TRABAJO FINAL DE LOGÍSTICA COMERCIAL

ONNY LISETH BORJA SINISTERRA

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

LOGÍSTICA COMERCIAL
CALI
2021
TRABAJO FINAL DE LOGÍSTICA COMERCIAL

ONNY LISETH BORJA SINISTERRA

Trabajo presentado al Profesor:

ROBINSON GUERRERO

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

LOGÍSTICA COMERCIAL
CALI
2021
 CONTENIDO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................................................................1

JUSTIFICACIÓN........................................................................................................2
MISIÓN......................................................................................................................3
VISIÓN.......................................................................................................................3
OBJETIVOS CORPORATIVOS.................................................................................4
SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE.......................................................4
PRINCIPIOS Y VALORES.........................................................................................5
ESLABONES DE LA ORGANIZACIÓN.....................................................................5
CADENA DE VALOR.................................................................................................8
MATRIZ DOFA POSTOBÓN S.A..............................................................................9
ANÁLISIS INDICADORES DOFA...........................................................................11
Matriz EFI.............................................................................................................11
Matriz EFE............................................................................................................12
Análisis DOFA......................................................................................................13
Estrategia de Rentabilidad...................................................................................14
Estrategia de Rendimiento...................................................................................15
Estrategias de competencia.................................................................................17
ANALISIS ABC........................................................................................................21
ANALISIS DE RESULTADOS.................................................................................27
CONCLUSIONES....................................................................................................29
RECOMENDACIONES............................................................................................29
REFERENCIAS.......................................................................................................30
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Canales de distribución utilizados por Postobón S.A................................6

Figura 2. Centros de distribución y producción nacionales de Postobón S.A.
Fuente: Postobón S.A. (2015)...................................................................................7
Figura 3. Cadena de valor en el territorio nacional de Postobón S.A. Fuente:
Postobón S.A. (2019)................................................................................................8
Figura 4. Gráfico de torta, proporción de materiales usado por Postobón S.A......24
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Postobón S.A., una de las empresas de la Organización Ardila Lulle la

cual cuenta con un amplio portafolio de bebidas no alcohólicas en todas las

categorías como bebidas gaseosas, hidratantes, energizantes, bebidas lácteas,

bebidas té, aguas saborizadas, bebidas con extracto de pulpa de fruta, aguas y

otras, en la cual se ve la gran participación en el mercado nacional e internacional.

La empresa ha visto una buena oportunidad en el mercado de bebidas no

alcohólicas para posicionarse en el mercado debido a la creciente demanda de las

mismas por parte de competidores nacionales o internacionales. Sin embargo, se

cree que aún existen problemas internos y externos que dificultan el óptimo

desarrollo de la línea de producción, distribución, entre otros, en estos problemas

se verán afectados por una feroz competencia y no podrán transmitir

correctamente las características diferenciadas de la empresa.

Algunos de los métodos que pueden afectar el problema identificado antes de

realizar la investigación son las dificultades de comunicación y la formación de

tantos procesos en un producto que pierden la relación final del producto o

proceso evaluado, por lo tanto se cree que casi no hay necesidad de contratar

empresas especializadas en departamentos de distribución, marketing y ventas. El

motivo se puede atribuir a la falta de aplicación de métodos estratégicos por parte

de las empresas que desarrollan estos negocios, esto es por el compromiso de

generar diferenciación y mayor posicionamiento de marca.

Para el desarrollo del trabajo es necesario investigar y comprender aspectos como

el macro ambiente y el proceso logístico de las bebidas no alcohólicas para poder

realizar un análisis DAFO con el fin de comprender los atractivos del mercado y

los productos. Sus respectivos indicadores; al mismo tiempo, también es

importante observar el comportamiento y dinámica del proceso logístico de

bebidas no alcohólicas, es decir, con el fin de obtener resultados más precisos.

