Fundamentos para La Excelencia Operacional Con Lean Service & Office 2018 en PDF

FUNDAMENTOS PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL
CON LEAN SIX SIGMA

Más Allá de la Mejora Continua; apuntando a la Excelencia Empresarial
Para lograr Resultados Sobresalientes y Sostenibles en base a la aplicación de los Principios,
Sistemas y Herramientas de la Excelencia Operacional
Msc. René E. Ortiz González

Msc. Santiago M. Ortiz Martín
INTRODUCCIÓN
Querido participante
Algunas empresas superan a sus competidores, en varias dimensiones a la vez: calidad de sus productos y/o servicios, costo, rapidez,
innovación, seguridad, lealtad de sus empleados y clientes, rentabilidad, entre otras variables. Y la pregunta es: ¿cómo lo logran?
El presente curso, introduce los principios, sistemas y herramientas, que posibilitan ir “más allá de la mejora continua”, posibilitando la
transformación de una empresa, en una organización de Alto Rendimiento y Alto Compromiso, capaz de producir resultados excelentes y
sostenibles, que le otorgan ventajas competitivas imbatibles, en el largo plazo.
El Curso tiene una duración de 24 horas y abarca tres Módulos:
1. Introducción a la Excelencia Operacional y a la Gestión por Procesos Centrada en el Cliente (4 horas)
2. Fundamentos para la Mejora de Procesos con Lean Six Sigma (16 horas)
3. Transformando el comportamiento y la cultura con Lean Management (4 horas)
A lo largo del curso, mostraremos el “paso a paso” para el logro de la excelencia operacional y compartiremos casos de éxito y mejores
prácticas; al mismo tiempo, ofreceremos la posibilidad de que los participantes “aprendan aplicando”, algunas de las herramientas de la
metodología, en casos reales de sus organizaciones.
Esperamos satisfacer sus necesidades y expectativas, y que cada participante disfrute tanto como nosotros, de las sesiones de trabajo que
tendremos por delante.
René E. Ortiz G.
Febrero 24 de 2018
FUNDAMENTOS PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL CON
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LEAN SERVICE & OFFICE
RENÉ E. ORTIZ GONZÁLEZ
Twitter: @rortizgonzalez
Correo: rortiz.gonzalez@gmail.com
Móvil: +58 (414) 247-0091 / +1 (305) 705-7375
Skype: rene.eduardo.ortiz.gonzalez
• Empresario y consultor certificado como Lean Six Sigma • Experiencia de > 30 años con > 100 clientes en 7 países
Black Belt (Bronze Certificate), por The Pyzdek Institute
(USA) • > 800 cursos para > 16000 participantes
• Socio-Director de Servicios ProcessConsult, C. A. • Formación de los equipos de Calidad y Procesos de:

Abanca, PepsiCo Alimentos, Sodexo, Telefónica-
• Profesor Asociado a: Movistar, Banco Banesco, Banco Mercantil, Banco
Citibank, Banco Exterior, Banco Activo, Banco
• CIAP-UCAB (Venezuela) Occidental de Descuento, Banesco Seguros, General
• EOI Business School (España) Motors Acceptance, Merck Sharp & Dohme, entre otros
• EDES Business School (Ecuador) • Especializado en: Lean Six Sigma, Operational
Excellence (OpEx), CRM & Customer Experience
• Facilitador certificado por The Shingo Institute (Utah Management, Balanced ScoreCard, Change
State University, USA) Management
“Ayudamos a nuestros clientes a lograr resultados sobresalientes en base a un desempeño impecable de sus
procesos y de su gente”
FUNDAMENTOS PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL CON LEAN
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¿PARA QUIÉNES HEMOS TRABAJADO?
1. BANCO EXTERIOR (a partir de 2012) 21. CANTV 40. PSICOCONSULT, C.A
2. BANCO MERCANTIL 22. SEIJIRO YAZAWA IWAI 41. PLÁSTICOS DE NICARAGUA, S.A
3. BANCO BANESCO 23. LABORATORIOS VITA 42. CERVECERÍA NACIONAL DE NICARAGUA
4. BANCO ABANCA (ESPAÑA) 24. PROCLINCA 43. FERRETERÍA TÉCNICA, S.A. (FETESA, NICARAGUA)
5. BANCO PICHINCHA (ECUADOR) 25. FUNDAFARMACIA 44. AVÍCOLA LA ESTRELLA, S.A. (NICARAGUA)
6. BANCO CITIBANK 26. GRUPO FARMA AHORRO 45. ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE EJECUTIVOS
7. BANCO ACTIVO 27. AES CORPORATION FINANCIEROS (ACEF)
8. BANCO OCCIDENTAL DE DESCUENTO 28. MOTORES ALEMANES, S.A 46. MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO DE
NICARAGUA
9. BANESCO SEGUROS 29. CONCESIONARIO BRIGUTI, C.A
47. MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL DE
10. SEGUROS LA OCCIDENTAL 30. FORD DE VENEZUELA VENEZUELA
11. ASERTEC, S.A (ECUADOR) 31. REPUESTOS PAMACA 48. ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD
12. TODOTICKET 32. DHL (OPS)
13. SODEXHO 33. PDVSA (PDV SERVICIOS, PDVSA CIED, PDVSA 49. UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE PROSEIN
14. GENERAL MOTORS ACCEPTANCE INTEVEP) 50. UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
15. RECUPERACIONES VENAMERICA 34. PEPSI COLA 51. UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
16. PEPSICO ALIMENTOS 35. CEMEX 52. CENTRO INTERNACIONAL DE ACTUALIZACIÓN
36. INDUSTRIAS UNICON PROFESIONAL (CIAP) DE LA UCAB
17. MERCK SHARP & DOHME
37. C.A. METRO DE CARACAS 53. EOI BUSINESS SCHOOL (ESPAÑA)
18. TELEFÓNICA-MOVISTAR
38. MALL SAMBIL DE CARACAS 54. EDES BUSINESS SCHOOL (ECUADOR)
19. HUAWEI DE VENEZUELA
39. NEWS PRINTER 55. OTROS CLIENTES
20. HARMAN (MÉXICO)

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PRESENTACIONES
NOMBRE
DÓNDE TRABAJA
QUÉ HACE / QUÉ PRODUCE / PARA QUIÉN
EXPERIENCIA (Excelencia Operacional y Lean Six Sigma)
TIEMPO en la organización

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ALCANCE Y OBJETIVOS
MÓDULOS OBJETIVOS
1. Cómo alcanzar resultados excelentes y a su vez sostenibles, en el largo
1. Introducción a la Excelencia plazo.
Operacional y a la Gestión por
Procesos Centrada en el Cliente (4 2. Cómo optimizar la experiencia del cliente, para conquistar su lealtad y
horas) multiplicar su rentabilidad.
2. Fundamentos para la Mejora de 3. Cómo maximizar el valor para el cliente, minimizando los desperdicios
Procesos con Lean Six Sigma (16 de los procesos, para lograr más con menos.
horas)
4. Cómo cerrar las brechas de insatisfacción de los accionistas y clientes,
3. Transformando el comportamiento y en base a la aplicación de la metodología de Lean Six Sigma.
la cultura con Lean Management (4
horas) 5. Cómo transformar el comportamiento y la cultura organizacional,
basado en Lean Management.

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AGENDA
DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3

• Bienvenida y Presentaciones • Etapas y fases de la metodología • Análisis de las causas del problema.
• Objetivos y Agenda DMAMC. • Mejoramiento de procesos con Lean
• Necesidades y Expectativas • Escucha de la Voz del cliente (VOC) Thinking: 5 ss, Trabajo Estándar, Gestión
• Introducción a OpEx. • Identificación de los requisitos críticos de Visual, Poka Yokes, etc.
• Qué es y qué no OpEx. calidad del cliente (CTQs). • Introducción a Robotic Process
• Definición del problema/oportunidad y Automation (RPA), Internet de las Cosas
• Gestión por Procesos.
del objetivo de mejora con criterio (IoT) y otras tecnología de punta, para la
• Gestión de la Experiencia del optimización inteligente de procesos,
SMART.
Cliente (CX) orientada a la excelencia operacional.
• Mapeo de procesos.
• Mejora de Procesos con Lean Six sigma o Transformando el comportamiento y la
• Diagrama SIPOC
• Bases y Principios del Pensamiento cultura organizacional con Lean
Lean • Value Stream Map.
Management
• Diario de Aprendizaje / Call to Action • Medición de procesos:
• La Velocidad de la Confianza
• Fotofinish • Los ocho desperdicios del proceso.
• Lean production vs lean
• Análisis del video: The Toast Kaizen. management
• Gemba Walk & Kaizen. • Lean Management System.
• Diario de Aprendizaje / Call to Action • Diario de Aprendizaje / Call to Action
• Fotofinish • Fotofinish
• Despedida y Cierre

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NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
QUÉ SIGNIFICADO TIENE PARA UD. LA EXCELENCIA ¿QUÉ RESULTADOS QUISIERAN LOGRAR AL FINALIZAR EL
OPERACIONAL? (QUÉ SIGNIFICA O CÓMO LA DEFINIRÍA?) CURSO, PARA SENTIR QUE VALIÓ LA PENA ASISTIR?
(Seleccione las 03 más importantes) (Seleccione las 03 más importantes)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
"DISTÍNGASE O EXTÍNGASE"
TOM PETERS
FUNDAMENTOS PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL CON LEAN

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”EL ÉXITO NUNCA ES DEFINITIVO”
J. W. MARRIOTT
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OFFICE
OCÉANO ROJO OCÉANO AZUL
SEGÚN BAIN & COMPANY, 62 % DE LOS GERENTES ESTÁ DE ACUERDO CON QUE LOS CLIENTES SON MENOS LEALES A LAS MARCAS,
QUE LO QUE LO SOLÍAN SER EN EL PASADO
INNOVACIÓN
¿Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia?
RESULTADOS IMBATIBLES, MÁS ALLÁ DEL LA COMPETENCIA
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¿QUÉ ES LA EXCELENCIA OPERACIONAL?
MÁX. VALOR
RESULTADOS EXCELENTES Y SOSTENIBLES
CLIENTES ACCIONISTAS ASOCIADOS COMUNIDADES OTROS STAKEHOLDERS
“Las organizaciones excelentes logran y
mantienen niveles sobresalientes de MÁX. CALIDAD MÁX. EFICIENCIA MÁX. SEGURIDAD
LA MEJOR EXPERIENCIA LOGRAR MÁS CON MENOS ALTA CONFIANZA
rendimiento que satisfacen o superan

MIN. COEF. RIESGOS
las expectativas de todos sus grupos de MÁX. EFECTIVIDAD MÁX. VALOR
MANAGE COMPLIANCE
MIN. VARIABILIDAD MIN. DESPERDICIOS
MANAGE BUSINESS
interés”. European Foundation for ESTABILIZAR Y CONTROLAR MÁX. PRODUCTIVIDAD
RESILIENCY
(LEAN SIX SIGMA) (LEAN SIX SIGMA)
(SAFETY & MANAGE RISK
Quality Model (EFQM)
LA MEJOR EXPERIENCIA DE LOS ASOCIADOS - CULTURA DE EXCELENCIA SOSTENIBLE
BASE DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL SISTEMAS Y HERRAMIENTAS QUE
PROMUEVEN COMPORTAMIENTOS
(Actitudes, Comportamientos, Cultura) LIDERAR CON HUMILDAD RESPETO POR CADA INDIVIDUO
IDEALES BASADOS EN LOS PRINCIPIOS
DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL

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MÁS ALLÁ DE LA MEJORA CONTINUA: APUNTANDO A LA EXCELENCIA
OPERACIONAL
“La perfección no es alcanzable. Pero si perseguimos la perfección, podemos alcanzar la excelencia”. Vince Lombardi
RESULTADOS
NUEVO BENCHMARK / CLASE MUNDIAL
EXCELENCIA OPERACIONAL
(Resultados Imbatibles / Más Allá De La
Competencia / Sostenibles En El Tiempo)
ALTO NIVEL DE MADUREZ
¿Cómo se sostiene la Excelencia?
FUERZAS RESTRITIVAS
FUERZAS A FAVOR
MEJORAMIENTO CONTINUO
BAJO NIVEL DE MADUREZ
TIEMPO

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PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
PARA EL MODELO SHINGO PARA LA EFQM

1. DIRIGIR CON HUMILDAD. 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
2. RESPETO POR CADA INDIVIDUO. 2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
3. ENFOQUE EN LOS PROCESOS. 3. LIDERAZGO Y COHERENCIA
4. ADOPTAR EL PENSAMIENTO CIENTÍFICO. 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
5. FLOW & PULL VALUE. 5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
6. ASEGURAR LA CALIDAD EN LA FUENTE. 6. PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA
7. BUSCAR LA PERFECCIÓN. 7. DESARROLLO DE ALIANZAS
8. CREAR CONSTANCIA DE PROPÓSITO. 8. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
9. PENSAR SISTÉMICAMENTE.
10. CREAR VALOR PARA EL CLIENTE.

