Proceso Administrativo

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Las organizaciones y la
necesidad de administrarlas
• ¿Qué son?
• ¿Por qué administrarlas?

Desafío de la
Administración
Necesidad de una VISION
Necesidad ETICA
Necesidad de Responder a la diversidad cultural

La Administración del siglo
XXI
• Las empresas promedio serán más pequeñas,
empleando a menos personal.
• La organización tradicional de jerarquías dará lugar a
una variedad de formas organizacionales.
sobresaliendo una red de especialistas.
• Los técnicos, remplazarán a los operadores.
• Se cambiará de hacer un negocio a proveer un
servicio
Proceso Administrativo
• PLANEAR
• ORGANIZAR
• DIRIGIR
• CONTROLAR
Efectividad Organizacional.
• Efectividad: El grado en el cual la

organización alcanza sus metas, es un
concepto amplio.
• Eficiencia: Es un concepto más limitado,

es la relación entre el monto de recursos
utilizados para producir un bien o
servicio.
NATURALEZA INTERACTIVA DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación Organización
Control Dirección
• Medio Ambiente Interno.
– Todo aquellos factores que se encuentran dentro de la
organización y que inmediatamente influyen en el
trabajo realizado por la organización y por ende a las
metas a lograr.
– Incluye:
• Empleados.
• Flujo de trabajo.
• Estilo de administrar.
• Sistemas de trabajo.
• Cultura Organizacional
– Sistema de comportamientos, rituales y significados
que ayudan a los integrantes a sentirse parte de una
organización y que los ayuda a distinguirse de otra
unidad semejante.
• Cultura dominante: conjunto de valores fundamentales
adoptados por la mayoría de los empleados.
• Subcultura: situaciones comunes para un grupo determinado de
empleados dentro de una organización.
• Medio Ambiente Externo.
– Es infinito y es cualquier cosa fuera de la organización.
– Todos los elementos que existen fuera de las fronteras
de la organización, y tienen un efecto potencial sobre
toda o una parte de ella.
– Un dominio de la organización es la parte del medio
ambiente con el cual se tiene acción. Es el nicho de la
organización, es un sector externo con el cual la
organización interactua para el logro de sus metas.
• Sectores del Medio Ambiente.
Social
Cultural
Proveedores
competencia
Economía
Clientes
Empleados
Ecología
Acreedores
Shareholders
Tecnología
Legal
Política
• El medio ambiente influye a las
organizaciones debido a que estas tienen
necesidad de información y necesidad de
recursos para poder operar.
PLANEACIÓN NORMATIVA
Planeación Normativa
Pensamiento Estratégico
PLANEACIÓN
NORMATIVA
CONSISTE EN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS:
PRINCIPIOS VALORES MISIÓN
TENER PRESENTE:
• EL ESTABLECIMIENTO DE ESTOS CONCEPTOS Y SU DIVULGACIÓN NOS

CREA UN COMPROMISO.
• NUESTRO COMPORTAMIENTO DEBERÁ SER CONGRUENTE CON EL

CONTENIDO DE LOS DOCUMENTOS.
PLANEACIÓN
NORMATIVA
LAS EMPRESAS VISIONARIAS:
• SON INSTITUCIONES ADMIRADAS POR SUS COLEGAS, CON UN LARGO RÉCORD (MÁS DE 100
AÑOS EN PROMEDIO) DE ÉXITOS.
• HAN SOBREVIVIDO A LOS CAMBIOS DE LÍDERES Y AL ENVEJECIMIENTO DE PRODUCTOS.
• HAN AUMENTADO SU VALOR ACCIONARIO 15 VECES MÁS QUE EL ÍNDICE GENERAL DEL
MERCADO EN LOS ÚLTIMOS 70 AÑOS.
LAS EMPRESAS VISIONARIAS TIENEN EN COMÚN:
• SER LÍDERES INSTITUCIONALES (CONSTRUYEN EL RELOJ, NO DAN LA HORA).
• RESPETAN RELIGIOSAMENTE PRINCIPIOS Y MISIÓN.

HP JOHNSON
& JOHNSON
• SE FIJAN METAS DE LARGO PLAZO AUDACES Y RETADORAS.
SONY
MERCK
• SON FLEXIBLES PARA ADAPTARSE AL CAMBIO. MOTOROLA
3M
• GENERAN SUS PROPIOS LÍDERES.
PLANEACIÓN
NORMATIVA
PRINCIPIOS Y VALORES
• TIENEN VALOR INTRÍNSECO E IMPORTANCIA.

• PROVIENEN DE CREENCIAS DE LOS FUNDADORES, NO DE NECESIDADES DEL MERCADO.
• NO DEPENDEN DE LO QUE ESTÁ DE MODA EN ADMINISTRACIÓN.
• GENERALMENTE SON ENTRE 3 Y 5, TANTO PRINCIPIOS COMO VALORES.
• NO SE DEBEN CONFUNDIR CON PRÁCTICAS OPERATIVAS.
• RESISTEN EL TIEMPO, NO CAMBIAN PARA ADAPTARSE A MERCADOS.
PRINCIPIOS VALORES
• EQUIVALEN AL CREDO. • EQUIVALEN A LAS 7 VIRTUDES.

• SU PRÁCTICA ES ABSOLUTA • SU PRÁCTICA ES DE GRADO.
• SON CONDUCTAS REQUERIDAS, NO • SON CONDUCTAS DESEABLES.
SE PUEDEN VIOLAR Y PERMANECER
EN LA EMPRESA.
EJEMPLOS DE PRINCIPIOS
Y VALORES
DISNEY ALEN
• PROMULGAR LOS VALORES AMERICANOS. (V) • RESPETO A PERSONAS. (P)
• CREATIVIDAD CON SUEÑOS. (V) • CALIDAD EN TAREAS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. (P)
• ATENCIÓN FANÁTICA AL DETALLE. (P) • HONESTIDAD. (P)
• PRESERVAR LA MAGIA DE DISNEY. (P) • GANAR/GANAR CON CLIENTES Y PROVEEDORES. (P)
• NO AL CINISMO. (P) • USO RACIONAL DE RECURSOS NATURALES. (P)
MERCK FEMSA
• RESPONSABILIDAD SOCIAL. (P) • TRATO JUSTO Y DESARROLLO INTEGRAL DEL
• EXCELENCIA EN TODOS LOS ASPECTOS. (P) TRABAJADOR. (P)
• INNOVACIÓN CIENTÍFICA. (V) • PASIÓN POR EL SERVICIO AL CLIENTE. (P)
• HONESTIDAD E INTEGRIDAD. (P) • MEJORA CONTINUA.(V)
• UTILIDADES DEBEN PROVENIR DE TRABAJO EN • INNOVACIÓN. (V)
BENEFICIO DE LA HUMANIDAD. (P) • HONESTIDAD / INTEGRIDAD. (P)
SONY PROEZA
• ELEVAR LA CULTURA JAPONESA Y EL STATUS DEL • RESPETO A LA DIGNIDAD DE LAS PERSONAS, TRATO
PAÍS. (P) JUSTO POR ENCIMA DE CONSIDERACIONES
• SER PIONERO EN REALIZAR LO IMPOSIBLE. (P) ECONÓMICAS. (P)
• IMPULSAR HABILIDAD Y CREATIVIDAD INDIVIDUAL. (V) • HONESTIDAD E INTEGRIDAD EN NUESTRO
COMPORTAMIENTO, TRANSPARENCIA A TODA
PRUEBA. (P)
(P) = PRINCIPIOS (V) = VALORES • CONFIABILIDAD EN LO QUE HACEMOS, CUMPLIMIENTO
DE LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS. (P)
DETERMINACIÓN DE
• SELECCIONAR GRUPO DE 5 A 7 PERSONAS - EJEMPLOS DE LOS VALORES DE
BANAMEX.
• SE LES “ENVÍA” A FUNDAR LA EMPRESA EN OTRO PLANETA Y DEBEN

CONTESTAR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
- ¿QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES APORTAS A TU TRABAJO?

- ¿QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES QUIERES HEREDAR A TUS HIJOS?
- ¿QUÉ PRICIPIOS Y VALORES VIVIRÍAS AUNQUE NO NECESITARAS
TRABAJAR?
- SI EL NEGOCIO CAMBIARA DE GIRO, ¿CUÁLES PRINCIPIOS Y VALORES
SEGUIRÍAN VIGENTES?
Pensamiento Estratégico DETERMINACIÓN DE
PRINCIPIOS DEFINICIÓN
VALORES DEFINICIÓN
Pensamiento Estratégico CUMPLIMIENTO DE
NUNCA OCASIONALMENTE ES UN HÁBITO EN: HÁBITO NO LO SÉ
PRINCIPIOS NADIE ALGUNOS MUCHOS ALGUNOS MUCHOS TODOS
1 2 3 4 5 6
¿SE PRACTICA ALGÚN OTRO PRINCIPIO?
NUNCA OCASIONALMENTE ES UN HÁBITO EN: HÁBITO NO LO SÉ

VALORES NADIE ALGUNOS MUCHOS ALGUNOS MUCHOS TODOS
1 2 3 4 5 6
¿SE PRACTICA ALGÚN OTRO VALOR?

Pensamiento Estratégico PLANEACIÓN
NORMATIVA
MISIÓN DE LA EMPRESA
• RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA, EXPRESA SU VOCACIÓN.