JUSTIFICACIÓN

El presente trabajo tiene como justificación resaltar la labor de los indicadores en

los procesos logísticos en la organizaciones y los grandes vacíos en la medición

del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a

nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final) por lo tanto cabe

destacar la importancia de los indicadores logísticos los cuales permiten controlar,

mejorar y agilizar toda la gestión en las distintas fases y áreas de los procesos

organizacionales, en este caso en una empresa tan importante como lo es

POSTOBON SA brindando así una información más exacta para las decisiones de

gran impacto.
 MISIÓN

Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas

refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los

consumidores, superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y la

excelencia en el servicio. Generamos oportunidades de desarrollo profesional y

personal apoyándonos en el talento humano organizado en equipos alrededor de

los procesos. Trabajamos con los proveedores para convertirlos en nuestros

socios comerciales. Contribuimos decisivamente al crecimiento económico de la

Organización Ardila Lülle y del País, actuando con responsabilidad frente al medio

ambiente y la sociedad (Malagón, 2014).

VISIÓN

Ser una Compañía Multi-latina, con operaciones propias en el continente,

reconocida por su dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no

alcohólicas de calidad, penetrando otros mercados e incursionando en otras

categorías de producto (Malagón, 2014).

 OBJETIVOS CORPORATIVOS

El compromiso de POSTOBON S.A tendrá presente los siguientes objetivos bajo

su responsabilidad de la política integral:

• Lograr la satisfacción de nuestros clientes y funcionarios con productos de

buena calidad e innovación dentro de las especificaciones establecidas

• Fabricar productos bajo un sistema de producción eficiente, que permita

establecer en el tiempo mejoras adicionales en el desempeño ambiental.

• Mantener las condiciones de trabajo con seguridad y profesionalismo

mediante el control de riesgos de seguridad y salud ocupacional, mejorando

el desempeño de la empresa en este sentido.

• Mejorar la rentabilidad del negocio mediante estrategias que buscan un

aumento en la utilidad de la organización teniendo en cuenta la calidad de

los productos y la protección del medio ambiente.

SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE.

Postobón está organizado por una estructura jerárquica donde está organizada

por Postobón S.A. y sus Avalistas tienen 25 plantas productoras, las cuales se

encuentran localizadas en las ciudades de Bogotá, Medellín, Bello, Cali,

Barranquilla, Bucaramanga, Pereira, Dosquebradas, Duitama, Cúcuta, Cartagena,

Santa Marta, Montería, Valledupar, Villavicencio, Neiva, Pasto, Buga, Chigorodó,

Barrancabermeja y Mariquita.
Actualmente, participa en categorías como gaseosas, aguas, jugos, hidratantes,

energizantes y té, contando con un portafolio de más de 35 marcas y 250

referencias, en el cual se destacan las marcas gaseosas Postobón, Colombiana,

Pepsi, Bretaña, Hipinto, Popular, Seven Up, Montain Dew, Jugos Hit, Tutti Frutti,

Mr. Tea, Agua Cristal, Agua Oasis, H2Oh!, Gatorade, Squash, Peak y Lipton Tea,

entre otras (Romero, 2014).

PRINCIPIOS Y VALORES

- El respeto es una obligación de todos. Exigimos y demandamos respeto.

- Tenemos el liderazgo para transformar nuestra visión en realidad

- La Innovación es una tarea de todos

- Nos debemos al cliente y hacemos lo mejor por él.

- Trabajamos con gusto y por convicción

- Creemos en lo que hacemos y estamos comprometidos con la Compañía

- Actuamos con honestidad y ética

ESLABONES DE LA ORGANIZACIÓN

Producción: en el sector económico de bebidas con productos en las categorías

de gaseosas, bebidas con frutas, bebidas de nueva generación (tés, hidratantes y

energizantes), aguas y cervezas, cuenta con 69 sedes entre plantas de

producción.

Almacenaje: Cuenta con centros de distribución, ubicados a lo largo y ancho del

país, los cuales le permiten llegar al 90% del territorio nacional.

Transporte: Permite el acceso de sus productos a las diferentes tiendas,

supermercados, centros de cadenas del territorio nacional e internacional.

Figura 1. Canales de distribución utilizados por Postobón S.A.

Asimismo, la compañía cuenta con presencia internacional al llegar a

países como los Estados Unidos, México, China, Panamá, Aruba, Curazao, Chile,
España, Inglaterra, Italia, Holanda y Australia, por medio de exportaciones directas

a distribuidores y modelo de franquicia (Postobón S.A., 2015).

