La gerencia de la cadena de suministros busca optimizar los flujos

de información, conocimiento y productos desde la compra de la

materia prima hasta la entrega y consumo de los bienes
terminados. Así, se puede definir que el éxito de la gestión de la
cadena de suministros está en entregar productos en el lugar
adecuado, en el tiempo indicado, en las cantidades requeridas y al
costo esperado.

La planificación dentro de la cadena de

suministros
El enfoque tradicional de la cadena de suministros fue de carácter
logístico, en la actualidad este ha evolucionado a una visión de
intermediación de mercado. Su objetivo actual es balacear la oferta
y la demanda además de garantizar que la cantidad y variedad de
productos ofertados en cada punto de venta y momento sean los
que el cliente requiere en realidad.
Estas nuevas exigencias han hecho también que el proceso de
planificación evolucionara y se extendiera fuera de la empresa a fin
de integrar todos los componentes de la cadena, como es el caso
de los proveedores, clientes, canales de distribución, entre otros.
De tal modo que la planificación se ha hecho más compleja al
involucrar a múltiples actores que actúan en tiempo real.
Todo empieza por la demanda
Si se entiende que planificar es el proceso por el cual se organizan,
asignan recursos y tiempo en función de los requerimientos que
provienen generalmente de procesos de pronóstico, es posible
entender lo importante que es lograr la mejor comprensión de la
demanda. De esta manera, la planificación de la demanda es el
comienzo de una planificación efectiva de la cadena de
suministros, que permite obtener una visión de los requerimientos
del mercado.
El pronóstico de la demanda debe ser capaz de responder a las
preguntas fundamentales: qué, quién, cuándo y cuánto; para lo
cual es necesario contar con tres dimensiones fundamentales:
 El producto: El análisis del portafolio de productos de una
empresa es necesario para obtener información sobre los
distintos factores de demanda. Así también lo es para predecir
las futuras ventas de los productos, tales como: ciclo de vida,
comportamiento de la demanda (estacionalidad, ciclos, etc.),
estrategia de inventarios, etc.
 El cliente: El análisis de la base de clientes en una empresa es
necesario para obtener información sobre diferentes patrones
de demanda y para predecir las ventas futuras de sus
productos. Toda empresa debe poder responder a las
preguntas: ¿quiénes son nuestros clientes y donde se ubican?
¿qué tan leales son nuestros clientes? ¿cómo son sus
patrones de consumo?
 El horizonte de tiempo: El horizonte de predicción determina el
número de periodos que necesitan ser pronosticados y
dependen de la interacción y madurez de otros procesos de
planificación. Este horizonte dependerá del comportamiento de
la demanda, de la estabilidad o volatilidad del mercado, y de la
flexibilidad o capacidad de respuesta que tenga la
organización frente a cambios en la demanda
Sin embargo, es importante considerar el balance entre la
complejidad del proceso de pronóstico y la exactitud del mismo. La
combinación de estas dimensiones de predicción incrementa
exponencialmente el número de pronósticos de demanda a realizar
y por lo tanto el esfuerzo organizacional para realizarlo.
El enfoque tradicional de la cadena de suministros fue de carácter
logístico, en la actualidad este ha evolucionado a una visión de
intermediación de mercado.
Dado que el proceso de pronóstico puede ser complejo y costoso,
es importante hacerlo de una manera eficiente y ajustada a la
realidad del negocio, por lo que se debe considerar:
 Uso de herramientas estadísticas: Utilizar estadísticas para
extrapolar información histórica en el futuro. Las estadísticas
permitirán generar automáticamente pronósticos para todos
los meses dentro del horizonte de planificación.
 Definir los niveles de agrupación y desglose adecuados: La
entrada en un nivel de la jerarquía se descompone
automáticamente en los niveles inferiores para mantener todos
los datos coherentes. Si el nivel de agrupación es muy alto
(i.e. categoría de productos) la operatividad será más sencilla,
pero el nivel de detalle de la predicción será bajo y puede que
no sea de utilidad para planificar ciertos procesos de la
empresa (i.e. producción).  Por el contrario, al tratar de
pronosticar a niveles muy detallados de agrupación (i.e. SKU)
se puede complicar el proceso en gran medida, lo que traería
errores cuando el horizonte es muy lejano.
