MEMORIA DE ESTADA TCNICA IMPLEMENTACIN DEL SIX SIGMA PARA MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS

QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TTULO DE TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN:

ADMINISTRACIN

PRESENTA:

VIANNEY GARCA TAPIA

IZCAR DE MATAMOROS, PUEBLA,

AGOSTO 2008

PROYECTO: IMPLEMENTACIN DEL SIX SIGMA PARA MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS

PRESENTADO POR: VIANNEY GARCA TAPIA

NMERO DE CONTROL: 06297054

LUGAR DE ESTADA: T-SYSTEMS MXICO S.A. DE C.V.

ASESOR ACADMICO: C.P. YESENIA RINCN ENRQUEZ

ASESOR EXTERNO: LIC. JOS FRANCISCO HERNANDZ ZAPOTITLA

FECHA: AGOSTO 2008

DEDICATORIAS
A TI OH DIOS: Por la gran fortaleza que t me diste y en todo momento. Sent tu presencia muy dentro de m.

A MIS PADRES: Julin Garca y Adela Tapia, gracias por el apoyo y comprensin que me brindaron durante mi carrera tomando siempre en cuenta el amor tan grande que me brindaron que es incomparable, son un gran ejemplo para m. A MIS ABUELOS: Por creer en m, y estar presentes siempre y en cada etapa de mi vida.

A MIS HERMANOS: Nancy, Karen y Brando por estar conmigo siempre que los necesitaba, por ser parte de mis triunfos. A MIS COMPAEROS: Que durante nuestra estancia en la universidad compartimos grandes

experiencias, alegras, conocimientos y esa calidad humana, los admiro.

A MIS ASESORES: Lic. Francisco Hernndez y C.P. Yesenia Rincn, por su dedicacin y esmero que tuvieron al transmitir sus conocimientos para poder concluir una etapa ms de mi vida, siendo parte de mi superacin profesional, personal y laboral.

NDICE

Introduccin. .. Antecedentes... ...

I II

Justificacin.. ............................... III Objetivos... ............................... IV

CAPTULO I: MARCO TERICO CONCEPTUAL

1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 Fundamento. Qu es sigma? Y Six sigma?....... Objetivos del Six sigma.. 1 2 3

Formas de Utilizar el Six sigma............................ 3 Proceso Six sigma. 5 Niveles de adiestramiento en el Six sigma.. 8 Meta del Six sigma 9 Beneficios del Six sigma 9 Tiempo que se lleva para alcanzar el Six sigma 10

CAPTULO II: DESARROLLO DEL PROYECTO IMPLEMENTACIN DEL SIX SIGMA PARA MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS

2.1 2.1.1 2.2 2.2.1

Introduccin del Six sigma a T-Systems. 12 Enfoque del Six sigma a la empresa ...13 Proceso del Six sigma 15 Creacin de objetivos del proceso SLA (Acuerdo de Nivel de Servicios) y su estructuracin.15

2.2.2 2.2.3

Posibles beneficios y mejoras segn la estructuracin anterior.. 16 Descripcin del proceso general para el proyecto 17

2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9

Proceso de creacin de metas. 17 Relacin de los clientes y otros posibles.......................... 17 Estructura y liquidacin del proyecto..................... 18 Proyecto de calendario y etapas.. 19 Roles del personal del Six sigma dentro de T-Systems................. 19 Niveles y funciones de los integrantes del Six sigma dentro de T-Systems. 20 Medicin de nimo para la reunin semanal del equipo

2.2.10 2.2.11 2.2.12 2.2.13 2.2.14

21

Plan de comunicacin....... 22 Flujos de trabajo.. 23 Prximos Pasos (Tareas y calendario). 24 Pasos finales del proyecto.................................................. 25

Conclusiones...V Bibliografa...VI Anexos......VII

I. INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas se preocupan ms por tener a sus clientes satisfechos y que estos sean los que recomienden sus productos o servicios.

Un cliente satisfecho hablar mejor de la empresa por el servicio o producto que se le este ofreciendo que uno que no lo esta, y para lograr la satisfaccin del cliente como principal objetivo de las empresas que desean crecer mantenerse en el mercado, es necesario tomar en cuenta muchos aspectos, como es la atencin al cliente, la competencia, los costos de operacin, el espacio donde se atienda o se presta el servicio, as como el tiempo que se requiere para cubrirlo. Los gerentes juegan un papel muy importante en la satisfaccin del cliente y siempre han encontrado conveniente establecer un buen proceso

administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) ya que este les asegura el xito en la empresa. Durante la ejecucin pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y hasta obstculos inesperados los cuales habr que comunicarlos con rapidez a los gerentes para que sean ellos quienes tomen medidas correctivas. En el presente trabajo se considera la implementacin del Six Sigma una metodologa muy refinada que encuentra principales problemas en el proceso de creacin del SLA (Acuerdo de Nivel de Servicios).

Six sigma dar apoyo a los hechos para identificar soluciones sostenibles, que se llevaran a cabo para mejorar los indicadores medibles, asegurando que estas proporcionen beneficios tangibles a T-Systems Mxico y el cumplimiento del contrato de servicios con el cliente.

Debido a esto, el presente tema proporciona toda la informacin necesaria para consultar sobre las diferentes obligaciones y/o actividades que se llevan a cabo para la implementacin del Six Sigma. .

II. ANTECEDENTES T-SYSTEMS MXICO S.A. DE C.V.

Antes de convertirse en T-Systems Mxico, era Gedas Mxico. Inicio operaciones en abril de 1995, fundada en este ao en la ciudad de Puebla, Mxico con oficinas en:

Ciudad de Mxico

Monterrey

Puebla

Desde 1996, todas sus oficinas en Mxico operan bajo la norma internacional de calidad ISO 9001, actualmente en su versin 2000. La certificacin esta dada por los procesos relacionados a la planeacin, diseo, desarrollo, operacin y mantenimiento de soluciones de negocios integrales.

