FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

WARREN GAMALIEL BENNIS

Autor(es):

CASTRO PANDURO, Alexsander

CAMARGO SALOME Royer Hitler
EDILBERTO BARBOZA Sánchez
HUAMÁN ESPINOZA, Nadia
VÁSQUEZ LESCANO José Jaime

Asesor:

Ing. Ernesto Antonio Villar Gallardo

Lima - Perú

2022
INDICE
BIOGRAFIA...................................................................................................................................3
APORTES.......................................................................................................................................7
APLICACIÓN DE SUS APORTES....................................................................................................14
BIOGRAFIA

Warren Gamaliel Bennis

Padres: Philip Bennis, Rachel Landau

Nació : 8 de marzo de 1925 Nueva York

Falleció: 31 de julio de 2014 (89 años) Los

Ángeles, California

Cónyuge: Grace Gabe (m. 1992), Clurie Bennis

(m. 1962)

Hijos: Will Martin Bennis, Katharine Bennis,

John Leslie Bennis

Ocupación: Profesor universitario, profesor

distinguido de administración de empresas,
presidente fundador, The Leadership Institute,
Universidad del Sur de California Rector, SUNY-Buffalo, Presidente emérito de
la Universidad de Cincinnati Consultor, varias empresas de Fortune 500,
Presidente, BOD , Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno
Kennedy de la Universidad de Harvard.

Películas: Transformation: The Life and Legacy of Werner Erhard

Warren Bennis Gamaliel (8 marzo 1925-31 julio 2014) fue un estadounidense

experto, consultor organizacional y autor, ampliamente considerado como uno
de los pioneros del campo contemporáneo de los estudios de liderazgo. Bennis
fue profesor universitario y profesor distinguido de administración de empresas
y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de
California. "Su trabajo en el MIT en la década de 1960 sobre el comportamiento
grupal presagió, y ayudó a producir, la precipitada caída de hoy en instituciones
menos jerárquicas, más democráticas y adaptativas, privadas y públicas",
escribió el experto en administración Tom Peters en 1993 en el prólogo a
Bennis. ' Una vida inventada: reflexiones sobre el liderazgo y el cambio. El
experto en administración James O'Toole, en un número de 2005 de Compass,
publicado por la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de
Harvard, afirmó que Bennis desarrolló "un interés en un campo entonces
inexistente que finalmente haría suyo el liderazgo con la publicación de su
'Teoría revisionista del liderazgo' en Harvard Business Review en 1961.
O'Toole observó que Bennis desafió la sabiduría prevaleciente al mostrar que
los líderes humanistas y de estilo democrático están mejor preparados para
lidiar con la complejidad y el cambio que caracterizan el entorno de liderazgo.

Servicio militar y educación

Bennis nació en el Bronx y creció en el seno de una familia judía de clase

trabajadora en Westwood, Nueva Jersey, antes de alistarse en el ejército de los
Estados Unidos en 1943. Luego serviría como uno de los oficiales de infantería
más jóvenes del ejército en el teatro de operaciones europeo, y fue
galardonado con el Corazón Púrpura y la Estrella de Bronce.

Después de su servicio militar, Bennis se inscribió en Antioch College en 1947,

donde obtuvo su licenciatura en 1951. En 1952, Bennis recibió un Certificado
de Honor de la London School of Economics y Hicks Fellow del MIT. El
presidente de Antioch, Douglas McGregor, considerado uno de los fundadores
de la filosofía de gestión democrática moderna, tomaría a Bennis como
protegido, una relación académica que resultaría fructífera cuando ambos se
desempeñaran más tarde como profesores en la Sloan School of Management
del MIT. Bennis obtuvo su doctorado en el MIT en 1955, con especialización en
Ciencias Sociales y Económicas. Allí, Bennis ocuparía el cargo de presidente
del Departamento de Estudios Organizacionales.

