ACTIVIDAD CALIFICADA

GESTIÓN DE COMPENSACIONES Y LEGISLACIÓN LABORAL

EVALUACIÓN PERMANENTE - ACTIVIDAD 2

Imagina S.A. es una agencia de publicidad fundada hace ya cincuenta años en Lima. Iniciaron sus
actividades en el sector preparando cuñas publicitarias para las radios locales y, posteriormente,
fueron ampliando su campo de actuación a otros medios como la prensa y las vallas publicitarias.
Esta actividad poco a poco fue extendiéndose a otras ciudades —Piura, Arequipa y Cuzco— hasta
llegar, al final de los ochenta, a convertirse en la principal agencia de publicidad del país.

A partir de ese momento, la empresa se planteó nuevas metas orientadas a alcanzar un peso
específico significativo en el mercado nacional. Para ello, hace unos diez años, Imagina S.A. abordó
una importante reconversión, comenzando a preparar campañas globales, que incluían anuncios
en cine y televisión. Posteriormente, la empresa también entra de lleno en la publicidad a través
de Internet y de las nuevas tecnologías de la información. Este proceso de crecimiento y
reconversión se ha sustentado en la contratación de muchos jóvenes licenciados, quienes, con
ideas innovadoras y muy productivas, han sido el motor que ha llevado a la empresa a la mejora de
su posición en el mercado. Como resultado de esta transformación, Imagina S.A. se ha convertido
en una de las más importantes agencias de publicidad, teniendo algunas de las cuentas de clientes
más deseadas del mercado.

Sin embargo, el éxito de esta estrategia de expansión no ha sido completo y ha traído consigo
ciertos desequilibrios en el seno de la organización. En este sentido, la alarma se desató hace un
año y medio, cuando dos directivos relativamente importantes dejaron la empresa en menos de un
mes sin motivo claro aparente. Además, estos directivos han sido contratados por empresas de la
competencia, con lo que el problema de la pérdida de este capital humano es aún más grave.

El Director de Recursos Humanos, muy preocupado por el asunto, encargó a su adjunto que tratara
de investigar lo sucedido. El método elegido fue la aplicación de una encuesta, en la que se trató de
medir el clima laboral. En dicha encuesta se constataron quejas por parte de algunos empleados de
la empresa. En general, no estaban satisfechos con el sistema de retribución actual porque, en su
opinión, no se relacionaba ni con su desempeño en el trabajo ni con los resultados obtenidos en el
mismo.

Efectivamente, cuando el Director de Recursos Humanos revisó el sistema retributivo de la

empresa, constató que no existían criterios claros sobre los que se sustentaran las retribuciones de
los empleados. Las retribuciones eran fijas —no existían incentivos vinculados al rendimiento—,
viniendo establecidas normalmente en función de la costumbre retributiva heredada en la empresa
a lo largo de los años y los aumentos salariales se otorgaban en función de la antigüedad.

Con el fin de solucionar este problema se decidió realizar un análisis del grado de equidad existente
en el sistema retributivo actual de la empresa. Para ello, la primera actividad efectuada por el
Director de Recursos Humanos, con la ayuda de su adjunto, fue una valoración de puestos a través
del método de puntuación de factores. Esta valoración se realizó sobre la base de la última
actualización de las descripciones de los puestos que se llevó a cabo seis meses antes.

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Los valores relativos obtenidos de los diferentes puestos de trabajo de la empresa son los que se
recogen en el cuadro adjunto.

Asimismo, también se recogen las retribuciones anuales del último año para cada uno de los
puestos.

PUESTO DE TRABAJO RETRIBUCION PUNTUACION

ANUAL
Director General 109.594,56 585
Director Comercial 61.309,24 397
Director de Recursos Humanos 65.888,96 425
Director de Publicidad 33.416,27 350
Director de Administración 77.993,34 399
Director de Comunicación 60.509,90 401
Adjunto a Recursos Humanos 39.678,82 290
Adjunto a Comunicación 47.227,53 380
Recepcionista 14.129,79 95
Secretaria de Dirección 34.456,02 186
Empleado Administrativo 26.835,19 140
Jefe de Relaciones Laborales 55.130,84 205
Vigilante 15.614,29 105
Operador de Mantenimiento 19.334,56 195
Conductor Repartidor 8.714,68 105
Telefonista 17.886,12 85

A la vista de esta información, el Director de Recursos Humanos quiere proponer una estructura
retributiva más adecuada basada en 5 niveles salariales que se fundamenten en la importancia
relativa de los puestos. A partir de dicha estructura, el Director de Recursos Humanos cree que va a
ser más fácil el análisis de equidad interna de las retribuciones de la empresa.

Además de esto, el Director de Recursos Humanos consideraba necesario conocer las retribuciones
que las empresas competidoras del sector de publicidad pagaban a sus empleados.

Para ello, encargó a su adjunto que se comprobara si existían estudios salariales del sector
publicitario realizados por alguna consultora especializada en retribuciones. Desgraciadamente, no
existía ningún estudio específico de este sector, por lo que decidió adquirir a la consultora
Globecom un estudio general de retribuciones. Los puestos que contiene dicho estudio y que son
claramente comparables o asimilables a los puestos de la empresa Imagina únicamente son cinco,
tal y como muestra el cuadro adjunto, los cuales han sido seleccionados como puestos de
referencia del mercado.

La información que se recoge sobre estos puestos va desde los valores retributivos medios —
mediana— hasta los extremos inferiores —cuartil 1 y decil 1— y superiores —cuartil 3 y decil 9.

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Puesto Decil 1 Cuartil 1 Mediana Cuartil 3 Decil 9

Director General 69.116,39 80.685,88 88.246,61 91.546,16 97.574,32
Director de Administración 45.214,14 61.483,54 77.987,33 84.880,94 92.225,31
Adjunto a Recursos Humanos 25.434,83 32.646,98 37.953,91 45.750,91 50.040,27
Secretaria de Dirección 9.015,18 10.818,22 14.724,80 19.466,78 25.543,01
Telefonista 7.392,45 9.964,78 12.771,51 17.219,00 20.783,00

Con la información de la tendencia salarial del mercado, el Director de Recursos Humanos estima
que se dispone de suficientes datos para realizar un informe sobre la equidad externa de las
retribuciones de los puestos de la empresa.

Dado que únicamente cuenta con la información retributiva de mercado de cinco puestos, ha
decidido que cada uno de ellos va a ser utilizado como puesto de referencia para los respectivos
cinco niveles salariales en los que ha decidido diseñar la estructura retributiva. Por otra parte, el
Director estima que el nivel retributivo «externamente equitativo» para los puestos de la empresa
es el que se sitúa en torno a los valores salariales medios del mercado.

Suponga que es usted el Director de Recursos Humanos de Imagina S.A. Elabore dicho informe
haciendo énfasis en las siguientes cuestiones.

1. Valore la equidad interna de las retribuciones actuales. Para ello, en primer lugar, agrupe los
puestos en cinco niveles salariales o profesionales de acuerdo al criterio de importancia relativa
de los puestos según su valoración.

2. Valore la equidad externa de las retribuciones actuales para todos los puestos, considerando
los cinco puestos de mercado como puestos de referencia para cada uno de los niveles
anteriormente diseñados.

3. Señale cuatro factores que recomendaría para que esta empresa los considere en su tabla de
categorización.

4. ¿Qué le recomendaría a la empresa para lograr la equidad? Justifique su respuesta.

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