Mgpgcspem201904 Mod1 V2

Gestión de la Calidad en los
Servicios Públicos y Equipos de

Mejora Continua
REV07032019
Módulo 1
Conceptos fundamentales de
calidad en el sector público y la
adopción de la nueva filosofía de la
calidad
G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D E N L O S S E R V I C I O S P Ú B L I C O S
Y E Q U I P O S D E M E J O R A C O N T I N U A
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 3
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO Y LA ADOPCIÓN DE LA NUEVA

FILOSOFÍA DE LA CALIDAD ..................................................................................................................... 4
1.1. ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN Y METROLOGÍA ......................................................................................... 9

1.2. EJES DE LA POLÍTICA NACIONAL PARA LA CALIDAD ...................................................................................... 10
1.2.1. Eje de política 1: fortalecimiento institucional ........................................................................ 10
1.2.2. Eje de política 2: cultura para la calidad ................................................................................. 11
1.2.3. Eje de política 3: servicios vinculados con la infraestructura de la calidad ............................. 11
1.2.4. Eje de política 4: producción y comercialización de bienes y/o servicios con calidad ............. 12
2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES INTRODUCTORIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD .................... 13
2.1. LOS MAPAS MENTALES .......................................................................................................................... 13

2.2. LOS PARADIGMAS O MAPAS MENTALES ..................................................................................................... 16
2.3. PROCESOS A LOS QUE INDUCEN LOS PARADIGMAS O MAPAS MENTALES ........................................................... 16
2.3.1. Proceso de análisis en reverso ................................................................................................ 18
3. LOS CUATRO SISTEMAS DE LA CALIDAD ........................................................................................... 20
3.1. LA GERENCIA «CONGELADA» .................................................................................................................. 23

3.2. LA ACTIVIDAD «BILINGÜE» DE LA GERENCIA MEDIA ..................................................................................... 24
4. EL NUEVO PARADIGMA EN LA FUNCIÓN PÚBLICA ............................................................................ 26
4.1. LOS SIETE OBSTÁCULOS SEGÚN DEMING ................................................................................................... 28

4.2. EL VALOR DEL CONOCIMIENTO PROFUNDO ................................................................................................ 29
4.3. TEOREMAS DE DEMING ......................................................................................................................... 31
4.3.1. La forma equivocada............................................................................................................... 31
4.3.2. Las grandes pérdidas .............................................................................................................. 32
5. UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO .................................................................................. 34
6. LA GERENCIA DE LA GENTE (GESTIÓN POR COMPETENCIAS) ............................................................ 39
6.1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MECANISMO PARA LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA ...................................... 40
6.2. ENTENDIENDO LA ACTITUD ..................................................................................................................... 41
6.3. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y ORGULLO POR EL TRABAJO ................................................................................ 42
6.4. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA ................................................................................. 44
6.4.1. ¿Por qué no funcionan los esquemas conductistas? ............................................................... 44
6.5. ¿CÓMO ENTERRAR LAS BUENAS IDEAS? .................................................................................................... 47
6.6. CONDICIONES PARA UNA MOTIVACIÓN AUTÉNTICA ..................................................................................... 50
7. LOS GRÁFICOS DE CONTROL DE SHEWHART .................................................................................... 54
7.1. EL PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LAS CARTAS DE CONTROL DE SHEWHART ...................................................... 56

7.2. VALORES MÁS EMPLEADOS .................................................................................................................... 70
7.4. CAPACIDAD DE UN PROCESO................................................................................................................... 71
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 74
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 75

Introducción
El Estado no es más que un conjunto de organizaciones, denomínense
ministerios, alcaldías, empresas públicas, juzgados, escuelas, hospitales,
instituciones, los cuales utilizan diversos tipos de recursos (normativos,
financieros, de infraestructura y tecnológicos) y los transforman en políticas, en
programas públicos, en servicios, en productos, para atender las diversas
necesidades y problemas de los ciudadanos, se deben enfocar en satisfacer sus
requerimientos para lograr los objetivos sociales, políticos y económicos según la
función jurisdiccional para los cuales fueron creados.
Estos servicios o productos deben satisfacer las necesidades y expectativas del

ciudadano, lo que implica que los funcionarios públicos asuman una
responsabilidad gerencial y funcional dado que han recibido el encargo del
supremo gobierno para atenderlos, por ello, la importancia de conocer los
fundamentos conceptuales que nos permitirán desarrollar un sistema de gestión
de la calidad y desarrollar procesos que sean capaces de lograr servicios de
calidad.

1. Conceptos fundamentales de
calidad en el sector público y la
adopción de la nueva filosofía de la
calidad
En el Perú, la dirección y gestión de los servicios públicos está a cargo del Poder
Ejecutivo a través de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y de los
ministerios en los asuntos de sus competencias (art. 119 de la Constitución
Política).
Por su parte, la calidad de los servicios públicos tiene reconocimiento legal de

acuerdo con el art. 4 de la Ley 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión
del Estado, publicada el 30 de enero de 2002, la cual establece que el proceso
de modernización de la gestión pública del Estado comprende la obtención de
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, con la finalidad de lograr una
mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos
públicos.

En ese sentido, entre las

principales acciones que
coadyuvan a una efectiva
calidad de los servicios
públicos está la obtención de
una mayor eficiencia en la
utilización de los recursos del
Estado, eliminando la
duplicidad o superposición de
competencias, funciones y
atribuciones entre sectores y
entidades o entre funcionarios
y servidores (art. 5 de la Ley
27658, Ley Marco de
Modernización de la Gestión
del Estado, publicada el 30 de enero de 2002).
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios públicos, el Perú ha suscrito

en el año 2008 la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestión Pública, que tiene
por propósito promover el establecimiento de un enfoque común acerca de las
nociones de calidad y excelencia en la gestión pública, a partir del cual se adopte
un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes
administraciones públicas iberoamericanas para la formulación de sus políticas,
planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de
su gestión (Carta Iberoamericana de Calidad en Gestión Pública, pág. 5.
Aprobada en la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración
Pública y Reforma del Estado. Realizada en San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de
junio de 2008).
De acuerdo con el art. 36 del Decreto Supremo 057-2009 PCM —Decreto

Supremo que modifica el Reglamento de Organización y Funciones de la
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), Decreto Supremo 063-2007-PCM—,
publicado el 15 de agosto de 2008, es la Presidencia del Consejo de Ministros
(PCM), a través de la Secretaría de Gestión Pública (SGP), la entidad encargada
de formular propuestas normativas para la modernización, la transparencia de la
gestión pública y demás temas materia de su competencia.
La Secretaría de Gestión Pública (SGP) ha elaborado el Plan Nacional de

Simplificación Administrativa 2010-2014 como un modelo sistemático de
la actuación pública para dirigir y facilitar la implementación de la Política Nacional
de Simplificación Administrativa señalada en el Decreto Supremo 027-2007-PCM

(define y establece las políticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las

entidades nacionales del Gobierno nacional—, publicado el 25 de marzo de 2007.
La nueva Estrategia de Modernización de la Gestión Pública (2012-2016),

recientemente aprobada a través del Decreto Supremo 109-2012-PCM, publicada
el 1 de noviembre de 2012, contiene acciones e instrumentos de mediano y corto
plazo que tiene por objetivo mejorar y reformar el Sistema de Modernización del
Estado previsto en la Ley 29158 (Ley Orgánica del Poder Ejecutivo) publicada el
30 de diciembre de 2008.
La Estrategia cuenta con cuatro líneas de acción prioritarias:
 Formulación y aprobación de la Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública y del Plan de Implementación al 2021 y alineamiento de
los Planes Institucionales Estratégicos y Operativos a dichos instrumentos.
 Adecuación del marco
normativo que regula la
estructura, organización y
funcionamiento del Estado.
 Mejora en la calidad de
servicios.
 Gobierno abierto:
transparencia, ética pública y
participación ciudadana.
La estrategia de mejorar la calidad

de los servicios públicos implica el
desarrollo de los siguientes
aspectos:
 En los procedimientos
administrativos se debe promover un cambio hacia la búsqueda de la
mejora continua de la calidad de los servicios públicos y de la atención a
los ciudadanos. La optimización de procesos bajo el enfoque de la gestión
por procesos es una de las intervenciones más importantes sobre las que
debe trabajar para avanzar hacia servicios públicos de calidad a nivel
nacional.
 Según establece la Resolución Ministerial 228-2010-PCM (15 de julio de
2010), en el desarrollo de la gestión por procesos es importante continuar
con los esfuerzos relacionados con la simplificación administrativa, ya que
esta contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los

procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante

la administración pública.
La simplificación administrativa tiene por objetivo la eliminación de obstáculos o

costos innecesarios para la sociedad, que genera el inadecuado funcionamiento
de la administración pública. Como herramienta para promover la simplificación
administrativa, se aprobó mediante Decreto Supremo 025-2010-PCM, publicada
el 13 de febrero de 2010, la Política Nacional de Simplificación Administrativa
(PNSA) que declara los principios, objetivos y estrategias que rigen la reforma.
En esa línea, la Secretaría de Gestión Pública (SGP) elaboró el Plan Nacional de

Simplificación Administrativa 2010-
2014 como un modelo sistemático
de la actuación pública para dirigir y
facilitar la implementación de la
Política Nacional de Simplificación
Administrativa1. No obstante, la SGP
ha elaborado una propuesta de
modificación del referido plan para
el periodo 2013-2016.
En ese sentido, se busca fortalecer

las siguientes líneas centrales de
trabajo:
 Implementar el Sistema
Único de Trámites (SUT)
como medio para simplificación de procedimientos y elaboración de los
Textos Únicos de Procedimientos Administrativos.
 Seguimiento al cumplimiento de las metas del Plan de Simplificación
Administrativa incluyendo indicadores de impacto.
 Replicar estrategia TRAMIFACIL para la eliminación de restricciones o
problemas que afectan la competitividad de empresas en el país e
incorporar trámites vinculados a prestaciones sociales.
1
Resolución Ministerial N.° 228-2010-PCM (15 de julio de 2010).

 Implementación de la metodología de costos de los procedimientos y

servicios para determinar la tasa por derecho de trámite que se cobra a la
ciudadanía.
Las metodologías de simplificación administrativa y de costeo de

procedimientos administrativos han sido aprobadas mediante el Decreto
Supremo 007-2011-PCM (que aprueba la metodología de simplificación
administrativa y establece disposiciones para su implementación, para la mejora
de los procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad),
publicado el 28 de enero de 2011 y el Decreto Supremo 064-2010-PCM (que
aprueba la metodología de determinación de costos de los
procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad
comprendidos en los Textos
de Procedimientos
Administrativos de las
Entidades Públicas), en
cumplimiento del numeral
44.6 del artículo 44 de la
Ley 27444 (Ley de
Procedimiento
Administrativo General),
publicado el 5 de junio de
2010, respectivamente.
Mediante un diploma virtual
y talleres presenciales, se
está capacitando a los funcionarios públicos para la implementación de estas
metodologías.
La optimización de procesos busca ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas

de los procesos de manera que entreguen la mejor calidad al menor costo
operativo posible, y en el menor tiempo, y que además respondan a los objetivos
y aporten a los resultados institucionales. Para ello es preciso incorporar la
Gestión por procesos.
El 1 de julio del año 2014 se publicó la Política Nacional para la Calidad, que tiene
como objetivo principal contribuir a mejorar la competitividad de la producción y
comercialización de bienes y/o servicios, a través de la orientación y articulación
de acciones vinculadas al desarrollo, promoción y demostración de la calidad.
Posteriormente, se creó el Sistema Nacional para la Calidad (SNC) y el Instituto

Nacional de Calidad (INACAL). El SNC tiene como finalidad promover y asegurar

el cumplimiento de la Política Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y a

la competitividad de las actividades económicas y la protección al consumidor.
Por su parte, el INACAL es el ente rector y máxima autoridad técnico-normativa

del SNC, adscrito al Ministerio de la Producción. Tiene como funciones principales
las actividades de normalización, acreditación y metrología. El INACAL asumirá
las funciones que a la fecha viene ejerciendo el INDECOPI en cuanto a las
actividades de acreditación, normalización y metrología.
1.1. Acreditación, normalización y metrología
Veamos:
 Normalización. Es la actividad mediante la cual se desarrolla normas

técnicas para productos, procesos o servicios. Las normas técnicas son
documentos de carácter voluntario que facilitan la adaptación de los
productos, procesos y servicios a los fines a los que se destina,
protegiendo la salud y el medio ambiente. Deben ser revisadas cada 5
años.
 Acreditación. Es una calificación voluntaria a la cual las entidades
privadas o públicas pueden acceder
para contar con el reconocimiento
del Estado de su competencia
técnica en la prestación de servicios
de evaluación de la conformidad en
un alcance determinado.
 Metrología. Es la ciencia de las
mediciones. La aplicación de la
metrología sustenta la calidad de
bienes y procesos manufacturados
a través de una medición exacta y
confiable. Proporciona apoyo para
la salud y las pruebas de seguridad,
monitoreo ambiental, etc.
El desarrollo y consolidación de la calidad debe fundamentarse y regirse por una

Política Nacional para la Calidad, que defina objetivos prioritarios, lineamientos,
contenidos principales de política pública, los estándares nacionales de
cumplimiento y la provisión de servicios que deben ser alcanzados y supervisados
para asegurar el normal desarrollo de las actividades públicas y privadas; la

Política Nacional para la Calidad debe guiar de manera clara y con visión de largo
plazo la implementación, desarrollo y gestión de la infraestructura de la calidad
en el Perú, que armonice el ejercicio de las funciones de las diversas instituciones
públicas y privadas con la infraestructura de la calidad, que genere mayor
confianza en los productos que se ofrece en el mercado, que respete los derechos
de los ciudadanos, y contribuya con la competitividad del país.
1.2. Ejes de la Política Nacional para la Calidad
La política Nacional para la Calidad se estructura sobre la base de cuatro (04)

ejes de política, que responde a los objetivos específicos:
 Eje de política 1. Fortalecimiento institucional.