Figura 2. Centros de distribución y producción nacionales de Postobón S.A.

Fuente: Postobón S.A. (2015).
 CADENA DE VALOR

Figura 3. Cadena de valor en el territorio nacional de Postobón S.A. Fuente:

Postobón S.A. (2019).
 MATRIZ DOFA POSTOBÓN S.A.
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
Las bebidas de sabores es el
principal acompañamiento
Reconocimiento y expansión
en el mercado mundial de la
marca a nivel internacional.
FORTALEZAS
El posicionamiento de la
marca Postobón S.A. A nivel
nacional
Cuenta con divisiones y
departamentos
especializados en cada etapa
del proceso logístico
Capacidad de producción y
distribución según la
tendencia el mercado
Confiabilidad de la calidad del
producto
Personal alta mente calificado
Infraestructura para el
almacenamiento de los
productos
Buen clima Organizacional
Certificación de calidad y
sellos de calidad del
producto
El portafolio más completo y
diferenciado en
Gaseosas, aguas, jugos,
hidratantes, energizantes y
tés.
ESTRATEGIAS FO
Desarrollar una limonada en
bolsa para las personas que
realizan deporte.
Ingresar a nuevas categorías
de bebidas como las lácteas y
las referentes con el café. 40% descuento para eventos.
DEBILIDADES
No cuenta con un
seguimiento constante de los
clientes.
Desconocimiento de
beneficios que brinda la
compañía a clientes.
Falta de personal para
dedicar más tiempo a cada
cliente
Disponibilidad del portafolio
en las diferentes regiones
Amplio portafolio generando
incumplimiento al cliente
En algunas ocasiones la
producción es mayor que la
capacidad del personal
Falta de mantenimiento a
exhibiciones y
elementos de TradeMarketing
No hay mantenimiento de
base de datos de clientes y
sus beneficios.
ESTRATEGIAS DO
Diseñar etiquetas con
beneficios y bondades según
el tipo de bebida a consumir
Ofrecer los productos
próximos a vencer con un
 Nuevas alianzas estrategias Buscar alternativas de pago
con restaurantes para los diferentes clientes
posicionados
clientes
Ofrecer degustaciones en los
principales eventos
Exclusividad de los
principales eventos deportivos
sociales, gastronómicos y
en Colombia
deportivos del país
Cuentan con tecnología
garantizando que los
productos se tengan bajo Ofrecer los productos a
control consignación para clientes
nuevos en el mercado
Mayor adquisición de parte
exigiéndoles exclusividad
automotriz para la respectiva
distribución del producto
Posicionarse en
Nuevas técnicas de establecimientos extranjeros
merchandising que estén cerca a la
población latina.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
Diseñar cambios de imagen
El ingreso de otras
en los productos para los
marcas de bebidas
eventos importantes que
reconocidas mundialmente.
ocurren en el año
Estado vial para la Realizar empacamiento de los
distribución de los productos productos de manera segura
Visitar las empresas que
tengan casino para lograr
Nuevas normativas por parte
negociaciones y ofrecerles los
del INVIMA y los Entes
beneficios monetarios de
Territoriales de Salud.
productos y elementos de
TradeMarketing.
Publicidad engañosa que Publicar en los diferentes
afecte las cualidades y medios las bondades y
bondades del producto. beneficios de los productos
Conflictos nacionales en los Implementar nuevas
que estén afectados algunos estrategias de merchandising
intereses y generen: en los almacenes de cadena
Ampliar su mercado en las
regiones del país dando
ofertas y beneficios
Implementar un seguimiento
de un excelente servicio de
PRE venta y POST venta.
Contratación de más personal
por parte de la compañía para
atender y asesorar cada
cliente
Adquirir mejor tecnología en
rastreo en la distribución del
producto
Crear un departamento para
el control, adquisición e
innovación del producto
Visitar todos los restaurantes
para lograr negociaciones de
exclusividad
 
