Por David A. Garvin y Michael A.
Roberto
En síntesis
■ Lejos de ser un hecho aislado, como
piensa la mayoría de los ejecutivos, la
toma de decisiones es un proceso que
afecta a toda la empresa, cargado de
juegos de poder, matices personales e
historia institucional.
■ Mejor que el habitual método “de de-
fensa” —en el que los grupos encarga-
dos de tomar decisiones defienden apa-
sionadamente la solución que prefie-
ren— es un proceso de "indagación", a
partir de múltiples opciones.
■ Los líderes deben considerar tres
factores: fomentar el conflicto cons-
tructivo, asegurarse de que todos se-
pan que sus puntos de vista son consi-
derados, y saber cuándo conducir el de-
bate hacia una conclusión.
Este artículo fue originalmente publicado
en la edición de septiembre de 2001 de
Harvard Business Review, bajo el título
"What You Don’t Know About Making Deci-
siones", por David A. Garvin y Michael A.
Roberto. © 2001, Harvard Business School
Publishing, distribuido por New York Times
Special Features. Todos los derechos reser-
vados.Los autores son profesores de Admi-
nistración de Empresas de la Harvard Busi-
ness School.
FILE
Optimizar la toma
de decisiones
Adoptar decisiones es, sin duda, la tarea crítica de los
altos ejecutivos, pero en la que se cometen grandes
errores. No tendría por qué ser así, sobre todo si se
analizara el proceso con una óptica completamente nueva.
os líderes muestran su temple de muchas maneras —estableciendo la estrategia y moti-
L vando a la gente, por mencionar sólo dos—, pero fundamentalmente por la calidad de sus
decisiones. Sin embargo, es sorprendente la cantidad de ejecutivos que abordan la toma
de decisiones sin considerar suficientes opciones, o sin la necesaria evaluación que les garan-
tice hacer la mejor elección. Por cierto, la investigación que hemos realizado en los últimos
años sugiere que una gran cantidad de líderes se equivoca en forma rotunda.
¿El principal motivo? La mayor parte de la gente de negocios aborda la toma de decisiones co-
mo un episodio aislado y sin conexión con otros, que tiene lugar en un momento específico.
Esta visión supone que de la cabeza del líder brotará un pronunciamiento basado en la expe-
riencia, la intuición, la investigación, o la suma de las tres. Supongamos que el tema en cues-
tión es si se debe retirar del mercado un producto que no se vende bien. Un líder que lo con-
sidere un “hecho aislado” meditará en soledad, pedirá consejo, leerá informes y volverá a me-
ditar; después dirá “sí” o “no”, y dará instrucciones para que la organización se ocupe de lle-
var a la práctica lo que ha decidido. Como es obvio, pasará por alto contextos sociales y orga-
nizacionales más amplios, que son los que determinan, en definitiva, el éxito de cualquier de-
cisión.
Lo cierto es que la toma de decisiones no es un hecho aislado, sino un proceso que se desplie-
ga a lo largo de semanas, meses, o hasta años. Implica juegos de poder y cuestiones políticas,
matices personales e historia institucional, discusiones y debates. Y, cuando llega el momento
de la ejecución, necesita el respaldo de todos los niveles de la organización.
De acuerdo con nuestra investigación, los líderes que toman buenas decisiones reconocen que
todas ellas son procesos y, en forma explícita, las diseñan y manejan como tales. Los que de-
ciden mal tienen la fantasía de que las decisiones son fenómenos aislados, que sólo ellos tie-
nen el poder de controlar.
Decisiones como proceso: indagación versus defensa
No todos los procesos de toma de decisiones son igualmente eficaces, particularmente en tér-
minos de permitir que un grupo identifique y considere una amplia gama de ideas. En nuestra
investigación hemos observado dos grandes enfoques. El primero, que denominamos de “inda-
gación”, es un proceso muy abierto, diseñado para generar múltiples opciones, fomentar el in-
tercambio de ideas y producir una solución bien probada. Lamentablemente, no es un método
sencillo o natural para la mayoría de la gente. Por lo general, los grupos encargados de tomar
decisiones tienden a adoptar el segundo método, el que llamamos de “defensa” por cuanto
consiste en abogar. A primera vista, ambos parecen similares: grupos de personas inmersas en
discusiones y debates, que tratan de seleccionar un curso de acción recurriendo a aquello que,
según creen, es la mejor evidencia disponible. Pero, a pesar de sus similitudes, la indagación y
la defensa producen resultados distintos.
Cuando un grupo adopta una perspectiva de defensa, los participantes abordan la toma de de-
cisiones como una competencia, si bien no necesariamente compiten en forma abierta y cons-
ciente. Grupos bien definidos y con intereses especiales —divisiones que luchan por aumentos
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 Por David A. Garvin y Michael A. Roberto