• DEBE REFLEJAR LOS IDEALES QUE NOS MOTIVAN A TRABAJAR EN LA EMPRESA.
• NO DESCRIBE LOS PRODUCTOS, REFLEJA EL ALMA DE LA ORGANIZACIÓN.
• NO CONFUNDIR RAZÓN DE SER QUE DEBE DURAR 100 AÑOS, CON METAS ESPECÍFICAS O
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.
DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN
A PARTIR DE UNA DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA, UTILIZAR EL SISTEMA
DE LOS CINCO ¿PORQUÉ ES IMPORTANTE?.
EJEMPLO: BURÓ DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
PROVEEMOS LA MEJOR INFORMACIÓN DE MERCADO.
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE?
PARA AYUDAR A NUESTROS CLIENTES A ENTENDER MEJOR SU MERCADO.
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE?
PARA CONTRIBUIR AL ÉXITO DE NUESTROS CLIENTES.
EJEMPLOS DE
MISIÓN
DISNEY
DIVERSIÓN PARA TODA LA FAMILIA.
MERCK
PRESERVAR Y MEJORAR LA VIDA DE LOS SERES HUMANOS.
SONY
DISFRUTAR DE AVANZAR EN LA TECNOLOGÍA Y APLICARLA PARA BENEFICIO DEL PÚBLICO.
ALEN
CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS FAMILIAS CON PRODUCTOS QUE SATISFAGAN SUS
NECESIDADES DE LIMPIEZA E HIGIENE EN EL HOGAR.
AXTEL
MEJORAMOS LA VIDA DE LOS MEXICANOS, COMUNICÁNDOLOS.
FEMSA
SATISFACER Y AGRADAR CON EXCELENCIA AL CONSUMIDOR DE BEBIDAS.
GAMESA
OFRECER ALIMENTOS QUE DEN MOMENTOS DE GRAN SABOR.
PROEZA
CREAR Y TRANSFORMAR EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS TECNOLÓGICOS, CONTRIBUYENDO AL
PROGRESO DE LA SOCIEDAD Y AL DESARROLLO DE SUS COLABORADORES.
DETERMINACIÓN DE
LA MISIÓN
SUCURSAL O REGION
ACTIVIDAD
¿PORQUÉ ES
IMPORTANTE?
¿PORQUÉ ES
IMPORTANTE?
¿PORQUÉ ES
IMPORTANTE?
¿PORQUÉ ES
IMPORTANTE?
¿PORQUÉ ES
IMPORTANTE?
MISIÓN DE LA SUCURSAL
O REGIÓN
TAREA
APLICAR LA METODOLOGÍA A LA SUCURSAL O REGION DE LA
CUAL ERES GERENTE
• DEFINIR LOS PRINCIPIOS Y VALORES DEL MICRO-

MERCADO
• DETERMINAR SU MISIÓN
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
CONTENIDO
• ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
-OBJETIVOS Y DIMENSIONES
• ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN
-OBJETIVO Y FACTORES QUE LA DETERMINAN:
- BARRERAS DE ENTRADA - VENTAJAS EN COMPRAS
- ECONOMÍAS DE ESCALA - NECESIDADES DEL MERCADO
- CURVA DE EXPERIENCIA - TIPO DE ADMINISTRACIÓN
- COSTO DE TRANSPORTE - REGULACIÓN GUBERNAMENTAL
- DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO - NÚMERO DE PARTICIPANTES
• ANÁLISIS DE MADUREZ
-OBJETIVO, ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y SUS CARACTERÍSTICAS:
- CRECIMIENTO - PARTICIPANTES - CALIDAD
- FUNCIÓN CLAVE - PARTICIPACIONES - TECNOLOGÍA
- FLUJO - LÍNEA DE PRODUCTOS - DEMANDA
- RIESGO - VOL. PRODUCCIÓN - PRECIOS
• ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD
-OBJETIVO Y FACTORES QUE LA DETERMINAN:
- CLIENTES - PRODUCTOS SUSTITUTOS - RIVALIDAD
- PROVEEDORES - NUEVOS COMPETIDORES
-AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Análisis de Industria
Concentración
Madurez
Atractividad
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA
• DESCUBRIR LAS RAZONES ESTRUCTURALES QUE INFLUYEN EN FORMA IMPORTANTE EN
QUE LA INDUSTRIA SEA RENTABLE, GENERADORA DE FLUJO, TENGA CRECIMIENTO.
• IDENTIFICAR EN FORMA SISTEMÁTICA OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA INDUSTRIA

BANCARIA EN MÉXICO.
INDUSTRIA = BANAMEX + COMPETIDORES
EN ALGUNAS DE LAS FASES DE ESTE ANÁLISIS SE CONSIDERA A LOS COMPETIDORES COMO

COLEGAS YA QUE LOS FACTORES DE LA INDUSTRIA, ASÍ COMO SUS OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS SE PRESENTAN PARA TODOS POR IGUAL.
Concentración
Madurez
Atractividad
DIMENSIONES DEL
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA SE LLEVA A CABO EN TRES DIMENSIONES:
• CONCENTRACIÓN
• MADUREZ
• ATRACTIVIDAD
LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA UNA DE ESTAS DIMENSIONES SON

INDEPENDIENTES, PERO EN ALGUNOS PUNTOS DEBEN SER CONGRUENTES.
Concentración
Madurez
Atractividad
ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN DE LA
INDUSTRIA
OBJETIVO
IDENTIFICAR LAS RAZONES QUE DETERMINAN LA EXISTENCIA DE MUCHOS O POCOS
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA, ASÍ COMO LA TENDENCIA A REDUCIR O AUMENTAR SU
NÚMERO.
TIPOS DE INDUSTRIAS DE ACUERDO A SU CONCENTRACIÓN

• FRAGMENTADAS
SE CONSIDERAN FRAGMENTADAS CUANDO EXISTEN DECENAS O CIENTOS DE PARTICIPANTES CON
PARTICIPACIONES SIMILARES, NINGUNO ES DOMINANTE.
• CONCENTRABLES
SE CONSIDERAN CONCENTRABLES CUANDO EL NÚMERO DE PARTICIPANTES ESTÁ DISMINUYENDO
POR RAZONES ESTRUCTURALES.
• CONCENTRADAS
SON AQUELLAS EN QUE UN NUMERO REDUCIDO DE COMPETIDORES, PARTICIPA CON MAS DE 75% DE
PARTICIPACION DE MERCADO.
LAS HAY DE 5 TIPOS DIFERENTES, POLIOPOLIO, OLIGOPOLIO, DUOPOLIO, LIDERAZGO Y MONOPOLIO.
Concentración
ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA (2)

Madurez
Atractividad
CONCENTRADAS.- LAS HAY DE 5 TIPOS:
POLIOPOLIO.- MAS DE 5 COMPETIDORES, SIN GRAN DISTANCIA ENTRE ELLOS.

EJEMPLO (20%, 18%, 16%, 14% 12%, 10%).
OLIGOPOLIO.- LOS TRES MAYORES EXCEDEN 75% DEL MERCADO, 2º + 3º > 1º.
EJEMPLO (30%, 25%, 20%, 11%, 8%, 6%).
DUOPOLIO.- LOS 2 MAYORES EXCEDEN 75% DEL MERCADO, ENTRE ELLOS

DISTANCIA MENOR A 70%.
EJEMPLO (38%, 36%, 18%, 5%, 3%).
LIDERAZGO.- EL LIDER TIENE MAS DEL 42% Y AVENTAJA AL 2º POR MAS DEL 70%.
EJEMPLO (45%, 24%, 17%, 9%, 5%).
MONOPOLIO.- EL LIDER TIENE MAS DEL 74% DE PARTICIPACION.

EJEMPLO (75%, 16%, 6%, 3%).
EN MERCADOS CONCENTRADOS SE PIENSA QUE:

LA MAXIMA PARTICIPACION SOSTENIBLE A LARGO PLAZO ES 74%.
UN LIDERAZGO ESTABLE SE OBTIENE AL EXCEDER EL 42%.
LA MINIMA PARTICIPACION PARA TENER PROBABILIDADES DE ÉXITO ES 26%
Concentración
ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA (3)

Madurez
Atractividad
PARTICIPACION DE MERCADO CLAVE EN INDUSTRIAS CONCENTRADAS:
LA MAXIMA PARTICIPACION SOSTENIBLE A LARGO PLAZO ES 75%, CUANDO SE EXCEDE:
EL LIDER PIERDE COMPETITIVIDAD.
SE DIFICULTA ESTIMULAR LA DEMANDA.
SE INVITA A OTRAS INDUSTRIAS A PARTICIPAR.
SE PIERDE LA CORRELACION P.M. CON RENTABILIDAD.
PARA ALCANZAR UN LIDERAZGO ESTABLE SE REQUIERE ALCANZAR 42%.
CUANDO HAY POR LO MENOS OTROS 3 COMPETIDORES LA DISTANCIA AL 2º LUGAR DEBE

SER MAYOR AL 70%.
PARA TENER RENTABILIDAD SOSTENIDA SE NECESITA UN MINIMO DE 26%:
HASTA EL LIDER LO REQUIERE PARA TENER TRANQUILIDAD.
SE PUEDE SER UN 2º LUGAR RENTABLE.
PARTICIPACIONES MENORES DIFICULTAN INVERTIR EN MERCADO.

Concentración
FACTORES QUE DETERMINAN
Madurez
Atractividad LA CONCENTRACIÓN DE LA
INDUSTRIA
FACTOR FRAGMENTADA CONCENTRADA
BARRERAS DE ENTRADA NINGUNA O POCA MUCHAS
ECONOMÍAS DE ESCALA NO EXISTEN SON IMPORTANTES
TECNOLOGÍA Y/O KNOW-HOW

CURVA DE EXPERIENCIA POBRE, PROCESO SIMPLE
SON IMPORTANTES
ECONOMÍAS DE ESCALA SON
COSTOS DE TRANSPORTE ALTOS MAYORES QUE LOS COSTOS
DE TRANSPORTE
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO ALTA, MARCA Y DISEÑO BAJA, PRODUCTO GENÉRICO
VENTAJAS EN COMPRAS NO HAY DESCUENTOS POR VOLUMEN
NECESIDADES DE MERCADO DIVERSAS, PARTICULARES CONOCIDAS Y ESTÁNDAR
TIPO DE ADMINISTRACIÓN FAMILIAR PROFESIONAL
REGULACIÓN GUBERNAMENTAL PROMUEVE PARTICIPACIÓN LIMITA PARTICIPACIÓN
NÚMERO DE PARTICIPANTES MUCHOS POCOS

Concentración ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN
Madurez
DE LA INDUSTRIA
FACTOR JUSTIFICACIÓN
BARRERAS
DE ENTRADA F C C
ECONOMIAS
DE ESCALA R O O
CURVA DE
EXPERIENCIA A N N
COSTOS DE
TRANSPORTE G C C
DIFERENCIACION
DE PRODUCTO M E E
VENTAJAS
EN COMPRAS E N N
NECESIDADES
DE MERCADO
N T T
TIPO DE
R R P oliopolio
ADMINISTRACION T
A A O ligopolio
REGULACION
GUBERNAMENTAL A
B D D uopolio
NUMERO DE
PARTICIPANTES D L iderazgo
L A
CONCLUSION A E M onopolio
UEN FECHA PÁGINA

C O N C E N T R A D A
P OLIOPOLIO - Mas de 5 competidores, sin gran distancia entre ellos (20%,18%,16%,14%,12%,10%)
O LIGOPOLIO - Los tres mayores exceden 75% del mercado, 2o + 3o 1o (30%,25%,20%,11%,8%,6%)
D UOPOLIO - Los 2 mayores exceden 75% del mercado, entre ellos distancia menor a 70% (38%,36%,18%,5%,3%)
L IDERAZGO - El lider tiene mas del 42% y aventaja al 2o por mas del 70% (45%,24%,17%,9%,5%)
M ONOPOLIO - El lider tiene mas del 74% de participacion (75%,16%,6%,3%)
Concentración
Madurez
PARTICIPACION CLAVE DE MERCADO,
EN INDUSTRIAS CONCENTRADAS
MÍNIMA PARTICIPACIÓN PARA ALCANZAR ESTABILIDAD.
SE HA ENCONTRADO QUE AUN SIENDO LÍDER, LA POSICIÓN ES INESTABLE, SI LA