 Uso de la segmentación para orientar la planificación: Un
enfoque de un tamaño único no es adecuado para la
planificación de la demanda. Los productos y clientes se
pueden clasificar según múltiples dimensiones, lo cual
permitirá un mayor nivel de detalle mientras se logra manejar
una cantidad de información más acotada y enfocada.
 Apoyarse en herramientas tecnológicas: Dada la cantidad de
información del mercado que puede ser manejada y del hecho
de que el proceso es cada vez más complejo (gran cantidad
de productos y de actores), es imperativo el uso de
herramientas tecnológicas que permitan la automatización del
proceso de planificación y pronóstico.
De la Planificación de Ventas y Operaciones a la Planificación
Integrada del Negocio
La planificación de la cadena de suministros evolucionó. Paso de
tener procesos enfocados en la optimización de una localidad o
función a ser un proceso de consenso e integración de las
diferentes funciones de la empresa. 
La Planificación de Ventas y Operaciones o S&OP (por sus siglas
en inglés) es un proceso de planificación mensual y multifuncional
diseñado para lograr un consenso sobre un plan operativo que
asigna los recursos del modo más rentable. Este proceso
considera normalmente un horizonte de tiempo de seis meses y se
hace con frecuencia mensual, a través de los siguientes pasos:
 Compromiso comercial: Se enfoca en desarrollar pronósticos
de productos para la racionalización periódica de la cartera y
administrar nuevos lanzamientos de productos y / o
discontinuaciones.
 Revisión de demanda: Su objetivo es desarrollar un plan de
demanda de consenso sin restricciones que incorpore
inteligencia de negocios.
 Revisión de suministros: Se orienta al desarrollo de planes de
capacidad a largo plazo y requisitos de producción a corto
plazo (plan de suministro restringido).
 Revisión operativa: Evalúa el impacto financiero del plan de
suministro restringido y toma decisiones de compensación
para crear un plan operativo propuesto.
 Reunión de consenso: Por medio de esta reunión se logra
acordar y aprobar el plan operativo final y las previsiones.
El proceso de S&OP permite a las empresas evolucionar de un
entorno interno hostil a una visión más colaborativa que alinee la
oferta y la demanda proactivamente, lo cual termina por atraer los
siguientes beneficios:
 Balancea la demanda, la oferta y los planes financieros para
desarrollar un plan operativo único.
 Considera los impactos interfuncionales destacando las
interdependencias entre: los planes comerciales, financieros,
de producción y de lanzamiento de nuevos productos.
 Crea responsabilidad mediante la definición clara de roles,
responsabilidades, derechos de decisión y de escalada.
 Establece responsables para que el trabajo se complete antes
de las reuniones de S&OP a fin de impulsar la toma de
decisiones informadas durante las reuniones.
 Proporciona una visión holística de todas las empresas
asociadas que incorporan la demanda, la oferta, el cliente y las
perspectivas financieras.
La Planificación Integrada del Negocio o IBP (por sus siglas en
inglés) es la evolución del S&OP. Esta busca mejorar la alineación
y colaboración a lo largo del negocio al utilizar el elemento
financiero como mecanismo de revisión y validación continuo a lo
largo del proceso. El proceso de IBP considera un horizonte de
tiempo que oscila entre los 18 y 24 meses, ya que reúne aspectos
estratégicos del negocio e incluye los siguientes pasos:
 Revisión de gestión de productos: Se enfoca en la revisión de
los ciclos de vida de los productos y la estrategia de mercado
entorno a cada uno de ellos e incluye además su rentabilidad.
 Revisión de demanda: Su objetivo es desarrollar un plan de
demanda sin restricciones que incorpore elementos
financieros tales como el costo de servir a los diferentes
clientes y canales.