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“EL LIDERAZGO SE DEFINE POR RESULTADOS, NO POR ATRIBUTOS”. PETER
DRUCKER
PERSPECTIVAS DE RESULTADO
1. Suponga que Ud. es el Gerente de un
restaurante de comida rápida. Se va de
vacaciones, y solicita que le envíen un 2. Ahora suponga que Ud. es un cliente de 3. Ahora suponga que Ud. trabaja en el
resumen de los resultados del negocio, dicho restaurante. ¿Qué razones lo restaurante. ¿Qué razones lo
al cierre de cada día. ¿Qué información harían recomendárselo a otros amigos y motivarían a proveer referencias
mínima, Ud. esperaría recibir? colegas? positivas acerca de él?
(Perspectiva de los Accionistas) (Perspectiva de los Clientes) (Perspectiva de los Asociados)
o o o
o o o
o o o
1. A qué obedece la diferencia entre las tres perspectivas?
2. Existe alguna relación entre una y otra perspectiva en el corto, mediano y largo plazo?

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STRATEGY MAP
Para alcanzar excelentes resultados
financieros para los accionistas, que haga
sostenible el negocio, en el largo plazo
Le perite conquistar la lealtad de los

clientes
Haciendo que el cliente viva experiencias

extraordinarias, que le hacen sentir que:
”No existe una mejor empresa con la cual
hacer negocios, que con la suya”
Crean valor para los clientes con un mínimo

de desperdicios en los procesos
Haciendo lo correcto bien, a la primera

vez, una y otra vez
Las personas idóneas, con las

competencias y habilidades requeridas,
dotadas con las herramientas necesarias
para hacer su trabajo e insertadas en una
organización que les haga sentir que ”No
existe un mejor lugar para trabajar”
EVALUACIÓN MULTIDIMENSIONAL DE LOS RESULTADOS BAJO LA
FILOSOFÍA DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
REXAM BEVERAGE QUERÉTARO
The Shingo Prize Winner 2016
http://www.shingo.org/awards/prize-rexam-bev
1.¿Cuáles son los beneficios de la Excelencia Operacional?

2.¿Qué factores o condiciones parecieran ser necesarias para alcanzar
resultados excelentes y a la vez sostenibles en el tiempo?
¿QUÉ NO ES LA EXCELENCIA OPERACIONAL?
RESULTADOS EXCELENTES Y EQUILIBRADOS LA EXCELENCIA OPERACIONAL NO EQUIVALE A

(TODOS A LA VEZ Y NO UNO A EXPENSAS DE LOS OTROS)
1. Resultados sobresalientes en una dimensión a costa

MÁX. CALIDAD del sacrificio de las otras dimensiones.
La Mejor Experiencia • Elección entre Calidad o Costos (no ambos a la
del Cliente vez)
• ”Disminuir costos para mantener un precio bajo”
2. Resultados excelentes en el corto plazo,
insostenibles en el mediano y largo plazo.
MÁX. SEGURIDAD MÁX. EFICIENCIA 3. Mejoramiento de los resultados basada
LA MAYOR Lograr Más con esencialmente en la automatización de los procesos.
CONFIANZA Menos
4. Proyecto de Mejora de la Gerencia de Operaciones.
5. Nueva estrategia o moda gerencial.

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VIDEO DEBATE UNITED LOSES $250 MILLION OF ITS MARKET VALUE
http://money.cnn.com/2017/04/11/investing/united-airlines-stock-passenger-flight-video/index.html
Several passengers recorded the incident on their phones and posted video on
social media showing three Chicago Department of Aviation security officers
dragging the man, who has not been identified, down the aisle by the arms and
09/04/2017: Un pasajero de United Airlines que legs while other passengers shout in protest.
se disponía a viajar desde Chicago a Louisville,
fue sacado a rastras del avión, por guardias de
seguridad.
10/04/2017: Forbes publica: Por qué United
Airlines abusa de los clientes: Los Riesgos de la
Excelencia Operacional
(https://www.forbes.com/sites/adamhartung/2017/04/10/why-united-airlines-
abuses-customers-the-risks-of-operational-excellence/#4fe2c5a3bb10)
1. ¿Está usted de acuerdo con que la

Excelencia Operacional puede representar
un riesgo para la calidad del servicio al
cliente, pudiendo incluso provocar acciones
abusivas por parte de los empleados?
2. ¿Cómo podría interpretarse este caso, de
acuerdo con el concepto de Excelencia
Operacional que hemos compartido?
https://www.youtube.com/watch?v=BwfdAGflp8g

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IRA EN LAS REDES SOCIALES CONTRA UNITED AIRLINES
(NOTICIAS TELEMUNDO)
https://www.youtube.com/watch?v=GfW0KQZ_pv4
INNOVACIÓN EN VALOR
Rompiendo el Trade-Off: Costo vs Calidad
¿CÓMO AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y A

SU VEZ, REDUCIR LOS COSTOS?
1. Identificar y eliminar los DESPERDICIOS de los
COSTOS Y RIESGOS
Procesos ELIMINAR DESPERDICIOS
MÁX. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
2. Retención y Fidelización de Asociados y Clientes
3. Impulsar Soluciones de Auto Servicio
4. Aplicaciones Móviles / Nuevo Ecosistema de Servicio
basado en las Nuevas Tecnologías Digitales INNOVACIÓN
LEAN CUSTOMER EXPERIENCE
5. Omni-Channel Customer Experience
EN
VALOR
6. Automatizar Tareas
7. Robotic Process Automation (RPA)
MÁX. BENEFICIOS / MIN. INCONVENIENTES
8. Otros MÁX. (INGRESOS-COSTOS) / MIN. RIESGOS
• Ej. Make to Order (Pull System) VS Make to VALOR PARA EL CLIENTE
Inventory (Push System)
• Repensar Sistema de Trabajo por Lotes y Colas “El precio real de algo, es la maraña de dificultades
• Otros (Repensar Reglas de Gestión de Colas: para adquirirlo”. Adam Smith
FIFO VS FEFO, etc.)

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ANÁLISIS DE CASO: RETRASO EN EL PAGO A LOS PROVEEDORES DE
BANACME
PROBLEMA: El % de Facturas Pagadas a Tiempo, oscila entre La Gerencia ha decidido nombrar un Value Stream Manager
85 % y 89 % (últimos 9 meses), lo que provoca muchas para la Cadena de Valor P2P (desde Solicitud de Compra
quejas de los proveedores; su desconfianza comienza a hasta el Pago para coordinar todo el esfuerzo de mejora, con
reflejarse en las condiciones exigidas, en las nuevas un enfoque ”end to end”.
negociaciones.
En su primer ”Gemba Walk” (iniciado justo por el final de la
PRINCIPALES SUB PROCESOS Cadena de Valor), vió que justo a la entrada del proceso de
Pago a Proveedores, encima de una larga mesa, reposaba
1. Compras
una gran cantidad de facturas, que serían procesadas de
2. Recepción de Productos / Servicios y Facturas (en cada acuerdo con su orden de llegada (FIFO).
área receptora de los productos y/o servicios)
Dos analistas consultados, mencionaron que la demanda
3. Pago a Proveedores había crecido en los últimos meses, pero la cantidad de
recursos permanecía constante.
Hace 03 meses los Dueños de los procesos de Compras y de
Pago a Proveedores, evaluaron y optimizaron sus PREGUNTAS: Si Ud. fuera el nuevo Value Stream Manager
respectivos procesos, pero el retraso continua. de la cadena de valor P2P:
En la medida que aumenta la presión de la alta gerencia • ¿Cómo procedería para solucionar el problema?
para solucionar el problema, ambas áreas se culpan entre sí.
• ¿Qué victorias tempranas puede lograr?

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VIDEO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY : “EL COSTO DE LA
MALA CALIDAD”
“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las
acciones que resultan de no hacer bien las cosas, a la primera vez”. Philip Crosby
PRINCIPALES IDEAS
1. Asegurar calidad en la fuente.
2. Relaciones de confianza con los proveedores.
3. Tomar decisiones basadas en los hechos. Conozca los hechos y úselos.
4. Sea Proactivo y un Modelo de Rol.
5. ¨La calidad es el resultado de un ambiente cultural cuidadosamente construido¨.
Philip Crosby.
6. ¨La Calidad no es un acto, sino un hábito”. Aristóteles.
7. La participación del personal y el hábito de mejora continua es clave para la
calidad.
8. Enfoque en los Procesos.
9. Conozca los requisitos a las entradas y a las salidas del proceso.
10. ¨Calidad significa hacerlo bien mientras nadie está viendo¨. Henry Ford.
11. Regla básica de la calidad: Organización basada en sus clientes.
12. Comprenda las necesidades de sus clientes internos y externos y trate de
superarlas.
https://www.youtube.com/watch?v=q6o83hBzsYw&index=53&list=LLRlWlrATEqzIQL8Cx5F1tRw
SAFETY & MANAGE RISK: REQUISITO SINE QUA NON, PARA EL LOGRO
DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
LA SEGURIDAD ES LO PRIMERO
”EMBRACE LIFE”
• Si una organización asegura excelentes niveles de
calidad y eficiencia, pero no controla sus riesgos
operacionales, no debe ser considera como
Excelente.
• Una falla de Seguridad, puede destrozar la

Confianza en el negocio, así como las Percepciones
de sus Stakeholders.
https://www.youtube.com/watch?v=h-8PBx7isoM

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MÁS ALLÁ DE LA EXCELENCIA DEL SERVICIO: DIFERENCIÁNDONOS EN
BASE A LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
“Las grandes organizaciones establecen fuertes conexiones emocionales con sus
clientes. La conectividad emocional con los clientes descomoditiza un negocio,
"La experiencia del cliente, superará al producto y al precio, como diferenciador elevando a una marca más allá del precio y de sus características, a un mayor
clave de la marca, para el año 2020." Estudio “Clientes 2020”, de la firma nivel de significado y compromiso para los clientes”. Leonard L. Berry y Lewis P.
consultora Walker. Carbone
"Las empresas solían centrarse en la fabricación de productos y servicios
Producto nuevos, mejores o más baratos. Ahora el juego consiste en crear
experiencias emocionales maravillosas para los clientes, en todo lo que se
les esté vendiendo. Es la experiencia lo que cuenta, no el producto”.
Precio Businessweek
• Las investigaciones de Forrester revelan que un 72% de las empresas
Servicio consideran que la mejora de la experiencia del cliente es su principal
prioridad.
Experiencia • Para 2016, Gartner estimó que un 89% de las empresas compitió
principalmente en base a la experiencia del cliente, frente al 36% que lo
hizo cuatro años atrás (2012) .
• Esta misma compañía estima que para 2018, más del 50% de las
organizaciones redirigirán sus inversiones a innovaciones en la
experiencia del cliente.
El servicio al cliente, es apenas un componente de su experiencia integral, la • Según Bain & Company, las empresas que sobresalen por la calidad de
cual debe ser evaluada con un enfoque “End to End”, desde el diseño del la experiencia de sus clientes, tienen ingresos que superan entre 4% y
producto o servicio, su mercadeo y venta, pasando por su producción y entrega, 8% al promedio de su mercado.
hasta el servicio post venta.
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¿Por qué miles de personas están dispuestas a pagar para
disfrutar de un partido de futbol entre el Barcelona y el Real
Madrid en el estadio Santiago Bernabéu, cuando lo podrían ver
en su casa (por muy poco dinero) a través de la televisión?
¿Por qué miles de personas deciden ir a Starbucks a

tomarse un café, por el doble o el triple del precio,
que en muchas otras cafeterías?
EXCELENCIA DEL SERVICIO 30

IMPACTO DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
”Los clientes con asociaciones positivas con una marca gastarán hasta un 200% más y también
les contarán a un promedio de ocho amigos sobre ellos”. Vic Horky de Brand Embassy
El Índice de Experiencia del Cliente (CX) está altamente correlacionado El Índice de Experiencia del Cliente (CX) está altamente correlacionado
con las compras futuras (R = 0.75), lo que sugiere que una mejor con las recomendaciones (R = 0.70), lo cual indica que una mejor
experiencia del cliente equivale a mayores compras del cliente a futuro. experiencia del cliente trae consigo mayores recomendaciones.

