desarrollo tecnológico y un agresivo plan de expansión en
mercados internacionales. Las oportunidades de crecimiento de esta categoría, sumados a la
experiencia de la compañía, son factores decisivos en su dinámica.
Indicadores:
Soporte de producción: Planta de Dulces de Colombia en el Carmen de Viboral y Cartagena.
Capacidad de producción: 23.000 toneladas/año
Capacidad de producción de bebidas instantáneas: 9.000 toneladas/año.
Cárnicos
En conjunto con la empresa asociada Tecniagro, que con calidad superior y el más refinado
desarrollo agroindustrial, una de las más modernas granjas de Latinoamérica, suministra las
carnes de res y cerdo, necesarias para el proceso cárnico que continúa en tres plantas de
producción. La primera de ellas es Zenú, ubicada en la ciudad de Medellín, que por su
capacidad y reconocida calidad ha consolidado su marca como líder en el mercado nacional.
Las otras dos plantas cárnicas, Suizo S.A., y Frigorífico Continental S.A., localizadas en Bogotá
y Barranquilla, respectivamente, manejan su propia marca, Suizo y Continental.
Las marcas Zenú, Brost, Suizo y Cunit, en Colombia, y Hermo en Venezuela, lideran el mercado
de carnes frías de estos países. Estas marcas representan la más completa línea de carnes frías,
desde las de consumo masivo hasta aquellas que satisfacen los paladares más exigentes, con
un portafolio que contiene los tradicionales embutidos de carnes de cerdo y res hasta los nuevos
desarrollos de pollo y productos Light, permitiendo así cubrir los diferentes segmentos de
mercado de esta categoría, con permanente innovación.
En Venezuela, Industrias Alimenticias Noel S.A., tiene una planta para la producción de
jamones, ahumados, mortadela, salchichas, rebanados, madurados, entre otros. Los productos
bajo las marcas Hermo y Premier participan en el mercado; Hermo tiene una demanda que la
ubica en el segundo lugar de preferencia.
Indicadores:
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Soporte de producción: Plantas Zenú, Frigorífico Suizo, Frigorífico Continental y Hermo.