ESTRATEGIAS DA
Incentivar a los
representantes de ventas y a
los clientes de Postobón S.A.
Vehículos adecuados para el
transporte de los productos
Mantener una atractiva
relación con nuestros
consumidores, en cuanto a
las novedades y obsequios
ofrecidos.
Dar a conocer a los clientes,
los beneficios que genera
tener exclusividad.
Capacitaciones de producto,
liderazgo y logística al
personal de ventas
 Eventos para clientes premiun
y consumidores
Dar a conocer a los
Patrocinar las diferentes
Bloqueos de transporte consumidores los aportes que ferias importantes en el valle
pesado, Bloqueos de del cauca y en diferentes
Hace la bebida en medios
transacciones internacionales, ciudades.
publicitarios.
cierre de vías principales por
grupos al margen de la ley y Implementar en los diferentes
Mantener una continua
entre otros. centros de distribución un
investigación de normativas
óptimo inventario de todo el
del INVIMA para
portafolio de productos, en
implementarlas en los
situaciones de conflicto
procesos de producción.
nacional.

ANÁLISIS INDICADORES DOFA

Matriz EFI

PESO RESULTADO
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR
RELATIVO SOPESADO

No cuenta con un seguimiento

0.12 1 0.12
constante de los clientes.

Desconocimiento de beneficios que

0.10 1 0.10
brinda la compañía a clientes.
Falta de mantenimiento a
exhibiciones y elementos de 0.08 2 0.16
TradeMarketing
El posicionamiento de la marca
0.20 4 0.80
Postobón S.A. a nivel nacional.
Capacidad de producción y
distribución según la tendencia del 0.15 4 0.6
mercado.
Certificación de calidad y sellos de
0.08 3 0.24
calidad del producto

Personal alta mente calificado 0.20 4 0.8

Certificación de calidad y sellos de

0.07 3 0.21
calidad del producto
TOTALES 1.00   3.03

VALOR %  
AMENAZA MAYOR 1  
AMENAZA MENOR 2  
OPORTUNIDAD MENOR 3  
OPORTUNIDAD MAYOR 4  
RESULTADO 3.03  

Matriz EFE

FACTORES INTERNOS PESO RESULTADO

VALOR
CLAVES RELATIVO SOPESADO

El ingreso de otras marcas de

bebidas reconocidas 0.08 1 0.08
mundialmente.
Las bebidas de sabores es el
0.15 4 0.6
principal acompañamiento.
Exclusividad de los principales
0.08 3 0.24
eventos deportivos en Colombia.
Participación de los eventos más
0.06 3 0.18
reconocidos en Colombia.
Reconocimiento mundial de la
0.15 4 0.6
marca a nivel internacional.
Publicidad engañosa que afecte
las cualidades y bondades del 0.1 2 0.2
producto.
Conflictos nacionales en los que
estén afectados algunos 0.06 2 0.12
intereses.
Nuevas normativas por parte del
INVIMA y los Entes Territoriales 0.1 1 0.1
de Salud.
Nuevas técnicas de
0.1 3 0.3
merchandising
Nuevas alianzas estrategias con
0.12 4 0.48
restaurantes posicionados.
 TOTALES 1   2.9

VALOR %
DEBILIDAD MAYOR 1
DEBILIDAD MENOR 2
FORTALEZA MENOR 3
FORTALEZA MAYOR 4
RESULTADO 2.9

Análisis DOFA

Perspectiva Objetivo Estratégico

Obtener la mayor rentabilidad en cada
 
establecimiento
Resultado
Analizar cuál es la percepción y deseos de los
consumidores y clientes
 

 
Implementar las diferentes estrategias en la fuerza de
ventas, distribución y producción
 

Procesos
Mantener un seguimiento y control de las actividades
y los procesos de la empresa
 
 
Informar constantemente todo lo referente a los
 
productos, actividades y novedades de la empresa
 

Implementar un sistema de asesoramiento y ofrecer

Clientes
un servicio PRE venta y POST venta
 Lograr negociaciones de exclusividad en los clientes
 
generados por los beneficios.