6/4/18 31
LA NUEVA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE DE SEGUROS
Los procesos de las Aseguradoras son ”Low-
Touch”, y para evitar su ”Commoditización”,
apuestan a multiplicar el contacto con los
clientes, mediante las tecnologías digitales, que
abren las puertas a la innovación en productos y
servicios, que van más allá de la cobertura
tradicional.
Algunas aseguradoras han experimentado con la

"gamificación”. En Sudáfrica, Discovery utilizó
una aplicación móvil, para un concurso nacional
de conducción segura. Los resultados muestran
que el manejo seguro aumentó en más del 30%
durante el concurso.

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NUEVO ECOSISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE
“CUIDE LOS MEDIOS Y EL FIN SE CUIDARÁ SOLO”. GANDHI
RESULTADOS
Dimensiones
del Éxito
PROCESOS RELACIONES
Fuente: Dimensions of Success, © Interaction Associates
www.interactionassociates

6/4/18 37
PROCESO DE GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE BASADO EN
PROCESOS
“Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de verdad que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su
organización. Para coordinar estos momentos de verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la
estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con los clientes”. H. James Harrington
Evaluar Mejora
3 satisfacción 4 continua
del cliente
Definir 8
procesos
críticos Cierre de
Definir brechas de
necesidades y rendimiento y
expectativas
CLIENTE PROCESOS comportamiento
del cliente
5 7
Definir KPIs
2 y KBIs
Evaluar
Identificar 6 desempeño
momentos
de KPIs y KBIs
de verdad
del cliente
1
Fuente: Elaboración propia

6/4/18 38
VISIÓN DEL CLIENTE VS VISIÓN DE PROCESOS INTERNOS
CASO: COMPRA DE MEDICAMENTOS VÍA TELEFÓNICA
DESDE LA PERSPECTIVA EL CLIENTE DESDE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS

MOMENTOS DE VERDAD ACTIVIDADES Y TAREAS
Llamar a la
farmacia
Recibir atención
Pagar la factura
e información
Recibir los Realizar el

medicamentos pedido
Atender al Esperar por el

motorizado pedido

6/4/18 39
¿CÓMO EL CLIENTE PERCIBE LA CALIDAD Y QUÉ PROCESOS LA
DETERMINAN?

6/4/18 40
TABLERO DE GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
MOMENTOS REQUISITOS PERCEPCIÓN PROCESOS INDICADORES DESEMPEÑO

DE VERDAD DE CALIDAD DE CALIDAD MEDULARES DE LOS KPIs
DEL CLIENTE EN CADA MV DEL CLIENTE
TABLERO DE GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE PARA SERVICIO
DE ATM
Descripción del Incidente: Un cliente se dispone a retirar efectivo de un ATM de un banco y recibe un mensaje
en la pantalla del ATM que dice: “Lo siento. En este momento no podemos dispensarle …. ”.
VOZ DEL CLIENTE VOZ DE LOS PROCESOS

MOMENTOS DE VERDAD EVALUACIÓN DEL CLIENTE COMPORTAMIENTO
REQUISITO(S) DE INDICADORES
(Retiro de Efectivo de PROCESOS CLAVES
CALIDAD DEL CLIENTE 1 2 3 4 5 (KPIS Y KBIS)
ATM de un Banco)
•
RETIRAR EFECTIVO •
•
CUSTOMER JOURNEY
El Customer Journey ofrece una Visión “End to
End” de la experiencia del cliente, a lo largo de
todo su Ciclo de Vida.
El Formato Genérico del Customer Journey
suele combinar “Momentos de Verdad” y
“Puntos de Contacto”, en un solo diagrama, para
cada fase del Ciclo de Vida de la Relación con el
Cliente.
Un punto de contacto es cualquier punto de
interacción entre el cliente y su marca y es en
ellos donde la experiencia “cobra vida para el
cliente”.
Normalmente se suele mapear el recorrido del
cliente primero y seguidamente se identifican
los puntos de contacto.

6/4/18 43
DOS EJEMPLOS DE SEGURO
Es importante ver los puntos de contacto no como
experiencias aisladas, sino como un todo integral (tal y como
los ve el cliente); ello le ayudará a optimizar la experiencia,
señalando oportunidades para re inventar y hasta crear
nuevos tipos de contacto.
Esta visión integral de los Puntos de Contacto del Customer
Journey, presupone la alineación de todo el negocio en
función del cliente.
Fuente: The Insurance Customer Journey in the Digital Age. Mark

Breading, SMA Partner, August, 2016
6/4/18 44
SAMPSON LEE SUGIERE QUE SE EVALÚEN LAS EMOCIONES DEL CLIENTE
EN CADA MOMENTO DE VERDAD, LO QUE CONDUCE A LO QUE
DENOMINA COMO: CUSTOMER EXPERIENCE MAP
MAPA DE EXPERIENCIAS Y CURVA DE EMOCIONES DEL CLIENTE
McDonald’s
Burger King

6/4/18 46
LOS DOS ESCENARIOS DEL SERVICIO
• VISIBLE para el cliente

• Evidencias Físicas del Servicio.
SERVICE BLUEPRINT OF LUXURY HOTEL
• Acciones de los clientes en la línea

de interacción (“Momentos de
Verdad del Cliente”).
• Acciones visibles de los empleados
de la “línea del frente”.
• INVISIBLE para el cliente
• Acciones no visibles de los
empleados del back office (detrás
de la línea visible).
• Procesos de soporte.

6/4/18 47
Fuente: Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom
and Felicia N. Morgan

6/4/18 48
EJERCICIO: CONSTRUYA EL EMOCIONES
MOMENTOS DE VERDAD
CUSTOMER EXPERIENCE MAP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(CUSTOMER JOURNEY) Amor / Respeto
Momentos de Verdad del Cliente Satisfacción / Gratitud
1. Ambivalencia / Neutro
2. Preocupado / Nervioso
3. Enojado / Furioso
On Line
4.
Call Center
5.
PUNTOS DE CONTACTO
Cara a Cara
6.
Movil
7.
Boca a Boca
8.
Correo
9. Redes
Sociales
10.
Otros

6/4/18 49
”WELCOME TO THE PROCESS EXCELLENCE REVOLUTION”
https://www.youtube.com/watch?v=8ckn9KjkgK0
TRES OBJETIVOS DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
En un proceso altamente efectivo:
OBJETIVOS • Los outputs satisfacen y/o superan los requerimientos de
calidad del cliente.
(Lealtad del Cliente,
Rentabilidad del • Los outputs de cada sub proceso cumplen con los
Negocio, etc.) requerimientos de calidad del próximo sub proceso (cliente
interno)
ADAPTABILIDAD EFECTIVIDAD • Los inputs provenientes de los proveedores cumplen con los
Capacidad de adaptación flexible, requerimientos de calidad del proceso (se asegura la calidad en
En qué medida sus
a los cambios en las necesidades y resultados agregan valor y
la fuente)
expectativas de los clientes, así satisfacen las necesidades y La eficiencia de un proceso típico suele ser inferior al 10 %; más del
como a necesidades específicas o expectativas de los clientes y 90 % del tiempo del ciclo del proceso involucra algun tipo de
especiales. de otros grupos de interés desperdicio.
PROCESO del negocio.
Según H. James Harrington:
• ”Entre un 40 % y un 70 % de los esfuerzos de los empleados de
oficina, no agregan valor alguno. Eliminar los errores de los
MEDIOS RESULTADOS empleados y la burocracia, puede reducir los costos indirectos
(Materiales, Información, hasta en un 50 %”.
(Productos, Servicios y
Personas, Tecnología,
Organización)
Experiencias) • ”Como regla empírica, podemos decir que el costo de la mala
EFICIENCIA calidad en las áreas administrativas está entre un 35 % y un 60 %
de sus costos. En áreas como ingeniería de desarrollo, este llega a
Capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes con un
ser hasta un 80 %”.
mínimo de desperdicios y con la más alta productividad y/o rendimiento de
todos los recursos empleados
6/4/18 53
DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
“Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está haciendo”. W. Edward Deming
Cuando se Diagrama un Proceso, es importante que

• Sólo los procesos que se entienden, se pueden se tenga en cuenta que:
mejorar. • Existen muchas formas de hacer un Mapa, incluso
para un proceso simple. No existe una respuesta
• Es más fácil entender un proceso, cuando se le
correcta.
puede visualizar.
• El objetivo es capturar y comunicar las
• Un Mapa de Proceso es una visualización en 2-D de características claves del proceso.
todas las actividades interrelacionadas que se • Es recomendable ir de lo general a lo específico.
combinan para formar un proceso que se produce Ejemplo:
en un espacio y tiempo en 3-D. 1. Diagrama SIPOC
2. Value Stream Map
• Evitar los detalles innecesarios en cada paso o
actividad. 3. Flujogramas de Proceso
FUENTE: CURSO LEAN ENTERPRISE. MIT PROFESSIONAL EDUCATION (MITOPENCOURSEWARE)
4. Procedimientos o Narrativas Detalladas
5. Instrucciones de Trabajo Estándar

6/4/18 55
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO: RESPONSABLE O DUEÑO DEL PROCESO:
PROPÓSITO O RAZÓN DE SER (No más de 140 caracteres) LÍMITES DEL PROCESO
INICIO FINAL
¿Cómo/dónde comienza? ¿Cómo/dónde termina?
¿QUÉ ABARCA? ¿QUÉ NO ABARCA?

(Actividades y Tareas incluidas en su alcance) (Actividades y Tareas excluidas de su alcance)
STAKEHOLDERS
(Organizaciones y/o Personas que participan directa o indirectamente en el proceso, que lo influyen o se ven influidos por él)
RECURSOS SISTEMAS / HABILITADORES TECNOLÓGICOS
INDICADORES
¿Cómo se mide el éxito del proceso? / ¿A través de qué indicadores se le evalúa?
DIAGRAMA SIPOC
RECOMENDACIÓN: Empiece por el Final y una vez definidas las actividades a ”Nivel de Avión” (10.000 Metros), interconéctelas y obtenga un
Diagrama de Alto Nivel (Macro Proceso)
INICIO: FINAL:
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMERS
¿Quiénes son los ¿Cuáles son los (5 ± 2) ¿Qué productos y ¿Quiénes son
proveedores de los insumos ¿Qué actividades servicios les nuestros clientes?
insumos del requeridos para aseguran la suministramos?
proceso? ejecutar el producción y
proceso? entrega de dichos
Resultados?
REQUISITOS DE CALIDAD A LAS ENTRADAS REQUISITOS DE CALIDAD A LAS SALIDA

(Estándares de Calidad en la Fuente) Estándares o Requisitos de Calidad para el
Cliente (Critical to Customer)
IMPORTANTE: Los Requisitos de Calidad tanto a las Entradas como a las Salidas se expresan utilizando factores que se pueden observar y/o medir; especifican lo que
espera el cliente y/o lo que exige el proceso (rapidez, costo, peso, sabor, etc.).
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DEL OBJETIVO DE MEJORA DEL PROCESO
PROBLEMA / OPORTUNIDAD
NIVEL / MAGNITUD
(Brechas de Insatisfacción de las OBJETIVO INDICADORES
Necesidades y Expectativas de los
Clientes / Accionistas) PARTIDA (HOY) META
¿LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y EL OBJETIVO CUMPLEN CON EL

CRITERIO SMART?. ¿CÓMO PODRÍAN REFORMULARSE BAJO DICHO
1. Qué necesitan y esperan los Clientes / Accionistas? (Cantidad, CRITERIO?.
Calidad, Tiempo, Costo) 1. SPECIFIC (ESPECÍFICO)
2. Qué dicen los números (realidad del proceso)? 2. MEASURABLE (MEDIBLE)

3. ACHIEVABLE (REALIZABLE)
3. Cuál es la brecha? (magnitud, alcance y grado de difusión) 4. REALISTIC (REALISTA)
5. TIME-BOUND (LIMITADO EN TIEMPO)
6/4/18 58
METODOLOGÍAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA EXCELENCIA
OPERACIONAL
LEAN THINKING
Lean surge del desarrollo de la industria automotriz

japonesa post 2da guerra mundial (especialmente a
partir del sistema de producción de Toyota) como un
sistema alternativo y más eficiente que la producción
masiva.
El término LEAN fue acuñado a inicios de los 90’ por

investigadores del MIT, para describir a un nuevo
Modelo de Gestión, orientado a conquistar ventajas
competitivas diferenciales en términos de calidad y
productividad.
Objetivo: Maximizar Valor al cliente y a la vez,

Minimizar los desperdicios.
Foco: Mejora continua del flujo de los procesos.
6/4/18 Twitter: @rortizgonzalez 60

RAZONES Y TIEMPO DE IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN
CUÁNTO TIEMPO TARDA SU IMPLANTACIÓN

PRESIONES PARA IMPLANTAR LEAN Toyota tardó más de 30 años en desarrollar el TPS y todavía hoy, lo sigue
Mejorando.