Carrera profesional

Dentro del área de administración, Bennis buscó pasar de la teoría a la práctica

en 1967, asumiendo el cargo de rector de la Universidad Estatal de Nueva York
en Buffalo y la presidencia de la Universidad de Cincinnati en 1971. Fue autor
de dos libros sobre liderazgo durante su presidencia: La torre inclinada de
marfil, 1973, y La conspiración inconsciente: por qué los líderes no pueden
liderar, 1976.
Bennis decidió volver a la vida de maestro, consultor y autor después de un
ataque cardíaco en 1979, y se unió a la facultad de la Universidad del Sur de
California. Le siguieron la mayoría de los más conocidos de sus 27 libros,
incluidos los más vendidos Leaders y On Becoming A Leader, ambos
traducidos a 21 idiomas. An Invented Life fue nominada para un premio
Pulitzer. Los libros más recientes, Organizing Genius , 1997, Co-Leaders , 1999
y Managing The Dream , 2000, resumen los intereses de Bennis en el
liderazgo, el juicio, el cambio organizacional y la colaboración creativa. Geeks y
Geezers, 2002, examina las diferencias y similitudes entre líderes de treinta
años o menos y líderes de setenta años o más.

Bennis pasó un tiempo como asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos

y varias otras figuras públicas, y también ha sido consultor de numerosas
empresas de FORTUNE 500.

También ha pasado tiempo en las facultades de Harvard y la Universidad de

Boston y ha enseñado en el Instituto Indio de Administración de Calcuta (IIM-
C), INSEAD e IMD. Además de sus puestos en la USC, Bennis se desempeñó
como presidente de la Junta Asesora del Centro para el Liderazgo Público en la
Escuela Kennedy de la Universidad de Harvard. Fue profesor invitado de
liderazgo en la Universidad de Exeter (Reino Unido) y miembro principal de la
Escuela de Políticas Públicas e Investigación Social de UCLA.

Impacto

El Wall Street Journal lo nombró como uno de los diez oradores más buscados
sobre administración en 1993; La revista Forbes se refirió a él como el "decano
de los gurús del liderazgo" en 1996. El Financial Times se refirió a él en 2000
como "el profesor que estableció el liderazgo como un campo académico
respetable". En agosto de 2007, Business Week lo clasificó como uno de los
diez principales líderes de opinión en los negocios.

Su obra On Becoming a Leader, publicada originalmente en 1989, sienta las

bases de que un líder debe ser auténtico, es decir, autor de la propia creación;
una combinación de experiencia, autoconocimiento y ética personal. Esta
necesidad de que un líder eficaz se mantenga fiel a su auto invención sería
ampliada por otros en lo que se conoce como el enfoque de liderazgo
auténtico.

Libros

Warren Bennis ha escrito aproximadamente 30 libros, muchos con coautores.

He aquí una selección:

1. 1974, La torre inclinada de marfil (ISBN 0875891578)

2. 1985, La planificación del cambio (ISBN 0030895189)
3. 1992, Liderazgo visionario: crear un sentido de dirección convincente
para su organización
4. 1993, Más allá de la burocracia: ensayos sobre el desarrollo y la
evolución de la organización humana
5. 1993, La industria de la irrealidad: la fabricación deliberada de falsedad y
lo que le está haciendo a nuestras vidas
6. 1997, Más allá del liderazgo falso: cómo puede convertirse en un líder
más auténtico
7. 1997, Más allá del liderazgo: equilibrio entre economía, ética y ecología
(ISBN 155786960X)
8. 1997, Organizing Genius: Los secretos de la colaboración creativa (ISBN
0201570513)
9. 1997, Por qué los líderes no pueden liderar: La conspiración
inconsciente continúa (ISBN 1555421520)
10. 1998, The Temporary Society en coautoría con Philip Slater (segunda
edición)
11. 1999, Colíderes: el poder de las grandes alianzas
12. 1999, Administrar personas es como pastorear gatos: Warren Bennis
sobre el liderazgo (ISBN 096349175X)
13. 2000, Manejando el sueño: Reflexiones sobre liderazgo y cambio (ISBN
0738203327)
14. 2000, "Mejores prácticas en el desarrollo del liderazgo" (ISBN
0787952370)
15. 2002, Geeks & Geezers: Cómo la era, los valores y los momentos
decisivos dan forma a los líderes (ISBN 1578515823)
 16. 2003, Líderes: estrategias para hacerse cargo (ISBN 0887308392)
17. 2005, Reinventar el liderazgo: estrategias para empoderar a la
organización (ISBN 9780060820527)
18. 2008, Transparencia: cómo los líderes crean una cultura de sinceridad
en coautoría con Daniel Goleman y James O'Toole (ISBN 0470278765,
ISBN 978-0-470-27876-5)
19. 2009, Juicio: Cómo los grandes líderes hacen llamadas ganadoras en
coautoría con Noel Tichy (ISBN 1591841534, ISBN 978-1-59184-153-1)
20. 2009, On Becoming a Leader (Edición del vigésimo aniversario / 3.a
edición) (ISBN 0738208175)
21. 2010, Still Sorprised: A Memoir of a Life in Leadership en coautoría con
Patricia Ward Biederman (ISBN 9780470432389)