 
Diversificar los sabores de los productos para
satisfacer las necesidades y deseos.
Consumidores
Informar conocimientos, actitudes y prácticas en
relación con el consumo saludable

Estrategia de Rentabilidad

TACTICAS #
Desarrollar una limonada
en bolsa para las
R1
personas que realizan
deporte.
Ampliar el portafolio de
sabores en las diferentes
R2
categorías. Para los
PRODUCTO
diferentes consumidores
Mantener una continua
investigación de
normativas del INVIMA
R3
para implementarlas en
los procesos de
ESTRATEGIA
producción.
DE
RENTABILIDAD Contratación de más
personal por parte de la
compañía para poder
R4
atender y asesorar todos
los cliente en el valle del
cauca
Posicionarse en
PLAZA O establecimientos
DISTRIBUCIÓN extranjeros que estén R5
cerca a la población
latina.
Desarrollar un nuevo
departamento de
R6
administración de clientes
y consumidores
 Visitar todos los
restaurantes para lograr
R7
negociaciones de
exclusividad
Ofrecer los productos
próximos a vencer con un
R8
40% descuento para
eventos.
Implementar nuevas
estrategias de
R9
merchandising en los
almacenes de cadena
PROMOCIÓN
Dar a conocer a los
clientes, los beneficios
R10
que genera tener
exclusividad.
Implementar un
seguimiento de un
R11
excelente servicio de PRE
venta y POST venta.
Ofrecer los productos a
consignación para clientes
R12
nuevos en el mercado
exigiéndoles exclusividad
Reducir los precios a los
PRECIO
clientes que mantienen R13
exclusividad
Reducir los costos de
producción sin afectar la R14
calidad
Mejorar infraestructura
para el aumento de
ALMACENAMIENTO R15
insumos y productos
terminados

Estrategia de Rendimiento

TACTICAS INDICADOR RESPONSABLE

Departamento de
Encuesta de
R1 producción y
satisfacción
planeación
 Departamento de
Encuesta de
R2 producción y
satisfacción
planeación
Seguimiento y Departamento de
R3
control producción
Tiempo
Gerente general
R4 presupuestado /
Postobón Yumbo
tiempo real
Numero de
Compras promedio Departamento de
R5
planeación
por cliente nuevo
Costo / Utilidades Gerente general de
R6
del Periodo la central medellin
Visitas realizadas Departamento de
R7
concretadas ventas
Efectividad diaria / Departamento de
R8 Efectividad del publicidad y
evento producción
Ventas por Diseño y Departamento de
R9 Montajes / Ventas publicidad y
totales planeación
Encuesta de Departamento de
R10
satisfacción publicidad
Ventas del Periodo / Departamento
R11
Meta de Ventas Auditoria de ventas
Crecimiento de
clientes - Departamento de
R12
Crecimiento de cartera
ESTRATEGIA DE ventas
RENDIMIENTO
Crecimiento de Departamento de
clientes - Auditoria y
R13
Crecimiento de Departamento de
ventas producción
Capacidad de
Departamento de
R14 almacenamiento del
producción
producto

OBJETIVOS TACTICAS RESULTADO

 Aumentar el
Diversificar los R1 portafolio de
sabores de los productos
productos para Aumentar el
satisfacer las R2 portafolio de
necesidades y productos
deseos Aumentar confianza
R3
de la marca
Aumentar Mejorar
R4 servicio de
eficiencia
Implementar un Nuevos
proceso de R5 consumidores en el
asesoramiento y mercado
ofrecer un servicio
PRE venta y Aumentar la
POST venta R6
efectividad
Aumentar
R7
exclusividad
R8 Aumentar las ventas
ESTRATEGIA
DE Mantener un
RENDIMIENTO seguimiento y R9 Aumentar las ventas
control de las
actividades y
procesos de la
empresa Motivacion por la
R10
empresa
R11 Mejorar servicio
Analizar cual es la R12 Aumentar las ventas
perscepcion y el R13 Aumentar las ventas
deseo de los Aumentar la
consumidores y R14 capacidad de
clientes almacenamiento

Estrategias de competencia
 TACTICAS #

Ingresar a nuevas
  categorías de bebidas  
como las lácteas y las
referentes con el café.
  C1
  Diseñar etiquetas con  
beneficios y bondades
PRODUCTO según el tipo de bebida C2
a consumir
  Diseñar cambios de  
imagen en los productos
  para los eventos
importantes que ocurren C3
en el año
   
Mantener una atractiva
relación con nuestros
consumidores, en
  C4
cuanto a las novedades
y obsequios ofrecidos.