6/4/18 61
… ”LEAN ISN’T A “COST-CUTTING” METHODOLOGY. COST IS AN END
RESULT, NOT A PRIMARY GOAL.” MARK GRABAN
http://www.leanblog.org/2014/06/the-goals-that-matter-sqdcm/

6/4/18 62
INDICADORES DE RENDIMIENTO DE “REMOLINO”
RECIBIR PELAR CORTAR ENLATAR DESPACHAR CLIENTES RALP = (IN – DESECHOS – RETRABAJO) / IN
115 85
1 +1 1 + 1 1 + 1 1 + 1 1 ☹☹☹ RALP = (70 / 115) = 60,87 %
100 95 90
R ALP = R ALP1 x R ALP2 x R ALP3 x … x R ALPn
Defectos - 15 - 10 - 10 - 10
(100/115) x (90/100) x (80/90) x (70/80)
Desecho - 15 -5 -5 -5
(0,869) x (0,90) x (0,889) x (0,875)
Re Trabajo + 5 + 5 + 5
La probabilidad de que una naranja fluya a lo largo de todo el
proceso Sin Retrabajos Ni Desechos, es de apenas 60,87 %.
RF = (OUT / IN) Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil; el RALP
RF = (85 / 115) = 73,91 % de la Cadena no puede superar al RALP más bajo de la cadena.
El RENDIMIENTO AL FINAL (RF), mide el % de Ítems Sin Defecto Para mejorar el RENDIMIENTO A LA PRIMERA:
(conforme con las especificaciones) a la Salida del Proceso, en
1. Priorizar la mejora del eslabón con el RALP más bajo.
comparación con los ítems que entraron al mismo.
Representa la capacidad del proceso para cumplir con los 2. Seguidamente, mejorar el siguiente más bajo y así
requisitos de los clientes; puede esconder los defectos en el sucesivamente.
interior del proceso, así como los gastos asociados a su Mientras más Complejidad se le introduzca al proceso (más
corrección. En empresas de servicio, dichos costos pueden actividades e interdependencias), disminuirá el RALP (aun
alcanzar 20 % o más de las ventas. cuando el RALP de las Actividades Individuales sea Alto).
TRANQUILO VS REMOLINO
¨TRANQUILO¨ ¨REMOLINO¨
Logra Más con Menos Logra Menos con Más (Y al final … Fracasa)
05 Asociados más 1 Supervisor y 4 Asociados de más para Re

05 Asociados Auto Dirigidos (sin Supervisor).
Trabajar corrigiendo defectos.
Poco entrenamiento de los empleados que no entienden las

Capacitación, Retención de Talento y Empowerment de sus
causas de la mala calidad. Toma de decisiones en manos del
Asociados.
Supervisor.
No se asegura la calidad en la fuente; No hay especificaciones

Aseguramiento de la Calidad en la fuente; especificaciones claras
claras de calidad; para obtener 100 naranjas que sirvan, tiene
de calidad.
que pedir 115.
Pocos proveedores de confianza. Muchos proveedores seleccionados en base al “mejor precio”.

TRANQUILO VS REMOLINO
¨TRANQUILO¨ ¨REMOLINO¨
Logra Más con Menos Logra Menos con Más (Y al final … Fracasa)
Suministro de la mayor cantidad posible de Naranjas

Suministro frecuente de pequeños lotes justo en el momento que
(acumulación de inventarios); los Proveedores empujan sus
se les necesita.
naranjas (PUSH) y retiran furiosos las que son rechazadas.
Sistema PULL: Las necesidades del cliente interno hacen fluir el Sistema PUSH: Cada quien empuja (PUSH) su parte al próximo
proceso al ritmo de su demanda; cada empleado ve al próximo proceso, aunque el cliente interno no esté preparado para recibir
proceso como su cliente y le entrega las cantidades necesarias en tales cantidades en el momento en el que se la envían; ello
el momento necesario. provoca atascos y sobreproducción.
Empleados autorizados a parar el proceso hasta que se corrijan Sobrecarga y Re trabajo. Las iniciativas de mejora se orientan al
los defectos (JIDOKA). Re trabajo y no a la erradicación de la causa raíz de los defectos.
Clientes y Colaboradores satisfechos. Clientes y Colaboradores insatisfechos.

EFECTO DEL RE TRABAJO EN LAS OPERACIONES DE SERVICIO
Una tasa de defectos (ej. Devoluciones) de 10% incrementa
el tiempo del proceso en 38 % y la cantidad de trabajo
d
ida
po
(operaciones) en un 54% y ello reduce la capacidad de la
to
Cal
m
C os
organización para procesar mas transacciones.
Tie
• La Eficiencia de los procesos suele ser ≤ 10 %
(> 90 % de su Tiempo de Ciclo es “Desperdicio”).
• Los procesos lentos son costosos ya que típicamente

tienen un alto % de “defectos” y de actividades que no
agregan valor.
• Datos empíricos indican que los costos de las empresas

de servicio están inflados entre un 30 % y 80 % por los
desperdicios de sus procesos.
REGLA DEL “1 x 10 x 100” ¿Qué usted recomendaría hacer, una vez que detecte un
$ 1 en Prevención, Ahorra $ 10 en Corrección y $ 100 en paso o etapa del proceso con mucho re trabajo?
Defectos o Pérdidas
6/4/18 66
CINCO ETAPAS DE LEAN THINKING
ESPECIFICAR EL VALOR DESDE LA • ¿Qué necesita y está dispuesto a pagar el cliente?

• Observe (GO & SEE) y Escuche (VOC)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE • Defina: Requisitos Críticos para el Cliente (CTCs) y Requisitos Críticos de Calidad (CTQs)
DESCRIBIR EL VALUE STREAM MAP • ¿Cuáles son las actividades vinculadas de Inicio a Fin (“End To End”),
(VSM) necesarias para Transformar los Inputs en Outputs?
• ¿Qué actividades añaden valor real y cuáles son desperdicio? (GO & SEE) / Mida el proceso
ASEGURAR FLUJO CONTINUO DE • ¿Cómo podemos asegurar que el proceso de creación de valor fluya
VALOR ininterrumpidamente (SMOOTH FLOW) de una forma más eficiente?
PERMITIR QUE EL CLIENTE HAGA PULL • ¿Cómo asegurar que se produzca, sólo lo que se necesita, en la cantidad
DEL VALOR que se necesita, justo en el momento que se le necesita?
• ¿Cómo asegurar la perfección a través de la mejora continua, basada en

BUSCAR LA PERFECCIÓN el respeto y el empoderamiento de la gente?
VALUE STREAM MAPPING

ESPECIFICAR EL VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Qué necesita y está dispuesto a pagar el cliente?
1 2 3 4 5
VALOR VSM FLOW PULL PERFECCIÓN
• Escuchar la Voz del Cliente

• Encuestas
• Entrevistas Individuales
• Focus Groups
• Quejas y Sugerencias del Cliente
• Panel de Clientes
• Vaya y Vea (Go & See)
• Mystery shoppers
• “Follow Me Home” or “Gemba”

EJEMPLOS DE FORMATO DE MAPA DE EMPATÍA
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¿QUÉ SON LOS REQUISITOS CRÍTICOS DE CALIDAD (CTQs)?
1 2 3 4 5
• Los CTQs son una breve pero minuciosa • Son la base para la definición del concepto de
descripción del estándar de calidad establecido defecto, dado que establecen un nivel de
para una transacción de resultado o de servicio rendimiento “aceptable” o “no aceptable”
• Especifican lo que busca o espera el cliente Suelen existir dos tipos de requisitos:
(cantidad, rapidez, costo, peso, sabor, etc.)
1. Binarios: Se cumplen o no se cumplen.
Ejemplos
• El cliente será atendido en menos de 2 § Ejemplo: Las llamadas serán respondidas
minutos desde su llegada al local. antes del quinto repique
• Entrega de la tarjeta de crédito dentro de los § Tiempo de Espera en Línea será Menor a 20
5 días hábiles posteriores a su solicitud. segundos.
• El formulario de solicitud tendrá una longitud 2. Con Límites de especificación:
máxima de 2 páginas.
• Se expresan utilizando factores que se pueden § Ejemplo: 2 kg. < PESO < 3 kg.
observar y/o medir

6/4/18 70
¿CÓMO SABER SI LOS CTQS ESTÁN BIEN DEFINIDOS?
TOMADO DE: LAS CLAVES PRÁCTICAS DE SEIS SIGMA
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CTQs MAL REDACTADOS CTQs BIEN REDACTADOS

Entrega de pedidos dentro de los 03 días laborables siguientes
Entrega rápida
a la recepción del pedido.
Saludar a los pacientes a los 20 seg. de entrar a la sala de
Tratar a todos los pacientes como “de espera.
la familia”. Tratar a los pacientes de usted.
Dirigirse a los pacientes de tú, si lo permiten.
Hacer productos fáciles de montar y Todas las bicicletas del modelo 1200 podrán montarse
que no precisen demasiados fácilmente en 15 min. o menos utilizando un destornillador y
conocimientos técnicos. una llave.
Se aceptará la devolución de artículos de menos de 200 USD sin
Política liberal de devoluciones.
preguntar y devolviendo el total en efectivo.
El formulario de solicitud tendrá una longitud máxima de dos
Solicitud sencilla.
páginas.
”ARBOL DE LOS CTQS (CTQS TREES)
Transformando los Requerimientos del Cliente (CTCS) en Requerimientos Críticos de Calidad (CTQs)
1 2 3 4 5
EJEMPLO
PASOS PARA DEFINIR LOS CTQs http://www.mindtools.com/pages/article/ctq-trees.htm
1. Identificar las Necesidades y Expectativas claves

para el cliente (CTCs).
2. Definir los “Drivers” de la Calidad del Proceso,
necesarios para satisfacer las Necesidades y
Deseos críticos del cliente.
• Los Drivers describen lo que se espera o se
debe asegurar desde el punto de vista del
proceso, para satisfacer las necesidades del
cliente.
3. Identificar los Requerimientos de Rendimiento
del Proceso (CTQs).

6/4/18 72
DEFINICIÓN DE LOS CTQs DEL PROCESO
CTQS
Estándar de Calidad 1 2 3 4 5
Drivers de VALOR VSM FLOW PULL PERFECCIÓN
la calidad
PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN
Nec. Crítica 1. ¿El requisito refleja lo que es importante para

(CTCs)
el cliente?
2. ¿Podemos comprobar si se ha cumplido, o cuán

bien se ha cumplido?
3. ¿Está escrito de forma que sea fácil de

entender?