Actualmente, T-Systems Mxico cuenta con aproximadamente 500 empleados altamente calificados. En 2005 tuvo ingresos por 70 millones de dlares y actualmente tiene una presencia directa en dos zonas estratgicas: Zona Centro (Puebla y Distrito Federal), Zona Norte (Monterrey).

Hoy en da, en T-Systems, el aseguramiento del xito de sus clientes significa apoyar sus procesos de cambio, creando un clima de servicio y concentrando sus esfuerzos en proveer soluciones tecnolgicas para negocios cuyos productos y servicios son de la ms alta calidad.

T-Systems en Mxico

En Mxico T-Systems son lderes en soluciones para la Industria de Manufactura y Automotriz. Cuenta con amplio conocimiento de las tendencias y retos que enfrentan las empresas e instituciones de estos sectores.

Ms de 13 aos de experiencia en la prctica del diseo, desarrollo, implantacin y operacin de soluciones en empresas lderes de estas industrias los respaldan. Sus servicios estn basados en tres valores esenciales: flexibilidad, confiabilidad y destreza.

T-Systems construye soluciones exitosas para negocios, basadas en tecnologas eficientes e innovadoras y en una comprensin total de sus necesidades porque sus servicios son tan nicos como los de la empresa y porque se enfoca en su xito.

MISIN

Trabajamos con nuestros clientes para alcanzar sus metas de negocio a travs de una transformacin innovadora y eficiente de sus procesos, ayudndolos a adaptarse a los requisitos que cambian en el mercado.

Diseamos, planeamos, construimos y ejecutamos soluciones lderes de IT (tecnologa de la Informacin). Buscamos el crecimiento constante de T-Systems, de nuestros empleados y nuestros clientes.

VISIN

Ser reconocida como la empresa nmero uno en servicios de ICT (Infraestructura Comn de Telecomunicaciones) para la industria automotriz y de manufactura en Mxico, posicionndose como la empresa ms rentable del Grupo.

Nuestros

centros

de

produccin,

reconocidos

mundialmente

por

sus

operaciones Best in Class0 sern los No.1 en la regin y uno de los principales en el mundo T-Systems.

T-Systems Mxico contar con los mejores profesionales del grupo y ser reconocida en Mxico como una empresa Best place to work.

POLTICA DE CALIDAD

La poltica de calidad es el marco de valores para la empresa y la base para establecer sus objetivos. Para T-Systems, la calidad es un factor estratgico para alcanzar un alto nivel de satisfaccin de sus clientes y socios, as como de xito corporativo.

COMPROMISOS DE T-SYSTEMS

Sostener el xito a largo plazo de todos los accionistas de T-Systems basado en el compromiso por parte de la direccin con la calidad

Establecer una relacin sustentable con socios y proveedores y as mejorar la disponibilidad conjunta para dar un valor agregado

Establecer un claro entendimiento de las necesidades y expectativas de sus clientes para que al cumplir con estos requerimientos y los de la norma ISO 9001 se alcance la entera satisfaccin del cliente

Incrementar el desempeo de los negocios a travs de mediciones, mejora continua, mejores practicas y la estandarizacin de procesos en su Sistema de Calidad, T-PM (T-Systems Process Model)

Ser responsables por la calidad de los resultados que entregan y de la interaccin con los dems

Desarrollar las habilidades y aptitudes de su gente y crear un ambiente interno en el cual la gente este activamente involucrada en el xito corporativo

OBJETIVOS DE T-SYSTEMS MXICO

Los objetivos de T-Systems Mxico estn definidos con diferentes alcances: Financieros: que identifican el estado financiero y de ventas Satisfaccin del cliente: enfocado a T-Systems Mxico como proveedor de servicios, posicionamiento en el mercado, nivel de servicio a VWM y en proyectos realizados

CALIDAD EN LOS PROYECTOS

ndice de efectividad en proyectos (PEI) que incluye el resultado de 3 componentes:

1) Proyecto en presupuesto planeado (tiempo y costo), cumplimiento y apego a los procesos definidos en T- PM (T-Systems Process Model)

2) Nivel de Satisfaccin del cliente con los servicios de T-Systems Mxico

3) Mejora Continua: Mantener la certificacin de T-Systems Mxico y Procesos de Mejora Continua

ESTRUCTURA - ORGANIZACIN T-SYSTEMS MXICO

Estructurada en unidades de negocio, T-Systems ofrece un diverso portafolio de servicios y consultora. Business Consulting. Anlisis sobre los procesos de negocio y consultora estratgica para aplicar las mejores prcticas en Tecnologa de Informacin que aseguren el cumplimiento de los objetivos estratgicos de negocio de nuestros clientes

SI (Systems Integration) ERP (Enterprise Resource Planning). Implantacin de soluciones de negocio relativas a la planeacin e integracin de recursos empresariales CRM (Customer Relationship Management). Soluciones de satisfaccin de clientes, administracin de contenido empresarial, portales colaborativos y de atencin a ciudadanos (en el caso de sector pblico). Por otra parte, incluye soluciones de marketing aplicado georeferenciado (Geomarketing) PLM (Product Lifecycle Management). Soluciones para la administracin del ciclo de vida de los productos. Aplicaciones que parten desde el diseo fsico de los productos hasta su produccin y comercializacin SCM (Supply Chain Management). Soluciones para la administracin de los procesos de suministro y distribucin, as como para la administracin de las transacciones con los proveedores