 Eje de política 2. Cultura para la calidad.
 Eje de política 3. Servicios vinculados con la infraestructura de la
calidad.
 Eje de política 4. Producción y comercialización de bienes y/o servicios
con calidad.
Estos aspectos deben ser integrados en su esencia con la filosofía que permite
comprender de manera natural cómo la calidad debe ser internalizada por los
funcionarios públicos.
1.2.1. Eje de política 1: fortalecimiento institucional
Lineamientos estratégicos:
 Establecer un marco normativo e institucional que promueva la

competitividad del país, a través de la consolidación de los actores de la
infraestructura de la calidad.
 Dotar de recursos humanos especializados para garantizar la adecuada
gestión de los componentes de la infraestructura de la calidad.
 Fortalecer a las entidades vinculadas con la infraestructura de la calidad
del país, bajo un enfoque descentralizado y desconcentrado, que facilite
la implementación de las estrategias y el logro de resultados.
 Coordinar entre el sector público, privado y la academia para articular los
programas y proyectos relacionados con la provisión de servicios referidos
a la infraestructura de la calidad.

 Diseñar el Plan para la Implementación de la Política Nacional para la

Calidad, que incluye metas e indicadores, mecanismos de seguimiento,
monitoreo, evaluación, transparencia y rendición de cuentas, a cargo del
ente rector de la materia.
 Ampliar los servicios de la infraestructura de la calidad a nivel nacional y
el desarrollo de programas específicos locales y regionales, aproximando
los servicios —lo más posible— a los usuarios y beneficiarios.
1.2.2. Eje de política 2: cultura para la calidad
 Fortalecer las alianzas público-

privadas para mejorar las
capacidades de los actores con el
propósito de facilitar su
participación informada en acciones
vinculadas con el desarrollo,
promoción y demostración de la
calidad.
 Fomentar la incorporación de temas
relacionados con la calidad en los
planes de estudio en los distintos niveles educativos (básico, universitario,
postgrado, etc.).
 Difundir información pertinente para que los ciudadanos incorporen
criterios de calidad en su decisión de consumo.
 Incentivar el uso de la infraestructura de la calidad en las actividades del
Estado.
 Sensibilizar y difundir los beneficios e importancia de la infraestructura de
la calidad para mejorar la competitividad del país y la protección de los
ciudadanos.
1.2.3. Eje de política 3: servicios vinculados con la infraestructura de

la calidad

 Promover el desarrollo de la infraestructura de la calidad en el sector

productivo para facilitar el acceso a los mercados nacionales e
internacionales.
 Promover los servicios vinculados con la infraestructura de la calidad que
contribuyan a evaluar la conformidad de bienes y servicios en apoyo de
las autoridades competentes, en sus funciones de supervisión y
fiscalización, para el cumplimiento de los reglamentos técnicos y otras
disposiciones similares.
 Propiciar asistencia técnica, mecanismos de financiamiento y transferencia
de tecnología para el fortalecimiento de capacidades nacionales,
regionales y locales en pro del desarrollo de la infraestructura de la calidad.
 Fomentar el uso de los servicios vinculados con la infraestructura de la
calidad en la investigación científica y académica.
 Promover el uso de la infraestructura de la calidad como instrumento para
la mejora continua y la innovación en los procesos productivos.
1.2.4. Eje de política 4: producción y comercialización de bienes y/o

servicios con calidad
 Brindar información al sector productivo respecto a los beneficios del uso

de la infraestructura para la calidad, como estrategia de diferenciación, lo
cual les permita mejorar su competitividad en el mercado local e
internacional.
 Promover que el Estado exija el cumplimiento de estándares de calidad en
sus compras y adquisiciones.
 Capacitar a las microempresas, pequeñas y medianas, para la adopción de
estándares y el uso de procedimientos de evaluación de la conformidad.
 Propiciar asistencia técnica y mecanismos de financiamiento y
transferencia de tecnología para que las empresas ingresen a la dinámica
de la calidad, con la finalidad de que sean más competitivas en el mercado.
 Fomentar el uso de sistemas y herramientas de la calidad en los productos
y servicio.

2. Conceptos fundamentales
introductorios para la gestión de la
calidad
2.1. Los mapas mentales
Comenta el Dr. COVEY2 que nuestros mapas mentales condicionan la forma en

que actuamos y enfrentamos el mundo, lo interpretamos y lo comprendemos.
Cualquier posibilidad de cambio pasa por conocer y adecuar las premisas básicas
que modelan la forma como pensamos; por esa razón, debemos revisar los
modelos mentales que existen en la organización y que condicionan sus acciones,
actitudes, y su cultura.
Visión
2
Stephen Richards COVEY fue un escritor, conferencista, religioso y profesor estadounidense (Salt Lake
City, Utah, 24 de octubre de 1932 - Idaho Falls, Idaho, 16 de julio de 2012) conocido por ser el autor del
libro de gran venta: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.

Lograr la visión involucra el aporte de muchas mentes y diversas formas de

pensar en el futuro. Requiere oportunidad de pensar, compromiso directivo, un
decidido enfoque hacia el servicio y al ciudadano (como su actor fundamental) y
mucha creatividad que pueda ser enfocada hacia la innovación a través de la
aplicación práctica y técnica de las ideas. Algunos elementos que cobran
relevancia son, entonces, pensar, crear y ejecutar. Esto exigirá modelos
mentales que respalden las nuevas exigencias.
Valor
Los usuarios buscan valor en la relación con su proveedor de servicios públicos.

El valor percibido es el resultado de una simple ecuación:
Elementos de valor percibido
Valor = beneficios recibidos – costos incurridos o apreciados
Los elementos de valor son:
 Costo.
 Tiempo.
 Servicio de primera.
 Calidad.
Cualquier aspecto que comprometa alguno de ellos afectará la percepción de

valor que tienen en su relación con la institución pública. Dificultades en la
interacción con la institución, mala atención, costo del servicio alto, mala calidad,
problemas de atención, errores, tardanza en las entregas, limitaciones en la
disponibilidad de atención, falta de seguridad en el suministro, trato inadecuado,
respuestas poco oportunas o incorrectas, mal servicio, muy poca información
relevante, etc.; es decir, todo lo que no estemos en condiciones de cumplir dentro
de las expectativas creadas, irá directo al rubro de costos incurridos.
Este valor llega al usuario a través de un modelo operativo que se basa en:
 Procesos operativos.
 Estructura.
 Sistema gerencial.
 Cultura empresarial.

 Una disciplina de valor
Modelos operativos más conocidos y difundidos
Las organizaciones de calidad mundial utilizan tres modelos operativos para crear
en sus entornos un verdadero sentido de valor que lleva a crear usuarios
satisfechos.
Los modelos operativos más conocidos y difundidos son:
 Excelencia operacional. Combinación inigualable de calidad, costo y

facilidad de acceso.
 Enfocado en el usuario. Brinda al usuario lo que él necesita, da atención
integral de sus necesidades, crea para ellos soluciones específicas, no
generales, crea relaciones profundas y perdurables y brinda un gran nivel
de apoyo.
 Liderazgo en servicios. Requiere de organizaciones creativas, abiertas,
que apoyen la invención, y que puedan transformar esas ideas en servicios
que el usuario aprecia como de calidad. La creatividad y la innovación son
habilidades personales, no pueden ser decretadas, pero necesitan
estructuras que faciliten a la gente la posibilidad de pensar hacia adelante,
tomar riesgos, y poner a prueba sus ideas.
Común denominador
Todo esto requiere de un elemento que cada día cobra más importancia. Gary
HAMEL 3 lo destaca como un elemento crucial; este elemento común es la
innovación.
Respecto al futuro que podemos crear para la organización pública,

consideremos:
3 Es profesor visitante de gestión estratégica en la London Business School. Anteriormente fue profesor
visitante de Negocios Internacionales en la Universidad de Michigan (PhD 1990) y en Harvard Business
School.

 Nace de la creatividad, que es un

proceso individual.
 Se nutre de la libertad.
 Tiempo para pensar.
 Holgura.
 Bajar nivel de decisión.
 Abrir espacios.
 Escuchar.
 Diversidad.
 Requiere nuevos modelos
mentales.
2.2. Los paradigmas o mapas mentales
Son patrones que imperan en la organización y que condicionan la forma cómo

la gente se comporta y actúa ante determinadas circunstancias, los cuales llegan
a formar parte de su cultura. William OUCHI los llama patrones o creencias, los
cuales están profundamente arraigados en el inconsciente colectivo de la
organización. No hay necesariamente mapas mentales buenos o malos; los hay
apropiados y no apropiados, y debemos verlos en el contexto de lo que es
importante y adecuado para la organización.
2.3. Procesos a los que inducen los paradigmas o

mapas mentales
La óptica que tenemos ante determinadas circunstancias en el trabajo nos lleva

a reaccionar en una forma determinada (condicionada). Esto es especialmente
así cuando tenemos que tomar decisiones o definir políticas.
Por ejemplo, el modelo mental: «Se trabaja para el jefe» nos lleva a hacer todo
aquello que entendemos o interpretamos que el jefe quiere, desea, o espera, y
a no hacer o propiciar lo que entendemos, asumimos o creemos que el jefe no
quiere. Por cuanto todos tenemos un cierto grado de autonomía, o por razones
obvias no vamos a estar preguntándole al jefe si él está de acuerdo o en
desacuerdo con lo que se hace en la institución, confiamos en nuestro propio

juicio sobre lo que «el jefe quiere». Esto determina nuestro estilo gerencial en la
empresa.
Los mapas mentales inapropiados tienen el agravante que no solo condicionan

conductas inapropiadas, sino que llevan a interpretaciones igualmente
inapropiadas, lo que potencia el nivel de riesgo de hacer las cosas de manera
contraproducente.
El diagrama siguiente nos permite visualizar la manera de identificar cómo

determinados paradigmas están afectando o condicionando la forma en que la
organización se desempeña. Esos paradigmas subyacentes se asemejan a unos
lentes a través de los cuales vemos el mundo (desde la institución), condicionan
la manera como lo entendemos o lo interpretamos. No es un asunto lógico, es
sicológico.
Paradigma
¿Cuáles son los paradigmas
subyacentes que producen los
resultados?
Resultados Procesos
¿Cuáles son los ¿Cuáles son
resultados que nuestras actitudes
obtenemos? y conductas?
Viendo el diagrama en el sentido en que se mueven las agujas del reloj (de
izquierda a derecha), observamos que la forma en la que vemos las cosas nos
hace actuar de una manera determinada. En el modelo mental «Se trabaja para

el jefe» haremos o propiciaremos todo aquello que pensamos que le puede

causar placer o satisfacción al jefe, así no sea conveniente para la
institución y sus fines. Si nuestra interpretación de lo que el jefe quiere está
en sintonía con lo que la institución necesita hacer, el resultado será favorable;
si no, será desfavorable.
La forma en que actuamos nos llevará a producir unos resultados. Si los

resultados son propicios para la marcha de la institución, reforzamos el
paradigma y repetimos el ciclo una y otra vez. Si los resultados no son los
deseables, será necesario revisar lo que estamos haciendo, lo que se hace
siguiendo el proceso, pero a la inversa.
Es necesario que tengamos claro que determinados patrones mentales o

paradigmas pueden ser apropiados por un tiempo y bajo ciertas condiciones, y
también tornarse inapropiados bajo otras circunstancias y en otro momento. El
mapa mental «No piense, siga las instrucciones» cumplió su función durante el
período de la Gerencia Científica de Frederic Winslow Taylor, y el nacimiento de
la línea de ensamblaje, pero podría ser sumamente peligroso en el momento
actual.
2.3.1. Proceso de análisis en reverso
Para determinar si un paradigma es apropiado o inapropiado, debemos seguir el

camino inverso (línea celeste en la figura):
 En primer lugar, nos concentramos en el mapa mental que hemos

detectado que existe en la organización, luego evaluamos los resultados
que estamos obteniendo. Chequeamos los resultados obtenidos y
debemos determinar si ellos son, individual y conjuntamente, favorables
para la institución y sus fines, y hacemos un balance para determinar si el
paradigma que condiciona esos resultados en cuestión es favorable o
desfavorable.
 Cuando hayamos determinado los que son desfavorables, el siguiente paso
es analizar el proceso que llevó a dichos resultados, y cuáles son nuestras
actitudes y conductas que lo hacen posible (viable).
 El paso final es evaluar el paradigma imperante que nos lleva a esos
resultados no deseados y cambiarlo por un paradigma adecuado que nos
lleve a hacer las cosas distintas y, en consecuencia, a obtener resultados
diferentes.

El cambio de la pregerencia (estilo Atila el Huno) a la gerencia orientada hacia el

resultado (F. W. TAYLOR), a la gerencia de procesos (DEMING), y ahora al capital
intelectual es el mejor ejemplo de este cambio en los patrones mentales
fundamentales del pensamiento gerencial.