6/4/18 73
¿QUÉ ES UN FLUJO DE VALOR (VALUE STREAM)?
1 2 3 4 5
• TODAS LAS ACTIVIDADES (tanto las que Agregan /

No Agregan Valor) requeridas para transformar un
requerimiento, desde PEDIDO A ENTREGA, o
desde MATERIA PRIMA A PRODUCTO
VALUE STREAM MAP
TERMINADO, o desde que se concibe una IDEA
HASTA SU LANZAMIENTO al mercado, o aun
mejor: ”DESDE PAGAR, HASTA RECIBIR PAGO PROCESO PROCESO PROCESO
(COBRAR)”
REQUERIMIENTO RECEPCIÓN
• Describe al Proceso ”END TO END”, con un DEL CLIENTE DEL CLIENTE
”ANCHO DE BANDA” CENTRADO EN EL CLIENTE”

ü Adicionalmente a las Cadenas de Valor Principales, ”Siempre que hay un producto para el cliente hay un
existen las Cadenas de Valor de Soporte (Ej. flujo de valor. El desafío consiste en verlo”. Mike
Reclutamiento y Selección de Personal, Compras y Rother y John Shook. Learning to See: Value Stream
Pago a Proveedores, Soporte de Tecnología de Mapping to Add Value and Eliminate MUDA.
Información, Mantenimiento, Presupuesto, etc.)

VALUE STREAM MAP (VSM)
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• En Toyota se le llama: “Mapa del Flujo de Materiales e

Información”
• Describe cómo el ”producto o servicio” fluye a lo largo
del proceso hacia el cliente y cómo fluye la
información en apoyo de la ejecución del trabajo, en
el transcurso del tiempo
ü Se muestra en una sola página de papel, de formato
A3, cuyas dimensiones no superan las 11,7 x 16,5
pulgadas (297 X 420 MM)
• No se le debe confundir con Flujograma clásico de
Procesos
• Refleja Indicadores Básicos del Proceso
• Identifica el WIP
• Mide la Línea del Tiempo
FUENTE: THE KAREN MARTIN GROUP

VSM PARA PROCESOS DE SERVICIO Y OFICINA
El proceso ”comienza y termina en el cliente”, quien es a su vez: ”proveedor y cliente”
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MODELO DE VALUE STREAM MAP PARA PROCESOS DE SERVICIO Y OFICINA
1 2 3 4 5
Sistemas
Inventario de Trabajo en Proceso
Nro de Recursos
Recuadro de Indicadores
9,5 d = 76 h
180 min = 3 h
3 h / 76 h
0,5 x 0,75 x 0,85 x 0,99 x 0,95
Espera

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WIP & TIMELINE
1 2 3 4 5

PRINCIPALES FORMAS DE MEDIR EL TIEMPO DEL PROCESO
1 2 3 4 5
1.TIEMPO DE ESPERA (TE) • También conocido como: Tiempo de Trabajo

(Work Time), Tiempo de Toque (Touch-Time).
• Tiempo en que el trabajo en proceso (WIP)
está detenido en colas y/o en buffers 3.TIEMPO DE CICLO (LEAD TIME) = Σ TP + Σ TE
(reservas) o almacenamiento.
Representa el Tiempo Total de Procesamiento y
2.TIEMPO DE PROCESAMIENTO (TP) de Espera (de Inicio a Fin del proceso). Tiempo
que media de Pedido hasta Entrega.
• Tiempo empleado en la ejecución de las
tareas sobre el WIP. Puede incluir actividades Ejemplo:
que Añaden y que No Añaden Valor.
• Tiempo de Procesamiento: 5 días
• Incluye tanto el tiempo para ejecutar las
tareas, como para hablar y pensar. • Tiempo de Espera: 16 días
• Tiempo Total del Ciclo: 21 días

INDICADORES DE EFICIENCIA
1 2 3 4 5
1. PCE = TPVA / TC 3. % ACTIVITY RATIO DE VALOR AGREGADO (PCE = TVA /

TC)
PCE: Process Cycle Efficiency
TPVA: Tiempo de Procesamiento de Valor Añadido 4. % TIEMPO OCIOSO = 100 - % ACTIVITY RATIO
TC: Tiempo del Ciclo
ü Comúnmente MAYOR A 90 %.
ü En un Proceso Lean el PCE > 25 %.
ü En la práctica suele ser < 10 %; Más del 90 % es
Desperdicio.
2. % ACTIVITY RATIO = TP / TC = TP / (TP + TE)
TP: Tiempo de Procesamiento (Toque)
TE: Tiempo de Espera (“Muerto”)
TC: Tiempo del Ciclo
ü Comúnmente el Ratio de Actividad oscila entre 1 –
10 %

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EJEMPLO:
TC = 21 d
TPVA TE TPNAV TPVA TE TPVA

(1 d) (5 d) (2 d) (1 d) (11 d) (1 d)
Inicio del Final del

Proceso Proceso
PCE = 14 % (3 / 21)
% ACTIVITY RATIO = 23,8 % (5 / 21)
% TIEMPO OCISOSO = 76,2 % (100 – 23,8)
La disminución del Tiempo de Espera (Tiempo Muerto) suele ser más rápida y más fácil de lograr que el aumento de la
velocidad en el Tiempo de Procesamiento.
• Se estima que apenas un 20 % de las Actividades, causa el 80 % de las Demoras o Esperas de un Proceso de Servicio.
üCONSEJO: Efectuar un Análisis de Pareto de los Motivos de Espera del Proceso.

1 2 3 4 5
5. % COMPLETE AND ACCURATE (% C&A) o % BALP 6. ROLLED FIRST PASS YIELD (RFPY) = RALP1 * RALP2 * RALP3 *
… * RALPN o Rendimiento a la Primera
% del Input que se considera “utilizable tal y como
está” por la persona que hace el trabajo, sin necesidad
de “CAC”: ü % del Output de la cadena que atraviesa todo el proceso
“bien desde la primera vez”, sin retrocesos espasmódicos
• CORREGIR la información o el material que le fue y/o sin desechos ni re trabajo.
suministrado
• ADICIONAR información que le debió ser entregada ü Multiplique todos los % C&A aun cuando se
correspondan con pasos en paralelo
• CLARIFICAR información que le debió ser aclarada
ü Se mide para el cliente inmediato aguas abajo de la ü Por lo regular el RFPY está entre 0 - 15 %
cadena, para cada próximo cliente en la cadena
ü Es el equivalente al FIRST PASS YIELD de la
Manufactura

PASOS PARA CONSTRUIR EL VSM
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1 Identificar todos los bloques del proceso 4 Adicione los Datos o Métricas Claves para cada
(típicamente entre 5 y 15 bloques). Cada bloque bloque de proceso.
describe a una actividad o grupo de actividades • Tiempo de Procesamiento / Tiempo del Ciclo
que generan WIP y/o entregas (hand-off) hacia (Procesamiento más Esperas) / % Completo y preciso
otras actividades. (%C&A) / WIP entre cada paso del proceso / Cantidad
de recursos
• Enumere los pasos de izquierda a derecha
5 Crear Línea del Tiempo
2 Identificar todos los Sistemas de Tecnología de
• Tiempo de Procesamiento / Tiempo de Ciclo (Tiempo
Información utilizados a lo largo del proceso así de Procesamiento + Tiempo de Espera)
como el flujo de la información.
6 Resumen de los Indicadores
• Identifique cualquier Programación o Calendario para el
flujo de información. • Suma del Tiempo de Procesamiento / Suma del Tiempo
del Ciclo / Ratio de Actividad / Rolled %C&A / Otros (%
3 Defina la Demanda del Proceso y mida el Takt Efectividad, % de Defectos, etc.)
Time

ANÁLISIS DEL FLUJO DE VALOR (VSM)
1 2 3 4 5
• El flujo de valor incluye a todas las actividades

interconectadas, para entregar valor al cliente. MUDAS
(Desperdicios: No Agregan
• Se inicia con los Materiales y/o la Información y Valor; sólo Añaden Costo)
termina con la recepción del producto/servicio por
el Cliente.
¿Qué se mueve en un Flujo de Valor?
• Manufactura: Materiales e Información.
• Servicios: Información (en forma de
requerimientos, documentos, etc.). En ocasiones MURA
también materiales. MURI
(Desbalance en la capacidad
por fallas en la planificación, en (Sobrecarga de Personal y
• Servicios Humanos: Personas, Información y en el personal, falta de insumos,
demanda irregular, equipos no
Equipos que provoca fallas de
calidad y de seguridad)
ocasiones Materiales. Ejemplo: Universidades, operativos, etc.)
Hospitales, etc.

LOS SIETE DESPERDICIOS 1
VALOR
2
VSM
3
FLOW
4
PULL
5
PERFECCIÓN
DESPERDICIO = MUDA
Desperdicio: Tiempo y Esfuerzo invertido en
actividades que no agregan valor, desde la
perspectiva del cliente (pero sí añaden tiempo y
costos al proceso). VIDEO
1. Movimiento
2. Esperas
3. Inventario
4. Transporte
5. Sobre producción
6. Defectos
7. Procesamiento inadecuado
8. Desperdicio de talento. https://www.youtube.com/watch?v=-2HukCNhyPU&list=LLRlWlrATEqzIQL8Cx5F1tRw&index=54

¿CÓMO IDENTIFICAR LOS SIETE DESPERDICIOS?
1 2 3 4 5
DESPERDICIOS
(Cualquier actividad que
SI TUVIESE LA OPORTUNIDAD, EL CLIENTE NO ¿CÓMO IDENTIFICARLOS?
consume tiempo y recursos
ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR POR … ”GO & OBSERVE”
y no agrega valor para el
cliente)
¿Se produjo más o más rápido de lo que se demanda
Producir más, antes o más rápido que lo requerido por
1. SOBREPRODUCCIÓN en algún lugar del proceso? (información y/o
el próximo paso / o por el cliente (demanda).
materiales)
¿Tuvimos inventario ocioso (de insumos, productos
• Inventarios en exceso o por encima del mínimo
semi elaborados, productos terminados) ubicado en
absolutamente requerido. Son causados por la
2. INVENTARIOS algún lugar?
sobreproducción.
Existe Inventario de Trabajo en Proceso enntre un
• Inventarios de Trabajo en Proceso (WIP).
Paso u otro del Proceso?
Transportación excesiva de materiales, productos e ¿Hubo más desplazamiento de lo necesario de los

información entre diferentes puntos o procesos, que insumos y/o productos durante el proceso?
3. TRANSPORTACIÓN
suma al tiempo del ciclo sin aportar valor adicional al ¿Existe mucha distancia entre ciertas actividades u
producto. operaciones que dependen unas de otras?

1 2 3 4 5
SI TUVIESE LA OPORTUNIDAD, EL CLIENTE NO ¿CÓMO IDENTIFICARLOS?