de presupuesto, por ejemplo— defienden sus posiciones particulares. Como los participantes
abogan apasionadamente por las soluciones que prefieren, no ceden frente a las discrepancias.
Ese nivel de pasión les impide ser objetivos, y limita la capacidad de prestar atención a los ar-
gumentos contrarios. Los “abogados” suelen presentar la información de un modo selectivo, e
insisten con sus argumentos al tiempo que retienen datos conflictivos. Después de todo, tienen
por meta hacer una defensa convincente de la posición que sustentan; no les importa dar una
opinión equitativa o equilibrada. Dos gerentes de planta que impulsan sus respectivos progra-
mas de mejora, por ejemplo, pueden soslayar posibles puntos débiles por miedo a perder el de-
bate y, como resultado, arriesgarse a no obtener los recursos necesarios.
Más aún, las discrepancias que surgen suelen ser antagónicas y, en ocasiones, aviesas. Entran
en juego personalidades y egos, razón por la cual las diferencias se resuelven mediante luchas
de poder y maniobras ocultas. ¿La premisa implícita? De la prueba de fuerzas entre posiciones
opuestas emergerá una buena solución. Pero, por lo general, este enfoque inhibe la innovación,
y los participantes terminan por aceptar la opinión dominante para evitar ulteriores conflictos.
Por el contrario, un grupo concentrado en la indagación considera minuciosamente una varie-
dad de opciones, y trabaja en conjunto para descubrir la mejor solución. Si bien es natural que
las personas se aferren a sus propios intereses, el objetivo no es persuadir al grupo a que adop-
te determinada posición, sino llegar a un acuerdo sobre el mejor rumbo a seguir. En consecuen-
cia, comparten la información sin reservas, a fin de permitir que los participantes extraigan sus
propias conclusiones. En lugar de anular el disenso, un proceso de indagación estimula el pen-
samiento crítico. Todos los participantes se sienten cómodos planteando soluciones alternati-
vas, y formulando preguntas complejas sobre las posibilidades en debate.
Debido a que las personas embarcadas en un proceso de indagación cuestionan rigurosamen-
te las propuestas, así como las premisas que las sustentan, el conflicto puede ser intenso, pe-
ro raras veces adopta un carácter personal. De hecho, como las discrepancias no giran en tor-
no de posiciones atrincheradas, sino de ideas e interpretaciones, el conflicto suele ser saluda-
ble y los miembros del equipo resuelven sus diferencias aplicando las reglas de la razón. En
esencia, suponen que la solución surgirá de una prueba de fuerza entre ideas en pugna, antes
que de posturas antagónicas. Relatos recientes del proceso de sucesión de Jack Welch, en Ge-
neral Electric, describen a los miembros del directorio involucrados en un enfoque de ese tipo,
guiado por la apertura mental. Todos ellos se reunieron varias veces con los principales candi-
datos, a fin de evaluar sus fortalezas y debilidades, sin la presencia de Welch y sin intentos de
ejercer presiones.
Un proceso caracterizado por la indagación tiende a producir decisiones de mayor calidad; de-
cisiones que no sólo están en línea con los objetivos de la compañía, sino que además se to-
man de manera oportuna y pueden implementarse con eficacia.
Para pasar, lo más rápido posible, de un proceso de defensa a uno de indagación, hay que pres-
tar cuidadosa atención a tres factores críticos: conflicto, consideración y conclusión. Son las
“tres C” de la toma de decisiones eficaz, y cada una de ellas entraña un delicado acto de equi-
librio.