ITO (Information Technology Outsourcing) Soluciones de outsourcing de tecnologa. En alianza con sus clientes, TSystems se hace cargo de todo su ambiente de TI, desde la infraestructura hasta las aplicaciones de negocio

ORGANIGRAMA DE T-SYSTEMS MXICO

La estructura organizacional de T-Systems Mxico est representada en el siguiente esquema:

T-Systems Mxico Mx CEO

Federico Casas Alatriste Chief Executive Officer Account Management SSM IL A Romn Pelez Volkswagen IL A Hctor Villanueva DCx / OEMs & Suppliers IL A Carlos Parada Dealers SSM Solution Sales & Support ITO Hctor Razo IT Operations ES

Mx

CFO
Jorge Lezama Chief Financial Officer Local Delivery Units ITO Natalia Oropeza IT Operations SI Bernardo Jurez Systems Integration

SSM

SSM SI Bernardo Jurez / Carlos Parada Systems Integration

ES

SSM

ILM Xavier Vilchis Manufacturing & Local Champions Central Functions HR Laura Ceballos Human Resources FC FC FC Q Maribel Lpez Quality PR Gabriel Prez H. Procurement FC Legal CMC Atenea Manzano Marketing L FC O Pablo Ramirez Internal Services IIT Sergio Camey Internal IT

SSM

G. Espinoza / N.N.
Finance & Controlling

G. Macas

DIRECTORES DE T-SYSTEMS MXICO

Federico Casas-Alatriste Urquiza Director General

Jorge Lezama Brito Director de Finanzas

Hctor Villanueva Director Ejecutivo

Romn Pelaez Director Ejecutivo SSM-Sales and Service Management

Natalia Oropeza Executive Director OPS

Bernardo Jurez Director SI (Systems Integration)

Laura Elena Ceballos Zea Director de Recursos Humanos

INDUSTRIAS Automotriz. Desarrollo del conocimiento, experiencia y negocio en el sector automotriz, desde los proveedores de partes hasta los fabricantes y concesionarios Manufactura y Local Champions. Unidad de desarrollo de mercado encargada de desarrollar la experiencia y negocio en el sector de manufactura (bienes de consumo empacados, farmacutica, entre otros) y en los mercados secundarios que son oportunos a las soluciones de TSystems Volkswagen. Unidad de negocios encargada de mantener la experiencia, conocimiento y ampliar el negocio con nuestro cliente principal

SEGMENTOS DE MERCADO: Actualmente su objetivo es ser el lder en los mercados especficos en donde sabemos cules son nuestras fortalezas y en donde los beneficios para nuestros clientes son los mximos.

TAMAO DE EMPRESA

Tradicionalmente nos hemos dirigido a las grandes empresas, sin embargo consideramos importante la evolucin econmica de las empresas intermedias y medianas que tienen necesidades de dirigir sus negocios con eficiencia.

SECTOR Nuestra principal estrategia es la de convertirnos en lderes en los sectores automotriz y de manufactura, no obstante algunas de nuestras unidades de negocios y de nuestras soluciones han encontrado oportunidades en la mayor parte de los segmentos de mercado.

SECTORES DE NICHO Automotriz Manufactura (principalmente sector Bienes de Consumo)

Otros Sectores

Finanzas

Distribucin

Comercio

Telecomunicaciones

PORTAFOLIO

Su portafolio de soluciones y servicios cubre toda la gama de necesidades de sus clientes, en alianza con ellos pueden alcanzar la eficiencia en sus procesos de negocio a travs de la tecnologa de la informacin:

Servicios Consultora Implantacin de Aplicaciones Desarrollo de Aplicaciones Integracin de Soluciones Soporte y mantenimiento Capacitacin Outsourcing Change Management

ALGUNOS CLIENTES EN MXICO Sector Automotriz Audi Continental Faurecia Federal Mogul Grupo Desc Hella Johnson Controls Karmann Gha Kenworth Lear Corporation Magna SEAT Siemens VDO Volkswagen Sector Manufactura Cervecera CuauhtmocMoctezuma Cadbury Adams Dulces Vero Gamesa Gatorade La Costea Novartis Sabritas Sanofi-Aventis Unilever (Helados Holanda) Grupo Xignux Quaker State Comex

Otros Sectores Maxigas Waldos Mart Exel Logistics

LOCALIZACIN

T-Systems se instal en Mxico para ofrecer sus servicios al mercado norteamericano, desde sus oficinas que se localizan en:

Puebla T-Systems Mxico, S.A. de C.V. Km. 117. Autopista Mxico-Puebla, Parque Industrial FINSA Nave1, CP 72710 Puebla, Pue., Mxico Tel.: +52-(222)-223-40-00 Tel. sin costo: 01 800 22 34 560 Fax: +52-(222)-223-40-18 e-mail: marketing@gedas.com.mx homepage: www.gedas.com.mx

Mxico D.F. Mxico Tel.: +52-(55)-53-87-00-00 Fax: +52-(55)-53-87-00-08 e-mail: marketing@gedas.com.mx homepage: www.gedas.com.mx

Monterrey T-Systems Mxico S.A. de C.V. Boulevard Daz Ordaz No. 140 Torre II, Piso 8 Col. Santa Mara Monterrey N.L., C.P. 64650

Ciudad de Mxico T-Systems Mxico, S.A. de C.V. Av. Jaime Balmes 8 Piso 9 Col. Los Morales Polanco C.P. 11510

Tel.: +52 (81) 837 85 432 Fax: +52 (81) 837 83 816 e-mail: marketing@gedas.com.mx homepage: www.t-systems.com.mx@@

III. JUSTIFICACIN
En toda organizacin contar con la descripcin detallada de las actividades que deben realizarse facilita las operaciones y tareas de la empresa logrando con ello la reduccin de tiempos, pero adems implica algo ms importante: la disminucin de costos. En el departamento de T-Systems al iniciar el proceso SLA (Acuerdo de Nivel de Servicios) ofrece documentos incompletos, a veces fuera de tiempo y esfuerzo innecesario, el contrato de servicios no est acorde a lo que se promete, creando una serie de inconformidades por parte del cliente y as mismo no permite que T-Systems siga creciendo y obteniendo mas negocios en el futuro. Es por lo anterior que se considera importante la implementacin del Six Sigma para lograr el SLA con alta calidad alineado a las necesidades de los clientes y con lo que ofrece T-Systems siempre de acuerdo con cada una de las reas involucradas como son: rea de ventas (TIC, SI) e Interfaz (SLM, SDM, PM).