   
Visitar las empresas que
tengan casino para
lograr negociaciones y
   
ofrecerles los beneficios
ESTRATEGIA
monetarios de productos
DE
y elementos de
COMPETENCIA
PLAZA O TradeMarketing.
C5
DISTRIBUCIÓN
  Implementar en los
diferentes centros de
distribución un óptimo  
inventario de todo el
portafolio de productos,
  en situaciones de
conflicto nacional. C6
 
Capacitaciones de  
producto, liderazgo y
  logística al personal de
ventas. C7
Ofrecer degustaciones
  en los principales  
eventos sociales,
gastronómicos y
  deportivos del país C8
Patrocinar las diferentes
  ferias importantes en el C9
valle del cauca.
Publicar en los
PROMOCIÓN diferentes medios las  
bondades y beneficios
  de los productos C10
  Incentivar a los
representantes de
C11
ventas y a los clientes
de Postobón S.A.
Buscar alternativas de
  pago para los diferentes C12
clientes
Reducir los precios para
PRECIO los camiones de C13
autoventa
  Reducir el precio de los
C14
envases no retornables

TACTICAS INDICADOR RESPONSABLE

Departamento de
Encuesta de
C1 producción y
satisfacción
planeación
Departamento de
Ventas por diseño /
C2 publicidad y
ventas totales
producción
 Departamento de
Ventas por evento /
C3 publicidad y
ventas anuales
producción
Encuesta de Departamento de
C4
satisfacción ventas
  Numero de Compras  
promedio por cliente
nuevo Departamento de
C5
ventas
Capacidad de
Departamento de
C6 bodega / promedio
distribución
diario de ventas

Efectividad diaria / Departamento de

C7
Efectividad mensual ventas

Encuesta de
Departamento de
C8 satisfacción y
publicidad
recordación
Posicionamiento en el
Mercado - Departamento de
C9
Participación en el publicidad
mercado
Encuesta online de Departamento de
C10
satisfacción publicidad
Ventas por Segmento
Departamento de
C11 y/o Zona / Ventas
ventas
totales
Crecimiento de
Departamento de
C12 clientes - Crecimiento
cartera
de ventas
ESTRATEGIA DE Crecimiento de
Departamento de
COMPETENCIA C13 clientes - Crecimiento
Auditoria
de ventas
% pedidos / % ventas Departamento de
C14
totales Auditoria

RESULTADO
OBJETIVOS TACTICAS
ESPERADO
 Nuevos consumidores
Informar C1
en el mercado
conocimientos,
actitudes y prácticas C2 Aumentar confianza
en relación con el
consumo saludable C3 Aumentar atracción
Aumentar
C4
exclusividad
Lograr negociaciones Entrar en un mercado
de exclusividad en los C5 potencial
clientes generados
por los beneficios Aumentar capacidad
C6
instalada
C7 Aumentar eficiencia
Dar a conocer las
C8 novedades de la
empresa
Recordación de
ESTRATEGIA C9
Implementar las marca
DE diferentes estrategias Informar al
COMPETENCIA en la fuerza de ventas consumidor los
C10
beneficios en medios
sociales
Motivación por la
C11
empresa
Obtener la mayor C12 Aumentar las ventas
rentabilidad en cada C13 Aumentar clientes
establecimiento C14 Aumentar pedidos

ANALISIS ABC

A continuación se muestra una serie de tablas que son proporcionadas en el

informe de sostenibilidad de la empresa para el año 2019:

 pesos materiales usados 2019
vidrio 44,973 ton
aluminio 1,043 ton
policarbonato 690 ton
pet 43,398 ton
cartón 6,181 ton
madera 4,296 ton
polietileno 708 ton

Trabajadores de postobón
Colaboradores directos 11,787
Indirectos (transportadores) 4,747
Indirectos (contratistas) 2,220
Total oportunidades empleo 18,754