PARTICIPACIÓN DE MERCADO ES INFERIOR AL 26%, CUANDO NO SE ES LÍDER ALCANZAR
ESTE PORCENTAJE PERMITE INFLUIR EN EL MERCADO Y SER VIABLE.
PARTICIPACIÓN QUE ASEGURA LIDERAZGO.
CUANDO EL LÍDER ALCANZA UNA PARTICIPACIÓN QUE EXCEDE EL 42% ESTABLECE UNA
POSICIÓN DOMINANTE Y MUY DIFÍCIL DE DERROTAR, ADEMÁS SU RENTABILIDAD TIENDE A
SER MUY SUPERIOR A SUS COMPETIDORES.
MAXIMA PARTICIPACION RECOMENDABLE.
SE RECOMIENDA NO EXCEDER UNA PARTICIPACIÓN DE 74%, YA QUE AL HACERLO, SE VUELVE

DIFÍCIL ESTIMULAR LA DEMANDA, SE INVITA A EMPRESAS DE OTRAS INDUSTRIAS A
PARTICIPAR Y SE TIENDE A CAER EN INEFICIENCIAS QUE AFECTAN LA CORRELACIÓN,
RENTABILIDAD/PARTICIPACIÓN DE MERCADO.
Concentración
Madurez
Atractividad
ANÁLISIS DE MADUREZ DE LA
INDUSTRIA
OBJETIVO
IDENTIFICAR LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA EN QUE SE ENCUENTRA LA INDUSTRIA, CON EL FIN
DE DEFINIR TIPO DE ADMINISTRACIÓN REQUERIDA Y ADEMÁS:
PERMITE DETERMINAR CIERTAS EXPECTATIVAS DEL NEGOCIO

• POTENCIAL DE CRECIMIENTO
• INVERSIONES REQUERIDAS
• COSTO DE INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO
• COMPORTAMIENTO DE FLUJOS
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA EN QUE PUEDE ESTAR LA INDUSTRIA

• EMBRIÓNICA
• CRECIMIENTO
• MADUREZ
• ENVEJECIMIENTO
Concentración
Madurez
Atractividad
ETAPAS DEL
CICLO DE VIDA
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO
1. LA DURACIÓN DEL CICLO DE VIDA ES DIFERENTE PARA CADA INDUSTRIA.

2. LA DURACIÓN DE CADA ETAPA DEL CICLO ES DIFERENTE.
3. LA CURVA PUEDE ROMPERSE DE DOS MANERAS:
- REVITALIZACIÓN GENERALMENTE POR INNOVACIÓN.
- MUERTE SÚBITA GENERALMENTE CAUSADA POR SUSTITUCIÓN.
Concentración
CARACTERÍSTICAS DE LAS ETAPAS
Madurez
Atractividad DEL CICLO DE VIDA
FACTORES EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO
TASA DE CRECIMIENTO MÍNIMO 5X PIB DE 1.5 A 5X PIB DE O.7 A 1.5X PIB MENOR DE O.7X PIB
MUCHO MAYOR A LA INSATISFECHA EQUILIBRADA MENOR A LA OFERTA

DEMANDA
OFERTA
VOL. PRODUCCIÓN PEQUEÑOS MEDIOS ALTOS EN DISMINUCIÓN
POCA O NADA ALGUNA ESTABLECIDA FUERTE

LEALTAD CLIENTES
PRECIOS MUY ALTOS ALTOS COMPETITIVOS MUY COMPETITIVOS
PARTICIPANTES POCOS RÁPIDO AUMENTO ESTABLE DISMINUYENDO
INDEFINIDAS CAMBIANTES ESTABLES CONCENTRÁNDOSE O

PARTICIPACIONES FRAGMENTÁNDOSE
OPORTUNIDAD DE POCO CLARA CLARA, FÁCIL DE COMPETIDORES POCO ATRACTIVA
PENETRAR MERCADO ENTRAR ATRINCHERADOS
LÍNEA DE PRODUCTOS SIN ESTANDARIZAR BÁSICAS DEFINIDAS ESTANDARIZADA MUY ESTÁNDAR
CALIDAD INESTABLE BUENA ALTA-EXCELENTE EXCELENTE
TECNOLOGÍA SE INICIA SE ESTABLECE SE OPTIMIZA DOMINIO COMPLETO
INVESTIGACIÓN Y MERCADO PRODUCCIÓN Y PRODUCCIÓN

FUNCIÓN CLAVE DESARROLLO MERCADO
FLUJO MUY DEMANDANTE DEMANDANTE GENERADOR MUY GENERADOR
RIESGO MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO

Concentración
ANÁLISIS DE MADUREZ DE
Madurez
Atractividad
LA INDUSTRIA
FACTOR EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO JUSTIFICACIÓN
TASA
CRECIMIENTO
DEMANDA
VOL. PRODUCCIÓN
LEALTAD CLIENTES
PRECIOS
PARTICIPANTES
PARTICIPACIONES
PENETRACIÓN
MERCADO
LÍNEA PRODUCTO
CALIDAD
TECNOLOGÍA
FUNCIÓN CLAVE
FLUJO
RIESGO
CONCLUSIÓN
MICROMERCADO FECHA PÁGINA

Concentración
Madurez
ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD DE
Atractividad
LA INDUSTRIA
OBJETIVO
IDENTIFICAR LAS RAZONES QUE EXPLICAN LA CREACIÓN DE VALOR DE LA INDUSTRIA, ASÍ
COMO SUS PRINCIPALES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
TIPOS DE INDUSTRIAS DE ACUERDO A SU ATRACTIVIDAD

• ATRACTIVAS
PRÁCTICAMENTE TODOS LOS PARTICIPANTES GANAN.
• POCO ATRACTIVAS
A VECES NI LOS LÍDERES GANAN.
FACTORES QUE SE ANALIZAN PARA DETERMINAR LA ATRACTIVIDAD

• PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES
• AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
• PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
• RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Concentración
Madurez
ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA
Atractividad
INDUSTRIA
NUEVOS
COMPETIDORE
S
INDUSTRIA
CLIENTES PROVEEDORES
RIVALIDAD
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
AUMENTAR LA ATRACTIVIDAD SIGNIFICA AUMENTAR EL GRADO DE LIBERTAD DE LA INDUSTRIA O

DISMINUIR DEPENDENCIAS ESTRATÉGICAS Y CONJURAR AMENAZAS.
Concentración
Madurez
Atractividad
ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD
DE LA INDUSTRIA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
EN UNA INDUSTRIA, LOS COMPRADORES COMPITEN POR LAS UTILIDADES,

NEGOCIANDO PRECIOS A LA BAJA, MAYORES SERVICIOS, PLAZOS Y CONDICIONES.
RECORDEMOS QUE EN LA INDUSTRIA BANCARIA, LO QUE SE VENDE ES DINERO, LOS
CLIENTES, SON AQUELLOS QUE NOS COMPRAN DINERO.
SU CAPACIDAD PARA LOGRAR ESTOS OBJETIVOS ESTÁ EN FUNCIÓN DEL EQUILIBRIO

DE LOS FACTORES QUE GENERAN ESTE PODER. LOS MÁS IMPORTANTES SON:
• GRADO DE CONCENTRACIÓN DE CLIENTES CON RELACIÓN A

PARTICIPANTES DE LA INDUSTRIA.
• FACILIDAD PARA CAMBIAR DE PROVEEDOR.
• IMPORTANCIA DEL PRODUCTO EN EL COSTO DEL CLIENTE.
• CALIDAD/DIFERENCIACIÓN.
• INTEGRACIÓN Y/O CONOCIMIENTO DE COSTOS.
ANTES DE INICIAR ESTE ANÁLISIS SE DEBE DEFINIR QUIÉN ES EL CLIENTE, QUIÉN

EJERCE EL PODER.
Concentración
Madurez
PODER DE NEGOCIACIÓN
Atractividad
DE CLIENTES
PODER
FACTOR REDUCE NIVELADO INCREMENTA
HAY COMPRADORES CONCENTRADOS, UNOS

CONCENTRACIÓN SON MUCHOS, COMPRAN
IMPORTANTES, PERO CUANTOS CONTROLAN
DE CLIENTES VOLÚMENES PEQUEÑOS
MAYORÍA COMPRA POCO LAS COMPRAS.
ALTO COSTO DE CAMBIO, COSTO MODERADO DE BAJO COSTO DE CAMBIO,
CAMBIO DE
NO HAY SUSTITUTOS O CAMBIO, ALGUNOS IMPORTANTES SUSTI-
PROVEEDOR
DIFÍCILES DE CONSEGUIR SUSTITUTOS TUTOS
NO HAY NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE PRECIO INTENSA NEGOCIACIÓN
IMPORTANCIA DEL
PRECIO, PRODUCTO MODERADA, PRODUCTO DE PRECIOS, PRODUCTO
PRODUCTO
POCO IMPORTANTE IMPORTANTE ES PRIORITARIO
PRODUCTO CLARAMENTE EXISTE CIERTO GRADO NO HAY DIFERENCIACIÓN

CALIDAD Y/O
DIFERENCIADO, ALTOS DE DIFERENCIACIÓN, NI REQUISITOS DE
DIFERENCIACIÓN
ESTÁNDARES CALIDAD CALIDAD ESTANDAR CALIDAD RELEVANTES.
INTEGRACIÓN TOTAL O
NO HAY INTEGRACIÓN NI INTEGRACIÓN DE LOS
PARCIAL DE ALGUNOS.
INTERÉS DE HACERLO. MÁS IMPORTANTES.
CONOCEN SUFICIENTES
INTEGRACIÓN Y/O CONOCEN POCOS AMPLIO CONOCIMIENTO
PROVEEDORES Y EL
CONOCIMIENTO PROVEEDORES Y NO HAY DE PROVEEDORES ASÍ
CONOCIMIENTO DE SUS
CONOCIMIENTO DE SUS COMO DE COSTOS Y
COSTOS, DEMANDAS Y
PRODUCTOS O COSTOS. DEMANDAS DE ÉSTOS.
PRECIOS ES GENERAL.
Concentración
Madurez
PODER DE NEGOCIACIÓN
Atractividad
DE CLIENTES
PODER
REDUCE NIVELADO INCREMENTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9
CONCENTRACIÓN DE
CLIENTES
CAMBIO DE
PROVEEDOR
IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO
CALIDAD Y/O
DIFERENCIACIÓN
INTEGRACIÓN Y/O
CONOCIMIENTO
PODER DE CLIENTES