III

IV. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar Six Sigma para asegurar el cumplimiento de contrato de servicios, obteniendo una alta satisfaccin del cliente.

OBJETIVO ESPECFICO
Lograr un servicio con calidad a travs del cumplimiento de contrato en tiempo y forma acorde a lo que se compromete cada departamento, lo que permita crecer y obtener ms negocios en el futuro.

IV

CAPTULO I MARCO TERICO CONCEPTUAL

1.1 FUNDAMENTO
Desde tiempos remotos el hombre ha tenido ilusiones por realizarse en su trabajo, que cuando no realiza alguna accin se quedan en sueos al darse cuenta de esto, estudiosos se han dado a la tarea de buscar un mtodo que les permita cristalizar esas ilusiones, su estudio administracin que no es mas que un los ha llevado a descubrir la

conjunto ordenado y sistematizado de

principios, tcnicas y prcticas que tiene como finalidad apoyar la consecucin de los objetivos de una organizacin a travs de la provisin de los medios necesarios para obtener los resultados con la mayor eficiencia, eficacia y congruencia; as como la ptima coordinacin, aprovechamiento del personal y los recursos tcnicos, materiales y financieros.

Para llegar a la realizacin de un objetivo es necesario dividirlo en partes mas pequeas, a estas partes les llamaremos actividades.

Referirnos a actividades es hablar de secuencias y formas de hacer cada una de estas, en este caso para cada actividad que se realiza es necesario seguir un mtodo es decir una forma ordenada de llevarla a buen fin y con los resultados esperados.

El mtodo six sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin de proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. Es por excelencia una til herramienta que si se emplea con exactitud nos ahorrara tiempo y

esfuerzo y nos ayudara a conseguir lo que deseamos.

Es por esto que en el siguiente tema se describe que es el Six Sigma y cada una de sus fases.

1.1.1 QUE ES SIGMA? Y SIX SIGMA?

Sigma, es una letra griega () usada en la Estadstica para representar el desvo-estndar de una distribucin. En Estadstica, las letras griegas son usadas para representar parmetros, y sus valores son siempre desconocidos. Por lo tanto, el valor de sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de diversos parmetros de una muestra representativa.

Sigma es, por lo tanto, una medida da cantidad de variabilidad que existe cuando medimos alguna cosa.

En el caso de un producto, siempre existen muchas caractersticas importantes o crticas para la calidad. Normalmente recolectamos datos y medimos el sigma de algunas caractersticas. Si el valor del sigma es alto, el nos indica que hay mucha variabilidad en el producto. Si el valor del sigma es bajo, entonces el producto tiene poca variabilidad y, por consiguiente, es muy uniforme. Estamos siempre buscando producir productos uniformes con casi ninguna variabilidad. Luego, cuanto menor sea el valor del sigma, mejor ser la caracterstica del producto o proceso.

Six Sigma, es la metodologa de mejora de procesos, centrada en la eliminacin de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose como defecto, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. 2

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un milln de instancias. 3,4 defectos en un milln de oportunidades es casi decir cero defectos. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma estn: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

1.1.2 OBJETIVOS DEL SIX SIGMA

Uno de los objetivos del Six Sigma es promover un cambio cultural en la organizacin, y preparar a los empleados para utilizar una metodologa comprobadamente exitosa en otras empresas. Tal preparacin no consiste en entrenar solamente a algunas personas, sino a la organizacin entera, haciendo que todos perciban que tienen poder para mejorar la calidad. No se trata de delegar la calidad sobre algunos empleados o sobre algunos pocos especialistas. Se trata de ensear nuevos mtodos, tcnicas, herramientas y medidas, y de demostrar a todos cmo utilizarlas, para que puedan entender la relevancia del Programa Six Sigma para el trabajo que desenvuelven.

1.1.3 FORMAS DE UTILIZAR EL SIX SIGMA

Six Sigma es utilizado de diferentes maneras; he aqu algunas definiciones que pueden ayudarlo a entender esta problemtica:

Six Sigma o Benchmark.- Es usado como un parmetro para comparar el nivel de calidad de procesos, operaciones, productos, caractersticas, equipamientos, mquinas, divisiones y departamentos, entre otros.

Six Sigma la Meta.- Tambin es una meta de calidad. La meta de los Six Sigma es llegar muy prximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad, 3,4 partes por milln de unidades defectuosas, 3,4 defectos por milln, 3,4 fallas por milln, 3,4 ppm.

Six Sigma la Medida.- Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el nmero de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando ms o menos 2 sigmas (+2 ), el nivel de calidad no es tan alto. El nmero de noconformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparramos con un proceso 4 sigma (+4 ), donde podemos tener ms o menos cuatro sigmas, aqu tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el nmero de sigmas, mejor el nivel de calidad.

Six Sigma la Filosofa.- Es una filosofa de mejora continua del proceso (mquina, mano de obra, mtodo, metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su variabilidad en la bsqueda interminable de cero defectos.