Capacidad de producción: carnes frías: 67.408 toneladas/año.
Recursos humanos
En la zona de Antioquia se generan cerca de 2.800 empleos directos.
Situación financiera
A continuación se analizan los estados financieros para Compañía de Galletas Noel S.A., que
comprende el negocio de las galletas y la distribución de las golosinas Dragus, y los estados
financieros de Industrias Alimenticias Noel S.A., que comprende la línea de alimentos cárnicos.
De manera general, dichas empresa se encuentran muy por encima del promedio del sector.
Según la clasificación de ventas, Compañía de Galletas Noel S.A., es tercera en el sector,
seguida de Industrias Alimenticias que se ubica en el puesto sexto.
Compañía de Galletas Noel S.A.
En resumen, la empresa supera, en promedio, el comportamiento de la industria y su desempeño
sobre el año anterior.
Como se puede observar, las ventas en el 2000 fueron de $328.298 millones, cifra que aumentó
el 70% sobre las ventas del año anterior. La utilidad neta pasó de $7.944 millones a $20.538
millones en el 2000. y en general mejoraron indicadores como: la rotación de cartera comercial
que decayó de 76 días a 60, frente a un sector de 70; la rotación de proveedores que aumentó
de 45 días a 48 días, frente a un sector de 46; la rotación de inventarios; el patrimonio neto; el
flujo de caja operativo.
A nivel del endeudamiento, la empresa logra conseguir mejores resultados disminuye tanto el
endeudamiento a largo plazo, como el endeudamiento a corto plazo, aunque de manera
general su endeudamiento sea mayor al de la industria.
En relación con el flujo de caja operativo, éste es positivo y mejoró comparado con el año
anterior; además, se observa que la empresa alcanza a cubrir sus gastos financieros respectivos
a la deuda de corto plazo.
Industrias alimenticias Noel S.A.
Se observa que la empresa es relativamente grande y sus ventas superan el promedio de la
industria; en el 2000 fueron de $219.178 millones. También hubo una mejora en la utilidad
neta: pasó de $20.620 millones a $28.431 millones en el 2000, a pesar de registrarse
disminuciones sobre las ventas. Estas últimas decrecieron, en términos reales, puesto que
crecieron menos que la inflación. En relación con la industria, la rotación de cartera es más
eficiente que el promedio de ésta, la rotación de inventarios es mejor y el endeudamiento,
aparte de disminuir sobre el año anterior, es menor al mostrado por la industria.
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Otra Información.
Noel, líder en el mercado de las galletas, enfrenta el desafío de Colombina, que aspira a
convertirse en el segundo jugador en el segmento de galletas de sal, por encima de Nestlé y
Kraft. La batalla marcará un hito en el mercadeo de productos de consumo masivo en el país.
En el 2016, Colombina realizó en Medellín el lanzamiento de Crakeñas, su marca de galletas
de sal. Dentro del flujo incesante de noticias económicas en un país como Colombia, el asunto
podría parecer poco significativo. De hecho, apenas apareció registrado en las páginas
económicas de algunos periódicos. En la industria de alimentos, sin embargo, la jugada de
Colombina ha desatado una conmoción.
Noel es el líder indiscutible en el mercado de galletas saladas, con una marca sólidamente
afianzada en la recordación de los consumidores, una participación superior al 70% de la
categoría y un respaldo financiero y organizacional de primera línea, dada su vinculación al
Grupo Empresarial Antioqueño. Al hacer de Medellín parte fundamental de su estrategia de
lanzamiento, Colombina lanzó un mensaje inequívoco sobre su intención de disputarle los
terrenos al líder. Para los conocedores del negocio, la pelea está de alquilar balcón.
Colombina viene con todo en esta apuesta. Aspira a lograr un 25% de participación de un
mercado en el que hoy no juega, para ubicarse en el segundo lugar, detrás de Noel. Para
lograrlo, invertirá este año $30.000 millones, la tercera parte de las inversiones totales de la
compañía en 2007. "La entrada al negocio de galletas de sal era necesaria para la compañía,
principalmente porque estábamos dejando de participar en una categoría que tiene casi el 50%
de las galletas vendidas en el país y será el principal motor de crecimiento de la categoría.