El conflicto constructivo
En forma invariable, el pensamiento crítico y el debate riguroso conducen al conflicto. La bue-
na noticia es que el conflicto pone los problemas “en foco”, y permite que los líderes tomen de-
cisiones mejor informadas. La mala noticia es que el tipo equivocado de conflicto puede des-
baratar todo el proceso de toma de decisiones.
De hecho, el conflicto adopta dos formas: cognitiva y afectiva. El conflicto cognitivo, o sustan-
tivo, está relacionado con el trabajo que se tiene entre manos. Involucra discrepancias en ma-
teria de ideas y premisas, y distintas opiniones sobre la mejor manera de proceder. No sólo es
saludable, también resulta crucial para una indagación eficaz. Cuando la gente expresa dife-
rencias abiertamente y desafía las premisas básicas, puede señalar las debilidades e introducir
nuevas ideas. El conflicto afectivo, o interpersonal, es de índole emocional. Implica fricciones,
rivalidades, choques de personalidades, y tiende a disminuir la disposición de la gente a coo-
perar durante la fase de implementación, restándole eficacia al proceso de toma de decisiones.
No sorprende que sea una característica común de los procesos de defensa.
Bajo examen, estas dos formas de conflicto son fáciles de distinguir. Cuando un miembro de un
equipo recuerda “duros debates sobre los méritos estratégicos, financieros y operativos de tres
empresas candidatas a una adquisición”, se está refiriendo a un conflicto cognitivo. Cuando al-
guien comenta que hubo “discusiones acaloradas, que derivaron en ataques personales”, habla

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Dos enfoques para la toma de decisiones

Defensa Indagación
• Concepto de la toma • una competencia • resolución de problemas
de decisiones en colaboración
• Propósito de la discusión • persuasión y presión • prueba y evaluación
• Función de los • portavoces • personas con pensamien-
participantes to crítico
• Patrones de • esfuerzo en persuadir • presentación de argu-
comportamiento a otros mentos equilibrados
• defensa de la posición • apertura a las alternativas
propia • aceptación de la crítica
• minimización de las constructiva
debilidades
• Opiniones de la minoría • se desalientan o • se cultivan y se valoran
desestiman
• Resultado • ganadores y perdedores • sentimiento de propiedad
colectiva