Six Sigma la Estadstica.- Es una estadstica calculada para cada caracterstica crtica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la tolerancia.

Six Sigma la Estrategia. Es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un producto, su fabricacin, su calidad final, su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un

cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfaccin del mismo.

Six Sigma la Visin.- Es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para ms all de las expectativas de los clientes. Ofreciendo ms, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin a tener vendedores persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

1.1.4 PROCESO SIX SIGMA

El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas: 1. Definir el problema o el defecto 2. Medir y recopilar datos 3. Analizar datos 4. Mejorar 5. Controlar Las metodologas son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA

DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (DEFINIR): En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. 5

Qu procesos existen en su rea? De cules actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (MEDIR): La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

A (ANALIZAR): En la fase, anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (MEJORAR): En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules son? Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.

C (CONTROLAR): Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo

hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

1.1.5 NIVELES DE ADIESTRAMIENTO EN EL SIX SIGMA

En el proceso de entrenamiento en el Six Sigma, los niveles de comprensin del mtodo lleva a evaluar sus lderes de acuerdo a una escala emprica de valor que determina su grado de conocimiento acerca de la metodologa y su capacidad para transmitirla en su grupo de trabajo o en otros crculos de proceso. Los niveles pueden ser los siguientes:

Nivel de "facilitadores". Corresponden a personas con los conocimientos bsicos de la metodologa y que se introducen entre su equipo de trabajo y lleva al mas bajo nivel de la organizacin los cambios que se requieren dar para que se implementen la mejora en los procesos

El segundo nivel "cinturones negro". Este grupo de empleados son los que se encuentran en un grado mas elevado de conocimiento acerca de los procesos y son los encargados de orientar a los facilitadotes. Este grupo de cinturones negro tienen como responsabilidad la orientacin de los mandos medios y mantener una constante revisin de la implementacin del proceso, verificar su aplicabilidad y buscar mejoras relacionadas con anomalas detectadas

Grado de campen, que corresponde a un lder del proyecto de implementacin del Six sigma en una empresa o en un departamento

Grado correspondiente a "Gran Maestro", el cual est reservado a los "gurs" del mtodo six sigma. O ms bien, estos son los consultores que van de empresa en empresa a estudiar los procesos de las compaas y acompaan al grupo de trabajo que implementarn dichas prcticas

La homologacin de estos niveles de entrenamiento la dan algunas compaas especializadas en el six sigma a nivel mundial para el caso de los maestros y de este nivel para abajo, es el maestro a quien le corresponde evaluar e impartir la certificacin de entrenamiento en los dems niveles.

1.1.6 META DEL SIX SIGMA

La principal meta del Six Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor prximo a cero. Por qu reducir la variacin, defectos, errores y fallas a un valor tendiendo a cero? Porque con esto se obtiene la satisfaccin del cliente, los clientes satisfechos continan comprando productos e servicios. Clientes satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cun satisfechos estn con un producto o servicio. Ms clientes insatisfechos normalmente cuentan para todo el mundo, amigos o extraos, el nivel de su insatisfaccin.

1.1.7 BENEFICIOS DEL SIX SIGMA

Ante todo, el objetivo de cualquier negocio es hacer dinero. El innegable objetivo del nivel de performance Six Sigma es minimizar costos, a travs de la reduccin o eliminacin de actividades que no agregan valor al proceso de la maximizacin de la calidad para obtener una ganancia a niveles ptimos.

Implementar Six Sigma en una organizacin crea una cultura interna de individuos educados en una metodologa estandarizada de caracterizacin, optimizacin y control de procesos. Por qu procesos? Porque la actividad repetitiva envuelta en el aprovisionamiento de un servicio o en la confeccin de un producto constituye un proceso. Por qu optimizar y mejorar los procesos? Para que los procesos sean simplificados, reduciendo el nmero de pasos y volverlos ms rpidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de error. Por qu buscar la eliminacin de defectos, fallas o errores? Por dos motivos.

Primero, porque ellos vuelven a los productos y servicios ms caros. Y cuanto ms caros ellos fuesen, menos probable ser la posibilidad o voluntad de las personas a comprarlos.

Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes insatisfechos devuelven los productos o no compran ms servicios. Cuanto mayor el nmero de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia de perder espacio en el mercado. Al perderse parte del mercado, se pierde tambin parte del ingreso bruto. Si el ingreso bruto disminuye, la organizacin no consigue contratar o mantener sus empleados. Sin empleados e ingresos, la organizacin no consigue mantenerse en el mercado.

1.1.8 TIEMPO QUE SE LLEVA PARA ALCANZAR EL SIX SIGMA

Esto depende enteramente del nmero de personas entrenadas, del nmero de procesos a ser optimizados, del nmero de interacciones hechas y del nivel y grado de conformacin uniforme, consistente y continua con la metodologa. Cuanto ms interacciones de la metodologa, mas procesos son elevados a Six

10

Sigma, ms procesos tendrn casi cero defectos, error o falla. Las recompensas aparecen a cada interaccin. En 1987, la compaa Motorola determin una meta de cinco aos para alcanzar el Six Sigma.

La compaa General Eletric se propuso volverse una empresa de calidad Six Sigma para el ao 2000. Este objetivo fue trazado en 1996, cuando iniciaron su total compromiso con Six Sigma. Nuevamente, una meta de cinco anos.

El entrenamiento inicial de una organizacin no lleva ms de algunos meses. Dentro de pocos meses, los equipos ya estarn trabajando en estudios de caracterizacin y proyectos de mejora.