DESPERDICIOS
ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR POR … ”GO & OBSERVE”
¿Hacemos más de lo que el cliente espera?, ¿Se
Hacer más trabajo que el necesario, o más
realizaron actividades redundantes?, ¿Hay
4. PROCESAMIENTO actividades de las requeridas, o emplear más
actividades innecesarias para el cliente?,
INADECUADO recursos de los que los que los clientes esperan o
¿Empleamos herramientas demasiado
están dispuestos a pagar.
sofisticadas?
¿Nuestra gente se desplaza más de lo necesario
Movimiento innecesario o excesivo de las (sin trabajar) en algún punto del proceso?
5. MOVIMIENTO personas en la búsqueda de información,
materiales, herramientas, etc. ¿Empleamos mucho tiempo buscando
información, materiales, herramientas, etc.?
• Cualquier retraso entre la finalización de una ¿Se tuvo que esperar (piezas, instrucciones,
actividad y el comienzo de otra, de manera que aprobaciones, información, del mantenimiento,
el trabajo o producto deben esperar antes de por decisiones, etc.) para realizar el trabajo en
6. ESPERAS continuar hacia el próximo paso del proceso. algún punto ¿Existen cuellos de botella en el
proceso?, ¿Algún recurso está subutilizado
• Colas de Espera antes de que se inicie un nuevo esperando durante algún tiempo?. El producto,
paso del proceso. material, información está en Cola?
¿Existen errores o defectos?, ¿Hay bucles en el
Cualquier aspecto del servicio o producto que no
7. DEFECTOS proceso?, ¿Hay re trabajo?, ¿Es necesario invertir
satisface las necesidades del cliente.
tiempo en inspecciones o revisiones?
EJEMPLOS DE DESPERDICIOS EN PROCESOS DE SERVICIO Y DE OFICINA
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1. SOBREPRODUCCIÓN 3. MOVIMIENTO
• Muchos Niveles de Aprobación y/o de Firmas. • Búsqueda de materiales e información necesaria para Reunir
información que no está al alcance de la mano o de la vista.
• Demasiados emails o copia a personas que no necesitan leerlo.
• Demasiados Clicks o Pulsaciones de Teclas o Demasiadas
• Más información que la que el cliente / próximo paso necesita.
Pantallas.
• Información generada antes de que el cliente / próximo paso la • Necesidad de Limpiar archivos del escritorio.
requiera.
• Ir por la Firma de documentos.
• Creación de Reportes que nadie lee. • Buscar en Catálogos o Manuales.
• Exceso de copias. • Manejo del Papeleo.
• Realización de Análisis y Pruebas que no se necesitan. • Trabajar en demasiados proyectos a la vez.
• Información duplicada. 3. ESPERAS
2. TRANSPORTACIÓN • Espera por participantes a las reuniones.
• Recuperar o Almacenar Archivos. • Espera por Emails / Faxes.
• Recibir / Enviar documentos desde o hacia a otras personas. • Espera por la Recuperación del Sistema.
• Espera por la Respuesta del Cliente.
• Excesiva transportación de materiales o información.
• Espera por Aprobaciones.
• Largas distancias entre pasos, departamentos o personas que
dependen unas de otras. • Espera por los Inputs.
• Cuellos de Botella.

EJEMPLOS DE DESPERDICIOS EN PROCESOS DE SERVICIO Y DE OFICINA
1 2 3 4 5
5. PROCESAMIENTO INNECESARIO 7.DEFECTOS

• Repetida entrada de datos manualmente. • Errores en la entrada de datos.
• Uso de formatos o disposiciones desactualizadas. • Perdida de información.
• Uso de software no apropiado. • Falta de especificaciones.
• Re entrenamiento o reaprendizaje. • Pérdida de Registros.
• Excesivo espacio. • Re trabajo ocasionado por fallas en los Requerimientos o en los
Inputs.
• Pasos que no agregan valor.
• Desconexiones por Mala comunicación.
• Redundancias o ejecución de actividades repetitivas.
• Información mal en rutada.
• Fotocopiar con Impresoras Laser páginas de consulta.
• Caídas de sistema o paradas de equipos.
6. INVENTARIO
• Espacio requerido para Re trabajo.
• Documentos esperando por ser procesados (WIP). 8. TALENTO
• Excesiva cantidad de Proyectos abiertos a la vez. • Sub utilización del talento. Ej. Utilización de Asociados Sénior para
• Demasiados suministros de oficina. tareas que pueden ser ejecutadas por Junior.
• Emails por ser revisados. • Frecuentes cambios de prioridades.
• Información almacenada no utilizada. • Inicio, Paralización y Reinicio de Proyectos.
• Equipos y materiales en desuso almacenados. • Participantes innecesarios en las reuniones.
• Reuniones Inefectivas. CUÁNTO CUESTA UNA REUNIÓN?
¿CÓMO MINIMIZAR EL DESPERDICIO DE PAPEL?
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
¿CÓMO REDUCIR LOS DESPERDICIOS POR REUNIONES IMPRODUCTIVAS?

Estimate the Cost of a Meeting with This
Calculator: https://hbr.org/2016/01/estimate-the-cost-
of-a-meeting-with-this-calculator
Work Smarter, Not Harder:

Productivity in the Workplace:
http://blogs.atlassian.com/2013/04/work-smarter-not-harder-
workplace-productivity/
¨According to the Wharton Center for Applied Research,

the average CEO spends 17 hours per week in meetings,
senior executives an average of 23 hours and middle
managers 11 hours. And according to senior and middle
managers only 56% of these meetings are productive¨.
http://meetingking.com/meeting-cost-calculator/
http://meetingking.com/meeting-cost-calculator/

1 2 3 4 5
PREPARACIÓN PARA EL GEMBA WALK

ACTIVIDADES A OBSERVAR DÓNDE OBSERVAR A QUIÉN (ES) ENTREVISTAR
Preguntas Claves: Elabore una serie de Preguntas que le conduzcan a Identificar los Ocho Tipos de Desperdicio
SOBREPRODUCCIÓN
TRANSPORTACIÓN
MOVIMIENTO
ESPERAS
PROCESAMIENTO INADEACUADO
INVENTARIOS
DEFECTOS
TALENTO

IDENTIFICACIÓN DE LOS DESPERDICIOS DEL PROCESO
1 2 3 4 5
MOVIMIENTO (M) TRANSPORTACIÓN (T) ESPERAS (E) INVENTARIO (I) DEFECTOS (D) PROCESAMIENTO (P) SOBREPRODUCCIÓN (S) TALENTO (T)
DESPERDICIO
CÓMO SE MANIFIESTA
CÓMO SE LE PODRÍA ELIMINAR O MINIMIZAR
ACTIVIDAD (SIEMPRE QUE SEA POSIBLE DOCUMENTE CON FOTOS,
(PROPUESTAS DE SOLUCIÓN)
VIDEOS, TESTIMONIOS, ESTADÍSTICAS O DATOS)
M T E I D P S T
UNA VEZ COMPLETADO EL FORMATO DE LOS DESPERDICIOS, REFLEJE EN EL VALUE STREAM MAP (“AS IS”) SUS RESULTADOS.
PUEDE REPRESENTARLOS A TRAVÉS DE COMENTARIOS EN ”NUBES” COLOCADAS EN EL LUGAR EN QUE SE MANIFIESTAN O INCLUSO
REPRESENTARLOS CON SÍMBOLOS QUE LES REPRESENTEN. IGUALMENTE REFLEJE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
SUGERENCIA: APLIQUE LA METODOLOGÍA Y FILOSOFÍA VALUE
DE IDEO
STREAM MAPPING
1 2 3 4 5
ESPECIFICAR EL VALOR
“Árbol de Toma de Decisiones de Harrington” • El cliente estaría dispuesto a pagarnos por la actividad, si
supiera que la hacemos.
• Actividades que transforman inputs en outputs (el simple
ENFATIZAR movimiento de las cosas no añade valor).
¿Contribuye a los • Es la primera y única vez que se hace (en contraste con las
Valor Agregado Real reparaciones, los retrabajos, las sustituciones, etc.).
requerimientos SÍ
(VAR)
del cliente?
SÍ
• Dirigidas a cumplir requisitos legales o regulatorios y con
las buenas prácticas empresariales.
• Actividades que reducen los riesgos.
MINIMIZAR
ACTIVIDAD
• De eliminarse, descompondrían el proceso.

¿Necesaria para NO • Facilitan hacer el trabajo de una forma más rápida y
generar el output? DESECHO NECESARIO
efectiva (reportes, controles, procesos de “puesta a punto”
(DN)
y preparación, etc.).
SÍ • El cliente no estaría dispuesto a pagar por ellas si supiera
que se hace.
NO ELIMINAR
¿Contribuye a las • Consume recursos pero no agrega valor.
funciones de • Podrían dejarse de hacer y el cliente no se afectaría.
la empresa? DESECHO PURO
• Incluye: errores de procesamiento, esperas, retrabajos,
(DP) redundancias, revisiones, transporte, movimientos, WIP y
otras actividades que no satisfacen requerimientos del
NO cliente.
1 2 3 4 5
EJEMPLO DE ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Proceso de “Ir a Tomar Café”
BUSCAR EL CARRO (3 MIN) ¿NECESARIA ¿CONTRIBUYE ¿CONTRIBUYE A

PARA GENERAR A LOS CTQ DEL LAS FUNCIONES DE
ACTIVIDADES EL OUTPUT? CLIENTE? LA EMPRESA? VAR DN DP
SÍ NO SÍ NO SÍ NO
MANEJAR A LA CAFETERÍA (15 MIN)
X
BUSCAR EL CARRO x x x
3 min
X
MANEJAR A LA CAFETERÍA x x x
HACE COLA (10 MIN) 15 min
X
HACE COLA x x x
10 min
ORDENAR Y PAGAR CAFÉ (1 MIN) X

ORDENAR Y PAGAR CAFÉ x x x
1min
X
ESPERAR EL CAFÉ x x x
7 min
ESPERAR EL CAFÉ (7 MIN) X
RECIBIR EL CAFÉ x x x
5 seg
TIEMPO TOTAL 1,1 min 0 35 min

RECIBIR EL CAFÉ (5 SEG)
% DEL TIEMPO TOTAL 3% 0 97 %

1 2 3 4 5
ANÁLISIS DEL TIEMPO Y DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO
PROCESO DE “IR A TOMAR CAFÉ” INDICADORES DE EFICIENCIA
VALOR ACTIVIDADES DEL PROCESO 1 2 3 4 5 6 TOTAL % TOTAL

DESECHO
ACTIVIDADES AGREGADO DESECHO PURO
NECESARIO
REAL ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
1. BUSCAR EL CARRO 3 min VALOR AGREGADO REAL X X 2 33 %
2. MANEJAR A LA
15 min DESECHO NECESARIO
CAFETERÍA
3. HACE COLA 10 min DESECHO PURO X X X X 4 67 %
4. ORDENAR Y PAGAR ANÁLISIS DEL TIEMPO DEL PROCESO

1min
CAFÉ
0,1
TIEMPO DE PROCESAMIENTO (Min) 1 1,1 3%
5. ESPERAR EL CAFÉ 7 min
TIEMPO DE ESPERA (Min) 3 7 35 97 %
15
10
6. RECIBIR EL CAFÉ 5 seg (0,1 min)
TIEMPO DEL CICLO TOTAL (Min) 36,1 100 %
TIEMPO TOTAL 1,1 min 0 35 min TIEMPO TOTAL DE TRABAJO QUE AÑADE VALOR REAL 1,1 3%
% DEL TIEMPO TOTAL 3% 0 97 % TIEMPO TOTAL DE TRABAJO QUE NO AÑADE VALOR REAL 35 97 %

1 2 3 4 5
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO

RECOMENDACIÓN: TRABAJAR A NIVEL ACTIVIDAD Y/O TAREA
¿Contribuye a
¿Necesaria para ¿Contribuye a
los Valor Desecho
generar el las funciones de Desecho Puro
Actividades Requerimientos Agregado Real Necesario
Output? la empresa?
del cliente?
Sí No Sí No Sí No Tiempo Tiempo Tiempo
Tiempo Total
% del Tiempo Total (Tiempo del Ciclo)

1 2 3 4 5
SOLUCIONES LEAN
HERRAMIENTA: 5 SS
• Las 5 Ss habilitan a cualquier persona con la

capacidad para distinguir cualquier condición
normal o anormal, con apenas un vistazo.
• Las 5 Ss crean las bases para la mejora

continua, el cero defecto, la reducción de
costos, así como para la seguridad en el área
de trabajo.
• Las 5 Ss contribuyen a optimizar el puesto de

trabajo, los procesos y productos a través de
toda la línea de producción, con la
involucración de los empleados de línea.
https://www.youtube.com/watch?v=2S9GRO6-0Ko

1 2 3 4 5
SOLUCIONES LEAN
HERRAMIENTA: GESTIÓN VISUAL

HACER VISIBLE EL TRABAJO EN PROCESO
”If you can't see your work, you can't manage it. Get it
out of the tools and onto a board”. Jim Benson.

1 2 3 4 5
¿QUÉ ELEMENTOS DE LEAN THINKING PUEDE IDENTIFICAR?

EJEMPLO REAL DE GESTIÓN VISUAL
Restaurante Yantares en Caracas

1 2 3 4 5
¿QUÉ ELEMENTOS DE LEAN THINKING PUEDE IDENTIFICAR?