Aspiramos a participar de ese crecimiento y también a capturar algunos puntos de la
competencia", dice César Caicedo, presidente de Colombina.
La competencia entre Noel y Colombina en el mercado de galletas no es nueva. A mediados
de la década de los 90, Noel buscó destronar a Colombina del reinado que tenía en el segmento
de Galletas Waffer de dulce. A finales de la década lo logró, pero unos años después,
Colombina recuperó el liderazgo y no lo ha soltado. Ahora la pelea se traslada a las galletas
de sal.
La decisión de Colombina no afecta únicamente a Noel, sino también a Nestlé y Kraft, dos de
las mayores multinacionales de alimentos en el mundo, quienes son jugadores importantes en
este mercado en Colombia y tendrán que reaccionar si no quieren quedarse como los "coleros"
en esta historia.
Finalmente, lo que ocurra en este frente tendrá una importancia grande en la industria de
alimentos. La entrada de Colombina implica la revitalización de una categoría en términos de
lanzamientos de variedades de productos y propuestas publicitarias. Si Colombina logra sus
objetivos, será un ejemplo claro respecto a la posibilidad de desestabilizar mercados a partir
de propuestas novedosas y apuestas de inversión. El ejemplo podría ser imitado en otros
segmentos.
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Un negocio en expansión
La reacción de Noel ha sido la que le corresponde al líder cuando aparece una amenaza: ha
emitido un parte de normalidad. "Era de esperar que Colombina hiciera el ingreso a este
mercado. Es una propuesta muy positiva, que va a ayudar a dinamizarlo y a convertir el
mercado de galletas en noticia, de cara al consumidor y a los clientes. Creo que va a crecer el
tamaño de la torta y la repartición del mercado será de acuerdo con el dinamismo que tengan
las distintas marcas", explica Carlos Mario Giraldo, presidente de Noel.
El escenario de crecimiento del mercado a partir de la llegada del nuevo jugador tiene una alta
probabilidad de ocurrir. Sin embargo, incluso con un mercado creciente, una parte de la
expansión de ventas de Colombina se hará a costa de las de otros competidores, incluyendo a
Noel. Sin lugar a dudas, con la entrada de Colombina se acaba para Noel la posición de
amplia tranquilidad que había logrado en el mercado de galletas.
Después de las carnes, las galletas son el negocio de mayor importancia en el sector de
alimentos para el Grupo Empresarial Antioqueño. El mercado total de galletas en Colombia —
incluyendo sal y dulce— asciende a cerca de $900.000 millones anuales. Noel es el jugador
más importante, con cerca del 57% de participación, ventas que superan los $580.000 millones
al año y un crecimiento de 7 puntos porcentuales en los últimos tres años. Por su parte, el
negocio específico de galletas de sal mueve más de $400.000 millones anuales, de los cuales
el 74% pertenecen a Noel (ver gráficos de participación de mercado). "En el último año corrido
—mayo a mayo— el mercado de galletas creció 8,7% en valor, según AC Nielsen. Noel creció
por encima del promedio y llegó al 13,5%", explica Giraldo.
Hay espacio para una expansión del mercado. El consumo de galletas se acerca a las 120.000
toneladas al año en Colombia. "Esto significa un consumo de unos tres kilogramos de galletas
por colombiano, mientras que en países como Estados Unidos, Brasil o Argentina, el consumo
se ubica entre cinco y ocho kilogramos por persona. Sin embargo, frente a otros mercados,
como Venezuela, Perú, Centroamérica o Ecuador, Colombia tiene un consumo un poco superior
al promedio de esa región", agrega Giraldo, de Noel.
Las galletas de sal tienen un amplio potencial de crecimiento, pues en Colombia este producto
tiene un amplio número de usos. Según representantes de algunas cadenas de supermercados,
cerca del 94% de los mercados de las familias incluyen al menos un producto de galletas en
alguna de sus presentaciones. Sin embargo, las galletas de sal en Colombia tienen un consumo
que es diferente al del resto del mundo. De acuerdo con Giraldo, de Noel, "en otros mercados,
las galletas dulces tienen el 80% de participación y las saladas tienen el 20%. En nuestro país
las proporciones son cercanas a 50%-50%, lo que implica que las galletas son muy importantes,
no solo como reemplazo del pan en el desayuno, sino también como snacks".