Gasto de compras 2,966,000,000 cop

Impuestos 508,519,000 cop
2,102,257,000,00
Costo operativo 0 cop

En base a información recolectada, se tiene un peso promedio por tipo de material

usado por Postobón S.A.:

pesos promedio por envase/caja/bolsa

vidrio 170 gr
aluminio 13.6 gr
policarbonato 775 gr
pet 8.7 gr
cartón 7.14 gr
madera 25 kg
polietileno 5 gr
Con este peso promedio se puede calcular la cantidad de envases, cajas, bolsas,

garrafones, etc que se usan como contenedores de los productos:

total promedio usado por categoría

vidrio 264,547,059 envases
aluminio 76,691,176 latas
policarbonato 890,323 garrafones
pet 4,988,275,862 botellas
cartón 865,686,275 cajas
madera 171,840 pallets
polietileno 141,600,000 bolsas
TOTAL 6,337,862,534

La parte derecha de la tabla muestra el fin con el cual está destinado cada

material, es decir el vidrio viene principalmente de envases de gaseosa y jugo hit,

el aluminio como latas de gaseosa, los pet como envases de agua, jugo, gaseosa,

entre otros.

Con esta información se puede estimar el porcentaje de materiales que se usa de

cada tipo con el siguiente gráfico de torta:

 Materiales usados
79%

4%
14%

0% 1%
2% 0%

vidrio aluminio policarbonato pet

cartón madera polietileno

Figura 4. Gráfico de torta, proporción de materiales usado por Postobón S.A.

Otro dato que el informe proporciona es la proporción de salario mínimo que

devenga un trabajador de la empresa, la cual es 1,07, dicho esto, se puede

calcular el gasto en salarios por parte de la empresa:

Salarios promedio trabajador

Colaboradores directos 11,668,049,839
Indirectos (transportadores) 4,699,094,985
Indirectos (contratistas) 2,197,596,559
Total salarios empleo 18,564,741,383

Algo más que se puede estimar, mediante comparaciones con otras empresas de

gaseosa principalmente como coca-cola, son los tiempos en los procesos que

intervienen los materiales hasta cuando terminan empacados:

 Tiempo estimado en cada proceso
llenado 40.3 seg
llenado-sellado 50 seg
sellado 5 seg
sellado-etiqueta 20 seg
etiquetado 10 seg
etiquetado-empaque 30 seg
empaque 120 seg caja de 24 unidades
Total tiempo 275.3 seg

El tiempo total cabe destacar que va incluido el tiempo del empaque de 24

unidades, sin embargo, si se calculase para una sola unidad daría un tiempo

estimado de 160,3 seg lo que equivale a 0,045 horas, dicho esto, se llevaría a

cabo la culminación de una unidad de producto cada 0,045 horas, lo que

significaría 22,46 unidades por hora.

Debido a que los procesos son diferentes, es decir, toda la línea de proceso para

un envase de vidrio de gaseosa es diferente a la de una lata de gaseosa, se

puede estimar que son 7 veces cada proceso (cantidad de materia distinta usada

por la empresa) lo que daría un total de 1258 unidades por hora.

Ahora bien, si se estima que el gasto promedio destinado para cada categoría es

la misma proporción de material utilizado se tendría la siguiente tabla (se hace en

base a suposiciones debido a que no viene especificado por la empresa):

 gasto promedio usado por categoría
vidrio 123,803,029 cop
aluminio 35,890,023 cop
policarbonato 416,654 cop
pet 2,334,418,919 cop
cartón 405,124,831 cop
madera 80,418 cop
polietileno 66,266,126 cop

Para calcular el valor unitario, solo basta con dividir la cantidad de dinero

destinada sobre la cantidad de material necesitado, además de esto, no que

olvidar los gastos operacionales, mano de obra e impuestos que paga la empresa

que hacen parte de gastos indirectos estos últimos:

Costo unitario por categoria

vidrio 0.4680 cop/unidad
aluminio 0.4680 cop/unidad
policarbonato 0.4680 cop/unidad
pet 0.4680 cop/unidad
cartón 0.4680 cop/unidad
madera 0.4680 cop/unidad
polietileno 0.4680 cop/unidad

costo operativo 1,526,563 cop/unidad

impuestos 369 cop/unidad
salario jornada/envase 26.24 cop/unidad

El costo operativo unitario es el cociente entre el costo operativo sobre los días del

año, las jornadas laborales y la cantidad de unidades hechas en cada jornada

laboral, pasa lo mismo con los impuestos y el salario de los trabajadores.