El completo desenvolvimiento del Programa Six Sigma puede llevar algunos aos. Es un proceso de entrenamiento y desenvolvimiento intensivo, envolviendo personal de todos los niveles de la organizacin. En la medida que el personal va siendo entrenado y equipos van formndose, ellos son capacitados para aplicar herramientas y metodologas para caracterizar y optimizar sus procesos. Cada vez que un equipo completa una iteracin de la metodologa en un proceso particular, el proceso ser elevado a niveles Six Sigma. Los resultados son obtenidos en cada interaccin.

11

CAPTULO II DESARROLLO DEL PROYECTO IMPLEMENTACIN DEL SIX SIGMA PARA MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS
2.1 INTRODUCCIN DEL SIX SIGMA A T-SYSTEMS

Esta prctica se inici con reuniones de un pequeo grupo de profesionales de diferentes reas y disciplinas que termin creando todo un modelo de diagnstico y anlisis de posibles alternativas que redund en grandes beneficios para dicha empresa.

Como el grupo buscaba en un principio determinar los grados de mejoramiento de la compaa y de sus diferentes dependencias, se inventaron un prctico mtodo de evaluacin un tanto cualitativo o subjetivo de acuerdo a los resultados del mejoramiento adquirido.

Adicionalmente, los directores del proyecto que se embarcaron en la implementacin del modelo, como los facilitadores o lderes de las dependencias intervenidas, se les dio un estatus para determinar su nivel de profesionalismo y conocimiento en este tipo de prcticas y disciplinas.

De esta manera se termin por crear un modelo de administracin de procesos y procedimientos para empresas fabricantes de productos terminados, pero que al final se ha difundido para ser aplicable tambin en empresas de servicios, ya que

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el espritu del modelo parte de la organizacin sistemtica de la empresa y de sus procesos como base para optimizar el consumo de recursos disponibles, evitando desperdicios y maximizando el rendimiento de sus activos.

Este mtodo como muchos otros anteriores y otros posteriores a l, se centra en los procesos y en la optimizacin de los mismos para mejorar los rendimientos, ahorrar tiempos y disminuir desperdicios no solo de materiales sino tambin el valioso factor tiempo.

2.1.1 ENFOQUE DEL SIX SIGMA A LA EMPRESA

Este modelo parte de la apreciacin externa y compartida con los lderes encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes problemas que pueden acarrear bajos rendimientos o baja calidad de los productos terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.

El Six Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para generar un flujo lgico y continuo. La informacin va pasando de un componente a otro creando una integracin de los diferentes procesos de la operacin creando la sinergia requerida que permita incrementar la probabilidad de resolucin de los problemas que se van presentando en el camino.

Partiendo de la organizacin de los puestos de trabajo como una cultura bsica, el modelo se centra en dos aspectos fundamentales.

El primero es la evaluacin de los procesos y mtodos productivos buscando llevar a su mxima optimizacin la eficiencia y la eficacia de los mismos.

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Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de los recursos en los procesos, y en la eficacia vista como la bsqueda de la ms alta calidad del producto terminado entregado a tiempo.

El segundo aspecto fundamental se refiere a la creacin de una conciencia acerca del modelo y de sus beneficios desde la cpula de la empresa y no iniciando desde los niveles bajos de la estructura de la compaa. Es decir, y lo cual es aplicable a cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo los niveles ms superiores de la empresa (la junta directiva, los presidentes, directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a implementar las directrices bsicas del modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de paradigmas debe empezar desde la cima de la pirmide para que el modelo pueda ser aplicable.

Finalmente, la implementacin del modelo se orienta a generar una cultura de mejoramiento continuo, evaluando, planeando nuevos procesos mejorados, verificando y volviendo a cerrar el crculo del proceso. Lo mximo es llegar y mantenerse a lo que denominan una empresa esbelta. La cual es aquella en la que permanentemente se est auto revisndose y auto mejorndose

(mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y todos sus empleados son consientes de las bondades del estilo de trabajo, lo que finalmente se vuelve parte de su cotidianidad, de su diario vivir de la empresa y sus procesos.

La empresa funciona bien bajo este modelo debiendo encajar toda las partes de la estructura orgnica de la compaa, donde todos valoran lo que se hace en equipo y se aprecia la participacin de cada uno de sus miembros. Es la definicin de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van creciendo con la empresa.

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Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se habla de la observacin, no solo se refiere a la mirada analtica de los procesos y las operaciones de la empresa, ms bien se refiere a una observacin que busca combinar el anlisis del proceso bajo observacin, la estadstica y la experiencia del personal que conocen dichas operaciones.

De esta manera el mejoramiento busca tener los suficientes argumentos para encontrar mejoramiento de procesos enmarcados dentro del contexto integral de las operaciones y dems actividades de la empresa.

2.2 PROCESO DEL SIX SIGMA

Six Sigma es una metodologa muy refinada que se encuentra a cabo principales problemas en proceso de creacin de SLA (Acuerdo de Nivel de Servicios).

Six Sigma dar apoyo a los hechos para identificar soluciones sostenibles que se llevarn a cabo para mejorar los indicadores medibles, asegurando que stas proporcionan beneficios tangibles a T-Systems Mxico.

El SLA proceso de creacin, es fundamental para obtener negocios viables y sostenibles beneficios. Six Sigma mejorara el proceso para asegurar el cumplimiento de contrato de servicios, lo que permitir T-Systems crecer y obtener ms negocios en el futuro".

2.2.1 CREACIN DE OBJETIVOS DEL PROCESO SLA (ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIOS) Y SU ESTRUCTURACIN
Objetivo: Lograr el SLA con alta calidad, alineado a las necesidades de los clientes con derecho esfuerzo.