3. Los cuatro sistemas de la calidad

Esta es una época influenciada por la tecnología y la información. Una de las
grandes debilidades de no enfocar los procesos de calidad en forma integral
radica justamente en no entender el rol de la gente en estos procesos.
Es infrecuente encontrar una organización que se forme totalmente con la

filosofía de calidad. La generalidad es que el proceso se va a comenzar con la
gente que está allí, que ya las habíamos contratado o que las heredamos; son
parte de la empresa y de su cultura. No vamos a prescindir de ellas «así como
así», tenemos una obligación moral y profesional de ayudarlos a incorporarse al
proceso.
Sin embargo, el «pecado original» se comete una sola vez; así que, en primer
lugar, seamos cuidadosos en escoger bien a la gente que contratamos. Todo
nuevo personal que se emplee se debe incorporar después de un proceso que
permita prever, con cierta posibilidad de éxito, que ellos (masa crítica) son el tipo
de personas que deseamos y necesitamos en la organización por competencias.
Este proceso debe cumplir los pasos normales de selección de las empresas, con
dos elementos adicionales muy importantes:

 Una evaluación sicológica profunda que permita detectar limitaciones

o habilidades importantes, disposición para trabajar en equipo, y
cualidades apropiadas para
los procesos que estarán
bajo su responsabilidad
directa. En el caso de ser
contratado, esta evaluación
servirá para el
apalancamiento de las
habilidades positivas, y para
el apoyo necesario para
compensar las limitaciones.
 Una entrevista con los
niveles más altos de
gerencia en la que se les
explique en detalle lo que la
organización es y hacia
dónde va, el proceso de
calidad, los elementos involucrados, el grado de compromiso requerido, lo
que esperamos de ella, y conozcamos lo que esa persona espera de
nosotros.
Hace algunos años, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad
debíamos concentrarnos en adquirir equipos modernos con la más alta
tecnología, ubicarlos apropiadamente, actualizarlos tecnológicamente, invertir
para mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y
técnicas para el mejoramiento de la calidad. Myron TRIBUS4 hizo la observación
de que estos equipos y esa tecnología son manejados por la gente. Una de las
responsabilidades primordiales de la gerencia radica en educar y
entrenar a la gente para hacer uso adecuado de la nueva tecnología, y trabajar
con sus subordinados para el mejoramiento del sistema, pero hay que
aprender a trabajar con sus subordinados de forma que ellos se sientan
cómodos diciéndoles la verdad.
A juicio de Myron TRIBUS, existen cuatro sistemas en la calidad:
4 Myron T. TRIBUS, nacido el 30 de octubre 1921, es un americano teórico de la organización. Fue director
del Centro de Estudios de Ingeniería Avanzada en el MIT, desde 1974 hasta 1986. Se le conoce como el
principal defensor e intérprete de W. Edwards DEMING. Para popularizar los métodos bayesianos acuñó el
término termoeconomía.

 El sistema educacional. Es el anillo exterior. Los paradigmas y la forma

como interpretamos las cosas y entendemos el mundo, nuestro
condicionamiento mental, nuestras actitudes, principios y escala de
valores.
 El sistema gerencial. Es el segundo anillo. Es la cultura de la

organización, establece la forma como la gente se relaciona entre sí y con
la empresa, comprende las
estructuras de reconocimiento, de
pago, y de poder, el sistema de
seguimiento. En ella se define si la
verdadera acción gerencial es una
responsabilidad o un privilegio.
Este anillo condiciona el
desempeño de los otros dos.
 El sistema social. Es el anillo

intermedio. En él se establece las
bases del trabajo en equipo, el
proceso de educación y
entrenamiento. En este sistema es
fundamental que exista el clima
adecuado para compartir la información y el conocimiento que hemos
aprendido en nuestro trabajo. Si este no existe o existe miedo en la
organización, los trabajadores evitan compartir la información en la
creencia que ello los hace «indispensables» o, por lo menos, más difíciles
de reemplazar.
 El sistema técnico. Comprende maquinarias o equipo empleados en el

servicio, tecnología, herramientas de calidad, el proceso estadístico, y las
herramientas gerenciales. Está muy bien delimitado y definido, y es
intensivo hacia los componentes, no hacia los sistemas. La creencia
general es que la calidad alude solo a buenos productos y a cumplir
especificaciones; esto es más bien el sistema técnico; la calidad requiere
mucho más que eso.
Veamos lo expuesto, de forma esquemática, en el siguiente gráfico.

3.1. La gerencia «congelada»
Muchas veces nos han hecho la siguiente pregunta:
¿En qué áreas de la organización (entidad pública) se observa las

mayores dificultades de implementación?
Las mayores dificultades se presentan en la alta dirección, cuando ellos no

entienden su responsabilidad por los tres sistemas.
Una vez que este escollo es eliminado, la mayor resistencia está en la gerencia
media. Este es un estrato sumamente importante en el proceso, pero con
frecuencia es el jamón del sándwich: exigencias desde arriba, por la alta gerencia,
y requerimientos desde abajo, por sus subordinados. Esto los puede llevar a un
estado que Myron TRIBUS denomina «La gerencia congelada» (cuando las
órdenes desde arriba son reflejadas de nuevo hacia arriba por no poder actuar
sobre ellas, y las propuestas desde abajo también son reflejadas hacia abajo por
la imposibilidad de hacerlas realidad).

3.2. La actividad «bilingüe» de la gerencia media
Es poco conocida la actividad «bilingüe» que desarrolla la gerencia media. Nos

referimos por «bilingüe» a la habilidad que necesita tener este estrato gerencial
para traducir el «lenguaje del resultado necesario» —que viene de la alta
gerencia— a un lenguaje comprensible, a la fuerza de trabajo. Cuando los niveles
más altos de la organización hablan de metas, de presupuesto, de niveles de
inversión, de resultados, de gastos, está hablando el lenguaje del dinero. Los
trabajadores hablan el lenguaje de las cosas. Un determinado nivel de
resultados mensuales del servicio o anual debe ser traducido a unidades
específicas de cumplimiento:
 Expedientes atendidos.
 Solicitudes procesadas.
 Órdenes atendidas.
 Usuarios atendidos.
 Tiempo de espera.
Los elementos de la enumeración

previa constituyen el lenguaje que los
trabajadores están acostumbrados a
utilizar.
Los problemas planteados por la

transición deben ser examinados
desde un paradigma burocrático hacia una cultura gerencial en la administración
pública. Se plantea la necesidad de diseñar una adecuada estrategia para el
cambio, que tome en consideración la prioridad del conocimiento, la preparación
de las decisiones, la evaluación de los resultados y la formación del recurso
humano.
El aumento de las actividades administrativas, tanto públicas como privadas,

junto con la modificación de las relaciones de poder en la sociedad
contemporánea, han llevado a la necesidad de adoptar una nueva forma de
cultura gerencial que sustituya el paradigma burocrático. El problema
fundamental de la transición reside en cómo superar las contradicciones
existentes entre el desarrollo de capacidades para manejar la complejidad
creciente y la escasez de recursos disponibles para lograr este propósito.
En estas condiciones, la transición constituye un largo y doloroso proceso en el

cual se tiene que cambiar no solo las técnicas que han prevalecido en la

administración, sino el sistema cultural en su totalidad. Esta tarea es más

fácil de realizar en el sector privado, porque allí las relaciones entre las acciones
y los resultados son más directas que en el sector público, donde intervienen
factores de distinta naturaleza.
La elaboración de una adecuada estrategia para el cambio es un requisito

indispensable para tener éxito en la transición hacia una nueva cultura gerencial
en el sector público. El conocimiento es un elemento clave para la
transformación del sistema administrativo. En consecuencia, la inversión en el
conocimiento de cómo funcionan los sistemas humanos es ineludible para diseñar
la estrategia requerida para concretar el cambio.
Además de la inversión en conocimiento, el esfuerzo debe orientarse en tres

direcciones básicas:
 La preparación de las decisiones.

 La evaluación de sus resultados.
 El entrenamiento de los trabajadores y de los líderes de las instituciones.
El proceso decisorio en lo referente a la reforma administrativa no puede seguir

llevándose a cabo en términos de aficionados, sino que debe profesionalizarse
para garantizar la eficiencia de este y la optimización de sus resultados.
La evaluación de los resultados de las decisiones tomadas es uno de los

instrumentos más importantes para promover el cambio de un paradigma
burocrático hacia una cultura de gerencia pública de calidad. Se trata de
una forma muy adecuada para que los involucrados en el proceso tomen
conciencia de la pertinencia y de la validez de los cambios que se
realizan, de modo que adopten posiciones más activas en favor de las
transformaciones.
El entrenamiento es un procedimiento que contribuye de manera significativa

para que la gente se adapte al cambio cultural. Los programas de entrenamiento
deben ser específicos para cada situación; hay que capacitar a los funcionarios y
líderes de las organizaciones públicas para solucionar los problemas que se
presentan en sus entornos particulares.
Es preciso señalar, para concluir, la existencia de una convergencia entre una

estrategia apropiada, la posesión de conocimiento acerca de determinados
problemas, y la presencia de individuos entrenados para resolverlos.

4. El nuevo paradigma en la función

pública
Los procesos de los organismos públicos deben estar enfocados en satisfacer las
expectativas y necesidades de los ciudadanos. Los funcionarios, empleados de
confianza y servidores públicos se deben al ciudadano, y deben planificar,
organizar, dirigir y controlar los procesos de la institución en términos de lograr
la satisfacción de dichas necesidades y expectativas, bajo los aspectos del marco
legal regulatorio de la función pública para la prestación de los servicios.
¿Está Ud. a favor de la calidad? (Sea honesto en su respuesta).
Los resultados indicarían una avalancha de votos a favor de la calidad. Además,

desafortunadamente, casi todo el mundo tiene la respuesta de cómo lograrla.
Para muestra solo vea la cantidad de libros escritos en torno a ella. Parece tan

sencillo. He aquí algunas de las sugerencias —todas insuficientes— algunas

negativas en sus resultados5.
 Automatización de la oficina.
 equipos nuevos.
 Computadoras de última generación.
 Nuevo software de clase mundial.
 Artefactos.
 Gerencia por objetivos (GPO), gerencia por números; en realidad,
manipulación.
 Gerencia por resultados (GPR).
 El sistema de méritos (en realidad, destructor de la gente).
 Pagos por incentivo, pagos por
desempeño.
 Estándares para el trabajo
(metas, estándares de
tiempo). Ellos duplican el
costo de prestación del
servicio y son barreras para el
mejoramiento.
 Justo a tiempo.
 El mejor esfuerzo.
 Cero defectos.
 Haga a todo el mundo
responsable.
 Cumplir especificaciones.
 Motivar a la gente.
 Trabajo duro.
La falacia de todas las sugerencias que hemos listado se harán obvias en las
siguientes páginas de este texto. Cada una de ellas elude la responsabilidad
de la gerencia o dirección; requieren solo habilidades, más no conocimientos
sobre gerencia.
5W. Edwards DEMING, Ph. D. (Consultant in Statistical Studies). FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF
QUALITY IN THE WESTERN WORLD. En adelante, Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo
Occidental.

4.1. Los siete obstáculos según DEMING
DEMING decía:
«[...] Si el lector me pudiera acompañar en

mis consultorías, podría percibir que se
aprecia mucha automatización y mucha
maquinaria nueva en las empresas que
visito, pero son la fuente de una pobre
calidad y alto costo, toda esa
automatización solo los ayuda a ir al fracaso
[...]».
Muchas organizaciones sí se desempeñan como se espera, pero necesitan el

doble de la capacidad requerida. Algunas son pobremente diseñadas, y tienen
lemas tales como: «Fabrique e inspeccione, fabrique e inspeccione, fabrique e
inspeccione…», donde la inspección quizás no sea económicamente el mejor
procedimiento. Además, los aparatos para inspección usualmente causan más
problemas que los aparatos para la producción.

Los siete obstáculos (DEMING)
Esperar por un pudín instantáneo.
Suponer quela solución de problemas, la automatización, los perolitos o nuevos equipos

transformarán la industria.
La búsqueda de ejemplos o recetas para copiar.
«Nuestros problemas son diferentes», la excusa de la gerencia para evitar prestar atención a
los asuntos de calidad.
«Nuestro Departamento de Control de Calidad se encarga de todos nuestros problemas de

calidad», otra excusa de la gerencia para eludir su responsabilidad.
«Ya instalamos el control de calidad», una respuesta de la gerencia para salir del atolladero.
La suposición de que solo es necesario cumplir con las especificaciones.
4.2. El valor del conocimiento profundo
Se debe comenzar por los procesos y los flujos de los insumos a utilizar. Una vez
que los procesos y los
movimientos de insumos están
bajo control estadístico, el
director o jefe de unidad recién
sabrá lo que es posible brindar, y
podrá afirmar que «la cantidad y
la calidad serán predecibles».
Cero defectos, cumplir

especificaciones , entradas y
6
salidas no son suficientemente

buenas. Por supuesto, no
deseamos incumplir
especificaciones, pero
6Especificaciones: representa un documento técnico oficial que establezca de forma clara todas las
características, los materiales y los servicios necesarios para la realización de un servicio. En la

cumplirlas solamente no es suficiente. Las partes de un producto o servicio

deben cumplir su rol esperado como un sistema.
Ejemplo:
El error que comete un empleado público en la ventanilla de recepción de

expedientes al engrapar un grupo de documentos necesarios para obtener una
autorización, sin percatarse que corresponden a otro expediente de otro usuario
—con lo cual se inicia un proceso defectuoso, pues no se podrá evaluar
adecuadamente ambos expedientes—, producirá las siguientes posibles
situaciones que involucran un desperdicio de recursos durante el proceso:
 Se perderá tiempo y esfuerzo en ubicar los documentos traspapelados.