de un conflicto afectivo. Pero, en la práctica, los dos tipos de conflicto son muy difíciles de se-
parar. Las personas son propensas a considerar cualquier crítica como algo personal, y reaccio-
nan de manera defensiva. Rápidamente, la atmósfera se carga de electricidad y, aunque surja
una decisión de alta calidad, subsisten las consecuencias emocionales, motivo por el cual a los
miembros del equipo les resulta difícil trabajar juntos durante la etapa de implementación.
Para los líderes, el desafío consiste en aumentar el conflicto cognitivo, mientras el afectivo se
mantiene bajo. Una técnica que da buenos resultados es establecer normas que conviertan al
debate enérgico en la regla, antes que en la excepción. Chuck Knight, presidente ejecutivo de
Emerson Electric durante 27 años, lo logró interrogando implacablemente a los gerentes du-
rante las revisiones de planificación, sin importar lo que pensaba sobre las propuestas que le
planteaban. Formulaba preguntas difíciles y combativas, y esperaba respuestas bien estructu-
radas. El proceso, al que Knight denominaba “la lógica de la ilógica” —porque ponía a prueba
los mejores argumentos, oponiéndoles problemas inesperados y, en ocasiones imaginarios—,
era intimidante. Pero Knight produjo, durante su gestión, una oleada de buenas decisiones de
inversión, y una serie ininterrumpida de aumentos en los ingresos netos de la compañía.
En la década de los ’80, cuando era presidente ejecutivo de Motorola, Bob Galvin adoptó un
enfoque ligeramente distinto. Formulaba preguntas hipotéticas e inesperadas, que tenían la
virtud de estimular el pensamiento creativo.
Otra técnica es estructurar la conversación de tal modo que el proceso, por su propia natura-
leza, fomente el debate. Para lograrlo hay que armar dos grupos, integrados por personas con
responsabilidades diferentes y, a menudo, competitivas. A un grupo se le pedirá, por ejemplo,
que elabore una propuesta, y al otro que genere recomendaciones alternativas. Luego, ambos
intercambiarán propuestas y discutirán las diversas opciones. (Ver cuadro “Cómo estructurar el
debate”, que resume dos métodos para estimular el pensamiento creativo.)
Pero, aun cuando se haya estructurado el proceso sin perder de vista la necesidad de alentar
el conflicto cognitivo, siempre existe el riesgo de que se vuelva personal. Además de enfriar la
polémica con interrupciones oportunas, los líderes hábiles aplican varias técnicas para elevar
el debate creativo, al tiempo que minimizan el conflicto afectivo. Primero, prestan gran aten-
ción a la forma en que están estructurados los problemas, como así también al lenguaje em-
pleado durante las discusiones. Antes de hacer una observación, utilizan frases que eliminan
parte de la crítica personal (“Sus argumentos tienen sentido, pero permítame hacer de aboga-
do del diablo por un momento…”) También establecen reglas básicas en términos de lenguaje,
e insisten en que los miembros del equipo eviten las palabras y conductas que den cabida a
una actitud defensiva.
En segundo lugar, los buenos líderes ayudan a la gente a abandonar posiciones irreductibles
mediante la ruptura de coaliciones naturales, y asignando tareas sobre alguna otra base que

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Cómo estructurar el debate

A l dividir un grupo que debe tomar decisiones en dos subgrupos, los líderes pueden crear
un ambiente donde la gente se siente más cómoda para debatir. Los expertos recomien-
dan dos técnicas en particular, a las que nosotros denominamos métodos de “punto-contra-
punto” y de “guardián intelectual”. En ambas, los primeros tres pasos son los mismos.

Punto-contrapunto Guardián intelectual

• El equipo se divide en dos subgrupos. • El equipo se divide en dos subgrupos.

• El subgrupo A elabora una propuesta,
que incluye la recomendación, las prin-
cipales hipótesis y la información crítica
de soporte.
• El subgrupo A le presenta la propuesta,
en forma oral y escrita, al subgrupo B.
• El subgrupo A elabora una propuesta,
que incluye la recomendación, las prin-
cipales hipótesis y la información crítica
de soporte.
• El subgrupo A le presenta la propuesta,
en forma oral y escrita, al subgrupo B.

• El subgrupo B genera uno o más planes
de acción alternativos.
• Los subgrupos se reúnen para debatir
las propuestas y buscar acuerdo sobre
un conjunto común de hipótesis.
• Sobre la base de esas hipótesis, los sub-
grupos siguen debatiendo diversas op-
ciones, y se esfuerzan por acordar un
conjunto común de recomendaciones.
• El subgrupo B elabora una crítica deta-
llada de esas hipótesis y recomendacio-
nes. La presenta en forma oral y escrita.
A partir de ese feedback, el subgrupo A
revisa su propuesta.
• Los subgrupos continúan el ciclo de re-
visión-crítica-revisión hasta converger
en un conjunto común de hipótesis.
• Luego, los subgrupos trabajan juntos
para elaborar un conjunto común de re-
comendaciones.