Concentración
Madurez
Atractividad
INDUSTRIA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
EN UNA INDUSTRIA, LOS COMPRADORES COMPITEN POR LAS UTILIDADES,

NEGOCIANDO PRECIOS A LA ALZA, MENORES SERVICIOS, PLAZOS Y CONDICIONES.
RECORDEMOS, EL BANCO VENDE DINERO, Y POR LO TANTO, EL INVERSIONISTA ES DE
QUIEN OBTENEMOS EL DINERO PARA VENDERLO AL CLIENTE.
OJO EN LA INDUSTRIA BANCARIA, MUCHAS VECES, EL PROVEEDOR ES TAMBIEN EL
CLIENTE, PERO... TENEMOS QUE HACER EL ANÁLISIS DE CADA UNO DE ELLOS POR
SEPARADO, LA RAZÓN DE SER DE AMBOS ANÁLISIS, ES EL ENTENDER, COMO SE
COMPORTA EL CLIENTE CUANDO ES CLIENTE (VALGA LA REDUNDANCIA) Y COMO SE
COMPORTA LA MISMA PERSONA O EMPRESA CUANDO ES PROVEEDOR.
SU CAPACIDAD PARA LOGRAR ESTOS OBJETIVOS ESTÁ EN FUNCIÓN DEL EQUILIBRIO

DE LOS FACTORES QUE GENERAN ESTE PODER. LOS MÁS IMPORTANTES SON:
• GRADO DE CONCENTRACIÓN DE PROVEEDORES CON RELACIÓN A

PARTICIPANTES DE LA INDUSTRIA.
• FACILIDAD PARA CAMBIAR DE PROVEEDOR.
• IMPORTANCIA DEL PRODUCTO EN EL COSTO DEL PROVEEDOR.
• CALIDAD/DIFERENCIACIÓN.
• INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES Y/O CONOCIMIENTO DE COSTOS.

Concentración
Madurez
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
Atractividad
PROVEEDORES
PODER
FACTOR REDUCE NIVELADO AUMENTA
HAY VENDEDORES CONCENTRADOS, UNOS

CONCENTRACIÓN SON MUCHOS, VENDEN
IMPORTANTES, PERO CUANTOS CONTROLAN EL
DE PROVEEDORES VOLÚMENES PEQUEÑOS
MAYORÍA VENDE POCO ABASTO.
BAJO COSTO DE CAMBIO, COSTO MODERADO DE ALTO COSTO DE CAMBIO,
CAMBIO DE
IMPORTANTES SUSTI- CAMBIO, ALGUNOS NO HAY SUSTITUTOS O
PROVEEDOR
TUTOS SUSTITUTOS DIFÍCILES DE CONSEGUIR
NO HAY NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE PRECIO INTENSA NEGOCIACIÓN
IMPORTANCIA DEL
PRECIO, INSUMO POCO MODERADA, INSUMO DE PRECIOS, INSUMO ES
PRODUCTO
IMPORTANTE IMPORTANTE PRIORITARIO
NO HAY DIFERENCIACIÓN EXISTE CIERTO GRADO PRODUCTO CLARAMENTE

CALIDAD Y/O
NI REQUISITOS DE DE DIFERENCIACIÓN, DIFERENCIADO, ALTOS
DIFERENCIACIÓN
CALIDAD RELEVANTES. CALIDAD ESTANDAR ESTÁNDARES CALIDAD
INTEGRACIÓN TOTAL O
NO HAY INTEGRACIÓN NI INTEGRACIÓN DE LOS
PARCIAL DE ALGUNOS.
INTERÉS DE HACERLO. MÁS IMPORTANTES.
CONOCEN SUFICIENTES
INTEGRACIÓN Y/O CONOCEN POCOS AMPLIO CONOCIMIENTO
CLIENTES Y EL
CONOCIMIENTO CLIENTES Y NO HAY DE CLIENTES ASÍ COMO
CONOCIMIENTO DE SUS
CONOCIMIENTO DE SUS DE COSTOS Y DEMANDAS
COSTOS, DEMANDAS Y
COSTOS O PRECIOS. DE ÉSTOS.
PRECIOS ES GENERAL.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9
CONCENTRACIÓN DE
PROVEEDORES
CAMBIO DE
PROVEEDOR
IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO
CALIDAD Y/O
DIFERENCIACIÓN
INTEGRACIÓN Y/O
CONOCIMIENTO
PODER DE PROVEEDORES

Concentración
Madurez
Atractividad
LA INDUSTRIA
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
UN NUEVO COMPETIDOR AL INICIAR SU OPERACIÓN EN UNA INDUSTRIA BUSCA

OBTENER UNA PARTICIPACIÓN Y GENERALMENTE CUENTA CON LOS RECURSOS
SUFICIENTES PARA LOGRARLO. ESTO SIGNIFICA UNA MAYOR DISTRIBUCIÓN DE LAS
PARTICIPACIONES, REDUCIENDO LA ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA.
LAS BARRERAS DE ENTRADA SON FACTORES ESTRUCTURALES QUE DIFICULTAN LA

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES. LAS MÁS COMÚNES SON:
• ECONOMÍAS DE ESCALA.
• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.
• REQUISITOS DE CAPITAL.
• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
• VENTAJA EN COSTOS.
• POLÍTICAS DE GOBIERNO.
• REACCIÓN DE COMPETIDORES EXISTENTES.

Concentración
Madurez
Atractividad
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
CUALQUIERA DE LAS EMPRESAS DE LOS SIGUIENTES GRUPOS PUDIERA
LLEGAR A SER UN NUEVO COMPETIDOR.
• COMPETIDORES GLOBALES O INTERNACIONALES QUE AÚN NO

ESTÁN EN MÉXICO.
• EMPRESAS QUE OBTIENEN UNA CLARA SINERGIA AL ESTAR EN LA

INDUSTRIA.
• EMPRESAS PARA QUIENES ESTAR EN LA INDUSTRIA ES UNA OBVIA

EXTENSIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
• CLIENTES O PROVEEDORES PARA QUIENES TENER UNA

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE O HACIA ATRÁS ARROJE CLAROS
BENEFICIOS.
Concentración AMENAZA DE NUEVOS
Madurez
Atractividad
COMPETIDORES
AMENAZA
FACTOR REDUCE NIVELADA INCREMENTA
ECONOMÍAS DE ESCALA
ECONOMÍAS DE SE DEBE ENTRAR CON ECONOMÍAS DE ESCALA
NO DETERMINANTES,
ESCALA GRANDES VOLÚMENES IRRELEVANTES
PERO AYUDAN.
MARCAS IDENTIFICADAS, PEQUEÑAS DIFERENCIAS,

DIFERENCIACIÓN PRODUCTOS GENÉRICOS
ALTA LEALTAD. BAJA LEALTAD.
INTENSIVA EN CAPITAL, INTENSIVA EN MANO DE

LA INVERSIÓN NO ES
REQUISITO DE CAPITAL REQUIERE INVERSIÓN OBRA, REQUIERE BAJA
LIMITANTE IMPORTANTE.
ALTA. INVERSIÓN.
CANALES SATURADOS Y DISTRIBUIDORES NO

ACCESO A CANALES DE NO SATURADOS. FÁCIL
LEALES. DIFÍCIL CREAR LEALES. POSIBLE CREAR
DISTRIBUCIÓN CREAR CANAL NUEVO.
NUEVOS CANALES. NUEVOS CANALES.
ALGUNA VENTAJA EN
GRAN VENTAJA EN MÍNIMA VENTAJA EN
COSTOS. TECNOLOGÍA
COSTOS. ACCESO COSTOS. TECNOLOGÍA
ACCESIBLE A COSTO
VENTAJOSO A MATERIAS LIBRE Y DISPONIBLE.
VENTAJA EN COSTOS MODERADO. CURVA DE
PRIMAS, TECNOLOGÍA. SOBREOFERTA DE
EXPERIENCIA SE PUEDE
CURVA DE EXPERIENCIA MATERIA PRIMA. NO HAY
COMPRAR O ASIMILAR
ES IMPORTANTE . CURVA DE EXPERIENCIA.
FÁCILMENTE.
REGLAMENTACIÓN REGLAMENTACIÓN
POLÍTICA DE EXISTEN REQUISITOS
SEVERA. GOBIERNO MÍNIMA. GOBIERNO
GOBIERNO QUE SON CUMPLIBLES.
INHIBE PARTICIPACIÓN. IMPULSA FUERTEMENTE.
ATRINCHERADOS. SE UNOS REACCIONARÍAN. PASIVOS ANTE NUEVO
REACCIÓN DE
UNEN PARA ENFRENTAR RECURSOS MEDIDOS COMPETIDOR. NO HAY
COMPETIDORES
NUEVO COMPETIDOR. PARA HACER FRENTE. UNIÓN NI RECURSOS.
Concentración AMENAZA DE NUEVOS
Madurez
Atractividad
COMPETIDORES
AMENAZA
REDUCE NIVELADA INCREMENTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9
ECONOMÍAS DE
ESCALA
DIFERENCIACIÓN
REQUISITO DE
CAPITAL
ACCESO A
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
VENTAJA EN
COSTOS
POLÍTICA DE
GOBIERNO
REACCIÓN DE
COMPETIDORES
FECHA PÁGINA
MICROMERCADO
Concentración
Madurez
Atractividad
INDUSTRIA
PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
EN LA MAYORÍA DE LAS INDUSTRIAS EXISTEN OPCIONES DE SUSTITUCIÓN, GENERADAS POR INDUSTRIAS

DIFERENTES A LA ANALIZADA.
UN PRODUCTO SUSTITUTO, ES AQUEL QUE SE PUEDE USAR EN LUGAR DEL QUE NUESTRA INDUSTRIA
OFRECE, Y QUE LE DA AL CLIENTE UNA SATISFACCIÓN PARECIDA, UN EJEMPLO SERÍA EL CINE VS. EL
TEATRO.
ESTAS OPCIONES (PRODUCTOS SUSTITUTOS), AL PODER SELECCIONARSE EN LUGAR DE LOS

PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA, EJERCEN PRESIONES SOBRE ÉSTA.
EN EL CASO DE LA INDUSTRIA BANCARIA, UN SUSTITUTO PODRÍA SER LAS CAJAS DE AHORRO POR
EJEMPLO.
LOS FACTORES A ANALIZAR SON:
•IMPACTO SOBRE LA CREACIÓN DE VALOR DE LA INDUSTRIA.