El total del costo unitario por cada unidad de producto de cada categoría viene

siendo la suma de estos cuatro ítems mencionados, dando un total de:

Costo total por unidad de cada categoria

vidrio 1,526,958.79 cop/unidad
aluminio 1,526,958.79 cop/unidad
policarbonato 1,526,958.79 cop/unidad
pet 1,526,958.79 cop/unidad
cartón 1,526,958.79 cop/unidad
madera 1,526,958.79 cop/unidad
polietileno 1,526,958.79 cop/unidad

Cada unidad de producto se puede estimar en 1,526,958.79 COP, todos dan el

mismo costo debido a la suposición realizada para el cálculo del gasto total por

cada categoría. Cabe resaltar que en dicho informe se expresa que el beneficio

neto de Postobón fue poco más de 1 billón de pesos colombianos.

ANALISIS DE RESULTADOS

Retrocediendo un poco hacia el análisis realizado a la matriz dofa y los

indicadores, se obtuvo unos resultados en la matriz EFI (matriz de evaluación de

factores internos) y en la matriz EFE (matriz de evaluación de factores externos).

Para la matriz EFI el puntaje de la empresa fue de 3.03 lo que indicaría que la

empresa presenta una tendencia mayor hacia la oportunidad en vez de amenazas,

para el caso de la matriz EFE el puntaje obtenido fue de 2.90 lo cual puede llegar
a indicar lo mismo obtenido por la matriz EFI, mayor tendencia hacia la

oportunidad que hacia la amenaza.

Mediante el análisis de costo ABC realizado para la empresa, se puede llegar a

presentar una cierta incertidumbre del valor obtenido por unidad de producto, esto

es debido a las suposiciones que se pudieron llegar a plantear y la falta de

información concreta que brinda la empresa, sin embargo, con esto se pudo

determinar que el costo por unidad de producto es de 1,526,958.79 COP.

 CONCLUSIONES

Las empresas bien definidas obtendrán una ventaja competitiva en sus planes

logísticos, de ventas y producción porque están organizadas de acuerdo con una

estructura organizativa. Si se busca definir la logística como la parte responsable

de organizar los procesos de la empresa. Postobón es un claro ejemplo de

progreso en este tema. Al analizar la matriz DOFA, podemos inferir la clave para

identificar cada eslabón de la cadena de suministro. Costo, almacenaje, productos,

organización logística, etc. deben establecer estrategias establecidas para

resolver los problemas que se puedan encontrar en este tipo de análisis, lo cual es

muy importante.

RECOMENDACIONES

Debido a la falta de información en la página principal y oficial de la empresa

Postobón S.A. se hace el llamado a que parte de la información pueda llegar a ser

pública como en el caso de la misión, visión, valores corporativos, entre otros

grandes pilares que hacen que la empresa sea aún más conocida; sin dejar a un

lado cierta parte de la información financiera que se presenta de manera muy

general, haciendo que los análisis que se puedan llegar a realizar por terceros

sean poco precisos y certeros.

 REFERENCIAS

Malagón, L. (2014). Postobón S.A: Misión y Visión. Recuperado de:

http://espresapostobon.blogspot.com/2014/05/mision-y-vision.html

Romero, J. A. (2014). Postobón S.A. Recuperado de: https://prezi.com/gyhntfrss-

ef/postobon-sa

Postobón S.A. (2015). Informe de Sostenibilidad: Comprometidos con Colombia.

Recuperado de:
https://www.postobon.com/sites/default/files/informe_sostenibilidad-
baja1.pdf

Postobón S.A. (2019). Informe de Sostenibilidad: Tómate la vida. Recuperado de:

http://informe2019.postobon.com/

Consultores UAO, (2009). Consultoría Postobón: objetivos corporativos.

Recuperado de: http://consultoriapostobon.blogspot.com/2009/10/objetivos-
especificos.html