no sea la de lealtades tradicionales. En una importante compañía aeroespacial, el jefe de una

unidad de negocios tuvo que manejar dos poderosas coaliciones internas durante un proceso
de decisión crítica, vinculado con una alianza estratégica. Cuando formó dos grupos, a fin de
considerar socios alternativos para la alianza, entremezcló miembros de cada coalición y obli-
gó a personas con distintos intereses a trabajar en conjunto. Después les pidió a los dos gru-
pos que evaluaran la misma gama de opciones, pero utilizando distintos criterios (como capa-
cidad tecnológica, destreza en la fabricación o habilidades en la gestión de proyectos). Final-
mente, ambos grupos compartieron sus evaluaciones y, juntos, eligieron al mejor socio. Como
nadie disponía de toda la información, no tuvieron más remedio que escucharse atentamente
unos a otros.
La tercera táctica de los mejores líderes consiste en inducir a los individuos a abandonar los
patrones de pensamiento trillados, habida cuenta de que en ellos predominan los intereses
creados. Suelen pedir a los miembros del equipo, por ejemplo, que investiguen y defiendan una
posición que no apoyaban durante las conversaciones iniciales. En ocasiones, les asignan ta-
reas funcionales o directivas distintas de las habituales: pedirle a un ejecutivo de operaciones
que adopte la perspectiva del marketing, o a un empleado de bajo rango que asuma la pers-
pectiva estratégica del presidente ejecutivo.
Finalmente, cuando los participantes están trabados en un debate, los líderes les exigen que
reconsideren los principales hechos y premisas, y que reúnan más información. Con frecuen-
cia, las conversaciones se estancan porque la gente no puede superar las diferencias entre po-
siciones opuestas y, debido a ello, se desata el conflicto emocional. Pero, al reexaminar las hi-
pótesis básicas, las tensiones se disuelven y el equipo vuelve a encarrilarse. Las personas reco-
nocen áreas de coincidencia, descubren cómo y por qué discrepan, y luego centran el debate
en problemas específicos.
Consideración
Una vez que se ha tomado una decisión, algunas personas tendrán que renunciar a la solución

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que preferían. En ocasiones, los que han sido contrariados se resisten al resultado; otras veces,
lo aceptan de mala gana. ¿Qué explica la diferencia? El factor crítico parece ser la percepción
de equidad, que los expertos denominan “justicia procesal”. La realidad es que el líder tomará
la decisión final, pero las personas que participan en el proceso deben estar convencidas de
que sus opiniones fueron tomadas en cuenta, y que tuvieron la oportunidad de influir en el re-
sultado. Los investigadores descubrieron que si los participantes consideran que el proceso ha
sido justo, estarán mejor dispuestos a comprometerse con la decisión tomada, aunque sus pun-
tos de vista no hayan prevalecido.
Muchos gerentes creen que equidad es dar a todos la posibilidad de expresar sus opiniones. Sin
embargo, es más importante lograr que los individuos sientan que el líder los escuchó atenta-
mente, y que evaluó sus opiniones antes de llegar a una decisión. En su libro Sólo sobreviven
los paranoicos (1999), Andy Grove, presidente del directorio de Intel, describe cómo explica la
distinción a los gerentes: “Haber sido escuchados y comprendidos deben ser sus criterios para
comprometerse. En el debate no pueden prevalecer todas las partes, pero todas las opiniones
son valiosas para dar forma a la respuesta correcta”.
De hecho, no tomar en consideración la opinión de las personas resulta perjudicial; genera re-
sentimiento y frustración. Cuando llega el momento de implementar la decisión, es probable
que trabajen con desgano si perciben que el proceso ha sido una farsa, porque sólo tuvo por
objeto convalidar la solución preferida del líder. Es lo que parece haber ocurrido con la fusión
Daimler-Chrysler. Jurgen Schrempp, el presidente ejecutivo de Daimler, pidió un análisis y una
evaluación exhaustivos de los posibles candidatos a la fusión, pero lo cierto es que ya había
optado por Chrysler. Cuando los asesores le explicaron que su estrategia tenía pocas probabi-
lidades de crear valor para los accionistas, no les prestó atención y siguió adelante con sus pla-
nes. Si bien Schrempp solicitó diversas opiniones, evidentemente no les adjudicó gran impor-
tancia.
Los líderes pueden demostrar consideración durante todo el proceso de toma de decisiones. Al
principio, deben transmitir que están abiertos a las nuevas ideas, y dispuestos a aceptar opi-
niones diferentes de las propias. Conviene que no revelen sus preferencias personales en las
primeras etapas de proceso; por el contrario, tienen que expresar claramente que cualquier
opinión inicial es provisional y se encuentra sujeta al cambio.
Durante las discusiones, deben ocuparse de poner en evidencia que escuchan en forma activa
y atenta. ¿Cómo? Formulando preguntas, exigiendo explicaciones más profundas, haciéndose
eco de comentarios y mostrando paciencia cuando los participantes plantean sus posiciones.
Tomar apuntes es una señal excelente, ya que sugiere que se esfuerza por capturar, compren-
der y evaluar las ideas propuestas.
Después de hacer la elección final, los líderes deben explicar su lógica. Es necesario que des-
criban los motivos que los llevaron a tomar la decisión, detallando los criterios utilizados para
adoptar un curso de acción. Y, tal vez lo más importante, tienen que transmitir de qué mane-
ra los argumentos de cada participante afectaron el resultado final, o explicar por qué descar-
taron esas ideas.