 Se notificará a los usuarios a que lo presenten nuevamente.
 Los documentos serán archivados temporalmente, sin atención.
Un pequeño ingrediente está ausente en las sugerencias enumeradas:
«No hay sustituto para el conocimiento. El trabajo duro y los mejores esfuerzos por sí
solos no producirán calidad».
El ingrediente que falta es: “conocimiento profundo”.
manufactura, estos incluyen requerimientos para la conservación de los productos, su empaquetamiento,

almacenaje y marcado así como los procedimientos para determinar su obtención exitosa y medir su
calidad.

4.3. Teoremas de DEMING
Ahora podremos anunciar los dos teoremas de W. Edwards DEMING7:
A nadie le importa un rábano las ganancias

sostenidas, si es que no hay calidad.
Implica los ahorros en las compras por precio de
productos o insumos que generan servicios
insatisfactorios.
Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos

dirigidos en la dirección equivocada. Necesitamos los
mejores esfuerzos dirigidos por una teoría de
gerencia.
4.3.1. La forma equivocada
El presidente de una compañía puso la calidad en manos de sus gerentes de

planta. Al tiempo, los resultados fueron obvios y vergonzosos. La calidad cayó,
como era predecible. A un gerente de planta no le es posible saber lo que es la
calidad; y, si lo supiera, poco podría hacer al respecto. Está indefenso. Lo único
que puede hacer es su trabajo y cumplir especificaciones. Veamos:
 El presidente de una compañía escribió: «Nuestra gente en nuestras

plantas es responsable por su propio producto y por la calidad del mismo».
En gran parte no lo es. Los colaboradores solo pueden tratar de hacer

su trabajo. Su producto y la calidad obtenida son responsabilidad del
hombre que escribió el artículo: el director de la organización.
7
William Edwards DEMING fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de la
industria japonesa después de la Segunda Guerra Mundial.

 La gerencia de una compañía puso este lema en las manos de todos sus
empleados: «El trabajador es responsable por la calidad de nuestros
productos. Los inspectores comparten esta responsabilidad».
De nuevo, el trabajador no es absolutamente responsable por la calidad

del producto o servicio, es responsabilidad de la plana directiva.
Incluso, la responsabilidad dividida entre el operador y el supervisor
asegura errores y problemas.
La gerencia en ambos ejemplos elude su responsabilidad para trasladarla al

empleado público que no tiene los recursos para definir calidad y mejorar los
procesos.
4.3.2. Las grandes pérdidas
Con demasiada frecuencia, la gente de finanzas (manejo del presupuesto) de las

organizaciones solo trata de reducir costos, bajo la premisa de que cualquier
costo es demasiado alto.
Es vital para la gerencia administrar las grandes pérdidas. Por supuesto que
deberíamos cuidar los detalles, pero es inútil cuidar el sencillo y al mismo tiempo
descuidar las grandes pérdidas. Como dijo el Dr. Lloyd S. NELSON8 hace algunos
años:
«Las pérdidas son desconocidas e irreconocibles. La mayoría de ellas ni siquiera está

bajo sospecha».
8NELSON fue honrado el 2001 como uno de los primeros receptores de la Medalla de Servicio Distinguido
de ASQ. Fue nombrado Fellow del American Society for Quality (ASQ) en 1964, y galardonado con la
medalla Shewhart el 1978. Nelson también es miembro del comité que otorga los Premios de ASQ y
Shewhart y Deming Comités de medalla, y era un miembro de largo plazo de la Revista de la Junta de
Revisión Editorial de Tecnología de Calidad.

Las grandes pérdidas
12. Aceptar la
11. Falta optimizar los suboptimización, cada quien
esfuerzos de la gente y optimizando los beneficios de
las divisiones en la su propia división o
empresa. departamento.
10. Manipulación
9. Ejecutivos 13. Incapacidad de

poniendo su mejor clientes y suplidores
esfuerzo en la para trabajar juntos.
dirección Las grandes
equivocada. pérdidas
(The big 1. Mérito al trabajo.
8. No losses)
comprender el W. E.
significado de Deming 2. Gerencia por objetivos.
liderazgo.
7. Trabajador 3. Gerencia por números.

entrenando a
trabajador. 4. Cuotas.
6. Planificar el negocio como
una serie de metas en lugar de 5. No optimizar las actividades
como un sistema de y revisiones de una empresa
mejoramiento. como sistema.
«Aplicar» cada uno de los elementos sugeridos en la enumeración, sin el

correspondiente sustento sistémico, determina esfuerzos aislados
desintegrados de la estructura funcional de las organizaciones, las cuales deben
comportarse como un sistema integrado e interactuante.
Se denomina grandes pérdidas porque en sí mismas, aplicadas de manera

independiente, siguiendo las tradicionales recetas o modas administrativas solo
generan esfuerzos inútiles, los que a su vez ocasionan costos sin lograr los
resultados que se esperan debido a la carencia del conocimiento profundo
ampliamente difundido en los seminarios de Edwards DEMING.
El trabajo duro y los mejores esfuerzos ejecutados sin la guía del conocimiento
profundo pueden muy bien ser la raíz de nuestra ruina. No hay sustituto para
el conocimiento.

5. Un sistema de conocimiento
profundo
Un sistema de conocimiento profundo consta de cuatro componentes, todos
relacionados unos con otros:
1. Apreciación del entendimiento de lo que es un sistema.

2. Algún conocimiento de la teoría de la variación.
3. Teoría del conocimiento aplicada a la organización.
4. Entendimiento de la psicología.
No es necesario ser experto en cada uno de los componentes del conocimiento

profundo para comprenderlo como un sistema, y aplicarlo.
Los distintos segmentos del sistema de conocimiento profundo no pueden ser

separados. Ellos interactúan unos con otros. Por lo tanto, el conocimiento de la
psicología es incompleto sin el conocimiento de la variación. Si los psicólogos
entendieran la variación, como se aprende en el experimento de las cuentas

rojas 9 , no podrían seguir participando en el continuo refinamiento de los

instrumentos para evaluar a la gente.
Esquema del sistema de conocimiento profundo
Algún conocimiento de la teoría de la

¿Qué es un sistema? variación
Es una serie de funciones, actividades Conocer un sistema estable, las causas
(subprocesos, etapas, componentes) dentro de especiales y las causas comunes, la interacción de
una organización; estos elementos tratan de fuerzas, los estudios enumerativos frente a los
trabajar juntos en forma optimizada para lograr la problemas analíticos, la aplicación sucesiva de
visión, la meta de la organización. cambios al azar.
Teoría del conocimiento Conocimiento de la psicología

Predicción, comparación del comportamiento, Comprender al elemento humano y su interacción
importancia de la teoría, necesidad de mantenerse con el entorno, motivación intrínseca, motivación
en control estadístico, definiciones operacionales, extrínseca, sobre justificación, concientizar las
consecuencias de los cambios en los diferencias entre las personas, rol y
procedimientos de medición, riesgos derivados de responsabilidad del liderazgo.
observaciones empíricas.
9Ver material complementario: Experimento de las cuentas rojas. ASQ Quality Management Division.
Noviembre, 2012.

DEMING decía:
«[...] Si los estadísticos entendieran lo que es un sistema, y si

ellos comprendieran un poco de la teoría del conocimiento y
algo de psicología, no podrían seguir enseñando pruebas de
significancia, pruebas de hipótesis, chi al cuadrado [...]».
«[...] Si los economistas comprendieran la cooperación, y las
pérdidas y el daño ocasionado por la competencia, dejarían de
enseñar y predicar la salvación a través de la competencia. En su
lugar, nos guiarían a la optimización a través de la cooperación
[...]».
Predicción y gerencia:
La teoría del conocimiento nos ayuda a comprender que gerenciar, en

cualquiera de sus formas, es predicción. El plan más simple... ¿cómo me iré a
casa esta noche?, requiere predecir que su automóvil es capaz de arrancar y
andar, o que el bus del metropolitano circulará hasta las 8 p. m., o que el tren
eléctrico estará operativo a la hora de siempre. La gerencia actúa en un
sistema casual, y en los cambios a las causas. Notas y rangos se refieren a
comportamientos pasados, pero son usados sin justificación de predicción para
el desempeño futuro en un nuevo rumbo, o en el trabajo. De la misma forma, la
evaluación de los empleados es usada sin un asidero justificado de lo que pudiera
ser su desempeño futuro.
La teoría de la variación
La teoría de la variación puede ser protagonista vital en la optimización de un

sistema. La teoría estadística es
provechosa para comprender las
diferencias entre las personas
y las interacciones entre ellas,
interacciones entre la gente y el
sistema en el cual trabajan o
aprenden.
La teoría de la variación es útil para

la mayoría de los estudios
enumerativos, y para la eficiencia
en el diseño y experimentos en
medicina, farmacología, ingeniería
química, agricultura, industria
forestal, y en cualquier otra industria.

Pero, y en el servicio público... ¿cómo entenderla?
Debemos considerar que un trámite solicitado puede tomar diversas posibilidades

de recorrido; puede tomar diferentes caminos y, en algunos casos, dos temas
idénticos tienen pronunciamientos legales o técnicos completamente diferentes.
Cuántas veces hemos sido testigos de que un trámite iniciado por un usuario,
que debería ser atendido en el área técnica, termina en otra área que no tiene
algo que ver en el asunto, demorando un mayor tiempo que el que podría tener
si hubiera recorrido el camino correcto. El tiempo que demora la atención de
diversos servicios públicos tienen una variación, así como en algunos casos
circunstancias similares tienen resultados diferentes. En las organizaciones
existen diversos factores que ocasionan un resultado diferente al esperado. A
estos factores que ocasionan u originan la variación los denominaremos factores
causales de variación.
El sector público presenta particularidades fundamentales para aplicar la nueva

teoría; es importante considerar que la calidad del servicio estará dada por el
calce perfecto entre los requerimientos del usuario y las cualidades logradas por
el proceso de servicio público. Aquí se aplica fundamentalmente los aspectos
cualitativos denominados en el mundo de la calidad como atributos.
Dado que los atributos son apreciaciones de las cualidades del proceso de servicio público, y
por lo general son juicios de valor que emiten los usuarios, es importante que este aspecto
cualitativo (subjetivo) sea expresado de manera cuantitativa (objetiva) con el fin de poder
determinar numéricamente sus posibilidades (medir, analizar y mejorar).
La teoría estadística, usada con precaución, y con la ayuda de la teoría del

conocimiento, puede ser útil para interpretar los resultados de la ejecución de un
proceso, de pruebas y experimentos realizados. La interpretación de los
resultados de estas pruebas y experimentos tiene implicancia en el uso futuro: lo
que en calidad denominamos predicción.
En esencia, el gerente de un proceso o de una organización debe tener bajo

control todos los factores causales de los resultados con el fin de predecir lo
que se obtendrá. Entonces podemos diseñar cada proceso a partir del
conocimiento integral de los factores causales de la variación.
La esencia de las organizaciones públicas es servir a la sociedad; dentro de este

esquema, los objetivos institucionales deben alinearse con los requerimientos
de quienes la conforman; es decir, expresada por sus ciudadanos.

La estructura del Estado agrupa por función a las diferentes instituciones

públicas, cada una de ellas brinda servicios a la ciudadanía. La gestión de la
calidad debe estar orientada al mejor cumplimiento de la función.
La función debe estar descrita en atributos que, agrupados, determinan las

cualidades dadas al servicio público, las que se tienen como referencia para el
cumplimiento del nivel de calidad al contrastar con los requerimientos del
servicio, los cuales son manifestados por los usuarios.
Momentos de la verdad
Requerimientos del
Atributos del servicio a prestación del servicio)
(
usuario
ser brindado (capacidad)
Brecha de desempeño
El sistema de calidad debe estar diseñado para que el conjunto de atributos calce
con los requerimientos de los usuarios dentro del esquema funcional; para ello,
los procesos que lo componen y que, durante la realización de sus actividades,
paso a paso, determinan los atributos o características del servicio, las que deben
ser capaces de lograr resultados que se acerquen a los requisitos establecidos
por los usuarios.
La brecha o diferencia entre lo logrado y lo esperado determina el nivel de

calidad de la organización; los errores cometidos son la fuente para iniciar
acciones de mejora sobre la capacidad de los procesos.

6. La gerencia de la gente (gestión por

competencias)
Competencia es la capacidad de realizar correctamente una acción concreta, al
disponer simultáneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su
realización (conocimientos teóricos, saber hacer), las habilidades o destrezas
requeridas para realizarlas (poder hacer) y la actitud orientada a su mejor
desarrollo y a la obtención de un resultado satisfactorio (querer hacer):
 Conocimientos. Base teórica o empírica y que es aprendida por el sujeto

mediante procesos de enseñanza sobre la forma en que se desarrolla una
o más acciones.
 Habilidad. Es la capacidad adquirida para ejecutar tareas o acciones en
forma esperada o planificada como consecuencia de las múltiples
repeticiones de la tarea, las cuales han sido pre aprendidas.
 Actitud. Es la inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
tareas o acciones que se generan por la motivación.