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En mbito de aplicacin: SLA proceso de creacin para todos los clientes. Entrega reas (TIC, SI), rea de Ventas (interfaz), SLM, SDM, PM

Fuera de Alcance: Proceso de Oferta

Tiempo de ejecucin: 01.04.08 al 30.09.08

Black Belt: Gerardo

Champion: Natalia

Business owner: Sergio Baladran

Iniciativas paralelas: Nivel de Servicio proceso de gestin de aplicacin

2.2.2

POSIBLES

BENEFICIOS

MEJORAS

SEGN

LA

ESTRUCTURACIN ANTERIOR
Los ahorros de costos en valor a 48,246

La flexibilidad y la alta velocidad en la preparacin de propuestas de SLA

Mejorar el numero de SLAs aprobados con xito

Reducir el riesgo de cargos por incumplimientos de contrato (SLA)

Mejora de SLA: Cualitativa Descripcin de la voz del cliente: Esperamos un alto nivel de calidad en los documentos del SLA, alineado a las necesidades del cliente con el derecho esfuerzo aplicado. 16

2.2.3

DESCRIPCIN

DEL

PROCESO

GENERAL

PARA

EL

PROYECTO
Determinacin SLA Servicios pertinentes

SLA interna validacin y revisin

Cliente externo validacin y aceptacin

SLA implementacin y UCs creacin

Transferencia SLA a OLAs

1.- Determinar el acuerdo de nivel de servicios pertinentes 2.- Validar y revisar el acuerdo de nivel de servicios internos 3.- Validacin y aceptacin del cliente externo 4.-Implementacin del acuerdo del nivel de servicios y creacin de UCs 5.- Transferencia del SLA (acuerdo de nivel de servicios) a OLAs (acuerdo de nivel de operacin) para saber cmo se estar llevando la operacin

2.2.4 PROCESO DE CREACIN DE METAS

La creacin de estas metas se hace a travs de grficas, tomando en cuenta el tiempo y aspectos cualitativos como son: medida, anlisis, mejora y controla.

As como los beneficios y las metas cualitativas para saber numricamente cuanto han avanzado para lograr llegar a la meta fijada. (Ver Anexo 1)

2.2.5 RELACIN DE LOS CLIENTES Y OTROS POSIBLES

Es importante conocer el tipo de clientes que se encuentran en funcionamiento con el SLA y los prximos clientes que se tomaran en cuenta para el SLA. 17

SLAs funcionamiento

SLAs prximos

2.2.6 ESTRUCTURA Y LIQUIDACIN DEL PROYECTO

PASO DMAIC

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2.2.7 PROYECTO DE CALENDARIO Y ETAPAS

Se realiza un calendario de actividades para llevar un control sobre los tiempos que tomara cada actividad a realizar as como quienes sern los que las llevarn a cabo.

Esto se hace con el fin de asignar actividades a cada uno de los integrantes y saber qu tiempo les tomara conseguir cada uno de sus objetivos. (Ver Anexo 2)

2.2.8 ROLES DEL PERSONAL DE SIX SIGMA DENTRO DE T-SYSTEMS

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2.2.9 NIVELES Y FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL SIX SIGMA DENTRO DE T-SYSTEMS

Project Sponsor Process Owner Champion

Day to day business

Black Belt

Day to day business

Green Belt

Patrocinador: La posicin estratgica. Programa de diseo, la alineacin de los objetivos del programa con los objetivos institucionales.

Campen: La seleccin de proyectos, gestin de proyectos y el apoyo de seleccin de BBS, GBs, equipo.

Cinturn negro: En la - in situ expertos que se encargan de llevar a cabo de six sigma y proyectos para la realizacin de los beneficios del proyecto.

Un cinturn negro asigna el 100% de su tiempo al proyecto.

Cinturn verde: En el terreno de expertos que apoyar la aplicacin parcial de tareas en su rea de trabajo.

Un cinturn verde asigna el 10-30% de su tiempo al proyecto.

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2.2.10 MEDICIN DE NIMO PARA LA REUNIN SEMANAL DEL EQUIPO

Es necesario hacer una medicin del estado de nimo de su equipo para saber cmo se han estado desempeando semanalmente y mostrar el resultado como un equipo de desarrollo en curva.

Soft Sigma herramienta

2= S que vamos a alcanzar nuestros objetivos. 1= Creo que vamos por el buen camino 0= Neutral 1 = No creo que vamos por el buen camino 2 = No se ahora la manera de lograr los objetivos

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2.2.11 PLAN DE COMUNICACIN

Debe existir un plan de comunicacin en donde se da a conocer una agenda semanal que marcara el tiempo que debe destinarse para dar el informe sobre el estado del proyecto para saber si se han alcanzado los objetivos fijados durante esa semana. (Ver anexo 3)

La agenda debe contener:

Hora, duracin y ubicacin en que se llevara a cabo la reunin

Frecuencia (cada qu tiempo se realizar)

Inicio del proyecto

Asistentes

Objetivos de la reunin

Entrada (ultimas tareas realizadas)

Dar a conocer el Orden del da

Salidas del proyecto para mejoras

Reglamento

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2.2.12 FLUJOS DE TRABAJO

Se define la forma en que se estar llevando a cabo el proceso. Paso 1: Necesidades del cliente / Alto Nivel Mapa de Procesos (SIPOC)

Proveedores

Entradas

Proceso

Salidas

Cliente

Preventas y las ventas Rep._______

Cliente requisitos _____________

SLA Doc. ____________

La prestacin de servicios Director_____

Interna Servicios__ Exterior proveedores Gestor de nivel de servicio___

Nivel Servicios____ Servicio Catlogo____

OLA Doc.____

Sales Rep.___ Gestor de nivel de servicios___

Informes____

SLA aceptadas Cambios en SLA_______

UCS.________ SLA Doc. cambiado____

___________

___________

___________

Determinacin SLA Servicios pertinentes

SLA interna validacin y revisin

Cliente externo validacin y aceptacin

SLA implementacin y UCs creacin

Transferencia SLA a OLAs

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Paso 2: Proceso de flujo

Ventas y Preventas La prestacin de servicios

SLA requisitos

Obtener la aceptacin delcliente Comienza oficialmente SLA con los clientes Validacin interna Comienza en curso SLA IMP servicio creacin de UCs SLA Validacin interna SLA Revisin interna PM para SLA definido Pm coordenada s IMP Transferir de SLA a OLAs