Es decir, los márgenes de ganancia de nuestra industria están bajando desde el momento en que
el cliente, esta prefiriendo comprar al producto sustituto.
•NIVEL DE SUSTITUCIÓN AL QUE SE HA LLEGADO Y TENDENCIA ESPERADA.

Dadas las características del producto sustituto, estos son mas demandados o se espera que se
demanden más que el que genera nuestra industria (ejemplo; las videocaceteras vs. Las salas de
cine)
•VENTAJAS QUE ESTOS PRODUCTOS PRESENTAN SOBRE LOS DE LA INDUSTRIA.

Concentración
Madurez
Atractividad
PRESIÓN DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PRESIÓN
FACTOR REDUCE NIVELADA AUMENTA
NO AFECTAN LA AFECTAN EN BAJA

IMPACTO EN FUERTE PRESIÓN SOBRE
CREACIÓN DE VALOR DE ESCALA CREACIÓN DE
CREACIÓN DE VALOR LOS MÁRGENES.
LA INDUSTRIA. VALOR DE LA INDUSTRIA.
MODERADO, MANTIENEN ALTO, AMENAZAN
NIVEL DE MÍNIMO, NO HA SIDO UN
PRESIÓN SOBRE LOS CONSTANTEMENTE CON
SUSTITUCIÓN PELIGRO.
PRODUCTOS DE LA IND. SUSTITUIRLOS.
NO OFRECEN VENTAJAS TIENEN VENTAJAS Y IMPORTANTES VENTAJAS,
VENTAJAS DE
SIGNIFICATIVAS SOBRE DESVENTAJAS SOBRE HAN GANADO
SUSTITUTOS
PRODUCTOS DE LA IND. PRODUCTOS DE LA IND. PARTICIPACIÓN.
PRESIÓN DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PRESIÓN

JUSTIFICACIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
IMPACTO EN CREACIÓN
DE VALOR
NIVEL DE
SUSTITUCIÓN
VENTAJAS DE
SUSTITUTOS
MICROMERCADO
Concentración
Madurez
Atractividad
INDUSTRIA
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
LA NECESIDAD DE MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNO O VARIOS DE LOS

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA GENERA RIVALIDAD ENTRE ELLOS.
EL GRADO DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTÁ DETERMINADO POR

FACTORES ESTRUCTURALES DE LA INDUSTRIA. LOS MÁS IMPORTANTES SON:
• CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA.
• DIFERENCIAS ESTRATÉGICAS ENTRE COMPETIDORES.
• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.
• NÚMERO DE COMPETIDORES Y EQUILIBRIO ENTRE ELLOS.
• INCREMENTOS DE CAPACIDAD.
• COSTOS FIJOS O DE ALMACENAJE.
• BARRERAS DE SALIDA.
Concentración
RIVALIDAD ENTRE
Madurez
Atractividad COMPETIDORES RIVALIDAD
MÍNIMO 2X EL PIB. ENTRE O.7 Y 2X EL PIB. MENOR AL 0.7X EL PIB.

CRECIMIENTO DE LA
DEMANDA SUPERA OFERTA Y DEMANDA OFERTA SUPERA
INDUSTRIA
OFERTA. BALANCEADAS. DEMANDA.
COMPETIDORES CON
ORÍGENES DIFERENTES.
ORÍGENES SIMILARES. COMPETIDORES CON
DIFERENCIAS ENFOQUE DE OBJETIVOS
ENFOQUE DE OBJETIVOS ORÍGENES DISTINTOS Y
ESTRATÉGICAS Y ESTRATEGIAS A
Y ESTRATEGIAS A CREAR OBJETIVOS PARECIDOS.
PARTICIPACIÓN DE MCDO
VALOR.
HAY DIFERENCIACIÓN, NO SE PERCIBE

CLARA DIFERENCIACIÓN.
DIFERENCIACIÓN PERO AFECTAN EL DIFERENCIA. SE DECIDE
MARCAS IDENTIFICADAS.
PRECIO Y/O EL SERVICIO. EN BASE A PRECIO.
NÚMERO MEDIANDO DE
INDUSTRIA CON POCOS
NÚM. COMPETIDORES COMPETIDORES, MUCHOS COMPETIDORES
COMPETIDORES Y/O CON
Y EQUILIBRIO ALGUNOS CON SIN ACUERDOS.
ACUERDOS.
ACUERDOS.
PEQUEÑOSEXCEDENTES GRANDES INCREMENTOS

INCREMENTOS DE INCREMENTOS LINEALES
DE CAPACIDAD QUE SON ESCALONADOS QUE
CAPACIDAD Y UNIFORMES.
CUBIERTOS PRONTO. TARDAN EN CUBRIRSE.
RELEVANTES PERO NO
COSTOS FIJOS O DE
POCO SIGNIFICATIVOS. SON LOS MÁS MUY ALTOS.
ALMACENAJE
IMPORTANTES.
FÁCIL RETIRARSE U COSTOSO PERO ALTAS BARRERAS, MÁS
BARRERAS DE SALIDA ORIENTARSE A OTROS MANEJABLE RETIRARSE COSTOSO RETIRARSE
MERCADOS. O EXPORTAR. QUE CONTINUAR.
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES RIVALIDAD
FACTOR REDUCE NIVELADO INCREMENTA

JUSTIFICACIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
CRECIMIENTO DE LA
INDUSTRIA
DIFERENCIAS
ESTRATÉGICAS
DIFERENCIACIÓN
NÚM. COMPETIDORES
Y EQUILIBRIO
INCREMENTOS DE
CAPACIDAD
COSTOS FIJOS O DE
ALMACENAJE
BARRERAS DE SALIDA
MICROMERCADO
Concentración
Madurez
ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD
Atractividad
DE LA INDUSTRIA
AL REALIZAR EL ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA DEBEMOS CONSIDERAR
QUE:
• EL GRADO DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA ES INVERSAMENTE

PROPORCIONAL A LOS FACTORES QUE LA DETERMINAN (A MAYOR RIVALIDAD,
MENOR ATRACTIVIDAD).
• LOS FACTORES ANALIZADOS PARA DETERMINAR LA ATRACTIVIDAD DE LA

INDUSTRIA NO TIENEN LA MISMA IMPORTANCIA, Y POR LO TANTO DEBEN
PONDERARSE; ESTA PONDERACIÓN SE DEBE DE OBTENER AL ANALIZAR CUAL DE
LAS CINCO FUERZAS TIENE MAYOR PESO EN LA INDUSTRIA Y ASI
SUCESIVAMENTE.
• LA SIGUIENTE TABLA SE DEBE DE MANEJAR TOMANDO EN CUENTA LO SIGUIENTE:

•SI UNO DE LOS FACTORES, AL ANALIZARSE INDIVIDUALMENTE,
DEMOSTRO TENER MUCHO PODER, ESTO LE RESTA ATRACTIVIDAD
A LA INDUSTRIA, POR LO TANTO, AL MOMENTO DE PASARLO A LA
TABLA DE “ATRACTIVIDAD” SE DEBE DE LOCALIZAR DE MANERA
INVERSA, ES DECIR, SI POR EJEMPLO, EL PODER DE LOS
PROVEEDORES ES REDUCIDO, EN LA TABLA DE ATRACTIVIDAD
DEBE DE IR EN “INCREMENTA”, DADO QUE, CUANDO EL PODER DEL
PROVEEDOR DE UNA INDUSTRIA ES BAJO, LA ATRACTIVIDAD DE LA
INDUSTRIA EN ESTE PUNTO ES ALTA.
Concentración
Madurez
Atractividad
LA INDUSTRIA
ATRACTIVIDAD
REDUCE NIVELADA INCREMENTA
FACTOR % JUSTIFICACIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PODER DE CLIENTES
PODER DE
PROVEEDORES
AMENAZA DE
NUEVOS INGRESOS
PRESIÓN DE PCTOS.
SUSTITUTOS
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
ATRACTIVIDAD 100%

Concentración
Madurez
DEFINICIÓN DE
Atractividad
OPORTUNIDADES
PROBABILIDAD
ALTA BAJA
M
A
Y
O
R
IMPORTANCIA
M
E
N
O
R

Concentración
Madurez
DEFINICIÓN DE
Atractividad
AMENAZAS
PROBABILIDAD
ALTA BAJA
M
A
Y
O
R
IMPORTANCIA
M
E
N
O
R

TAREA
APLICAR LA METODOLOGÍA A LA INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA SUCURSAL
• DETERMINAR EL GRADO DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA:

- FRAGMENTADA
- CONCENTRADA
- CONCENTRABLE
• DEFINIR LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA EN QUE SE ENCUENTRA:
- EMBRIÓNICA
- CRECIMIENTO
- MADUREZ
- ENVEJECIMIENTO
• DETERMINAR EL GRADO DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA.
• PARA ESTO, ES IMPORTANTE, QUE REALICES UNA TABLA PARA CADA UNO DE LOS CLIENTES
MAS IMPORTANTES, ANTES QUE NADA, DEFINE EL 80-20, ES DECIR, DEFINE CUALES SON LOS
CLIENTES QUE POR SEGMENTO TE REPORTAN, EL 80% DE TUS CUENTAS.
• DETERMINA DE LA MISMA MANERA, UNA TABLA PARA CADA UNO DE TUS COMPETIDORES QUE
MAS AFECTAN A TU SUCURSAL O REGION.
• DEFINIR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE PRESENTA.

ANÁLISIS DE LA
POSICIÓN COMPETITIVA
Objetivos
Factores Clave de Éxito
Posición Competitiva
CONTENIDO
• ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

- OBJETIVOS
• FACTORES CLAVE DE ÉXITO

- DEFINICIÓN
- PROFESIONALES VS. EXCELENTES
- DETERMINACIÓN DE BASES DE COMPETENCIA
- DETERMINACIÓN DE HABILIDADES DE EJECUCIÓN
• DEFINICIÓN DE FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA UEN

• CLASIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA UEN
- DOMINANTE, FUERTE, FAVORABLE, SOSTENIBLE Y DÉBIL
- MATRIZ ESTRATÉGICA (POSICIÓN COMPETITIVA VS. MADUREZ)
- GENERACIÓN DE FLUJO Y CREACIÓN DE VALOR
- POSICIÓN COMPETITIVA VS. ATRACTIVIDAD
Objetivos
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE
LA
POSICIÓN COMPETITIVA
• DESCUBRIR LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO NECESARIOS PARA TRIUNFAR

EN LA INDUSTRIA.
• IDENTIFICAR EN FORMA SISTEMÁTICA LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DEL

NEGOCIO.
• DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SUCURSAL Y SUS

COMPETIDORES, ASÍ COMO SUS PRINCIPALES CAUSAS.
Objetivos
FACTORES CLAVE
DE ÉXITO
BASES DE COMPETENCIA HABILIDADES DE EJECUCION
IMPACTAN EN FORMA DIRECTA IMPACTAN EN LA EFICIENCIA Y

LA PREFERENCIA DEL CLIENTE LA PRODUCTIVIDAD DE LA
Y POR LO TANTO LA EMPRESA Y POR LO TANTO LA
PARTICIPACIÓN DE CREACIÓN DE VALOR

MERCADO
NORMALMENTE NO SON
PERCIBIDAS POR LOS
CLIENTES
LA DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO APLICA A TODA LA INDUSTRIA.