Ejes de la gestión por competencias
Educación, experiencias, habilidades

y talentos
Saber hacer
Poder hacer Querer hacer
Valores, políticas, procesos, Motivaciones, valores

procedimientos, recursos personales, actitudes
6.1. Gestión por competencias: mecanismo para la

calidad en la gestión pública
Los organismos públicos requieren establecer un modelo de gestión por

competencias, dado que es el mecanismo ideal para llevar a cabo los procesos
de servicio público con calidad. A partir de las enseñanzas del maestro Ed DEMING,
podemos establecer que, para lograr un resultado esperado, los diversos
componentes del proceso que lo llevan a cabo deben ser capaces de realizarlo
de la manera esperada; en ese sentido, el factor humano es fundamental; este
debe tener las competencias para lograr los objetivos planificados en torno a
la calidad.
Peter SENGE, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje

organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia en Europa del Hay
Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema económico. En una
entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como un «antirecursos
humanos», define como «cancerígena» la actual política seguida por las
organizaciones, y declara que los directivos deben incluir la inversión en el

personal como contribución a mejorar parte de su cadena de valor, así como a la

sociedad.
Manifiesta que la expresión «recursos humanos» no es correcta. No es muy

significativa, en función de que las personas no son recursos de la
organización, son la organización. Por ejemplo, usted no es un «recurso» de
su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera solo un recurso, sus familiares
lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En
resumen, el término «recurso» es algo muy limitado dado que en torno de su
concepción se determina su actuación (rol en la organización).
Un supuesto que es crítico en la mayoría de los esfuerzos de la gerencia de

calidad es que los usuarios y los consumidores son los interesados más
importantes. ¿Verdad? ¡Absolutamente falso!
¡Son los empleados...! Los interesados más importantes en cualquier sistema

productivo son los empleados, por varias razones:
Si están insatisfechos con la calidad de vida en su trabajo, no importa qué

tipo de programa de calidad se les imponga. Bajo esas condiciones, ellos no
pueden producir un buen producto o servicio.
Por otra parte, si a los empleados se les brinda una alta calidad de vida en el
trabajo, una que sea retadora, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades
de desarrollo y avance, los gerentes no tendrán por qué preocuparse por la
calidad de los productos y servicios; los empleados se encargarán de eso.
6.2. Entendiendo la actitud
La gente nace con un deseo real de superarse, con alta motivación al logro, con
curiosidad, creatividad, con deseos de relacionarse con otros, dispuestos para
trabajar en equipo. No nacemos con discriminaciones raciales ni prejuicios.
Nuestra comunicación quizás sea primitiva, pero es genuina. Confiamos en los
demás, nos ayudamos mutuamente. Somos amigables y, aunque sentimos
cuando nos hieren, nuestros resentimientos tienen corta duración. Somos
curiosos; lo que no sabemos hacer, lo preguntamos; y lo que no podemos
preguntar, lo averiguamos por nosotros mismos. Entendemos cuando nos dicen
la verdad o la mentira, creemos en quien nos habla con franqueza y honestidad,
no utilizamos lenguajes rebuscados, compartimos nuestras pertenencias; para
mostrar nuestro aprecio, basta con dar un abrazo o mirar con cariño, no
necesitamos hacer alarde de lo que somos.

No entendemos las diferencias sociales, creemos en nuestros padres y en

nuestros profesores porque sentimos confianza en ellos. Basta poner juntos por
un rato a dos niñitos de cuatro años para demostrar la validez de esta teoría.
Nacemos con motivación intrínseca. La gerencia tiene la responsabilidad de
fortalecer la motivación intrínseca y disminuir la motivación extrínseca.
Durante nuestra vida nos vemos sometidos a lo que DEMING llamó «Las fuerzas
de la destrucción», calificaciones y estrellas doradas en la escuela, el llamado
sistema de mérito al trabajo; tú eres inteligente, pero tú no; asimismo, nadie
percibe la suboptimización, en la cual cada grupo o departamento muestra
ganancias o progreso a costa de todo el conjunto organizacional. Estas fuerzas
causan humillación, miedo y posiciones defensivas. Nos llevan a jugar para ganar
y no para disfrutar, destruyen el placer y la alegría de aprender y golpea la
innovación. Acaba con la autoestima y la dignidad y destruye el potencial
individual de la persona. Estas fuerzas son motivaciones extrínsecas.
6.3. Motivación intrínseca y orgullo por el trabajo
Según Bertrand RUSSELL:
«El temor es la fuente principal de superstición y

una de las principales fuentes de crueldad.
Conquistar el temor es el comienzo de la
sabiduría».
Una de las características de esta nueva era económica es que las ventajas
competitivas ya no residen principalmente en el acceso a recursos naturales de
bajo costo, ni en salarios bajos, ni en la aplicación de técnicas y procedimientos
provenientes solamente de la tecnología y la economía. Por ello, escuchamos con
mayor frecuencia en la actividad empresarial términos tales como brainpower,
capital humano, humanware e inteligencia emocional; y vemos, por ejemplo, que
las empresas se ocupan cada vez más en capacitarse para que la gente pueda
trabajar en equipo. Estas son expresiones del reconocimiento de que el trabajo
productivo, en el sentido de tener mayor valor para la sociedad, incluyendo a la

organización y a sus integrantes, proviene esencialmente del conocimiento y de

la motivación de todos en la organización, trabajando juntos bajo la guía de
propósitos y valores compartidos.
Son también expresiones del reconocimiento al papel sinérgico que pueden jugar
las emociones y la razón. Puesto de otra manera, estamos observando un interés
creciente en comprender mejor la totalidad de lo que somos, más allá de lo
intelectual y de nuestro interés por las recompensas materiales. Comenzamos a
explorar más a profundidad lo psicológico, que es tal vez lo menos conocido pero
que también promete ser una fuente riquísima de nuevas opciones para mejorar
el diseño de nuestras instituciones públicas y de nuestros sistemas directivos.
En el pasado, en un mundo menos cambiante y menos complejo, para que las

organizaciones fueran competentes generalmente era suficiente cuidar la salud y
la seguridad de la gente, ya que su función era, ante todo, seguir las instrucciones
emanadas de la alta gerencia. En otras palabras, la esencia de la función directiva
consistía en sacar las ideas de las mentes de los jefes y pasarlas a las manos de
los trabajadores. Pero, nos hemos dado cuenta de que eso es insuficiente y que,
para ser competentes, las instituciones públicas deben reconocer con mayor
atención que las personas también tienen emociones y propósitos
propios.
Entonces, si estamos de acuerdo en que actualmente las principales ventajas

están sustentadas en los conocimientos, en la creatividad, en la capacidad
creciente para aprender y en la innovación, se vuelve imperativo comprender
mejor la naturaleza humana y, luego, adecuar las prácticas gerenciales para
facilitar y estimular, con ética de desarrollo, un campo en el que la gente tenga
la oportunidad de “sentir orgullo y alegría en el trabajo”.
Hemos ido pasando de lo físico, mano de obra, a incluir lo intelectual y, por

último, a considerar la importancia de las emociones y los sentimientos. Una de
las preguntas críticas es:
¿Somos, como lo sostiene implícitamente la gerencia tradicional, fundamentalmente egoístas, y

por ello nuestro comportamiento está determinado por recompensas materiales?

Si nuestra respuesta es negativa, tal vez entonces será mejor preguntarnos, de

nuevo:
¿Son las predisposiciones emocionales la fuerza impulsora del comportamiento ético y este,
cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales?
DEMING expresó de la siguiente manera la importancia de este tipo de

cuestionamientos y de sus respuestas:
«La psicología nos ayuda a comprender a la gente,

la interacción entre la gente y las circunstancias, la
interacción entre el ciudadano y el servidor
público».
6.4. Motivación intrínseca y motivación extrínseca
El estilo prevaleciente de dirección está fuertemente sustentado en la doctrina

del conductismo, en el lenguaje del «palo y la zanahoria». De allí las
prácticas de «el empleado del mes», los bonos e incentivos financieros de
acuerdo con los resultados de las evaluaciones del desempeño individual y los
carteles con exhortaciones para los empleados. El punto aquí no es si esto
funciona o no, sino… ¿qué es lo que se logra?
Muchos estudiosos de este tema tan importante concluyen en que los esquemas
conductistas sí funcionan, y con mucha eficacia, pero lo que logran es
obediencia. Entonces, si lo que deseamos es obtener la obediencia de la gente,
ya tenemos la respuesta. Sin embargo, para mejorar la calidad se requiere
el compromiso y el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien.
Si esto es lo que deseamos, los esquemas conductistas no solamente no

funcionan, sino que son un formidable obstáculo.
6.4.1. ¿Por qué no funcionan los esquemas conductistas?

Veamos por qué, tomando como ejemplo los incentivos financieros. De acuerdo
con las investigaciones de Alfie KOHN10:
«El uso de incentivos financieros para

manipular el comportamiento de una persona
puede ser objetable y en última instancia
ineficaz, precisamente porque reduce la
psicología de la motivación humana a una rama
de la economía».
KOHN pone a consideración algunas razones por las que los programas de
incentivos no funcionan:
 El pago no es un motivador. KOHN dice que esta declaración de DEMING

puede parecer sorprendente, absurda incluso, pero argumenta que no hay
una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimule
a la gente a hacer un trabajo mejor.
 Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas

porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el
comportamiento de la gente.
 Las recompensas rompen las relaciones. Los programas de

incentivos, y los sistemas de evaluación del desempeño tradicionales que
los acompañan, reducen la capacidad de que la gente coopere, promueven
la competencia y esta es la mejor manera de destruir el trabajo en equipo.
 Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en

el trabajo, debemos saber qué los causó. Las recompensas son una
pseudosolución, pues no se enfocan hacia las causas. No se requiere
esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar que los
10
KOHN, Alfie (1993). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review 71(5), pp. 54-63.
Referencia 18. Capítulo 7. Pay for performance: why behaviorism doesn’t work in the workplace.

resultados se den solos. En general, se usa sistemas de incentivos

frecuentemente como un substituto, en lugar de darle a la gente lo que
necesita para hacer un buen trabajo.
 Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a

hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de
hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por
otro lado, no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues
esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la
brevedad.
 Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no

solo son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la
motivación intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos
entusiasmo y compromiso.
Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de KOHN, tomar en cuenta que

detrás de ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está
recibiendo salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayoría de la gente
hará casi cualquier cosa por dinero, y hablarle de motivación intrínseca podría
resultar no solamente ineficaz, sino contraproducente.
En otras palabras, los salarios dignos son un

requisito previo, indispensable para comenzar a
construir una cultura de calidad en la organización.
6.4.1.1. Aspectos para la mejora de las prácticas gerenciales
No basta con argumentar por qué algo no funciona. Si la intención es contribuir

a mejores prácticas gerenciales, es indispensable que se proponga algo más
eficaz que lo sustituya. En este sentido, KOHN4 recomienda los siguientes pasos
para suministrarle a la gente en el trabajo un medio ambiente conducente a la
motivación:

 Abolir los incentivos. Pague a su gente de manera generosa y

equitativa. Haga lo mejor que pueda para asegurarse de que no se
sientan explotados. A continuación, haga todo lo que esté bajo su poder
para ayudarles a quitarse el dinero de la mente. En otras palabras, se
trata de desacoplar la tarea de la compensación.
 Reevaluar la evaluación. El uso de las evaluaciones del desempeño está

basado en tres suposiciones dudosas:
 Primera. El logro de alguien en su trabajo actual predice en forma

confiable qué tan exitoso será en otro puesto.
 Segunda. Lo que alguien ha logrado es una consideración más
importante para decidir si van a cambiar sus responsabilidades, y
en qué forma lo harán, que el tipo de trabajo que prefiere y
encuentra motivante intrínsecamente.
 Tercera. En la medida en la que el desempeño importa, el mejor
juez para evaluar es un superior, y no uno mismo o los compañeros.
Si nuestra preocupación prioritaria con las evaluaciones es verdaderamente

ayudar a los empleados a realizar un trabajo mejor, entonces la evaluación
debería tener algunas características como las siguientes:
 Ser una conversación en dos sentidos, y no una serie de juicios.

 Ser un proceso continuo en lugar de un acontecimiento anual.
 No involucrar algún tipo de comparación o calificación respecto a otros.
 Lo más importante: que no tenga que ver con decisiones acerca de
compensaciones.
La evaluacion debe enfocarse en detectar debilidades

y desarrollar las competencias del trabajador, sin
aplicar mediciones a partir de juicios de valor.
6.5. ¿Cómo enterrar las buenas ideas?
¿Quién se atreve a retar la experiencia colectiva detrás de un «Siempre se ha

hecho así»? Si bien los casos presentados por Russell L. ACKOFF se refieren a la

forma como la gerencia entierra las nuevas ideas, el «Siempre se ha hecho así»
es una técnica usada por los empleados para enterrar las ideas de sus propios
colegas y supervisores; y puede poner en jaque a más de un gerente novato o
inseguro. Por cuanto los trabajadores del llano más antiguos tienen más pericia
que conocimiento profundo de los aspectos que influencian su trabajo, no retar
el «Siempre se ha hecho así» puede transformarse en una camisa de fuerza que
impida toda posibilidad de mejora.
Myron TRIBUS comentó:
«Debemos dejar de poner atención al resultado de

los procesos, y concentrarnos en mejorar los
procesos que generan dichos resultados».
Los sistemas de mejoramiento retan y acaban con el «Siempre se ha hecho así».

A continuación presentamos algunos casos de «entierro de ideas»:
 Mala exposición de ideas. Algunos, al presentar sus ideas, lo hacen tan

mal, que prácticamente las están enterrando, llevando su propia pala, pico
y demás herramientas para ello. Podríamos compararlos, hipotéticamente,
con un boxeador que sube «noqueado» al cuadrilátero. Sabemos que
existe una manera inteligente de presentar las ideas para que estas sean
fácilmente aceptadas o al menos tomadas en cuenta, para luego ser
consideradas, aunque lo cierto es que no todas las organizaciones han
ayudado a su personal a presentar sus ideas en forma adecuada.
 «Miedo tecnológico», jerárquico. Por otro lado, a toda persona u

organización afectada por ciertos miedos, por ejemplo «el miedo
tecnológico», no le será fácil abrirse a las ideas nuevas. Otro miedo, el
miedo jerárquico (temor a que puedan «serrucharle el piso»), también
genera un fuerte ataque u
oposición que entierra cualquier
idea, ya no con pico y pala, sino
con un «alud de poder» para
impedir cualquier desafío que los
ponga en peligro.