APORTES

APORTES DADOS POR WARREN BENNIS, EL GURU DEL LIDEREAZGO Y

EL CAMBIO

Warren Bennis identificó la patología de la jactancia entre quienes se califican

como líderes y enseguida se planteó la necesidad de lograr disminuir esos
niveles de autoestima desproporcionados. Sólo así podrá cada uno aportar lo
mejor de sí mismo. Para él, el más profundo desafío en los próximos años es
lograr que profesionales muy bien formados trabajen conjuntamente, liberando
toda su fuerza en bien de la sociedad. Para lograrlo, ha propuesto –entre otras
medidas– que los máximos directivos sean capaces de compartir el liderazgo.

Para enfrentar esas amenazas, Bennis propone el desarrollo organizacional

que es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio”.
Su trabajo en el MIT en la década de 1960 sobre el comportamiento grupal
presagió, y ayudó a producir, la precipitada caída de hoy en instituciones
menos jerárquicas, más democráticas y adaptativas, privadas y públicas.

El Wall Street Journal lo nombró como uno de los diez oradores más buscados
sobre administración en 1993; La revista Forbes se refirió a él como el "decano
de los gurús del liderazgo" en 1996. El Financial Times se refirió a él en 2000
como "el profesor que estableció el liderazgo como un campo académico
respetable".  En agosto de 2007, Business Week lo clasificó como uno de los
diez principales líderes de opinión en los negocios. 

Su obra On Becoming a Leader , publicada originalmente en 1989, sienta las

bases de que un líder debe ser auténtico, es decir, autor de la propia
creación;  una combinación de experiencia, autoconocimiento y ética personal.
Esta necesidad de que un líder eficaz se mantenga fiel a su auto invención
sería ampliada por otros en lo que se conoce como el enfoque de liderazgo
auténtico. 

“EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE CONVERTIR LA VISION EN

REALIDAD”

Warren Bennis (1925-2014) es un gran teórico del liderazgo, como líder fue el
oficial más joven del ejército en la segunda guerra mundial, en los años 70
escribió Líderes, una obra para quien busca entender el fenómeno del
liderazgo. Bennis estudió a diversos líderes exitosos y descubrió algo en
común: mostraban dominio en momentos de confusión. En su estudio,
perfecciono cuatro habilidades

 MANEJO DE LA ATENCION.

Warren Bennis lo define esta Primera habilidad del Manejo de la Atención,

capturar la atención de la gente, es cuestión de desarrollar una ‘visión’ emotiva.
Bennis define al liderazgo como “la capacidad de crear una visión irresistible,
trasladar esa visión en acción, y mantener la acción hasta lograrla”. Los líderes
exitosos crean una visión que sus seguidores no solo creen, sino que asumen
como suya.
  MANEJO DEL SIGNIFICADO.

Warren Bennis define esta segunda habilidad del manejo del significado como
una visión de lo que se quiere obtener, convertirla en acciones exitosas, es
decir, comunicación. De nada sirve una visión si está en 300 páginas de texto
aburrido, o murmura detrás de un escritorio lleno de papeles. Bennis define que
la comunicación efectiva es el uso de la analogía, metáforas e ilustraciones
gráficas intensas, con emoción, confianza, optimismo y esperanza. Un joven
llamado Catón compara a dos grandes oradores y rivales: Cicerón y Julio
Cesar “Cuando Cicerón hablaba, la gente se maravillaba, cuando Julio César
hablaba, la gente se motivaba, actuaba, entraba en acción” Eso es manejo del
significado.
  MANEJO DE LA CONFIANZA.