EJEMPLO REAL DE GESTIÓN VISUAL
AEROPUERTO DE BARAJAS EN MADRID, ESPAÑA

1 2 3 4 5
SOLUCIONES LEAN
HACER VISIBLE LOS ERRORES OPORTUNAMENTE
SE RECOMIENDA
CUSTOMER SERVICE ANDON CORD: JEFF BEZOS AND CUSTOMER EXPERIENCE (AMAZON)
http://www.shmula.com/customer-service-andon-cord-jeff-bezos-and-customer-experience/10901/

1 2 3 4 5
OTRAS SOLUCIONES PARA ELIMINAR DESPERDICIOS

DIAGRAMAS TIPO SPAGUETTI
Fuente: Curso Lean Enterprise. MIT Professional Education

(MITOPENCOURSEWARE)

1 2 3 4 5

ORGANIZAR EN KITS
FUENTE: CURSO LEAN ENTERPRISE. MIT PROFESSIONAL EDUCATION

(MITOPENCOURSEWARE)

1 2 3 4 5

A PRUEBA DE ERRORES (POKA-YOKE)
LOS CHECK LIST REDUCEN LOS DEFECTOS
Fuente: Curso Lean Enterprise. MIT Professional Education

(MITOPENCOURSEWARE)

PLAN DE IMPLANTACIÓN
1 2 3 4 5
P: PROYECTO (VARIOS MESES) KE: KAIZEN EVENT (1 A 2 SEMANAS) JD: JUST DO IT (INMEDIATO) C: CONGELAR PARA MÁS ADELANTE
OBJETIVO SMART DE SOLUCIÓN / TIPO DE DUEÑO / MESES

PASOS / BLOQUES
MEJORA CONTRAMEDIDA SOLUCIÓN RESPONS. 1 2 3 4 5 6

¿QUÉ ES UN PROCESO LEAN?
1 2 3 4 5
En un Proceso LEAN, cada paso es:
1. Valioso (desde el punto de vista del cliente). LOS PASOS Y VÍNCULOS SON COORDINADOS POR
2. Capaz (buenos resultados, todo el tiempo, de 1. Flujo: En una secuencia adyacente de procesos.
forma eficiente).
2. Sistema Pull: Los materiales y la información son
3. Disponible (listo siempre que se le necesite). halados por la demanda de los clientes, “aguas
Capaz x Disponibilidad = Estabilidad abajo” del proceso.
4. Adecuado (justo con suficiente capacidad). 3. Nivelación: A través del “heijunka” que nivela o
balancea el flujo y marca el paso del proceso.
5. Flexible (capaz de cambiar de una tarea a la
siguiente, rápidamente y a bajo costo).

CREACIÓN DE UN FLUJO CONTINUO
1 2 3 4 5
• Luego de haber eliminado las Actividades que No Agregan Valor al Cliente: Hacer que el Valor
fluya a través del proceso.
• Elimine Cuellos de Botella
• Balancear cargas
• Minimice inventarios de WIP
• Minimice las Esperas
• Minimizar Trabajo por Lotes y Colas
• Importante: Concéntrese en medir lo que fluye a través del proceso (materiales, información,
personas).

CÓMO LOGRAR QUE FLUYA EL VALOR
1 2 3 4 5
• El Tiempo de Trabajo Disponible excluye

• El concepto básico para asegurar que el valor fluya Descansos, Almuerzos, Reuniones o cualquier otro
es el TAKT TIME: http://www.strategosinc.com/takt_time.htm , motivo de pérdida de tiempo tales como: cambio
http://www.isixsigma.com/dictionary/Takt_Time-455.htm
de turno, fallas de equipo, etc. En su cálculo se
debe considerar el número de turnos de trabajo
• TAKT es una palabra alemana que significa ”ritmo o
diario y la duración de cada turno de trabajo.
compás”.
• Ejemplo: Si el tiempo efectivo de trabajo diario es
• TAKT TIME es una medida de la demanda del de 8 horas y la demanda del cliente es de 4
cliente en el tiempo (Minutos por Pedido, etc.); lo unidades por día:
que se necesita producir para cubrir la demanda TAKT TIME = 8 h / 4 U = 2 h/U ó 1 U/2 h
del cliente en el momento que se le requiere. (Para poder satisfacer la Demanda del Cliente)
• Ejemplo: Un hospital ”entrega” 6000 bebés al
TAKT TIME = TIEMPO DE TRABAJO DISPONIBLE / año; entonces:
DEMANDA DEL CLIENTE
TAKT TIME = 24 h / (6000/365) = 1,46 h/Bebé

CAPACIDAD NECESARIA PARA SATISFACER LA DEMANDA
1 2 3 4 5
TAKT TIME VS TIEMPO DEL CICLO LEY DE LITTLE
• TAKT TIME: Tiempo necesario para producir una WIP = TIEMPO DE CICLO / TAKT TIME
unidad de Output que demanda el cliente (en el • Ejemplo: Si el tiempo efectivo de trabajo diario es
Tiempo Disponible). de 8 horas y la demanda del cliente es de 4
• TIEMPO DEL CICLO: Tiempo que el proceso tarda unidades por día, con un Tiempo de Ciclo de 4
horas por cada Unidad producida:
para producir una unidad de output.
• TAKT Time = 8 h / 4 u = 2 h/U
• Para poder lograr el PULL DE VALOR el TIEMPO
DEL CICLO ≤ TAKT TIME. • Tiempo de Ciclo: 4 h/U
• Si TIEMPO DEL CICLO > TAKT TIME: • Para cubrir con la Demanda con este Tiempo de
Ciclo o se mantiene un WIP de 2 u (WIP = 4 / 2 = 2
• Acumular inventarios para poder cubrir la demanda o, U) o se reduce como mínimo a 2 h/U el Tiempo del
• Reducir el TIEMPO DE CICLO. Ciclo.

1 2 3 4 5
CAPACIDAD NECESARIA PARA SATISFACER LA DEMANDA

Nivele la Capacidad a lo largo de todo el Proceso
El Takt Time puede utilizarse para definir la Capacidad Necesaria para satisfacer la Demanda.
Recursos Necesarios = Σ (Tiempo de Procesamiento i / Takt Time i)
Fuente: Lean Service and Office Simplified. Drew Locher.

1 2 3 4 5
CÁLCULO DE LA CAPACIDAD
FUENTE: CURSO LEAN ENTERPRISE. MIT PROFESSIONAL EDUCATION

(MITOPENCOURSEWARE)

6/4/18 114
1 2 3 4 5
PERMITIR QUE LOS CLIENTES HAGAN PULL DEL VALOR
Sistema PUSH
• Cada actividad entrega su “producto” cuando está listo.
• Make to Inventory: Origina la acumulación de mucho inventario; los defectos se incrementan (no se
detectan oportunamente).
Sistema PULL
• Cada actividad entrega su producto en el momento que la siguiente actividad necesita su insumo.
• Make to Order: Gatillado por el cliente (externo e interno).
• Se traduce en un flujo parejo o fluido (smooth flow) sin lotes ni vacíos.
• Minimiza los inventarios y los re procesos (re trabajo) ocasionados por los defectos.
• Suele haber muy poco desperdicio en un sistema PULL.
• Los sistemas PULL son ágiles y poseen una gran capacidad de respuesta ante las demandas del cliente.
1 2 3 4 5
SISTEMA PULL: CASO DE DELL COMPUTER
• Exitoso sistema de producción de computadoras (“Custom-Made”) vendidas de forma directa al cliente (sin
intermediarios).
• El sistema fue desarrollado en los años 90 por Dell y fue tan exitoso que dio origen al verbo “To Dell”.
• El Pedido Personalizado del Cliente da inicio al proceso PULL; en un primer momento los pedidos se hacían a
través del teléfono y más tarde a través de la Web (auto servicio).
• Dell no adquiere los inventarios de materias primas y materiales requeridos para fabricar una computadora
hasta que no recibe y cobra (por anticipado) el Pedido con las especificaciones del cliente.
• Las asociaciones con los proveedores permiten la reposición “JIT” de los inventarios que son propiedad de los
proveedores.
• Dell fabrica sus computadoras a la medida de las especificaciones del cliente (“make to order”) y se las
entrega de forma directa.

DE FLOW A PULL
(ENFOQUE FLOW & PULL)
1 2 3 4 5
• PULL requiere de Flujo fluido (“smooth flow”) así como de un tiempo de ciclo predecible mediante:
• Takt Time
• Trabajo balanceado
• Flujo de una sola pieza (“one piece flow”).
• Trabajo estándar
• Sistema Kanban
• Entrega Justo a Tiempo de todos los materiales e información.
• Se inicia desde el cliente y retrocede “Aguas Arriba” del proceso.
• PULL puede lograrse si el Tiempo del Ciclo ≤ Expectativa de Tiempo del Cliente (Takt Time).
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
INDICADORES ANTES DESPUÉS VARIACIÓN

TIEMPO DEL CICLO
TIEMPO DE PROCESAMIENTO
TIEMPO DE ESPERA
EFICIENCIA DEL PROCESO
RATIO DE ACTIVIDAD
RENDIMIENTO A LA PRIMERA
% EFECTIVIDAD DEL PROCESO
% DE DEFECTOS
DEFECTOS POR UNIDAD
DPMO
PROCESS SIGMA
NRO DE PASOS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
VIDEO MOTIVACIONAL
VER EL VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=nt-qrTHmCZE

FRASE CÉLEBRE
"¿Estás demasiado ocupado para mejorar?

Por lo general, me siento rechazado por
personas que dicen que están demasiado
ocupadas y que no tienen tiempo para
realizar determinadas actividades. Insisto
en responderles diciendo: mira, sólo
dejarás de estar ocupado cuando te mueras
o cuando la empresa quiebre”. Shigeo
Shingo

6/4/18 120
No es Fácil Lograr la Excelencia Operacional; de hecho, muchos lo
intentan y no logran sostener el éxito inicial, en el largo plazo
• Una encuesta de Bain & Company a 183 Compañías (en el
2008) reveló que un 80 % no logró el valor esperado con
la implantación de Lean Six Sigma y un 74 % no alcanzó
las metas de ahorro propuestas.
• Un artículo publicado por The Wall Street Journal , en el

2010, coincide en que cerca del 60 % de las iniciativas
Corporativas con Six Sigma no logran alcanzar los
resultados esperados y subraya que:
• ”They typically start off well, generating excitement
and great progress, but all too often fail to have a
lasting impact as participants gradually lose POR QUÉ?
motivation and fall back into old
habits”(http://www.wsj.com/articles/SB100014240
52748703298004574457471313938130)

6/4/18 121
THE LEAN JOURNEY
Fuente: Operational Excellence in Your Office. Kevin J. Duggan

OPERATIONAL EXCELLENCE
”Más Allá de Lean”
Fuente: Operational Excellence in Your Office. Kevin J. Duggan

6/4/18 123
UNO DE LOS DESAFÍOS MÁS IMPORTANTES PARA LA EXCELENCIA
OPERACIONAL ES SU SOSTENIBILIDAD EN EL TIEMPO
• Lean es la metodología más utilizada como base de Basados en las mejores prácticas mundiales en la
una estrategia de excelencia empresarial. gestión del cambio organizacional, han sido
desarrollados varios modelos de excelencia
• El logro de la excelencia es el resultado de un operacional orientados a lograr:
proceso de cambio que va más allá de Lean, que
1. Reducir el tiempo de maduración requerido para
suele consumir entre 8 y 10 años de maduración.
el logro de la excelencia empresarial (en no
menos de 50 %).
• Muchas de las Compañías que emprenden el “Lean
Journey”, padecen lo que algunos definen como un 2. Asegurar la transformación cultural requerida
“Honeymoon Effect”, es decir: un gran entusiasmo para asegurar que el éxito sea sostenible en el
e impulso inicial, que se va desvaneciendo con el tiempo.
pasar del tiempo, luego de que la iniciativa pierde El Modelo Shingo de Excelencia Operacional, ofrece
su “momentum”. un marco metodológico basado en las mejores
prácticas de las organizaciones más exitosas del
mundo, para lograr dichos objetivos.