Esto abre posibilidades interesantes. La variedad de oportunidades de consumo permite
plantear crecimientos en competencia con productos de otras categorías. Además, las galletas
saladas se adaptan muy bien a las nuevas tendencias que privilegian el consumo de alimentos
funcionales y nutritivos. Como lo describe un analista de una de las cadenas de comercio más
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importantes del país, "se está generando una tendencia de beneficio funcional, donde se resalta
la importancia de lo saludable, las fibras, los cereales y el bajo conteo de calorías. Este tipo de
productos ha empezado a tener crecimientos cercanos al 30%, cuando hace apenas dos años
no estaban en el portafolio. La categoría ha empezado a despertar y las empresas han
entendido que el mercado busca otras opciones. La categoría tiene que dejar de ser 'taco
dependiente' ", afirma, refiriéndose al formato tradicional de venta de las galletas de sal, en
paquetes o "tacos".
Lo anterior no significa que el crecimiento vaya a ser una tarea fácil. Otra particularidad de
Colombia es que los precios de las galletas saladas son bajos en comparación con los mercados
internacionales. Esto ha sido positivo en cierta medida para los productores, pues ha reducido
la posibilidad de entrada de importaciones y también ha llevado a que este sea un segmento
poco atractivo para las marcas propias de los supermercados. De hecho, Éxito solamente tiene
galletas dulces en sus marcas propias, si bien en la actualidad está analizando la posibilidad
de ingresar a este segmento, mientras que Olímpica solo ahora está definiendo una estrategia
para ingresar al negocio de galletas de sal. Sin embargo, los precios bajos implican también
dificultades a la hora de lanzar productos diferenciados, con propuestas de valor agregado
que impliquen también precios más altos.
Los competidores
La posición de liderazgo absoluto que Noel logró en galletas se debe, sin duda, a que esta
categoría es prioridad crítica para la empresa, que tiene allí su negocio central. Entre tanto,
para sus competidores principales —Nestlé, Kraft y Colombina— las galletas son solamente de
una unidad dentro de sus portafolios diversificados de productos.
Hace tiempo, Noel competía cabeza a cabeza con Comestibles La Rosa por el mercado de
galletas. Sin embargo, La Rosa fue adquirida por Nestlé y pasó a ser una división más dentro
del portafolio de negocios de la multinacional. Hoy, la distancia entre Noel y La Rosa es muy
grande.
"La realidad es que Comestibles La Rosa, al ser una compañía dedicada al negocio de galletas,
competía en igualdad de condiciones contra Noel en términos de estructura organizacional,
presupuestos, sistema de distribución, etc. Luego de la adquisición por parte de Nestlé, La Rosa
cambió completamente su modelo de negocio y pasó a ser una unidad de negocio dentro de
una gran compañía multicategoría; a partir de ese momento el foco hacia el negocio de galletas
cambia y los resultados se ven afectados. El reto para Nestlé de Colombia es revertir esta
tendencia decreciente y, mediante planes agresivos de innovación, ofrecer productos alineados
a insights de consumidor", explica un vocero de Nestlé.
De hecho, hay dudas en el ambiente respecto a lo que pueda pasar en el futuro con algunos
negocios no estratégicos de Nestlé. Peter Bradeck, presidente ejecutivo de Nestlé en el mundo,
señaló recientemente en una entrevista con el Wall Street Journal que la empresa ha crecido
tanto que se ha vuelto lenta y difícil de manejar. Además, afirmó que su rentabilidad es la menor
de las siete primeras empresas de alimentos del mundo, con el 13,5%, mientras que Pepsi tiene
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el 18,7%. Esto significa que habrá una depuración de marcas en su portafolio, especialmente
de las que no son rentables. En Colombia, los voceros de la compañía afirman que estos
movimientos "no van a perjudicar ninguna de nuestras marcas". Sin embargo, hay expectativa
respecto al impacto que tendrán las decisiones que vendrán de la casa matriz de la firma suiza.
El otro competidor por el lado de las multinacionales es Kraft, que compró a principios del mes
de julio el negocio de galletas de Danone, por US$7.200 millones. Con esta jugada, Kraft se