Warren Bennis describe a esta tercera habilidad del Manejo de la Confianza del
liderazgo como “el pegamento emocional que une a líderes y seguidores”. Aquí
la consistencia de los líderes, provoca que depositemos nuestra confianza en
ellos.

 MANEJO DE UNO MISMO.

Warren Bennis define esta cuarta habilidad del Manejo de uno Mismo como
líderes, que el énfasis está en la persistencia, constancia y confianza, en el
propio autoconocimiento, en tomar riesgos, aceptar compromisos, retos en
aprender. “quien aprende, no desdeña, hasta busca errores y fracasos, de
ellos aprende. Si no hay adversidad y problemas, no hay oportunidades de
aprendizaje”.

Para Bennis, los líderes tienen una autoestima positiva. Lo que él la denomina
como “sabiduría emocional”, que caracteriza por aceptar a las personas como
son, enfrentar situaciones de manera realista, tener la capacidad de tratar a
todos con cortesía y atención (sabiendo escuchar y comprender), confiar en los
demás; aunque conlleve riesgo finalmente, la habilidad de hacer las cosas y
otorgar aprobación y reconocimiento. Un líder también requiere fortaleza, que
le permita acometer y resistir según lo requiera la situación
  MITOS DE LIDERAZGO DE WARREN BENNIS

Warren Bennis aporta también cinco mitos del liderazgo, que le valieron un
reconocimiento como experto en este tema:

 El LIDERAZGO ES UNA HABILIDAD RARA. Warren Bennis afirma no

es verdad, está al alcance de casi todos.
 LOS LIDERES NACEN. aun teniendo, aunque sea pocas habilidades de
liderazgo, estas pueden perfeccionarse y entonces surge un líder.
 LOS LIDERES SON CARISMATICOS. No; son personas comunes y
corrientes que, con ayuda de circunstancias, fortaleza y constancia,
aprenden a ser líderes.
 EL LIDERAZGO ES SOLO. para quienes están en lo alto de la
organización. En todos los niveles.
 EL LIDERAZGO DE TRATA DE CONTROL DIRECCION Y
MANIPULACION. Los líderes ‘alinean’ las energías de otros hacía un
objetivo atractivo.

En resumen, Warren Bennis, afirma que “se puede aprender a ser líder, cada
persona es capaz de volverse líder y contribuir, los líderes pueden ayudar a
crear una comunidad humana que, en el largo plazo, hará que haya mejores
 organizaciones, pues el entorno de la empresa es un gran vehículo para lograr
el surgimiento de líderes en todos los niveles”.

Para el autor, la organización burocrática tradicional se compone de:

                1) Una jerarquía o escala de mando bien determinada.

                2) Un sistema de procedimientos y reglas para manejar todas laseventualidades

que se presenten en el trabajo.

                3) Una división de trabajo basada en la especialización.

                4) Promoción y selección basadas en la competencia técnicas.

                5) Impersonalidad en las relaciones humanas.

Este modelo no responde a las necesidades crecientes de la sociedad post

industrial; ello se debe:

 1) A un cambio rápido e inesperado.

 2) Aumento de tamaño de la organización cuando el volumen de las

actividades de la misma no es suficiente para sustentar el crecimiento o
desarrollo (varios factores intervienen en estos gastos generales burocráticos,
 controles más estrechos e impersonalidad a causa de la distribución
burocrática, reglas anticuadas y estructuras organizacionales).

3) La influencia social es esencialmente un problema de poder y de cómo se

distribuye el mismo.

 4) Colaboración. Es el problema de cómo manejar y resolver conflictos.

 5) Adaptación. El verdadero golpe de gracia a la burocracia se lo ha dado tanto

el turbulento ambiente como las incorrectas suposiciones de ella acerca del
comportamiento humano.