  Revisión de suministros: Se enfoca en el desarrollo de planes
de capacidad a largo plazo y requisitos de producción a corto
plazo, así como costos de producción y distribución.
 Reconciliación integrada: Evalúa los escenarios planteados,
así como el impacto financiero de los acuerdos logrados entre
las áreas de mercadeo, ventas y operaciones. Se logra
también un acuerdo definitivo en cuanto al plan de cadena de
suministros.
 Revisión del negocio: Esta reunión busca presentar a la alta
gerencia de la organización (nivel de gerencia general) el plan
acordado y sus efectos financieros en el plan de negocios de
la empresa.
La base del proceso IBP considera múltiples escenarios que van
siendo evaluados y racionalizados desde el punto de vista de
mercado, operativo y financiero. Finalmente, estos logran
enfocarse en factores específicos que permiten tomar decisiones
integradas y coordinadas entre los principales actores de la
empresa.
El principal beneficio del IBP se centra en la visión integrada del
negocio que es validada financieramente a lo largo de todo el ciclo
de planificación. Tales acciones traen un conjunto de ventajas
durante su aplicación:
 Sentido de dirección: Promueve un proceso de revisión del
negocio con un horizonte de 18 a 24 meses que permite la
anticipación y la integración en un único plan realista, que
incluye tanto la visión estratégica como táctica y operativa.
 Coordinación: Obliga a la publicación de un plan integral que
se adapta a los cambios en el negocio a fin de permitir la
mejora continua.
 Colaboración: Promueve una fuerte alineación entre los líderes
y los equipos de trabajo desde la perspectiva local, regional y
global, incluyendo a clientes y proveedores.
 Integración: Busca que tanto los líderes como los actores
claves del proceso aprueben un plan único que reúna los
planes de producto, demanda, operaciones y financiero.
Si bien el objetivo fundamental tanto del S&OP como del IBP es
similar, es posible conseguir diferencias importantes en cuanto al
enfoque, horizonte de tiempo y liderazgo del proceso.
Factores críticos de éxito en planificación
Más allá de la filosofía de planificación seleccionada, la realidad es
que toda organización que realice procesos de cadena de
suministros como parte de sus procesos de negocios debe
implementar un método de planificación formal. Para alcanzar el
éxito en la implementación de un proceso de planificación de la
cadena de suministros deben considerarse cuatro elementos
fundamentales.
 Contar con un proceso definido y replicable: Este proceso
debe tener una secuencia de pasos claramente definida.
 Participación funcional y liderazgo: Participación activa de
todas las áreas clave de la organización al contar con
responsables asignados para cada uno de los pasos y
reuniones, así como funciones y responsabilidades definidas
para cada participante.
 Establecer un proceso formal de toma de decisiones: Disponer
de un espacio para tomar decisiones sobre el plan operativo y
comprender los impactos financieros y operativos asociados,
así como para la resolución de problemas y conflictos entre los
actores.
 Contar con los datos y las herramientas correctas: El
desarrollo de un plan de consenso de demanda incorpora
información relevante. Por esta razón es importante disponer
de las herramientas y los formatos adecuados que garanticen
el flujo y la gestión de información, así como la medición de
indicadores relevantes para el proceso.
A manera de conclusión es importante recordar que el proceso de
planificación es el "pegamento" que mantiene unidos a los
diferentes eslabones de la cadena de suministros. Explicado esto
es importante tener presentes los siguientes aspectos:
 El proceso de planificación es el comienzo de una gestión
efectiva de la cadena de suministros. Este permite coordinar
los procesos de ejecución, los flujos de información y bienes
con el resto de los eslabones de la cadena.
 La planificación de la cadena de suministros ha evolucionado
hasta ser un proceso de consenso e integración de las
 diferentes funciones de la empresa con una visión más
estratégica y de negocio que operativa.
 Independientemente de la metodología de planificación
utilizada, se deben incluir en ella a todas las áreas
involucradas. Además de permitir el espacio para el análisis,
discusión y promoción del consenso y compromiso de la
organización en alineación con las estrategias del negocio.