 Solemnidad con los cargos. Frecuentemente nadie se atreve a desafiar

la autoridad del «jefe»; lo cual conduce a que, quienes podrían hacer
grandes cosas para desarrollar la organización, procedan al entierro de
aquellas ideas que afloraron en su mente. La relación de dependencia hace
muy difícil cambiar este orden de cosas, a la cual Joel A. Barker11 llama:
Parálisis paradigmática: «La enfermedad terminal de la certeza».
La recomendación del Dr. W. Edwards DEMING, en sus seminarios, siempre

fue:
«Prepare su curriculum, busque nuevos horizontes,

si se queda en ese mundo nunca descubrirá otro».
 Incompetencia de los supervisores. Cuando quienes dirigen,

supervisan o mandan, ostentan incompetencias, sus propias deficiencias
no les permiten entender el valor de las nuevas ideas y sus beneficios.
 Entierro prematuro de ideas. Por último, hay quienes ni siquiera

exponen sus ideas, ni siquiera se arriesgan a que sean desestimadas, y
condenan a estas a que queden enterradas dentro de su misma mente o
cerebro. Este caso sucede porque los colaboradores tienen barreras
propias:
 Escepticismo personal. Creencia de que sus ideas serán rechazadas.

 Poca costumbre de exposición. La falta de costumbre para «dar
ideas» conduce a que los colaboradores entierren sus ideas sin más.
11
BARKER, Joel Arthur. Paradigmas: negocio de descubrir el futuro. Editorial Harper Collins, 1993. Barker
ha sido profesor y ejecutivo de publicidad. Se ha desempeñado como director del Departamento de
Estudios de Futuro del Museo de Ciencias de Minnesota. Sus clientes corporativos incluyen a IBM,
Monsanto, AT & T, General Mills, EE. UU. Sprint, Clínica Mayo, 3M, Motorola, y Digital Equipment
Corporation.

6.6. Condiciones para una motivación auténtica
Consideremos las siguientes:
 Colaboración. La gente puede trabajar mejor junta, debido al

intercambio de talentos y recursos provenientes de la cooperación. Estará
más entusiasmada al tener una sensación de pertenencia y de verse a sí
misma como parte de una comunidad.
Contenido. Como señaló HERZBERG 12 : «Si quiere gente motivada para

hacer un buen trabajo, dele un buen trabajo por hacer». Un buen trabajo
ofrece una oportunidad para hacer una tarea significativa. La mayoría de
la gente que tiene oportunidad de trabajar en algo que considera
importante estará profundamente comprometida. Se trata del contenido,
y no meramente del contexto del trabajo.
 Opciones. Nos podemos entusiasmar más con nuestro trabajo cuando

tenemos libertad para tomar decisiones sobre la forma de realizar nuestras
tareas. Lo contrario, la restricción del sentido de autodeterminación es
más notable entre menor es nuestra jerarquía. Los que realizan el trabajo
menos interesante y reciben la menor compensación deberían, por lo
menos, poder tomar decisiones acerca de cómo realizar sus asignaciones.
En lugar de eso, son los más estrictamente controlados.
Más aún, es común observar que esto sucede también en los niveles
jerárquicos altos. Por ejemplo,
aquellos gerentes que tienden a
comportarse en forma más
autoritaria con sus subordinados
son frecuentemente tratados de la
misma manera por parte de sus
propios jefes.
La forma de pensar de KOHN es afín a la de

DEMING. Si pensamos, por ejemplo, en las
12HERZBERG, Frederick (1987). Workers’ needs: The same around the world. Industry Week, 21 de
setiembre, pp. 29-32.

enseñanzas antes indicadas, la gran mayoría de las evaluaciones del desempeño

individual son en realidad cifras aleatorias, y, lejos de evaluar al individuo, lo que
realmente evalúan es en todo caso al sistema; es decir, al diseño de la
organización. Es demasiado pedir que la gente se sienta motivada cuando es
etiquetada por algo que está fuera de su alcance. Por otro lado, en la misma línea
de pensamiento sistémico y estadístico, las personas con alta motivación pocas
veces pueden actuar en forma independiente, aunque así lo desearan, porque
están interrelacionadas con todos los demás dentro del contexto de la
organización.
Esto quiere expresar que, en un sistema, la variación siempre estará presente y

debemos entenderla como tal; ningún sistema de medición es perfecto, siempre
existen grados de precisión (grado de error de diseño) y esto estará gobernado
por la aleatoriedad.
Veamos cómo percibimos normalmente la variación. Hagamos una prueba.
¿Cómo interpretaría Ud. los datos de la siguiente tabla? Ha sido usada durante
años por Myron TRIBUS para ilustrar la importancia que implica para las
organizaciones que los directivos tengan un método eficaz para comprender las
causas de la variación. La tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores,
todos haciendo el mismo trabajo, durante un período de 12 semanas, en el mismo
departamento de una institución pública. ¿Qué conclusiones obtiene Ud. de estos
datos? Si usted fuera el jefe de la oficina, ¿qué le recomendaría al supervisor de
estas personas? Si Ud. fuera el supervisor, ¿qué haría?
Fallas por trabajador/semana
Indique sus opiniones al respecto:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 51 | 75
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Todos sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las
personas actúan igual, ni tienen el mismo desempeño. Por ejemplo, no todas
tienen la misma capacitación ni las mismas habilidades o destrezas para hacer
algo. Myron TRIBUS ha mostrado esta tabla en muchas organizaciones diferentes,
de muchos tamaños, en muchos países. La gran mayoría ha estado constituida
por empresas; una de las organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez
la sociedad científica de mayor prestigio en el mundo. Es muy probable que las
respuestas de usted a las preguntas de Myron TRIBUS sean muy semejantes a las
que han dado otros ejecutivos en todo el mundo:
 Hay un problema; el problema es Eva.

 Eva requiere capacitación.
 Hay que despedir a Eva.
 Hay que cambiar de puesto a Eva.
 Hay que sentar a Eva cerca de María, de José, de Jaime o de Catalina,
para que le enseñen a hacer bien el trabajo.
 Hay que preguntarle a Eva si durante ese período tuvo algún problema
personal o familiar.
 Hay que motivar a Eva.
Si sus respuestas son similares a las mencionadas arriba, hay dos noticias para
Usted, estimado lector. La primera que es que la gran mayoría de los altos
ejecutivos de muchas de las grandes empresas del mundo están de acuerdo con
usted; la segunda es que todas estas respuestas están equivocadas porque los
errores cometidos están sujetas a la aleatoriedad, se debe exclusivamente a la
casualidad.

En el gráfico de control se puede apreciar que los errores no superan el límite de

control superior (LCS) por lo que todos los valores están dentro de la zona de
variación correspondiente a la normalidad del proceso. Entonces son causas
comunes de variación y no hay causas especiales asignables a Eva. En las
líneas siguientes se explica con mayor detalle estos conceptos.

7. Los gráficos de control de Shewhart

Las respuestas más comunes a las preguntas del ejemplo de Myron TRIBUS son
normales. Cuando en el trabajo ocurre algún problema, falla o queja, el sentido
común nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es un
propósito noble, la gran mayoría de las veces el sistema nos derrotará y la
situación empeorará. Esto se debe fundamentalmente a la no linealidad de los
sistemas y a que no hemos sido capacitados a pensar en forma estadística.
Peter SENGE13 lo expresa así:
«Existe un desajuste fundamental entre la

naturaleza de la realidad en sistemas
complejos y nuestras formas predominantes
de pensar acerca de dicha realidad. El primer
paso para corregir ese desajuste consiste en
abandonar la idea de que las causas y los
efectos están cerca de sí, tanto en el tiempo
como en el espacio».
13Senge, Peter M. (1990). The art and practice of the learning organization. Parte 1. Capítulo 1. «Give me
a lever long enough... and single-handed i can move the world». New York, Doubleday Currency.

DEMING le llamó manipulación o entrometimiento al hecho de cambiar un

proceso o sistema para tratar de corregir un error o defecto.
Walter A. SHEWHART, el padre del Control Estadístico de Procesos, inventó en los

años 20, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nueva forma de
pensar acerca de la variación, y desarrolló la herramienta fundamental para su
interpretación, la Carta de Control. SHEWHART14 concluyó que hay dos clases de
variación:
 La que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se diseñó

y se opera normalmente el sistema.
 La que se debe a causas especiales o asignables a un factor específico.
Al no comprender la distinción entre estas dos clases de causas, de buena fe se

comete dos tipos de errores:
 Tratar una falla, queja, error o accidente como si se debiera a algo especial
o asignable a un factor específico, cuando de hecho proviene del sistema;
es decir, que corresponde a la variación aleatoria (el azar) debida a causas
comunes.
 Tratarlos como si se debieran a causas comunes, cuando de hecho se
debieron a alguna causa especial o asignable a un factor específico o
causal.
Cometer estos errores aumenta la variación, genera pérdidas insospechadas y

causa desmoralización. En la gerencia tradicional no hay distinción entre
causas comunes y causas especiales; casi toda variación se interpreta como que
se debe a causas especiales, y por eso el primer tipo de error es el más común.
Sucede algo indeseable y la reacción casi inmediata es responder como si se
tratara de un acontecimiento aislado, esporádico. Se supone implícitamente
que el sistema o proceso es exacto, que «nunca se equivoca».
Esto no causaría muchos problemas si las causas especiales de variación fueran

las predominantes, porque son las más fáciles de identificar y erradicar.
Lamentablemente, la inmensa mayoría de los acontecimientos indeseables son
causados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseñado. Al
14Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a
New Foreword by W. Edwards Deming. (Reedición íntegra del trabajo publicado originalmente por la
Escuela de Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York,
Dover Publications.

desconocer cómo hacer esta distinción, los jefes exigen entonces naturalmente
una explicación y quieren saber quién es el responsable, como mencionamos
antes. Al hacer esto, se incurre en pérdidas innecesarias como las siguientes15:
 Culpar a la gente por problemas que están fuera de su control.

 Gastar dinero en equipo nuevo innecesario.
 Perder tiempo buscando explicaciones por lo que se percibió como una
tendencia, cuando nada ha cambiado.
 Tomar acciones cuando lo mejor hubiera sido hacer nada.
7.1. El propósito fundamental de las Cartas de control de

Shewhart
El propósito fundamental de las Cartas de Control de Shewhart es justamente

ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estas cartas son series de
tiempo, en las que la gente en el proceso hace un «mapeo» de la variable de
interés en el transcurso del tiempo. De allí su nombre; se trata de cartografía o
elaboración de mapas que corresponden a la «voz» del proceso, en su
comportamiento dinámico.
Existen varios tipos de cartas de control, según la naturaleza del proceso o de los
atributos de calidad que se quiera controlar. Así, por ejemplo, se puede
graficar una sola medición por período, o un promedio o rango de un conjunto
de mediciones, o un conteo de expedientes con errores, o un conteo del número
de defectos por expediente o por atenciones brindadas. Sin embargo, como se
describe más adelante, la interpretación es esencialmente la misma en todos los
casos:
 Las causas comunes son parte inherente del proceso o sistema y

afectan a todos los que están trabajando dentro de él. La variación
debida a estas causas es aleatoria y refleja las variaciones de todo
tipo que provienen del diseño del proceso o sistema y de su forma
normal de operar. La clave es que no es posible averiguar la causa de una
variación debida a causas comunes. Esta variación aleatoria proviene
15NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp.
70-78

de un número muy grande de interacciones de todos los factores,

tangibles e intangibles, que intervienen normalmente en el proceso.
Entonces, cuando el proceso solamente se ve

afectado por causas comunes, se dice que es
estable, o que está en estado de control
estadístico. De hecho, esta es la definición
operacional que SHEWHART hizo de estabilidad o
estado de control.
 Las causas especiales son aquellas que no son parte del proceso o sistema,
sino que ocurren debido a circunstancias específicas; no ocurren
todo el tiempo ni necesariamente afectan a todos. Esta variación no es
aleatoria, sino que sigue patrones específicos reconocibles. Su causa se
puede averiguar, o asignar, mediante una investigación, generalmente con
el apoyo de otras herramientas estadísticas tales como el Diagrama de
causa-efecto, llamado también Diagrama de Ishikawa o Diagrama de
espina de pescado, el Diagrama de Pareto como base conceptual inicial y
el análisis de varianza ANOVA como fase experimental de búsqueda de la
causa asignable.
Si un proceso o sistema se ve afectado por

causas comunes y por causas especiales o
asignables, se dice que es inestable o que
está fuera de control, desde el punto de
vista estadístico. Esta forma de interpretar
la variación es fundamentalmente diferente
a la tradicional, que se sustenta en términos
de cumplimiento o incumplimiento con
especificaciones; es decir, en términos de
«bueno» o «malo», de «pasa» o no «pasa».
La concepción tradicional tiene varias limitantes serias: supone implícitamente

que las pérdidas impartidas a la sociedad por falta de calidad son nulas mientras
se cumple con las especificaciones (el TUPA como un símil) y que se convierten
súbitamente en inaceptables cuando se deja de cumplir con ellas. En otras
palabras, la función de pérdida es una función escalón; basta una variación
infinitesimal para que lo bueno se convierta en malo. Además:

 No proporciona información acerca de las causas de la variación y, por lo

tanto, tampoco información para mejorar los procesos. Es, de hecho, una
barrera contra el mejoramiento.
 Es una visión dual, pobre e incompleta, no solo de las pérdidas impartidas
a la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos.
 No distingue entre «la voz del cliente», los requerimientos
«especificaciones», y «la voz del proceso», lo que el proceso es capaz de
producir.
Cuando un proceso es estable, se dice que tiene identidad; es decir, que su

desempeño en el futuro cercano es predecible y que, bajo el diseño actual,
la calidad es la máxima posible y el costo es el mínimo posible. Si se desea tener
mayor calidad, se debe intervenir
gerencialmente para hacer los
cambios estructurales necesarios. A
esto se le llama mejoramiento de la
calidad. Así pues, mejorar la calidad
implica trabajar sobre el sistema,
sobre las causas comunes, para
disminuir la variación.
Por otro lado, si el proceso es

inestable, no tiene identidad y su
desempeño en el futuro cercano es
impredecible. Se debe tomar acciones
para corregir la situación y llevar el
proceso a un estado de control. A esto
se le llama resolver problemas o
«apagar fuegos».
En el trabajo diario, hay que resolver

problemas, pero esto no mejora el
sistema. Cuando hay un incendio en un edificio, apagar el fuego y hacer
reparaciones no mejora el edificio, simplemente lo deja como debería haber
estado desde el principio. En otras palabras, resolver problemas o apagar fuegos
consiste en identificar y eliminar causas especiales de variación. Hay,
pues, una importante diferencia entre apagar fuegos y mejorar la calidad. Los
tipos de decisiones son diferentes y el énfasis de la responsabilidad no recae en
las mismas personas dentro de la empresa, como se verá con mayor detalle más
adelante.