 6) Identificación. Las organizaciones son susceptibles de sufrir crisis de

identificación personal como los adolescentes. Por ello, la constante vigilancia
de las tareas principales es una necesidad, en particular si la organización se
haya sumergida en un ambiente dinámico y mutable.

 7) Revitalización. Es el problema de crecimiento y decadencia. Las

organizaciones, como las sociedades, deben preocuparse por las estructuras
sociales que engendran la capacidad de superación, el entusiasmo y el no
temer a la revisión.

Los elementos de la revitalización son:

               a) Capacidad de aprender de la experiencia y codificación, almacenar y

aprovechar los conocimientos pertinentes.

              b) Capacidad de aprender cómo aprender; esto es, concretar métodos para el

mejoramiento del aprendizaje.

                8) Complejidad de la moderna tecnología, que requiere armonizar actividades

y personas de competencias muy diversas y muy especializadas.

                9) Una amenaza básicamente psicológica que deriva de un cambio en el

comportamiento de los gerentes.

El desarrollo organizacional casi siempre se centra sobre los valores,

actividades, relaciones y clima organizacional —la “variable” constituida por las
personas como punto de partida, en vez de orientarse hacia las metas,
estructuras y técnicas de la organización.
 Empero, el desarrollo organizacional afronta una serie de problemas entre los
que destacan:

                1) La integración. El ineludible conflicto entre los intereses individuales y las

demandas organizacionales.

                2) Capacidad para adquirir y usar mecanismos de retroinformación en el

desempeño de funciones; en suma, capacidad para el autoanálisis,

                3) Capacidad para dirigir el propio destino.

No obstante, estos problemas, para Bennis el desarrollo organizacional es

necesario siempre “que nuestras instituciones sociales luchen por sobrevivir en
las condiciones de un cambio crónico”.

APLICACIÓN DE SUS APORTES

Warren Bennis Profesor, Es uno de los principales expertos mundiales en

liderazgo.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.

Desarrollo Organizacional Es una estrategia que implica la reconstrucción de

los sistemas tradicionales de las organizaciones, y que lleva implícita la idea de
participación y desarrollo de las personas mediante la educación y la aplicación
de ciencias del comportamiento.

Características:
 Mejoramiento de la competencia interpersonal Transferencia de valores
para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados
legítimos.

 Comprensión entre los grupos de trabajo, a fin de reducir las tensiones.

 Administración por equipos, para trabajar con mayor eficiencia

Desarrollo de métodos de solución de conflictos, se buscan métodos más
racionales y abiertos.
Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar
conflictos, desajustes y desalientos, pero a mediano o largo plazo incide en la
satisfacción de objetivos de grupos e individuales, en el incremento de la
productividad.

Estilos de Liderazgo y efectividad organizativa:

Empatía: Enormemente Positivo Movilizar a otros para seguir una visión

Cuando los cambios requieren una nueva visión Afiliativo Establecer vínculos,
resolución de conflictos Muy Positivo Crear armonía Motivar en épocas
estresantes.

Democrático: Trabajar en equipo, colaboración y comunicación Muy Positivo

Crear compromiso atreves de la participación Para obtener valiosas
aportaciones de los empleados.

Orientativo: Desarrollar a los demás, autoconciencia emocional Muy Positivo

Acumular fuerza para el futuro Para mejorar el rendimiento de los empleados
Coactivo Motivación de logro, iniciativa autocontrol emocional Altamente
Negativo Acatamiento inmediato En una crisis Marcar la pauta Meticulosidad
motivación de logro iniciativa Muy Negativo Ejecutar tareas a muy alto nivel
Para obtener resultados rápidos.

Modelos del Comportamiento Organizacional:

Autocrático: Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y

está convencida de que es obligación de los empleados cumplir órdenes. Este
modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de
autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En
consecuencia, a este modelo de comportamiento organizacional el empleado
se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el
empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia.
El gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en
consecuencia un costo elevado en el aspecto humano.

De custodia: Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen

de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros,
prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este
modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de
necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de
cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la
dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo
anterior.