consolida como el gigante de las galletas en el mundo, con una sólida presencia en las
Américas, Europa y Asia. La adquisición le da acceso a mercados emergentes de gran potencial,
como China, Rusia, Indonesia, Polonia y Malasia, que representan más del 25% del negocio de
galletas en el mundo. En el mediano plazo, se espera que Kraft desarrolle una estrategia de
ingreso de marcas nuevas de galletas al mercado de América Latina. Sin embargo, según Mario
Chávez, gerente de Kraft Foods Colombia, "esta decisión no tendrá repercusiones en el mercado
latinoamericano".
Dentro de este escenario, Colombina percibió una ventana de oportunidad y se lanzó a
aprovecharla. Esta compañía tiene también un portafolio diversificado de productos, pero se
mantiene en las primeras posiciones en todos los segmentos donde participa. Es líder en dulces,
con más del 50% de participación, y también en atunes. En otras categorías tiene el segundo
lugar, como en conservas, chocolates, helados —con la compra de Robin Hood— y galletas
dulces. Ahora su meta es lograr el segundo lugar en el mercado de galletas de sal. Además, se
espera con mayor fuerza a productores de países vecinos como Brasil y Perú, que ya han hecho
presencia en el mercado, pero ante esta sacudida podrán profundizar sus estrategias y pescar
en río revuelto.
Terreno difícil
Los requisitos para ser un jugador en el mercado de galletas son altos. Como afirma César
Caicedo: "es un negocio de muchas dificultades para entrar, debido a las altas demandas de
capital, investigación y distribución comercial". Estos puntos, que actúan como barreras a la
entrada, conforman también los terrenos donde se definirá la competencia.
El desarrollo de una infraestructura para producir galletas, en especial de sal, implica altos
costos y elevados compromisos de capital. La apuesta es muy alta. "Este no es un mercado de
los que quieren, sino de los que pueden", dice un empresario. Una máquina moderna para la
producción de galletas puede tener un costo superior a los US$5 millones. Además, se necesitan
longitudes que superan los 200 metros, lo que implica el montaje de plantas de gran tamaño.
Esto explica las grandes inversiones que Colombina ha tenido que realizar para entrar en el
mercado.
El problema no se limita a hacer inversiones de capital, sino que es necesario desarrollar
conocimiento. "No hay muchos fabricantes de esta tecnología en el mundo y el conocimiento
está concentrado en ellos. Por ese motivo, los productores se ven obligados a desarrollar su
propio know how", agrega el empresario.
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Hay más requisitos para competir. Paralelo al montaje de la producción, es necesario poner en
marcha un complejo andamiaje de certificaciones orientadas a mantener la confianza del
consumidor. Estas certificaciones incluyen la HACCP (norma de control en los puntos críticos del
proceso para garantizar la calidad y seguridad alimentaria) y otras relacionadas con salud
ocupacional, seguridad en el trabajo, manejo ambiental y calidad, aparte de otras
certificaciones que exigen los clientes internacionales.
El desarrollo de grandes escalas de producción exige también grandes fuerzas de ventas y
distribución, para lograr usos elevados de la capacidad que permitan hacer rentable la
operación. La distribución es una condición crítica de éxito. Noel y Colombina son muy fuertes
en distribución y llegan a más de 200.000 puntos de venta en el país. Los sistemas de
distribución requieren inversiones cuantiosas, no solamente en bodegas o camiones, sino
también en sistemas de información que permitan una operación logística de primer orden.
La importancia de la sofisticación logística es tan grande, que la competencia ya no se da entre
empresas, sino entre cadenas de valor. "Los grandes supermercados vienen desarrollando
programas de colaboración en procesos, tiempos y transporte con las grandes empresas",
afirma un analista del sector. "La participación en estos programas otorga ventajas sustanciales.
Por ejemplo, el descargue de dos o tres tractomulas para una empresa cualquiera puede durar
16 horas, pero para los miembros de los programas de colaboración, el proceso puede tomar
45 minutos. No cualquier empresa puede entrar en estos programas. Se necesitan plataformas