Objetivos
FACTORES CLAVE
DE ÉXITO
SE DEBE DETERMINAR EN QUÉ FACTORES CLAVE DEBEMOS SER PROFESIONALES Y EN CUÁLES DEBEMOS
SER EXCELENTES.
PROFESIONALES EXCELENTES
• QUIEN NO LOS DOMINA ESTÁ EN • AQUÉLLOS EN LOS QUE NOS

SERIA DESVENTAJA ANTE PODEMOS DIFERENCIAR.
COMPETIDORES.
• SON IMPORTANTES PARA EL
• TIENDEN A CONVERTIRSE EN CLIENTE, EXISTE INSATISFACCIÓN
REQUISITOS DE ENTRADA. AL RESPECTO.
• LOS PRINCIPALES PARTICIPANTES • SU MANEJO AL GRADO DE

DE LA INDUSTIRA LOS DOMINAN. EXCELENCIA NOS COLOCARÍA EN
EL LIDERAZGO.
NOS DARÁN
PERMITEN SOBREVIVIR
VENTAJA COMPETITIVA
PRETENDER SER EXCELENTE EN TODO ES “GLAMOROSO” PERO CARO Y POCO PROBABLE DE LOGRAR.
Objetivos
BASES DE
COMPETENCIA
PASOS A SEGUIR EN LA DETERMINACIÓN DE LAS BASES DE COMPETENCIA
• HIPÓTESIS DERIVADA DE DIALOGO ENTRE LOS GERENTES DE SUCURSALES DE UNA MISMA ZONA
+ IDENTIFICACIÓN DE LAS BASES DE COMPETENCIA CON EQUIPO GERENCIAL
-FUERZA DE VENTAS -SERVICIO -LOCALIZACIÓN
-RELACIONES -PRECIO -INNOVACIÓN
-TECNOLOGÍA -CALIDAD -PROMOCIÓN
-AMPLITUD DE LÍNEA -CRÉDITO -FLEXIBILIDAD
+ PONDERACIÓN = IMPORTANCIA RELATIVA ENTRE ELLAS
+ CALIFICACIÓN - HABILIDAD DE CADA COMPETIDOR EN EL MANEJO DE LAS BASES DE COMPETENCIA

(1=DEFICIENTE, 5=INMEJORABLE)
• CONSESO DE EQUIPO GERENCIAL
• VALIDACIÓN EN EL MERCADO
- ENTREVISTAS A CLIENTES - ENTREVISTAS A COMPETIDORES
• DESARROLLO DE NUEVA HIPÓTESIS Y DETERMINACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS

PARTICIPANTES DE LA INDUSTRIA
Objetivos
PROPUESTA DE VALIDACIÓN EN EL
MERCADO
1. DEFINIR A QUIÉNES SE DEBE ENTREVISTAR
• CLIENTES
CUENTAS EMPRESARIALES
CUENTAS PERSONALES
ETC.
• COMPETIDORES
2. PREPARAR CUESTIONARIOS
• NO MÁS DE 12 PREGUNTAS
• EMPEZAR POR LAS MÁS AMABLES
• ENTREVISTA PROGRAMADA PARA 20 MINUTOS
3. DETERMINAR NÚMERO DE ENTREVISTAS A REALIZAR A

CLIENTES Y A COMPETIDORES
• MUESTRA REPRESENTATIVA (AQUELLOS QUE REPRESENTEN POR
EL LADO DE MIS CLIENTES LOS QUE MAS ME DEJAN, Y POR LADO
DE LOS COMPETIDORES, AQUELLOS QUE YO HE VISUALIZADO
QUE EN MI ZONA COMO LOS MAS FUERTES Y ATRACTIVOS PARA
MIS PROPIOS CLIENTES IMPORTANTES)
Objetivos
BASES DE
COMPETENCIA
AL SELECCIONAR LAS BASES DE COMPETENCIA, SE DEBEN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES
CONCEPTOS:
• ¿CUÁLES SON LAS (4-8) CONSIDERADAS POR LOS CLIENTES AL SELECCIONAR UN BANCO?
• ¿CUÁLES SON LAS (3-4) QUE IMPACTAN MÁS?
• ¿QUIÉN ES EL COMPETIDOR MÁS HÁBIL EN CADA UNA DE ELLAS?
• ¿QUÉ CALIFICACIÓN TENEMOS DEL 1 AL 5? (1=DEFICIENTE, 5=INMEJORABLE)
• ¿EN CUÁLES NOS CONFORMAMOS CON SER PROFESIONALES Y EN CUÁLES (1-2)

QUEREMOS SER EL COMPETIDOR MÁS HÁBIL (BENCHMARK)?
• ¿EN QUÉ FACTORES NO LLEGAMOS AL NIVEL PROFESIONAL?
• ¿QUÉ HAY QUE HACER PARA LOGRARLO?

Objetivos
BASES DE
COMPETENCIA
ES UNA BASE DE COMPETENCIA SI SU MANEJO PUEDE PROVOCAR CAMBIOS EN LA POSICIÓN COMPETITIVA
• NÚMERO Y CALIDAD DE PERSONAL , AGENTES,

RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES QUE
PROMOTORES, ETC.
FUERZA DE VENTAS REALIZAN EN FORMA DIRECTA LA VENTA DEL
• FRECUENCIA DE VISITAS AL CLIENTE.
PRODUCTO O SERVICIO.
• INCENTIVOS SOBRE VENTAS.
IMPULSO COMERCIAL QUE SE LE DA A UN • CRÉDITOS, BONIFICACIONES, DESCUENTOS,

PRODUCTO O SERVICIO EN FORMA TEMPORAL Y REGALOS, ETC.
PROMOCIONES SELECTIVA PARA MANTENER O INCREMENTAR • DESCUENTOS POR PAQUETES.
SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO • SERVICIOS ESPECIALES.
• NÚMERO DE PUNTOS DE VENTA, SUCURSALES

CANAL DE MEDIOS POR LOS QUE LLEGA EL PRODUCTO AL
O AGENCIAS.
DISTRIBUCIÓN ÚLTIMO CONSUMIDOR.
• COBERTURA DEL MERCADO, NÚMERO DE
CLIENTES ATENDIDOS.
COMUNICACIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL • PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD.

PUBLICIDAD PRODUCTO O SERVICIO A TRAVÉS DE • MEDIOS DE COMUNICACIÓN—RADIO, TV, ETC.
DIFERENTES MEDIOS.
• FLEXIBILIDAD EN HORARIO.
• CALIDAD Y RAPIDEZ DEL SERVICIO.
SERVICIO ATENCIÓN AL CLIENTE.
• SERVICIO POST-VENTA.
• APOYO TÉCNICO.
• CONVENIENCIA DE LA UBICACIÓN PARA

LOCALIZACIÓN UBICACIÓN FÍSICA DE LOS PUNTOS DE VENTA. ATENDER UN DETERMINADO MERCADO.
• FACILIDAD DE ACCESO.
Objetivos
Posición Competitiva BASES DE
COMPETENCIA
• DIFERENCIACIÓN DE PRECIO.
CANTIDAD QUE SE PAGA A CAMBIO DE LOS
PRECIO • SENSIBILIDAD A CAMBIOS.
BENEFICIOS DE UN PRODUCTO O SERVICIO.
• CONDICIONES DE PAGO.
• DISEÑO Y EMPAQUE.
AMPLITUD DE • INNOVACIÓN
VARIEDAD DE SERVICIOS BANCARIOS.
LÍNEA • DIVERSIFICACIÓN O DIFERENCIACIÓN.
• ADECUACIÓN A NECESIDADES DEL CLIENTE.
• CALIDAD DIFERENCIADA.
ATRIBUTOS QUE ADJUDICAN LOS CLIENTES AL
CALIDAD • PREFERENCIA DE MARCA.
SERVICIO.
• IMAGEN ESTABLECIDA, POSICIONAMIENTO.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE LA MANO DE • COSTOS DE MANO DE OBRA.

PRODUCTIVIDAD OBRA. • CAPACIDAD DE MANO DE OBRA.
CONTACTOS CON DIFERENTES ENTIDADES QUE • NÚMERO DE CONTACTOS.

RELACIONES POSEE LA EMPRESA QUE LE PERMITEN • CALIDAD DE LOS MISMOS.
OFRECER UNA VENTAJA AL CLIENTE. • SIMBIOSIS.
Objetivos
BASES DE
COMPETENCIA
• TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA.
PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS EN LA • TECNOLOGÍA DE PROCESOS.
TECNOLOGÍA OPERACIÓN DE LA EMPRESA. • TECNOLOGÍA DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS.
• APOYO DE GRUPO.
PROPIEDAD PERTENENCIA A UN GRUPO EMPRESARIAL.
• SINERGIAS APROVECHADAS.
• CANTIDAD Y CALIDAD DE ESTE TIPO DE ZONAS

EXCLUSIVIDAD DERECHO DE OPERAR EN UNA ZONA VETADA
EN LOS QUE OPERA LA EMPRESA.
TERRITORIAL PARA LA COMPETENCIA.
• FRANQUICIA.
• AGILIDAD DE RESPUESTA.
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA. • TOMA DE DECISIONES.
• MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.
Objetivos
DEFINICIÓN DE BASES
DE COMPETENCIA
BASE DE COMPETENCIA POND. DESCRIPCIÓN

Objetivos
DEFINICIÓN DE BASES
DE COMPETENCIA SUCURSAL COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3
BASE DE COMPETENCIA POND.
CALIF. PUNT. CALIF. PUNT. CALIF. PUNT. CALIF. PUNT.
TOTAL 100%

Objetivos
HABILIDADES DE
EJECUCIÓN
PASOS A SEGUIR EN LA DETERMINACIÓN DE LAS HABILIDADES DE EJECUCIÓN
• HIPÓTESIS DERIVADA DE DIALOGO ENTRE LOS GERENTES DE SUCURSALES DE UNA MISMA ZONA
+ IDENTIFICACIÓN DE LAS HABILIDADES DE EJECUCIÓN CON EQUIPO GERENCIAL
-COSTOS DE TRANSFORMACIÓN -FLEXIBILIDAD