De apoyo: Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo
depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus
trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su
trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las
necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte
para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de
gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por
impulsos despertados.

Colegial: Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de
cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas
en gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de
responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del
modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en
el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un
colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.

Teoría del liderazgo carismático: Señala que los seguidores hacen

atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
observan determinados comportamientos.
  INTRODUCCION AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo Organizacional es un instrumento por excelencia para

el cambio en busca del logro de mayor eficiencia organizacional, indispensable
en el mundo actual, por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
En estos tiempos en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se
vuelven escasos, es más necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores,
a principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes
físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así el clima organizacional
determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento,
su productividad, su satisfacción, etc. La percepción del clima de trabajo por
parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta
a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, A uno le gusta
más o menos el clima de su institución sin estar siempre al corriente de aquello
que obra sobre esta percepción.

 CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo de las Organizaciones son consideraciones teóricas y de

tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o
Desarrollo de la Organización (en su origen) comúnmente conocida por la sigla
D.O.

influencia en los factores de comportamiento en la obtención de resultados en

el trabajo organizado.

En la década de 1970 surge el Desarrollo Organización, como una respuesta a

las características de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales
creadores son:
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los
siguientes ejemplos

 Cada época crea la forma de organización más acorde con sus

características, necesidades y cambios en la sociedad que originan la
necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales.

 La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura

organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, políticas y normas practicadas en una organización.

 Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

 DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Warren Bennis: “Una respuesta al cambio, es la estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones de tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo”.

De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una

estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la
organización con la idea de participación y desarrollo de las personas mediante
la educación y la aplicación de ciencias del comportamiento.
  CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL DO

 Es una estrategia educativa porque se basa en la modificación de la cultura

organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.

 Los cambios que se buscan están ligados directamente a las exigencias o

requerimientos que la organización intenta satisfacer: Crecimiento, destino,
identidad y revitalización. Satisfacción y desarrollo humano. Eficiencia
organizacional.

 Su fundamento es una metodología que hace hincapié en la importancia del

conocimiento experimentado.

Los agentes de cambio son en su mayoría externos a la organización.

 Implica una relación cooperativa de colaboración entre el agente de
cambio y los componentes del sistema cliente.
 Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al
mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofía del DO
como:
 Mejoramiento de la competencia interpersonal.
 Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser consideraros legítimos.
 Comprensión entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de
éstos, a fin de reducir las tensiones.
 Administración por grupos, capacidad de desarrollo de grupos
funcionales para trabajar con mayor eficiencia.
 Desarrollo de métodos de solución de conflictos.
 En las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de ética,
se buscan métodos más racionales y abiertos.
  PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar

conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en
la satisfacción de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la
productividad.

Esto se logra a través de las siguientes etapas:

 DIAGNÓSTICO. El diagnóstico es la primera etapa del DO, el agente de

cambio junto con el grupo directivo describe. El diagnóstico abarca dos
áreas principales: el subsistema o la estructura que conforma la cultura
organizacional; cómo trabaja el grupo y los aspectos referentes a
valores, mitos, etc.
Evalúa la situación actual de la empresa para identificar los problemas
existentes.

 PLANIFICACIÓN. es la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el

agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción
necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio
planeado en la organización.
Determinan el plan de acción, tácticas y actividades.
 IMPLEMENTACION. comunicar e instaurar las practicas nuevas y
monitorear los procesos.
 EVALUACIÓN. Se evalúan los resultados para retro informar el proceso
y hacer los ajustes necesarios.
 Recibir retroalimentación de parte de los colaboradores, hacer un
seguimiento y evaluar el desempeño
 EDUCACIÓN. Comprende el proceso de modificación de la conducta de
los individuos y grupos, mediante la aplicación de las estrategias,
implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.
 ASESORÍA, ENTRENAMIENTO Y CONSULTORÍA. Se realiza de
manera simultánea a la etapa de educación; el agente de cambio
asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar los
ajustes necesarios.

Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan para el
cambio; estas técnicas son diversas y su aplicación depende de los
recursos, características y necesidades de cada organización.