de sistemas donde las bases de datos estén alineadas para el intercambio permanente de
información. Eso requiere grandes inversiones".
Noel es fuerte en estos procesos. La empresa marca estándares logísticos en el país y en el
exterior, y ha acumulado una experiencia invaluable como proveedor de cadenas
internacionales de alta exigencia, como WalMart, Publix y Soriana.
La hora del mercadeo
La función de mercadeo será protagónica en la nueva etapa del negocio. La eficacia de la
estructura de mercadeo, desde investigación de mercados, desarrollo de conocimiento sobre el
consumidor y manejo de marcas, hasta la distribución, determinará quienes serán los jugadores
importantes en este negocio.
Esto implica un cambio acelerado en un sector que venía mostrando una situación de
competencia moderada. Un síntoma de ello es el desempeño de la inversión publicitaria, que
en los últimos años venía disminuyendo. Según datos de Ibope, la inversión publicitaria en
galletas pasó de $25.400 millones en 2004 a $24.600 millones en 2005 y el año pasado bajó
de nuevo, para llegar a $23.300 millones (los resultados del primer semestre de este año
muestran un comportamiento estable).
Esto va a cambiar. En productos de consumo, un jugador que reta al líder está obligado a hacer
un esfuerzo grande en publicidad y el líder está obligado a defenderse en el mismo terreno.
Esto es lo que ocurrió, por ejemplo, cuando Fortident (producto de Quala), entró a competir
con Colgate en el mercado de cremas dentales. La batalla publicitaria estará acompañada por
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el desarrollo de nuevas propuestas de productos. A esto se refería Carlos Mario Giraldo cuando
hablaba de una nueva fase del negocio, donde el mercado de galletas se convertirá en fuente
de noticias para los consumidores.
La presión por competir por la vía de la innovación, que se siente desde hace un tiempo en la
categoría, va a incrementarse. Noel, por ejemplo, desarrolló la marca Tosh como líder en el
segmento de saludables. Ha logrado generar, además, unas sinergias interesantes con Meals,
otra compañía de Nacional de Chocolates, que tiene la marca Crem Helado. Ya está en el
mercado una galleta Tosh con helado, desarrollada en una estrategia de cobranding, donde
entran en juego las marcas de las dos compañías. Por su parte, Nestlé ha tenido innovaciones
con la marca Passatempo, un producto dirigido al segmento de niños de 4 a 10 años, que
estaba desatendido.
Las empresas del sector enfrentarán una época de decisiones delicadas. Por una parte, se hará
más exigente el juego de la innovación y el desarrollo de productos nuevos, pues habrá una
fuerte presión para hacer lanzamientos con mayor frecuencia. Las empresas tendrán que
convivir con mayores márgenes de error, pues esa es una condición de la innovación, donde
los mejores jugadores saben que deben aceptar errores relativamente pequeños a cambio de
conseguir éxitos relativamente grandes.
Por otra parte, la innovación implica una nueva complejidad en la operación, que también tiene
costos. "Uno juega en dos límites: dar noticias al mercado y los consumidores, pero con un
portafolio eficiente. Por lo general se hacen al año cerca de cinco lanzamientos, con extensiones
de línea, reposición de sabores y empaque. En los últimos años los portafolios de las compañías
de la categoría se han ido concentrando en pocas marcas, pero muy poderosas. Yo diría que
se han reducido las marcas en un 20% a 30% en los últimos años", explica un empresario. En
suma, competir con innovación, pero mantener al mismo tiempo el control sobre el portafolio
de productos, será el reto para los empresarios del sector.
La categoría de las galletas ha despertado. Colombina aspira a ganar espacio mientras Noel
dedica una parte importante de su atención a sus inversiones en Centroamérica (con la
adquisición de Pozuelo, en Costa Rica, Noel pasó a controlar el 33% del mercado en América
Central) y Kraft define las nuevas estrategias para esta región. Sin embargo, Noel no será un
hueso fácil de roer. Carlos Mario Giraldo afirma que la actividad en Centroamérica no tiene
por qué implicar ningún descuido en Colombia. "Le apostamos a que la base colombiana se
mantenga muy dinámica".
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Lista de Fortalezas Listas de Oportunidades