6/4/18 124
Modelo Shingo de Excelencia Operacional
http://www.shingoprize.org
El Premio Shingo fue establecido en 1988 para promover los conceptos de Lean y
reconocer a las Compañías que alcanzan la Excelencia Operacional; el Premio se otorga Cinco Cambios de Paradigmas
anualmente por The Shingo Institute, que forma parte de Jon M. Huntsman School of
Business en Utah State University. (Comportamiento basado en Principios)
1. La Excelencia Operacional requiere que nos centremos tanto en

los resultados como en los comportamientos.
2. Los comportamientos ideales son los que provienen de los
principios que nos conducen a los resultados deseados.
3. Los Principios representan la única base sobre la que una
cultura se puede construir, si se le quiere mantener en el largo
plazo.
4. La creación de comportamientos ideales basados en principios,
requiere la alineación de los sistemas de gestión que tienen el
mayor impacto en cómo se comportan las personas.
5. Las herramientas tales como Lean, TQM, JIT, Six Sigma, etc., son
facilitadores y deben ser utilizados estratégicamente.
Educación – Evaluación - Reconocimiento

6/4/18 125
THE GUIDING PRINCIPLES
TRES PERSPECTIVAS DE LA
EXCELENCIA OPERACIONAL
1. Los Resultados Ideales

requieren Comportamientos
Ideales.
2. Las Creencias y los Sistemas

impulsan el Comportamiento
y deben estar alineados con
los Principios.
3. Los Principios sustentan y

conducen al Comportamiento
Ideal.
DIMENSIONES Y PRINCIPIOS DEL MODELO SHINGO
DIMENSIONES PRINCIPIOS GUÍA CONCEPTOS DE SOPORTE
1 Proveer un entorno seguro.
① HABILITADORES 1. DIRIGIR CON HUMILDAD.
2 Desarrollar a la gente.
CULTURALES 2. RESPETO POR CADA INDIVIDUO. 3 Empowerment e involucración de todos.
4 Estabilizar los procesos.

5 Basarse en datos y hechos.
3. ENFOQUE EN LOS PROCESOS.
6 Estandarizar los procesos.
② MEJORAMIENTO 4. ADOPTAR EL PENSAMIENTO CIENTÍFICO. 7 Insistir en la observación directa.
CONTINUO DE 5. FLOW & PULL VALUE. 8 Foco en el flujo de valor del proceso (VSM).
PROCESOS 9 Mantenerlo simple y visual.
6. ASEGURAR LA CALIDAD EN LA FUENTE. 10 Identificar y eliminar desperdicios.
7. BUSCAR LA PERFECCIÓN. 11 Ningún defecto pasa hacia delante.
12 Integrar la mejora al trabajo.
13 Ver la realidad.
14 Foco en el largo plazo.
③ ALINEACIÓN 8. CREAR CONSTANCIA DE PROPÓSITO.
15 Alinear los sistemas.
EMPRESARIAL 9. PENSAR SISTÉMICAMENTE. 16 Alinear las estrategias.
17 Estandarizar la gestión diaria.
18 Medir lo que importa.

④ RESULTADOS 10. CREAR VALOR PARA EL CLIENTE. 19 Alinear el rendimiento con el comportamiento.
20 Identificar las relaciones de causa y efecto.
NIVELES DE TRANSFORMACIÓN SEGÚN MADUREZ DE LA CULTURA
LEAN
ü SIPOC ü A3
ü CTQs o KAIZEN EVENTS
HERRAMIENTAS ü
ü
VSM
8 DESPERDICIOS
ü
ü
ANÁLISIS DE PARETO
ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO
(TOOLS) ü
ü
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
DMAMC
ü
Ø
LOS 5 POR QUÉS
OTRAS HERRAMIENTAS (CAJA DE
ü PDCA HERRAMIENTAS DE LSS)
ü FORMACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL o SUGERENCIA DE IDEAS DE MEJORA.

PERSONAL
SISTEMAS
o EVALUACIÓN DESEMPEÑO
ü TRABAJO ESTÁNDAR o SISTEMA: RECONOCIMIENTO
ü GESTIÓN VISUAL o VOZ DEL CLIENTE
ü DAILY MANAGEMENT COMUNICACIONES
(SYSTEMS) ü ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE
o
Ø OTROS SISTEMAS
PROBLEMAS
1. DIRIGIR CON HUMILDAD. 6. ASEGURAR LA CALIDAD EN LA
PRINCIPIOS 2.
3.
RESPETO POR CADA INDIVIDUO.
ENFOQUE EN LOS PROCESOS.
FUENTE.
7. BUSCAR LA PERFECCIÓN.
4. ADOPTAR EL PENSAMIENTO 8. CREAR CONSTANCIA DE PROPÓSITO.
(PRINCIPLES) CIENTÍFICO. 9. PENSAR SISTÉMICAMENTE.
5. FLOW & PULL VALUE. 10. CREAR VALOR PARA EL CLIENTE.

6/4/18 128
RESULTADOS = f (COMPORTAMIENTOS)
1. Identificación de comportamientos ideales basados
en cada principio, así como de los sistemas y
herramientas que les posibilitan.
2. Dichos comportamientos se diferencian por niveles
(líderes, gerentes y asociados).
3. Describir los comportamientos reales a través de la
observación directa en el propio sitio de trabajo y se
definen las brechas de comportamiento, principio a
principio (Assessment).
4. Cerrar las brechas a partir del desarrollo de los
sistemas y herramientas necesarias para lograr el
cambio en el comportamiento y la cultura
organizacional.

6/4/18 129
”La mayoría de las recetas para la Producción Lean, carecen de un
ingrediente crítico: Sistema de Gestión Lean, para sostenerlo”. David
Mann.
El Sistema de Producción Lean, basado en el
admirado Sistema de Producción Toyota, ha
demostrado ser una forma inmejorable de organizar
las operaciones de producción. Los conceptos claves
de Lean, son fáciles de captar, y en la mayoría de los
Proyectos Técnicos de Ingeniería, los diseños Lean se
implementan fácilmente. Sin embargo, la mayoría de
los intentos de Implementar la Producción Lean,
2005 2010 2015 termina con resultados decepcionantes y
declaraciones tales como: "Lean no trabajará aquí", o
"con nuestra gente", o "en nuestra industria", o "con
DAVID MANN Nuestro producto/proceso", y así sucesivamente.
ü Winner of a Shingo Research and Professional ¿Por qué, si parece tan simple, es tan difícil de
Publication Award conseguir que la implantación de Lean, sea exitosa?

6/4/18 130
LEAN MANAGEMENT SYSTEM
Un Sistema de Producción Lean requiere de un Sistema de • La Cultura Lean es el resultado del Sistema de Gestión y
Gestión Lean. de las Prácticas de Lean de la organización.
”La gente a menudo equipara "Lean" con las herramientas que • Desde un punto de vista operativo, la Cultura es la Suma
se utilizan para crear eficiencias y estandarizar los procesos. Sin de los hábitos y formas en que las personas realizan su
embargo, las herramientas de implementación representan trabajo, en la organización.
como máximo 20 % del esfuerzo en una transformación Lean. El
otro 80 % del esfuerzo se dedica a cambiar las prácticas y • Podemos definir la cultura organizacional, como la suma
comportamientos de los líderes y, en última instancia, a su de los hábitos de trabajo de los individuos.
mentalidad. La alta dirección tiene un papel esencial en el
establecimiento de condiciones que permitan que el 80 por • La implantación de Lean suele compararse con un viaje:
ciento del esfuerzo tenga éxito”. David Mann. ”Lean Journey”. Pero la mayor parte del viaje es interno,
pues requiere de una calibración y ajuste mental, al
mundo Lean.
Sistema de Producción Lean Sistema de Gestión Lean

(Lean Production System) (Lean Management System)

6/4/18 131
LOS CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
LEAN
1. Trabajo Estándar para Líderes.

• Desplazar el enfoque desde un enfoque únicamente en los resultados a un enfoque dual en los procesos y sus resultados.
• Listas de Verificación diarias para líderes de producción en línea - líderes de equipo, Supervisores y Value Stream Managers (Líderes
de cadena de Valor), que definen explícitamente lo que significa centrarse en el proceso.
2. Controles Visuales.
• Traducir el Comportamiento en términos comparativos entre el Rendimiento Actual VS Rendimiento esperado a lo largo de todos los
Sistemas de Producción y de Gestión.
• Gráficos de seguimiento y otras herramientas visuales que reflejan el rendimiento real en comparación con el rendimiento esperado
de cualquier proceso productivo o no productivo.
3. Proceso de Rendición de Cuentas Diario.

• Permite al líder establecer la dirección para la mejora en el proceso.
• Reuniones breves, estructuradas y escalonadas y centradas en el rendimiento, con asignaciones de acción visual y seguimiento de las
brechas entre los resultados reales y esperados.
4. Disciplina.
• Los propios líderes monitorean tanto su propia adhesión como la de los demás, a los procesos definidos en los tres primeros
elementos.
LECCIONES Y RETOS
En qué (para qué) me puede

Qué me propongo poner en
Qué siento que Aprendí? servir (trabajo, vida personal,
práctica en los próximos 30 días?
etc.)?
BIBLIOGRAFÍA
Titulo Autor Editorial Año
Mejoramiento de los Procesos de la Empresa H. James Harrington Mc Graw Hill 1993
Innovación de Procesos Thomas H. Davenport Díaz de Santos 1996

Six Sigma For Dummies Craig Gygi, Neil deCarlo y Bruce Williamns Wiley Publishing, Inc. 2005
Six Sigma Workbook for Dummies Craig Gygi, Bruce Williamns y Terry Gustafson Wiley Publishing, Inc. 2006
The Lean Six Sigma Pocket Toolbook Michael L. George, David Rowlands, Mike Price y John Maxey Mc Graw Hill Companies 2005
Lean Six Sigma For Service Michael L. George Mc Graw Hill Companies 2003
Lean Enterprise Memory Jogger Richard L. Maclnnes Goal/QPC 2002

Las Claves De Seis Sigma P. S. Pande, R. P. Neuman Y R. R Cavanagh Mc Graw Hill 2002
Las Claves Prácticas de Six Sigma P. S. Pande, R. P. Neuman Y R. R Cavanagh Mc Graw Hill 2004
Más allá de Seis Sigma Joseph A. De Feo y William W. Barnard de Juran Institute. Mc Graw Hill 2004
Seis Sigma. Metodología y Técnicas Edgardo J. Escalante Limusa. Noriega Editores 2005
Seis Sigma. Una Iniciativa de calidad Total Enric Barba; Francesc Boix y Lluis Cuatrecasas Gestión 2000 2002
¿Qué es Six Sigma? Peter S. Pande y Larry Holpp Mc Graw Hill 2002
Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma Humberto Gutiérrez Pulido y Román de la Vara Mc Graw Hill 2004
Titulo Autor Editorial Año
El Liderazgo del Lean Six Sigma Raúl Molteni y Oscar Cecchi Ediciones Macchi 2005
Kjell Magnusson, Dag Kroslid, Bo Bergman y Enrc
Seis Sigma. Una Estrategia Pragmática Gestión 2000 2006
Barba
Mejora Continua de Procesos David Galloway Gestión 2000 1994
El Impulsor de Memoria II. Seis Sigma. Michael Brassard, Linda Finn, Dana Ginn, Diane Ritter GOAL/QPC 2005
Seis Sigma Para Directivos Greg Brue Mc Graw Hill 2002

Claves de Lean Management Lluis Cuatrecasas Gestión 2000 2006
Soluciones Lean James P. Womack y Daniel T. Jones Gestión 2000 2007
Harvard Business Julio
Gestione su Sigma Humano John H. Fleming, Curt Coffman y James K. Harter
Review 2005
Service Management. Operations, Strategy. Mc Graw Hill

James A. Fitzsimmons and Mona J. Fitzsimmons 2004
Information Technology. Irwin
Seis Sigma. Una Iniciativa de calidad Total Enric Barba; Francesc Boix y Lluis Cuatrecasas Gestión 2000 2002
¿Qué es Six Sigma? Peter S. Pande y Larry Holpp Mc Graw Hill 2002
Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma Humberto Gutiérrez Pulido y Román de la Vara Mc Graw Hill 2004
Sitio Web Sugerido: http://www.isixsigma.com

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