Las Cartas de Control de Shewhart son el método o definición operacional

para averiguar en cuál de las dos situaciones nos encontramos, para ver si el
proceso es estable o no lo es. Su interpretación requiere, entre otras cosas, la
observación atenta de un número razonablemente grande de datos; equivale a
«ver la película» y en eso reside fundamentalmente su poder de predicción
hacia el futuro cercano. La siguiente figura es un esbozo de la forma de una
carta de control.
En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida estadística del
atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas, o
eje horizontal, es siempre el tiempo. Los datos se grafican en tiempo real; es
decir, a medida que ocurren los acontecimientos. La línea central es siempre el
promedio de los datos graficados, en el período observado.
Utilizando fórmulas algebraicas

sencillas —que las veremos en
detalle más adelante—
desarrolladas por SHEWHART16 se
calcula, a partir de los datos
graficados en una Carta de
Control, valores numéricos
llamados Límites de Control.
Estos valores son una definición,
para fines operacionales, de la
frontera entre la zona de causas
comunes y la zona de causas
especiales o asignables. Aunque
16Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a
New Foreword by W. Edwards Deming. (Reedición íntegra del trabajo publicado originalmente por la

SHEWHART se basó en teoría estadística, sus definiciones operacionales fueron

desarrolladas con el propósito de minimizar el costo económico de cometer los
dos tipos de errores descritos antes.
Cuando todos los datos están dentro de los Límites de Control y su distribución
es aleatoria, se adopta el criterio que el proceso es estable desde el punto de
vista estadístico; es decir, que tiene variación controlada dentro de
límites predecibles hacia el futuro cercano. No se trata, desde luego, de
estabilidad estática; es decir, de ausencia de variación. Se trata de estabilidad
dinámica, como la de un avión en vuelo. Si hay datos fuera de los Límites
de Control o si su distribución no es aleatoria, el criterio es que el proceso
tiene causas especiales o asignables de variación y que, por consiguiente,
está fuera de control, no tiene identidad y su desempeño, costo y
calidad son impredecibles. La figura siguiente muestra las reglas para
determinar si existen causas especiales de variación.
Escuela de Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York,
Dover Publications.

Reglas recomendadas para determinar si en una carta de control hay causas

especiales de variación.
Es importante reconocer que los Límites de Control de SHEWHART no siempre dan

la recomendación correcta, debido en parte a la naturaleza probabilística del
conocimiento y en parte a que siempre estamos haciendo inferencias acerca del
proceso; las Cartas de Control son mapas y el proceso es el territorio. No hay
solución exacta pero, como se mencionó antes, el propósito de SHEWHART era
minimizar pérdidas económicas en el transcurso del tiempo, causadas por
equivocaciones en la toma de decisiones.
El ejemplo de Myron TRIBUS sobre los errores de Eva no cumple con alguna de
las reglas mencionadas anteriormente, si observamos los datos graficados en una
Carta de Control. La conclusión es, entonces, que la variación observada es
aleatoria y que, por consiguiente, no tenemos evidencia para suponer que Eva
tiene un problema.
Es muy importante también recordar siempre que los Límites de Control son
calculados estrictamente a partir de los datos generados por el proceso y no de
las especificaciones. De hecho, uno de los errores más comunes es confundir
límites de control con especificaciones.
El propósito de una Carta de Control es indicar lo que el proceso está haciendo y

no lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Para evitar esta confusión,

las especificaciones o parámetros de referencia no deben estar en una Carta de

Control, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometa errores
involuntarios e innecesarios.
Para mejorar la calidad, es necesario dejar de administrar por metas numéricas

si no tenemos evidencia que los procesos están bajo control y que son
hábiles para cumplir con las metas. Si solamente presionamos a la gente a
cumplir con metas numéricas, hay tres
maneras de proceder17:
 Pueden trabajar para mejorar el

sistema.
 Pueden distorsionar el sistema.
 Pueden distorsionar los datos.
Los dos últimos no requieren observación

ni estudio; tal vez de allí su popularidad.
Sin embargo, lograr que el proceso

esté bajo control no significa
necesariamente que el proceso sea
de calidad desde el punto de vista
del usuario. Una vez que el proceso está bajo control, libre de causas especiales
de variación, su comportamiento dinámico predecible se debe comparar con
las especificaciones o parámetros de referencia establecidos, los cuales
deben haberse originado al investigar las necesidades y expectativas
de los usuarios. Si cumple con ellas, se dice que el proceso es capaz. Si no
cumple, es necesario intervenir a nivel directivo para hacer los cambios de fondo
requeridos para disminuir la amplitud de la banda de variación, para modificar el
promedio de lo que el proceso logra, o ambas cosas, hasta que lo que el proceso
logre ser igual o mejor a lo que los clientes requieren. Para esto sí se necesita las
especificaciones, pues representan «la voz del usuario» y deben ser la guía de
referencia para las intervenciones directivas para el mejoramiento del proceso.
Una de las claves aquí es no intervenir en la estructura del proceso si este se

encuentra fuera de control. Después de todo, si el proceso es impredecible, existe
una altísima probabilidad de que un cambio sin conocimiento de causa lo
empeore, en lugar de mejorarlo. Por otro lado, lograr que el proceso sea
17NEAVE, Henry R. (1990). The deming dimension. Capítulo 4. «Variation and the control of processes».
Knoxville, SPC Press.

justamente capaz; es decir, que justo cumpla con las especificaciones, es

solamente el primer paso y no la meta. La alta dirección tiene la responsabilidad
de seguir mejorando el proceso continuamente, hasta dejar a las especificaciones
muy dentro de los límites de control del proceso.
Proceso no capaz
Proceso capaz
Tener un proceso hábil es indispensable, pero nunca suficiente. No todo lo

que cumple con especificaciones tiene la misma calidad ni el mismo costo. Otra
institución pública puede tener procesos aún más hábiles y entonces se
presentará como un punto de comparación para la ciudadanía, pues sus servicios
tendrán mayor aceptación, generando un menor costo en su obtención. Dicho de
otra manera, es perfectamente posible tener, por ejemplo, certificación ISO 9001
y tener a la opinión pública muy a favor, pero también puede ocurrir lo contrario.
Ahora, en la trayectoria institucional se hace cada vez más importante contar con
este tipo de certificaciones, en particular porque reditúa muchos lauros al
directivo de turno. El punto es que hay que olvidar que deben ser vistas
solamente como el primer paso, como se mencionó líneas arriba. Para que sea
eficaz, el mejoramiento de procesos necesita ser realizado en tres fases
consecutivas:
 Estabilización del proceso, mediante la identificación y eliminación

subsiguiente de causas especiales de variación.
 Mejoramiento del proceso, mediante intervenciones gerenciales para
efectuar los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea
hábil.

 Seguimiento atento del proceso para asegurar que se mantenga las

mejoras, sin olvidar que siempre habrá cosas adicionales por mejorar.
Con demasiada frecuencia, muchas organizaciones se limitan a la primera fase,

a eliminar causas especiales, bajo la suposición implícita de que todo es cuestión
de resolver problemas y de apagar incendios, de que, si tan solo todos hicieran
lo que los jefes ordenan, la organización iría viento en popa.
DEMING se refirió a esta situación como una trayectoria típica de frustración:
«Un programa de mejoramiento arranca con entusiasmo,

exhortaciones, reuniones de resurgimiento, carteles, promesas.
La calidad se convierte en una religión. La calidad, medida según
los resultados de inspecciones durante las auditorias finales,
muestra al comienzo un mejoramiento dramático, mejor y mejor
cada mes.
Todo el mundo espera que la trayectoria de mejoramiento
continúe… en lugar de eso, el éxito se detiene en seco. En el
mejor de los casos, la curva se nivela. Podría, incluso, cambiar de
dirección. El desánimo se apodera de todos. Los jefes
naturalmente se preocupan. Piden, ruegan, suplican, imploran,
rezan… les suplican a los dirigentes de las áreas de servicios y de
proceso con sarcasmo, acoso, y amenazas.
¿Qué ha sucedido? El mejoramiento rápido y estimulante que se
vio al inicio provino de la eliminación de causas especiales,
detectadas por sentido común. Todo esto fue razonablemente
sencillo. Pero a medida que se fueron agotando las fuentes obvias
de mejoramiento, la curva de mejoramiento se niveló y se volvió
estable a un nivel inaceptable».
Pero esto no es todo. Tener conocimientos adecuados sobre Control Estadístico

de Procesos y aplicar sus herramientas es, de nuevo, indispensable pero
insuficiente. Es igualmente importante que la gente en la entidad pública
tenga los conocimientos y la capacidad de aprendizaje acerca de los
procesos que se desean controlar y mejorar; es decir, acerca de la ciencia y
tecnología de los servicios que el organismo del estado ofrece a la sociedad.
Pero aún esta poderosa combinación es insuficiente, pues es imprescindible

que la entidad pública tenga una filosofía gerencial, una cultura
corporativa que permita y estimule a que fructifiquen los esfuerzos de
mejoramiento y los conocimientos obtenidos.
Mientras existan barreras u obstáculos que impidan usar lo aprendido con las
Cartas de Control y con las otras herramientas estadísticas de apoyo, poco o nada

sucederá; no habrá mejoramiento de la calidad ni disminución perdurable de los

costos.
Le corresponde a la alta dirección crear un campo propicio, pensar en forma

sistémica, tener definiciones operacionales, saber algo acerca de la psicología del
cambio, de la naturaleza de la motivación intrínseca, de los beneficios de la
cooperación y de los estragos de la
competencia entre el personal. El
Sistema de Conocimiento Profundo
de DEMING es un mapa para guiar a
los jefes en su jornada hacia esta
meta.
En otras palabras, el control

estadístico de procesos debe ser
parte de un sistema más grande
que lo contenga. Russell ACKOFF 18
relata cómo, por no hacer esto,
fracasaron más de las dos terceras
partes de los esfuerzos de
mejoramiento de calidad en
Estados Unidos durante la década
1980. Fueron esfuerzos antisistémicos, implantados en un sistema más grande,
plagado de barreras y obstáculos tales como:
 Políticas de compras y de contratación basadas solamente en el precio.

 Sistemas de recompensas basados en el desempeño individual.
 Insuficiente inversión en capacitación, en investigación y desarrollo y en
investigación de las necesidades y deseos de los clientes.
 Una atmósfera en la que prevalecen el temor y la desconfianza.
No es indispensable que los directivos de las entidades públicas tengan los

conocimientos técnicos detallados acerca de cómo seleccionar Cartas de Control
específicas para variables particulares, ni de cómo tomar los datos o cuándo
tomarlos o cuántos tomar cada periodo. Lo que sí es importante es que tengan
ACKOFF, Russell (1995). «La visión panorámica». Videocinta, volumen II de Mejor gerencia para un
18
mundo cambiante. Producida y dirigida por Clare Crawford-Mason. CC-M Productions, Inc., Silver Spring,
MD, EUA.

algo de comprensión acerca de los principios básicos de la administración de

la variación para que sean líderes eficaces de los esfuerzos de mejoramiento.
Por ejemplo, «la gente idónea para identificar causas especiales no es la misma
que la que se necesita para identificar
causas comunes, y esto es cierto también
en lo que se refiere a eliminar las
causas»19. Los principales responsables
de identificar causas especiales son
los trabajadores en el proceso, ya que
ellos conocen el proceso mejor que nadie,
y son los que llevan las Cartas de Control.
Les siguen los supervisores y los
especialistas técnicos, cuyo papel
fundamental es ayudar a los trabajadores
a eliminar dichas causas.
Por otro lado, los principales

responsables de identificar causas comunes son los directivos, porque
se requiere mayor profundidad de comprensión de la organización como un todo.
Ellos son también los principales responsables de disminuir la variación debida a
estas causas porque, como se mencionó antes, los medios y la autoridad para
modificar el sistema están concentrados en sus manos. Esto es central porque la
gran mayoría de la variación se debe a causas comunes; es decir, al diseño de la
organización y sus procesos.
En otras palabras, la gran mayoría de las acciones de mejoramiento requieren la

intervención de la alta dirección.
La figura siguiente muestra un resumen de las acciones requeridas según las

causas de variación, y en quiénes reside la responsabilidad principal para el
mejoramiento.
19NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp.
70-78.