Conclusión
Saber cuándo clausurar las deliberaciones es un punto difícil; con frecuencia, los encargados
de tomar decisiones se apresuran para llegar a una conclusión, o vacilan interminablemente y
deciden demasiado tarde. Apresurarse es tan perjudicial como demorarse más de lo necesario.
Por lo general, ambos problemas tienen su origen en una defensa a ultranza, sin pruebas.

Decidir demasiado pronto. A veces, el deseo de la gente de ser considerada como integrante
de un equipo anula su disposición a embarcarse en un pensamiento crítico y reflexivo, razón
por la cual el grupo acepta rápidamente la primera opción, aunque sea remotamente justifica-
da. Conocida como “pensamiento grupal”, esta mentalidad prevalece cuando hay fuertes de-
fensores de una idea, en especial en los equipos recién formados, cuyos miembros todavía es-
tán aprendiendo las reglas y parecen poco dispuestos a destacarse como disidentes.
El peligro del pensamiento grupal radica en que no sólo suprime la gama completa de opcio-
nes; además, en algún momento crítico saldrán a la superficie objeciones que no fueron expre-
sadas, sobre todo cuando resultan esenciales las medidas coincidentes y cooperativas para lle-
gar a la implementación. El líder de una importante división de una empresa minorista se to-
pó con un problema de ese tipo. Le gustaba trabajar con un pequeño subgrupo de su equipo

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directivo para generar opciones, evaluar alternativas y desarrollar un plan de acción. Después
elevaba la propuesta a todo el equipo, a fin de obtener su convalidación. Pero los gerentes sen-
tían que se les estaba presentando un hecho consumado y, por lo tanto, no se mostraban dis-
puestos a plantear sus inquietudes. Sin embargo, reabrían el debate durante la implementa-
ción, lo cual demoraba las iniciativas importantes.
Como primera línea de defensa contra el pensamiento grupal, los líderes deben aprender a re-
conocer la disconformidad latente, y prestar especial atención al lenguaje corporal: entrecejo
fruncido, brazos cruzados, actitud desafiante. Para lograr que las personas mal dispuestas vuel-
van a sumarse al debate, lo indicado es otorgar un descanso, abordar a los disidentes uno a
uno, y alentarlos a expresar su opinión, para luego volver a convocar la reunión. Alfred Sloan,
de General Motors, era famoso por utilizar este método. “Supongo que coincidiremos en la de-
cisión que estamos a punto de tomar —decía—. Por lo tanto, propongo que posterguemos cual-
quier conversación sobre el tema hasta nuestra próxima reunión, a fin de darnos tiempo para
elaborar discrepancias y, tal vez, lograr una mejor comprensión de lo que implica.”
Otra forma de evitar la conclusión precoz es cultivar las opiniones de la minoría. Esas opinio-
nes amplían y profundizan el debate; aunque raras veces se adopten tal cual fueron plantea-
das, expanden el pensamiento del grupo. Ese es el motivo por el cual Andy Grove siempre bus-
ca la opinión de las “útiles Casandras”: personas conocidas por plantear preguntas difíciles y
ofrecer nuevas perspectivas sobre los peligros de las políticas propuestas.