-TECNOLOGÍA -INFORMACIÓN
+ PONDERACIÓN = IMPORTANCIA RELATIVA ENTRE ELLAS
+ CALIFICACIÓN - HABILIDAD DE CADA COMPETIDOR EN EL MANEJO DE LAS HABILIDADES DE

EJECUCIÓN (1=DEFICIENTE, 5=INMEJORABLE)
• CONSESO DE EQUIPO GERENCIAL
• VALIDACIÓN EXTERNA
- ENTREVISTAS A EXPERTOS DE INDUSTRIA
- INVESTIGACIÓN DE BENCHMARKS
• DESARROLLO DE NUEVA HIPÓTESIS Y DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE DOMINIO DE LOS PARTICIPANTES

EN CADA HABILIDAD DE EJECUCIÓN
Objetivos
HABILIDADES DE
EJECUCIÓN
AL SELECCIONARLAS HAY QUE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES CONCEPTOS:
• ¿CUÁLES SON LAS (3-6) MÁS RELEVANTES PARA CREAR VALOR?
• ¿CUÁLES SON LAS (2-3) QUE IMPACTAN MÁS?
• ¿QUIÉN ES EL COMPETIDOR MÁS HÁBIL EN CADA UNA DE ELLAS?
• ¿QUÉ CALIFICACIÓN TENEMOS DEL 1 AL 5? (1=DEFICIENTE, 5=INMEJORABLE)
• ¿EN CUÁLES NOS CONFORMAMOS CON SER PROFESIONALES Y EN CUÁLES (1-2)

QUEREMOS SER EL COMPETIDOR MÁS HÁBIL (BENCHMARK)?
• ¿EN QUÉ FACTORES NO LLEGAMOS AL NIVEL PROFESIONAL?
• ¿QUÉ HAY QUE HACER PARA LOGRARLO?

Objetivos
DEFINICIÓN DE HABILIDADES DE
EJECUCIÓN
NIVEL DE DISTANCIA A
HABILIDAD DE EJECUCIÓN POND. DESCRIPCIÓN
DOMINIO* BENCHMARK
*SUBPROFESIONAL – PROFESIONAL – EXPERTO – BENCHMARK DE LA INDUSTRIA

Objetivos
DEFINICIÓN DE FUERZAS Y
DEBILIDADES
PRINCIPALES FUERZAS QUE PRESENTA LA PRINCIPALES DEBILIDADES QUE PRESENTA LA
SUCURSAL SUCURSAL
* NO REPETIR LOS CONCEPTOS INCLUÍDOS EN LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO.

Objetivos
CALIFICACIÓN DE POSICIÓN
COMPETITIVA
CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS
• DOMINA COMPLETAMENTE SU • COMPLETA LIBERTAD ESTRATÉGICA. • BIMBO
MERCADO. • CONTROLA EL COMPORTAMIENTO DE • PEMEX
DOMINANTE • SE DA EN SITUACIONES DE SUS COMPETIDORES. • DE BEERS
MONOPOLIO. • NORMALMENTE ALTO RENDIMIENTO. • EL NORTE
• SE DA SÓLO EN INDUSTRIAS • AMPLIA LIBERTAD ESTRATÉGICA. • VITRO PLANO

CONCENTRADAS. • PUEDE TOMAR ACCIONES SIN • ANHEUSER-BUSH
FUERTE • NO LA HAY EN TODAS LAS PELIGRAR SU POSICIÓN. • COCA-COLA NORESTE
INDUSTRIAS. • RENDIMIENTO SUPERIOR AL DE LA • SABRITAS
INDUSTRIA.
• LA MAYORÍA DE LOS NEGOCIOS • SUFICIENTE LIBERTAD COMO PARA • VITROMEX

SE ENCUENTRAN EN ESTA SELECCIONAR ESTRATEGIAS. • HERDEZ
FAVORABLE POSICIÓN. • FUERZAS QUE PUEDE EXPLOTAR. • BANORTE
• NORMALMENTE CONTROLA UN • RENTABILIDAD PROMEDIO.
SEGMENTO.
• NEGOCIOS QUE GENERALMENTE • POCA LIBERTAD ESTRATÉGICA. • PEPSI NORESTE

MANTIENEN SU POSICIÓN • VIVEN A LA SOMBRA DE LOS FUERTES. • SANTO TOMÁS
SOSTENIBLE GRACIAS A PODER EXPLOTAR • POCAS OPORTUNIDADES DE MEJORAR. • MAFER
UN NICHO. • RENDIMIENTOS APENAS ACEPTABLES. • MATRE
• NEGOCIOS CON SERIAS • NO TIENEN LIBERTAD ESTRATÉGICA. • BARRILITOS

DESVENTAJAS ESTRUCTURALES • DEBEN MEJORAR A CORTO PLAZO O
DÉBIL ANTE SUS COMPETIDORES. ABANDONAR.
• RENDIMIENTOS NO ACEPTABLES.
Objetivos
MATRIZ
ESTRATÉGICA
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO
DOMINANTE
DESARROLLO
FUERTE
NATURAL
FAVORABLE
DESARROLLO
SELECTIVO
SOSTENIBLE
VIABILIDAD
DÉBIL ABANDONO
Objetivos
MATRIZ
ESTRATÉGICA
DESARROLLO NATURAL
EN ESTA ZONA DONDE EXISTEN VARIAS COMBINACIONES DE POSICIÓN COMPETITIVA Y MADUREZ DE LA
INDUSTRIA, LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS PUEDE ESCOGER DEL UNIVERSO DE LAS ESTRATEGIAS,
LA QUE MEJOR LE CONVENGA PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS.
DESARROLLO SELECTIVO
EN ESTA ZONA LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ESTÁ LIMITADA EN SUS OPCIONES Y TENDRÁ QUE
SELECCIONAR ESTRATEGIAS ENFOCADAS A MEJORAR SU POSICIÓN O A AISLARSE PARCIALMENTE DE LAS
FUERZAS DE MERCADO, POR EJEMPLO: ENCONTRAR NICHOS DE MERCADO.
PROBAR VIABILIDAD
EN ESTA ZONA LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS DEBE PROBAR SU VITALIDAD, NORMALMENTE A
TRAVÉS DE UNA REDEFINICIÓN DEL NEGOCIO, O DE LA MANERA EN QUE LA UEN CONDUCE SUS ACTIVIDADES
DENTRO DE LA INDUSTRIA CAMBIANDO SIGNIFICATIVAMENTE DE DIRECCIÓN. LA UEN DEBERÁ HACER UN
ESFUERZO INTESO PARA MEJORAR SU POSICIÓN O RETIRARSE PAULATINAMENTE DEL MERCADO.
ABANDONO
EN ESTA ZONA LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS YA NO ES VIABLE, Y LAS OPCIONES SE LIMITAN A LA
MANERA COMO SE RETIRARÁ DE LA INDUSTRIA.
Objetivos
GENERACIÓN DE FLUJO Y
RENTABILIDAD
LA GENERACIÓN DE FLUJO Y LA CREACIÓN DE VALOR DE UNA UEN DEPENDEN
BÁSICAMENTE DE:
INDUSTRIA SUCURSAL
• ETAPA DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA • BASES DE COMPETENCIA

GENERACIÓN O DEMANDA DE FLUJO PARTICIPACIÓN DE MERCADO
• ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA • HABILIDADES DE EJECUCIÓN DE LA UEN

RENTABILIDAD ESTRUCTURAL RENTABILIDAD PROPIA DEL NEGOCIO
Objetivos
POSICIÓN ESTRATÉGICA VS.
ATRACTIVIDAD
MUY BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA MEDIA ALTA ALTA MUY ALTA
1-2 3 4 5 6 7 8-9
DOMINANTE COSECHAR PRIVILEGIO
FUERTE
FAVORABLE
SOSTENIBLE
PROBAR
DÉBIL ABANDONO
VIABILIDAD
TAREA
CON INFORMACIÓN DERIVADA DE ENTREVISTAS A EJECUTIVOS DE DIFERENTES
ÁREAS DE LA EMPRESA, PREPARAR:
• LISTA DE BASES DE COMPETENCIA Y HABILIDADES DE EJECUCIÓN, CADA UNA

DE ELLAS PONDERADAS Y CON DEFINICIÓN.
• CALIFICAR EL NIVEL DE DOMINIO DE LA SUCURSAL Y SUS PRINCIPALES 2 Ó 4

COMPETIDORES EN CADA UNA DE LAS BASES DE COMPETENCIA.
• CALIFICAR EL NIVEL DE DOMINIO DE LA SUCURSAL EN CADA UNA DE LAS

HABILIDADES DE EJECUCIÓN.
PREPARAR CUESTIONARIOS PARA ENTREVISTAR A CLIENTES, PROVEEDORES Y/O

COMPETIDORES PARA VALIDAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN ENTREVISTAS
INTERNAS.
TAREA
• REPORTAR BASES DE COMPETENCIA Y HABILIDADES DE EJECUCIÓN
DETECTADAS EN ENTREVISTAS EXTERNAS, ASÍ COMO SU PONDERACIÓN Y
CALIFICACIÓN.
• PROPONER BASES DE COMPETENCIA Y HABILIDADES DE EJECUCIÓN, ASÍ

COMO SU PONDERACIÓN Y CALIFICACIÓN, HABIENDO TOMADO EN CUENTA
INFORMACIÓN EXTERNA E INTERNA.
• DEFINIR FUERZAS Y DEBILIDADES ADICIONALES A FACTORES CLAVE DE