Gestin
Nivel de Servicio de Gestin Determinacin de los servicios SLA

Areas de Servicio

Gestin de Proyectos

PMCO

Determinacin SLA Servicios pertinentes

SLA interna validacin y revisin

Cliente externo validacin y aceptacin

SLA implementaci n y UCs creacin

Transferencia SLA a OLAs

2.2.13 PRXIMOS PASOS (TAREAS / CALENDARIO)

Objetivo: Interpretacin de la situacin actual en significativa y confiable de informacin (= Y). La base para el proyecto y sistemas de medicin se define.

Factores de xito: Reunir suficiente cantidad de datos.

Determinar representativa y viable muestra. 24

Eliminar anomalas.

2.2.14 PASOS FINALES DEL PROYECTO

Por ltimo se recopila la informacin necesaria para tomar decisiones correctas y as llegar a alcanzar el nivel Six sigma. Se define el proyecto final y se desarrolla.

Pasos a seguir:

1. SIPOC discutido en equipo y ajustarse segn sea necesario

2. Definicin operativa (unidad, el defecto y posibilidad de error) determinado

3. Sistema de medicin para el Green Belt de acuerdo a lo determinado

4. Acumularse los costos del proyecto y determinar incorporado en RPS

5. Quick Wins identificadas y medidas para la aplicacin que han sido acordadas

6. Un sistema de medicin de anlisis para el Green Y (Gage R & R o comprobar la verosimilitud)

7. La recopilacin de datos se ha iniciado / sistema de medicin instalado

Posteriormente solo se ir mejorando el proceso para poder permanecer dentro del Six sigma.

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V. CONCLUSIONES

Esta memoria fue realizada con el mejor de los propsitos para que el lector tenga una apreciacin global de todo lo referente a la implementacin de Six Sigma en una empresa.

Este modelo es orientado al mejoramiento de procesos de las empresas, es muy similar al proceso de mejoramiento continuo, pero este ltimo ms ampliamente aplicado hoy por hoy a todo nivel y en las diferentes actividades de las empresas.

Aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos de tipo administrativos, siempre se ha orientado a los procesos operativos y productivos, en los que se tiene en cuenta el orden, la distribucin en planta y la estadstica.

En el desarrollo de este trabajo se describieron los orgenes, significados, y como se va desarrollando la implementacin del Six sigma dentro de la empresa, siempre siguiendo un orden en tiempo y forma de acuerdo se lo plantee el equipo destinado a llevarlo a cabo.

De esta manera este modelo tambin se basa en un proceso de mejoramiento continuo en la cual se mantiene en la bsqueda de nuevas oportunidades de mejoramiento, en el estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.

Me siento muy satisfecha y agradecida tanto con la Universidad como con la empresa T-Systems por esta oportunidad ya que fue muy agradable la estancia y de gran utilidad ya que aprend el funcionamiento de la misma y el cmo se convive en un ambiente laboral.

VI. BIBLIOGRAFA
ENRIC Barba, Una iniciativa de Calidad Total, Seis sigma, 2001

BARBARA Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, Una parbola sobre el camino hacia la excelencia y una "empresa esbelta", Seis sigma, 2003.

MARIO Perez Wilson, Comprendiendo y conociendo las aplicaciones de los desafios", del Autor publicado por Qualitymark Editora. Seis sigma.

VI

VII ANEXOS
1. GRFICO: LA MEJORA PREVISTA DE Y CON EL TIEMPO

(POR ASPECTO CON BASE, OBJETIVO Y VALOR TRAMO).

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20 21 22 23 24 25 26 27 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 FTAR [ACTUAL] SLAQg [ACTUAL]

120 100 80 60 40 20 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20 21 22 23 24 25 26 27 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 RWHrs [ACTUAL] Cost Savings EUR

Aspectos cualitativos del proyecto.

Beneficios Aspectos Medida Anlisis Mejora Control Proy. semana 11 18 22 27 en K 38.56 Metas Cualitativas SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85 SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85 SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85 SLAQg=.60 FTAR=1.95 RWHrs=52.65

VII

2. CALENDARIO

3. AGENDA SEMANAL DE REUNIN DEL PROYECTO

Hora / Duracin: 9 am / mx. 60 min Ubicacin: Frankfurt / telfono Frecuencia: semanal, viernes Inicio: Mayo de 12h 2006

Asistentes: Equipo de proyecto (Liliana Serrano, Juan Aguilar, Mara Carmen Torres C., Gerardo Lpez, Francisco Hernndez, Brenda Macedo) Consultora / Coach (Juan Carlos Astudillo)

Objetivos: Estatus del proyecto Pendientes Superar barreras para la implementacin Definir prximos pasos para el proyecto

Entrada: ltima tareas realizadas y las medidas de registro preparado KPI's actualizado ltima semana PSR Agenda

Orden del da: Accin diario la semana pasada / Equipo / 10 min PSR / B. Belt / 10 min Informe detallado de las barreras / Equipo / 10 min Soluciones correctivas / B. Belt / 10 min Definir prximos pasos / B. Belt / 20 min

Salida: Decisiones y acuerdos Planeacin y lista de acciones Plan para la semana y se fija acuerdo Reglamento (acto por ejemplo): Celulares apagados- Sin sorpresas Estar preparados disponibilidad, facultad y asistencia.