Decidir demasiado tarde. La defensa sin prueba también suele ser el origen del problema, y
adopta dos formas. En ocasiones, un equipo se paraliza: facciones en pugna se niegan a rendir-
se, reiterando sus posiciones una y otra vez. Sin un mecanismo para quebrar el estancamiento,
las discusiones se vuelven interminables. Otras veces, las personas hacen un gran esfuerzo para
garantizar una participación equitativa. En busca de justicia, los miembros del equipo insisten en
escuchar cada opinión y en resolver cada tema, antes de llegar a una conclusión. Esta exigencia
de certeza —de argumentos respaldados por datos irrebatibles— es su propia forma peculiar de
defensa. Nuevamente, el resultado suele ser un círculo interminable, en el que se repiten las mis-
mas opciones, objeciones y pedidos de información adicional. En forma unilateral, al expresar sus
dudas, cualquier miembro del grupo puede desviar la discusión. Mientras tanto, presiones com-
petitivas pueden exigir una respuesta inmediata. Y también es posible que los participantes se
distraigan, por cuanto los mismos argumentos se reiteran hasta el hartazgo.
En este punto, la tarea del líder es “dar por finalizada la cuestión”. Jamie Houghton, quien fue
presidente ejecutivo de Corning durante muchos años, inventó una vívida metáfora para des-
cribir su función. Decía que al trabajar con los miembros de su equipo directivo usaba dos som-
breros: figurativamente, se ponía uno de vaquero cuando quería debatir con ellos como un
igual, y se calzaba un bombín cuando, como presidente ejecutivo, daba por terminado el tema
y anunciaba su decisión.
Para los líderes y sus equipos, el mensaje es que deben aprender a sentirse más cómodos con
la ambigüedad, y estar dispuestos a tomar decisiones rápidas, aun cuando no cuenten con el
respaldo de datos inequívocos. Como les decía a sus alumnos Stanley Teele, decano de la Es-
cuela de Negocios de Harvard: “El management es el arte de hacer generalizaciones significa-
tivas a partir de hechos insuficientes”.

Una prueba decisiva

Desafortunadamente, la toma de decisiones de alta calidad es muy difícil de evaluar en tiem-
po real. Los resultados exitosos —decisiones acertadas, oportunas y que se implementan con
eficacia— sólo se aprecian después del hecho, y entonces suele ser muy tarde para tomar me-
didas correctivas.
¿Hay alguna manera de saber, en forma anticipada, si se está en el camino correcto? Sí. El secre-
to reside en evaluar, periódicamente, el proceso de toma de decisiones, incluso mientras está en
curso. Los expertos han descubierto que un pequeño conjunto de peculiaridades del proceso es-
tá estrechamente vinculado con resultados superiores. Si bien no hay garantía de éxito, su pre-
sencia, combinada, mejora notablemente las probabilidades de tomar una buena decisión.

Opciones múltiples. Cuando los grupos consideran muchas opciones, se embarcan en un análisis
más reflexivo y, por lo general, evitan acordar demasiado pronto en la respuesta fácil y obvia. Este
es uno de los motivos por los cuales técnicas como la de “punto-contrapunto”, que les exige a gru-

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pos generar por lo menos dos opciones, a menudo se asocian con una toma de decisiones superior.
Lo cierto es que llevar un registro de la cantidad de opciones en consideración indicará si la prue-
ba ha sido cumplida. Pero hay que tener cuidado de no contar doble. Las decisiones “sí-no” sólo im-
plican una alternativa, y no pueden ser consideradas como dos opciones.