Diagrama esquemático del mejoramiento de la calidad (adaptado de Nolan y Provost)
El sendero del mejoramiento de la calidad es arduo y lento, pero, con el

tiempo, los beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere
constancia en los propósitos y en el aprendizaje. Los avances se miden en años.
Es sabia la advertencia de DEMING:
«Los tímidos y los débiles de carácter, así

como los que esperan resultados rápidos,
están condenados a la desilusión».

Esquema funcional de la calidad
Recursos
Insumo PROCESO PRODUCTO
I T ATRIBUTOS DE CALIDAD
Ciclo del proceso

“Tiempo de ATENCIÓN”
 CUALIDADES DEL SERVICIO
Espero obtener un RECIBIDO QUE ESTAN A PLENA
servicio correcto con SATISFACCION DEL USUARIO.
una espera razonable…!
A partir del esquema mostrado debemos visualizar que todo proceso tiene un
resultado (producto; en el servicio público, las prestaciones que se brinda al
ciudadano son el resultado de un conjunto de actividades que interactúan y que
proporcionan un resultado final; como consecuencia de este resultado final, el
ciudadano que lo ha recibido puede estar conforme, o no, y podrá manifestar
mediante un juicio de valor las cualidades de la experiencia vivida.
Este juicio de valor implica que ha podido apreciar las cualidades del servicio
recibidas y contrastarlas con sus expectativas o necesidades que tenía antes de
la prestación del servicio.
Esta contrastación determina la «brecha de satisfacción» y será diferente para

cada uno de los ciudadanos, por lo que se presentará una varianza entre los
múltiples usuarios que han recibido los resultados del servicio. Algunos tendrán
una buena apreciación, y otros no tanto, por lo que existirán extremos definidos.
La amplitud de estas percepciones determina el grado de calidad del servicio.

Niveles de percepción del servicio
CASI CASI
MALO MALO BUENO
INDIFERENTE BUENO
1 2 3 4 5
Los juicios de valor emitidos por los ciudadanos pueden ser clasificados según un
parámetro de referencia al cual podemos darle una magnitud que permita
cuantificar de manera objetiva las apreciaciones subjetivas de cada usuario.
Por regla general se puede usar una escala de valores de menor a mayor para
calificar el nivel de calidad ofrecido por la institución pública. Debemos siempre
tener en cuenta que este grupo de valores obtenidos deben tener claramente
definida la tendencia central que determina la media, moda o mediana de este
conjunto de datos que separa en dos mitades el universo ideal de valores
esperados.

A partir de lo antes mencionado, podemos entender que la calidad es subjetiva,

pero podemos transformar la subjetividad en objetividad a través de
parámetros de referencia, uno de las más comunes es la escala de Likert.
7.2. Valores más empleados
 Tipo A: 1 2 3.
 Tipo B: 1 2 3 4 5.
 Tipo C: 1 2 3 4 5 6 7.
A medida que se incrementa la cantidad de valores, podemos tener mayor

percepción del nivel de calidad de nuestros servicios. La escala de mayor uso es
de 1 al 5.
La variación entre las opiniones vertidas determinará el nivel de calidad del

servicio ofrecido, una amplitud más grande implica menor precisión, y una
amplitud menor implica mayor precisión en el resultado de nuestros procesos
institucionales.
Cada atributo de calidad del servicio puede ser medido, y apreciaremos la

magnitud de su varianza (representada por la letra griega sigma: σ).
A mayor varianza, menor calidad.
A menor varianza, mayor calidad.
Elementos de la función pública definidas en las normas internas y externas
CUALIDADES DEL SERVICIO BRINDADO

Despliegue de los atributos de calidad constitutivos del servicio público:
Atributo 1
Atributo 2
Atributo 3

7.4. Capacidad de un proceso
En el servicio público existen cualidades inherentes a los procesos internos de las

organizaciones a las que llamamos atributos de calidad, estos están basados
en las necesidades y expectativas de los usuarios. Cada institución cumple
funciones asignadas por el Gobierno
central, las cuales se basan en
normas; la institución, a partir de ellas,
puede realizar manuales o
procedimientos, el más común es el
TUPA, que es un documento de
gestión que contiene toda la
información relacionada con la
tramitación de procedimientos que los
administrados realizan ante sus
distintas dependencias. El objetivo es
contar con un instrumento que
permita unificar, reducir y simplificar
de preferencia todos los
procedimientos (trámites) que permita
proporcionar óptimos servicios al usuario.
Podemos definir que uno de los principales atributos de calidad es el ciclo del
proceso de tramitación, en el que se mide el tiempo que demora en la
realización de un servicio público.
Ejemplo:
 Tiempo de demora en entregar una partida de nacimiento.

 Tiempo tomado en otorgar una licencia de conducir.
 Tiempo insumido en registrar una compra-venta.
 Tiempo de espera para recibir atención médica.
 Tiempo de demora en llegar al trabajo por el tráfico vehicular.
Los usuarios podrán tener diferentes expectativas respecto a lo que consideran

una demora razonable, algunos desean que el trámite sea inmediato (que demore
5 minutos), otros que no tienen tanto apuro podrían esperar un par de horas.
Esto genera entonces percepciones diferentes de lo que en este atributo significa
la satisfacción, por lo que podríamos decir que la percepción de calidad es muy
subjetiva (depende de cada individuo).

En el mundo de la producción, en donde se ha desarrollado ampliamente la

gestión de la calidad, existen parámetros de referencia sobre los cuales juzgamos
la calidad de un producto, y están contenidos en un contrato, el que incluye
especificaciones de diseño para determinar el grado de calidad contratado y
esperado.
En las instituciones públicas contamos con un TUPA (Texto Único de

Procedimientos
Administrativos), en el que se
establece lo que prometemos a
la ciudadanía a manera de un
«contrato de servicios».
Este elemento se constituye en

el parámetro de referencia para
lograr un resultado esperado,
tratando de eliminar la
subjetividad en la medición.
En el TUPA que se muestra a

continuación, no se indica
claramente el tiempo que
demora el trámite, se expresa
lo siguiente: «Aprobación
automática». Más adelante
veremos lo que significa definiciones operativas para poder cuantificar en
términos concretos lo que significa para el usuario la expresión: «Aprobación
automática»: un minuto, un segundo, ¿cuánto tiempo?
Imaginemos que en el TUPA se indica que el trámite dura tres horas; este será
el parámetro de referencia para el atributo de calidad: duración del ciclo del
proceso. Si la organización cumple con lo que indica —es decir, si el trámite dura
tres horas o menos, se dice que el proceso es capaz de lograr el atributo
definido. El nivel de calidad del proceso está dado por la capacidad de cumplir el
atributo de calidad establecido.

TUPA del Ministerio de Educación, programa Huascarán

Conclusiones
 Los procesos de los organismos públicos deben estar enfocados en satisfacer las
expectativas y necesidades de los ciudadanos. Los funcionarios, empleados de
confianza y servidores públicos se deben al ciudadano, y deben planificar, organizar,
dirigir y controlar los procesos de la institución en términos de lograr la satisfacción
de dichas necesidades y expectativas.
 Los paradigmas o mapas mentales son patrones que imperan en la organización y
que condicionan la forma cómo los empleados se comportan y actúan ante
determinadas circunstancias, los cuales llegan a formar parte de su cultura
organizacional. La forma en que actuamos nos llevará a producir unos resultados. Si
los resultados son propicios para la marcha de la institución, reforzamos el paradigma
y repetimos el ciclo una y otra vez. Si los resultados no son los deseables, será
necesario revisar lo que estamos haciendo, por lo que debemos seguir los pasos del
proceso pero a la inversa.
 El valor del conocimiento profundo nos indica que se debe comenzar por los procesos
y los flujos de los insumos a utilizar. Una vez que las mediciones de los atributos de
calidad de un proceso se muestran bajo control estadístico, el director o jefe de
unidad recién sabrá lo que es posible brindar, y podrá afirmar que «la cantidad y la
calidad serán predecibles».
 El sistema de conocimiento profundo incluye 4 puntos, los cuales se encuentran
íntimamente ligados: Reconocimiento y apreciación del sistema (enfoque sistémico).
Implica conocer el sistema en el que estamos operando, identificando las necesidades
de comunicación, interacción y cooperación entre los componentes del mismo.
Conocimiento de la variancia: Esto parte de reconocer que nada es constante ni
exactamente reproducible en esta vida. Cualquier sistema incluye un grado de
variabilidad natural por lo que es injusto e inútil exigir a alguien más de lo que el
sistema puede dar. Esto lleva a diferenciar entre las causas comunes (las debidas al
sistema) y las causas especiales (las debidas al error humano o factores externos).
El confundir unas por otras es un error desgraciadamente demasiado frecuente y
fuente de gran frustración para administradores y colaboradores.
 Teoría del Conocimiento: Esta incluye el reconocimiento que la administración o
gerencia es, al final de cuentas, un ejercicio de predicción. Es importante por tanto
desarrollar modelos que faciliten la administración y el aprendizaje. Una afirmación
ausente de predicción o explicación de eventos pasados no conlleva conocimiento.
No hay conocimiento, no hay teoría, sin predicción y explicación de eventos pasados.

 Psicología: Todas las personas nacen con una motivación intrínseca que en muchos
casos es destruida por las prácticas en la educación tradicional y en el trabajo. Las
calificaciones en la escuela hacen que los estudiantes trabajen por un número y no
por la satisfacción de aprender. Algo similar ocurre en las instituciones públicas. La
motivación extrínseca ayuda en algo a levantar la autoestima de las personas pero
en exceso destruye la motivación intrínseca, robándole al individuo el significado de
su trabajo y su vida. Adicionalmente, el líder nunca debe olvidar que todas las
personas son diferentes y requieren respeto y un trato individualizado. Establecer el
orgullo por el trabajo realizado.
 El sendero del mejoramiento de la calidad es arduo y lento, pero, con el tiempo, los
beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere constancia en los
propósitos y en el aprendizaje. Los avances se miden en años.

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Gestión de la Calidad en los

Servicios Públicos y Equipos de

1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO Y LA ADOPCIÓN DE LA NUEVA

1.1. ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN Y METROLOGÍA ......................................................................................... 9

2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES INTRODUCTORIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD .................... 13

2.1. LOS MAPAS MENTALES .......................................................................................................................... 13

3. LOS CUATRO SISTEMAS DE LA CALIDAD ........................................................................................... 20

3.1. LA GERENCIA «CONGELADA» .................................................................................................................. 23

4. EL NUEVO PARADIGMA EN LA FUNCIÓN PÚBLICA ............................................................................ 26

4.1. LOS SIETE OBSTÁCULOS SEGÚN DEMING ................................................................................................... 28

5. UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO .................................................................................. 34

6. LA GERENCIA DE LA GENTE (GESTIÓN POR COMPETENCIAS) ............................................................ 39

7. LOS GRÁFICOS DE CONTROL DE SHEWHART .................................................................................... 54

7.1. EL PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LAS CARTAS DE CONTROL DE SHEWHART ...................................................... 56

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 75

Estos servicios o productos deben satisfacer las necesidades y expectativas del

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 3 | 75

Por su parte, la calidad de los servicios públicos tiene reconocimiento legal de

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 4 | 75

En ese sentido, entre las

Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios públicos, el Perú ha suscrito

De acuerdo con el art. 36 del Decreto Supremo 057-2009 PCM —Decreto

La Secretaría de Gestión Pública (SGP) ha elaborado el Plan Nacional de

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 5 | 75

(define y establece las políticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las

La nueva Estrategia de Modernización de la Gestión Pública (2012-2016),

La Estrategia cuenta con cuatro líneas de acción prioritarias:

 Formulación y aprobación de la Política Nacional de Modernización de la

La estrategia de mejorar la calidad

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 6 | 75

procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante

La simplificación administrativa tiene por objetivo la eliminación de obstáculos o

En esa línea, la Secretaría de Gestión Pública (SGP) elaboró el Plan Nacional de

En ese sentido, se busca fortalecer

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 7 | 75

 Implementación de la metodología de costos de los procedimientos y

Las metodologías de simplificación administrativa y de costeo de

La optimización de procesos busca ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas

Posteriormente, se creó el Sistema Nacional para la Calidad (SNC) y el Instituto

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 8 | 75

el cumplimiento de la Política Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y a

Por su parte, el INACAL es el ente rector y máxima autoridad técnico-normativa

1.1. Acreditación, normalización y metrología

 Normalización. Es la actividad mediante la cual se desarrolla normas

El desarrollo y consolidación de la calidad debe fundamentarse y regirse por una

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 9 | 75

1.2. Ejes de la Política Nacional para la Calidad

La política Nacional para la Calidad se estructura sobre la base de cuatro (04)

 Eje de política 1. Fortalecimiento institucional.

1.2.1. Eje de política 1: fortalecimiento institucional

 Establecer un marco normativo e institucional que promueva la

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 10 | 75

 Diseñar el Plan para la Implementación de la Política Nacional para la

1.2.2. Eje de política 2: cultura para la calidad

 Fortalecer las alianzas público-

1.2.3. Eje de política 3: servicios vinculados con la infraestructura de

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 11 | 75

 Promover el desarrollo de la infraestructura de la calidad en el sector

1.2.4. Eje de política 4: producción y comercialización de bienes y/o

 Brindar información al sector productivo respecto a los beneficios del uso

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 12 | 75

2.1. Los mapas mentales

Comenta el Dr. COVEY2 que nuestros mapas mentales condicionan la forma en