ÉXITO, SI LAS HAY.
• DETERMINAR POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA Y SUS PRINCIPALES

COMPETIDORES, Y VACIAR EN TABLAS CORRESPONDIENTES.
VENTAJA
COMPETITIVA
Competencias Distintivas
CAPACIDADES
(Rutinas Organizacionales)
RECURSOS
Tangibles Intangibles
Activos Físicos, Activos Financieros Humanos, Tecnológicos, Reputación
ORGANIZACIÓN
Estructura organizacional
• Es el sistema formal de tareas y relaciones de
autoridad que establece cómo se coordina al
personal y sus acciones, así como el uso de los
recursos, y define cómo se activan las metas
organizacionales.
Orígenes de la organización mecánica
• Instrumentos para lograr un fin: organon
• Adaptación de la organización al uso de la maquinaria
• División del trabajo = Especialización = Eficiencia
• Rutinización
• Milicia: prototipo de la organización mecánica
Automatización
Rangos
Uniformes
Estandarización
Entrenamiento
Lenguaje
Apoyos: staff
Diseño de la organización
burocrática.
Teoría de la administración clásica.
– Proceso administrativo: planeación, organización,

dirección, coordinación y control
– Administración por objetivos
– Planeación, programación y sistemas de
presupuestos
Principios
• Unidad de comando
• Línea de autoridad
• Span de control
• Autoridad de línea y staff
• Iniciativa
• División del trabajo
• Autoridad y responsabilidad
• Centralización
• Disciplina
• Subordinación del interés individual
al interés general
• Equidad
• Estabilidad del personal
• Espirit de corps
Principios de Frederick Taylor
• “Pensar” para los administradores y “hacer” para los
trabajadores
• Uso de métodos científicos
• Seleccionar al mejor
• Entrenar para lograr eficiencia
• Monitorear
– Los principios de Taylor influyen a través de:
• Organización y métodos
• Estudios de trabajo
– Estos principios se utilizan en “estudios de tiempos y
movimientos” para analizar y estandarizar las actividades
de trabajo
Fortalezas
– Control
– Eficiencia
– Especificación clara de actividades
– Precisión
Debilidades
– Sólo funciona en ambientes estables
– Útil en organizaciones que producen un solo artículo o
línea de productos “siempre”
– No adecuada para la innovación constante
– Crea problemas de coordinación
Dimensiones estructurales
• Formalización
• Especialización
• Estandarización
• Jerarquía de autoridad
• Complejidad
• Centralización
• Profesionalismo
• Radio de personal
Dimensiones contextuales.
• Tamaño
• Tecnología organizacional
• Medio ambiente
• Metas y estrategia
• Cultura organizacional
• Viejos paradigmas: • Nuevos paradigmas:
– Mercado doméstico – Mercado global
– Consumidores y empleados – Consumidores y empleados de
homogéneos culturas diversas
– Economía estable – Economía inestable
– Pensamiento masculino – Pensamiento femenino
– El empleado busca seguridad – El empleado busca crecimiento
económica personal
– Explotación del medio – Valores ecológicos
ambiente
Estructura funcional
CONTEXTO:
– Estructura: funcional
–Ambiente: baja incertidumbre, estable
– Tecnología: rutinaria,
baja interdependencia
– Tamaño: pequeña a mediana
– Metas: eficiencia interna, calidad técnica
Gerente
Cuentas Cuentas Suprv.

Contabilidad
Comerciales Personales Cajeros
Estructura: producto/usuario o clientes (geográfica
CONTEXTO:
–Ambiente: cambiante, moderada a alta incertidumbre
– Tecnología: no rutinaria, alta interdependencia entre
departamentos
– Tamaño: grande
– Metas: eficacia externa, adaptación, satisfacción de los
clientes
Director Comercial
Zona Nor-este Bajío Zona Sur Zona Nor-oeste

Cuentas Cuentas Contabilidad Suprv.
Zona Nor-este

Bajío
Director Comercial

Zona Sur
Estructura Híbrida

Zona Nor-oeste
ESTRUCTURA MATRICIAL
I &D Finanzas
Finanzas R-H Proyecto
I & D (1) FZ (1) R-H (1) Proyecto A
I & D (2) FZ (2) R-H (2) Proyecto B
I & D (3) FZ (3) R-H (3) Proyecto C

Adaptación de la organización al
entorno
• Las organizaciones son sistemas abiertos que
necesitan actuar cuidadosamente para satisfacer sus
necesidades internas y adaptarse a las circunstancias
ambientales.
• No hay un único modo óptimo de organización. La
forma apropiada depende de la clase de tarea o
entorno con el que la organización se está
relacionando.
• La organización debe preocuparse por lograr una
buena adaptación.
Características de las estructuras
horizontales
– Las estructuras se crean alrededor del flujo de trabajo o
del proceso, más que de las funciones departamentales.
– La jerarquía vertical se aplana, quedan, posiblemente,
ejecutivos para las funciones tradicionales, como las
finanzas y los recursos humanos.
– Las tareas administrativas son delegadas a los niveles
más bajos.
 NUEVOS DISEÑOS ESTRUCTURALES PARA
LAS ORGANIZACIONES.
• EQUIPO AUTO-ADMINISTRADO TAMBIEN LLAMADO
EQUIPO AUTO-DIRIGIDO Y EN ALGUNAS EMPRESAS SE
LE DENOMINA ESTRUCTURA DE AMIBAS.
• DISEÑO DINAMICO DE REDES.
Elementos de los Equipos Auto - Administrados.
Al equipo se le debe de dar acceso a los recursos.

El equipo debe de tener todo tipo de elementos
El equipo es dotato de poder.
 EQUIPO AUTO-ADMINISTRADO.
• CONSISTE DE 5 A 30 TRABAJADORES CON DIFERENTES
HABILIDADES, SE ROTAN EL TRABAJO Y PRODUCEN UN
PRODUCTO O SERVICIO COMPLETO. LLEVAN A CABO
DEBERES ADMINISTRATIVOS COMO LA PROGRAMACION
DEL TRABAJO, DETERMINACION DE VACACIONES,
ORDENES DE MATERIALES Y CONTRATACION DE NUEVOS
ELEMENTOS.
CEO
EQUIPO #3 EQUIPO #4 EQUIPO #5

EQUIPO #1 EQUIPO #2
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACION CON

EQUIPOS AUTO-ADMINISTRADOS.
ESTRUCTRUA DE RED DINÁMICA
AGENCIA AGENCIA
DE DE
PUBLICIDAD INV. DE MKT.
EMPRESA
DESPACHO DESPACHO
JURIDICO DESARROLLO
SISTEMAS
AGENCIA
DE
CAPACITACION
• Elementos para el diseño de Redes
Dinámicas
– Relaciones de confianza entre cada uno de los
miembros
– Relaciones a largo plazo
– Pocos proveedores
– Conocer perfectamente las ventajas competitivas
de cada una de las empresas que componen la
red
– Regirse por la ley de la oferta y la demanda

Proceso Administrativo

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LAS EMPRESAS VISIONARIAS TIENEN EN COMÚN:

• SER LÍDERES INSTITUCIONALES (CONSTRUYEN EL RELOJ, NO DAN LA HORA).

• RESPETAN RELIGIOSAMENTE PRINCIPIOS Y MISIÓN.

• TIENEN VALOR INTRÍNSECO E IMPORTANCIA.

• EQUIVALEN AL CREDO. • EQUIVALEN A LAS 7 VIRTUDES.

• SE LES “ENVÍA” A FUNDAR LA EMPRESA EN OTRO PLANETA Y DEBEN

- ¿QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES APORTAS A TU TRABAJO?

¿SE PRACTICA ALGÚN OTRO PRINCIPIO?

NUNCA OCASIONALMENTE ES UN HÁBITO EN: HÁBITO NO LO SÉ

¿SE PRACTICA ALGÚN OTRO VALOR?

• RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA, EXPRESA SU VOCACIÓN.

EJEMPLO: BURÓ DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

• DEFINIR LOS PRINCIPIOS Y VALORES DEL MICRO-

• IDENTIFICAR EN FORMA SISTEMÁTICA OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA INDUSTRIA

INDUSTRIA = BANAMEX + COMPETIDORES

EN ALGUNAS DE LAS FASES DE ESTE ANÁLISIS SE CONSIDERA A LOS COMPETIDORES COMO

LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA UNA DE ESTAS DIMENSIONES SON

TIPOS DE INDUSTRIAS DE ACUERDO A SU CONCENTRACIÓN

ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA (2)

CONCENTRADAS.- LAS HAY DE 5 TIPOS:

POLIOPOLIO.- MAS DE 5 COMPETIDORES, SIN GRAN DISTANCIA ENTRE ELLOS.

DUOPOLIO.- LOS 2 MAYORES EXCEDEN 75% DEL MERCADO, ENTRE ELLOS

MONOPOLIO.- EL LIDER TIENE MAS DEL 74% DE PARTICIPACION.

EN MERCADOS CONCENTRADOS SE PIENSA QUE:

ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA (3)

PARTICIPACION DE MERCADO CLAVE EN INDUSTRIAS CONCENTRADAS:

LA MAXIMA PARTICIPACION SOSTENIBLE A LARGO PLAZO ES 75%, CUANDO SE EXCEDE:

EL LIDER PIERDE COMPETITIVIDAD.

SE DIFICULTA ESTIMULAR LA DEMANDA.

SE INVITA A OTRAS INDUSTRIAS A PARTICIPAR.

SE PIERDE LA CORRELACION P.M. CON RENTABILIDAD.

PARA ALCANZAR UN LIDERAZGO ESTABLE SE REQUIERE ALCANZAR 42%.

CUANDO HAY POR LO MENOS OTROS 3 COMPETIDORES LA DISTANCIA AL 2º LUGAR DEBE

PARA TENER RENTABILIDAD SOSTENIDA SE NECESITA UN MINIMO DE 26%:

HASTA EL LIDER LO REQUIERE PARA TENER TRANQUILIDAD.

SE PUEDE SER UN 2º LUGAR RENTABLE.

PARTICIPACIONES MENORES DIFICULTAN INVERTIR EN MERCADO.

BARRERAS DE ENTRADA NINGUNA O POCA MUCHAS

ECONOMÍAS DE ESCALA NO EXISTEN SON IMPORTANTES

TECNOLOGÍA Y/O KNOW-HOW

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO ALTA, MARCA Y DISEÑO BAJA, PRODUCTO GENÉRICO

VENTAJAS EN COMPRAS NO HAY DESCUENTOS POR VOLUMEN

NECESIDADES DE MERCADO DIVERSAS, PARTICULARES CONOCIDAS Y ESTÁNDAR

TIPO DE ADMINISTRACIÓN FAMILIAR PROFESIONAL

REGULACIÓN GUBERNAMENTAL PROMUEVE PARTICIPACIÓN LIMITA PARTICIPACIÓN

NÚMERO DE PARTICIPANTES MUCHOS POCOS

UEN FECHA PÁGINA

MÍNIMA PARTICIPACIÓN PARA ALCANZAR ESTABILIDAD.

SE HA ENCONTRADO QUE AUN SIENDO LÍDER, LA POSICIÓN ES INESTABLE, SI LA

PARTICIPACIÓN QUE ASEGURA LIDERAZGO.

MAXIMA PARTICIPACION RECOMENDABLE.

SE RECOMIENDA NO EXCEDER UNA PARTICIPACIÓN DE 74%, YA QUE AL HACERLO, SE VUELVE

PERMITE DETERMINAR CIERTAS EXPECTATIVAS DEL NEGOCIO

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA EN QUE PUEDE ESTAR LA INDUSTRIA