Comprobación de hipótesis. Los “hechos” se producen en dos variedades: aquellos que han si-
do cuidadosamente probados, y los que sólo fueron afirmados o supuestos. Los grupos que to-
man decisiones con eficacia no confunden unos con otros. Periódicamente, dan un paso atrás
y tratan de confirmar sus hipótesis, examinándolas con una mirada crítica. Si encuentran que
alguna carece de evidencia contundente pueden decidir seguir adelante, pero sabiendo, al me-
nos, que se aventuran en territorio incierto. También podrían designar “guardianes intelectua-
les”, cuya tarea es someter a escrutinio el proceso, a fin de detectar premisas no confirmadas
y objetarlas de inmediato.

Criterios bien definidos. Sin objetivos claros y precisos, es fácil caer en la trampa de compa-
rar peras con manzanas. Los argumentos contrapuestos resultan difíciles de juzgar, dado que
los “abogados” sugerirán utilizar aquellas medidas (ingreso neto, retorno sobre el capital, pre-
sencia en el mercado, y otras por el estilo) que favorecen la opción que prefieren. El resultado
más probable suele ser la confusión de ideas, que genera demoras.
Para evitar el problema, el equipo debe empezar por especificar las metas, y repasarlas conti-
nuamente durante el proceso de toma de decisiones. Esas metas pueden ser complejas y mul-
tifacéticas, cuantitativas y cualitativas; pero, independientemente de la forma que adopten,
tienen que estar siempre a la vista. Varios estudios sobre decisiones en materia de fusiones de-
mostraron que, a medida que el proceso llega a sus etapas finales y los ejecutivos experimen-
tan la presión de los plazos, muchas veces comprometen o ajustan los criterios que crearon ini-
cialmente para evaluar la conveniencia del acuerdo.

Disenso y debate. Hay dos maneras de medir la calidad de un debate: la clase de preguntas
que se formulan y el nivel de atención que se les presta. Algunas preguntas expanden la dis-
cusión; otras la estrechan, y clausuran las deliberaciones. Las preguntas hipotéticas, contrarias
a la posición adoptada, suelen activar un debate saludable. Un ejecutivo que trabajó para Har-
vey Golub, el ex presidente de American Express, recuerda la época en que la compañía esta-
ba empeñada en reducir las comisiones de la tarjeta de crédito y, en forma inesperada, Golub
propuso elevarlas. “No creo que lo haya propuesto en serio —dice—, pero lo cierto es que nos
enseñó a pensar en el tema de las comisiones de un modo distinto.”
El nivel de atención es otro indicador de un buen proceso de toma de decisiones. La escasa ca-
pacidad de escuchar produce un análisis defectuoso y, además, fricciones personales. Si los
participantes tienen el hábito de interrumpirse unos a otros, o de superponer sus refutaciones
antes de digerir el comentario anterior, es probable que el conflicto afectivo se materialice.
Cuando ello ocurre, es imposible mantener una discusión civilizada, por cuanto la relación en-
tre colegas se deteriora y la armonía del grupo desaparece.

Justicia percibida. Una medida —en tiempo real— de la justicia percibida es el nivel de parti-
cipación que se mantiene después de alcanzar una decisión intermedia o un hito clave. Mu-
chas veces, una caída en la participación es una advertencia temprana de futuros problemas
en la implementación.
De hecho, mantener a la gente comprometida con el proceso es, en definitiva, el factor crucial
para tomar una decisión y hacer que se cumpla. Una tarea vinculada al corazón del liderazgo,
y que combina en forma única los talentos del líder. Requiere fortaleza para promover el con-
flicto, al tiempo que se acepta la ambigüedad; sabiduría para saber cuándo conducir las con-
versaciones hacia la conclusión; paciencia para ayudar a otros a entender el razonamiento que
respalda la decisión, y, por último —pero no por menos importante—, talento para el equilibrio:
la habilidad de manejar la divergencia que puede caracterizar el inicio de las discusiones, así
como la unidad necesaria para lograr una implementación eficaz. Ciro el Grande, el fundador
del imperio persa y un renombrado líder militar, captó el verdadero sello del liderazgo en el si-
glo VI antes de Cristo: atribuyó su éxito a “la diversidad de consejos, la unidad de mando”. ●

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