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.

Lista de Debilidades Lista de Amenazas

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.
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TALLER No. 5 “CASO BANCO CAPITAL”

(Este caso ha sido elaborado por Multidynamics y a ella pertenece su propiedad intelectual)

El salón de conferencia del piso 18 del Banco Capital, en el centro del distrito financiero de la
ciudad, se encontraba lleno de personas. Atentamente, todos observaban a Juan Donoso,
presidente del Banco Capital quien se dirigía a los presidentes haciendo un balance de su
pensamiento de los planes que tenía con respecto al Banco para los próximos años.
El Banco había sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de familia Donoso, hacía
cerca de 20 años y todavía conservaban el control, aunque una parte sustancial estaba en la
Bolsa y en poder de cientos de pequeños accionistas. Mucho de los empleados y funcionarios
del banco trabajan allí desde su fundación y conservan las tradiciones y practicas de sus
fundadores.
Dirigiéndose al auditorio, Juan comentaba:
El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasados de U$ 450
mil millones a U$ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y
sucursales de atención al publico y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento
en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian.
¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a
nuestros “cuenta-habitantes”, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores
condiciones y el mejor servicio. Señores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al
contrario, debe ser mejorado cada día.
sin embargo, aspiramos a estar entre los mas grandes bancos del país y para eso tenemos que
emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnología, con mayor flexibilidad y
rapidez en el servicio, con operaciones mas descentralizadas, incorporando nueva gente,
ampliando nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras característica de banco familiar, de
atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su
institución y que saben como prestar un buen servicio a los “clientes”.
La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el presidente
de la organización hablaba así. En el Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de
ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer
implicaba muchas cosas y no era tan fácil.
¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenia la cultura del banco, había que
entrenarla, y aun así, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos quería.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del servicio
al cliente. En la mayoría, el cliente hablaba con las maquinas para pagar sus cuentas, pedir
sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las
maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo sentimos se nos cayó el sistema. Espere
que lo arregle”, ó “El sistema no se equivoca, el error es suyo”.
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Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Muchas visitas al Presidente,
continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento.
Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba:
“qué va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran. Estamos bien así!”.
Juan continuaba:
“Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años, para
alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se
comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa y
única”.
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente
pagaran más y habrá mucha más gente y oportunidades. Otros decían:
“Lastima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no sabemos
operar las maquinas, además, nuevos y jóvenes empleados entraran a enseñarnos como
manejar un banco”.
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su jefe y recordaba
cuantas reuniones y discusiones habían tenido, para llegar a ese punto. Era claro que un banco
pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran,
que sería presa fácil a los grandes capitales. Pero, también convertirse en un banco grande no
era una tarea sencilla. Razonaba: “no podemos tratar de inventarnos lo que ya esta
inventado”.
Luis conocía perfectamente los procesos de evaluación de las entidades financieras puesto que
tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el
Capital. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho
conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio
para mantener la moral y el entusiasmo. “Juan es capaz de hacerlo”- Pero difícil que pueda
solo! Necesitaría de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!”.
Si bien era verdad que el Banco Capital había crecido mucho en los últimos años, este
crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en
proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían apenas un dividendo
aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas maquinas que parecía un banco del siglo
pasado.
Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su
interior, en la tarea que había propuesto emprender: “¿Qué pensaría papá estaría de
acuerdo? Era muy conservador, pero los últimos tiempos han cambiado. En esta época o uno
se mueve o se lo come el vivo!
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Instrucciones de trabajo:
1. Lea el caso
2. Elabore el bosquejo de un Plan estratégico para el Banco Capital. Para ello responda las
siguientes preguntas indicado:
a) Misión: ¿Lo qué hace el banco hoy? 3 puntos
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b) Visión: ¿Lo qué desea el banco hoy? 3 puntos

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c) Los Principios y Valores: ¿Cuáles son o deben ser los sellos de la cultura del banco?
Que normas van a seguir? 2 puntos
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3. Como se explicó anteriormente, las estrategias son decisiones de carácter global que una
empresa se propone realizar para lograr sus objetivos a largo plazo. Las metas, por su
parte, son acciones a corto plazo, sujetas a evaluación permanente.

a) En el caso del “Banco Capital” enuncie los objetivos (tres) que se requieren para el
cambio propuesto por Juan Donoso. No olvide utilizar verbos “medibles”, como por
ejemplo: “aumentar” o “disminuir”.

i. Objetivo No. 1 2 puntos

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ii. Objetivo No. 2 2 puntos

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iii. Objetivo No. 3 2 puntos

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b) De los tres objetivos registrados por Usted anteriormente, seleccione uno y elabore las
metas (tres), no olvide que en las metas debe especificarse el resultado que se
pretende alcanzar en pesos ($), porcentaje (%) o cantidades (#).

i. Meta No. 1 2 puntos

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ii. Meta No. 2 2 puntos

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iii. Meta No. 3 2 puntos

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