PRESUPUESTO BASE CERO

PROCESO DE ELABORACION:

Razones: al no analizar cada área los gastos del año anterior, solo se deben justificar los
aumentos del presupuesto respecto del mismo. Debe partirse de “cero” para lograr ahorros.

Pautas preliminares:

- Planeación: resultado deseado; planes y programas para alcanzarlo; toma de

decisiones
- Elaboración de presupuestos: se busca el/los insumos requeridos; identifica funciones
y actividades a llevarse a cabo para realizar los planes y sus posibles alternativas.
- Evaluación: Compara beneficios y costos para metas parcial y/o totalmente
alcanzadas. Luego verificar si se pueden alcanzar todas las metas o reducir algunas.
(costo de oportunidad).

Impacto del PBC: identificación y evaluación detallada de actividades y programas ya

existentes y las nuevas, alternativas, costos, beneficios y efectividad existentes. Establecer un
orden de prioridades dentro de cada programa, identificando el nivel de logro de metas a los
diversos niveles de erogación (aquí se pueden modificar las metas y/o los programas
ajustándolos a la capacidad operativa del ente).

Pasos elaboración del PBC:

1) Preparación de los paquetes de decisión: Paquete de decisión es un documento que

brinda una información completa de una actividad específica para evaluarla y
compararla con otras actividades según su propósito, las consecuencias de no hacerla,
sus medidas de rendimiento, sus alternativas y sus costos y beneficios. Además debe
informar:

o distintas formas de llevar a cabo la misma función: se selecciona la mejor

forma y descartar las demás.
o Diferentes niveles de esfuerzo para realizar la función: recursos y gastos a
invertirse. El paquete que tenga el menor nivel de esfuerzo tendrá la
clasificación más alta y los que tengan adicionales una más baja (con su posible
eliminación) sobre la base de la capacidad gerencial de evaluación. No se
puede eliminar tan rápido un paquete con bajo nivel de esfuerzo porque el
seleccionado puede implicar mayores erogaciones a la que es capaz la
empresa, como así también la eliminación de actividades que pueden serle
útiles (ABM-ABC).

Formulación de los PD: Por lo general las actividades están en el nivel más bajo de la
organización y las mismas están contenidas dentro de un área de la organización. Por
eso los PD se formulan a este nivel para identificar actividades y alternativas, dando
lugar a los gerentes que tengan más experiencia con estas actividades. Cada gerente
debe identificar las actividades y operaciones del año en curso; luego analizar los
gastos presupuestados para ese año (para identificar las actividades que los generan) y
 calcular el costo de cada actividad (ABC) especifica que se van a usar para hacer los PD.
Luego analizara los requerimientos para el año siguiente, para lo cual puede formular
supuestos de planeación a través de: Niveles de facturación, Unidades a fabricarse,
Aumentos de sueldos, Clientes a atender, Aumento o reducción de instalaciones,
cambios en los lineamientos con que se venia trabajando, etc.

Luego el GG identificará los niveles de esfuerzo cotidiano para cada actividad; así se
van a ampliar las operaciones del año en curso en cuanto a costos y necesidades del
año siguiente. Las actividades se desglosarán en paquetes que entran en alguna de las
siguientes categorías:

o Diferentes formas y/o niveles de esfuerzo para hacer la actividad en cuestión

o “actividades cotidianas”, cuando no hay alternativas lógicas para la misma
o Actividades y programas

2) Clasificación de los paquetes de decisión:

Responde a las pautas de cuánto y en qué se deben invertir los recursos. Según las
mismas el GG las clasificará en orden decreciente en cuanto a beneficios o importancia
de los paquetes, para luego definir su aprobación o no y las consecuencias que se
derivarían (costo de oportunidad). La preparación de los PD inicial debe hacerse a nivel
general de la organización para que cada GG pueda evaluar la importancia de sus
actividades y clasificar sus paquetes de acuerdo a la misma. Los GG superiores
revisarán estas clasificaciones y serán sus guías para producir una clasificación
consolidada que abarcará todos los paquetes que le presentaron desde niveles
inferiores. Esta clasificación conducirá a una mejor asignación de recursos; cuando es
muy alto el volumen de los paquetes a clasificar para que no se vuelva tarea
engorrosa, se tendrá en cuenta:

o El numero de paquetes implicados y el tiempo y el esfuerzo necesarios para su

revisión y clasificación
o La capacidad y voluntad de la gerencia para clasificar actividades no muy
conocidas por ella.
o Agrupamientos naturales que proporcionan perspectiva lógica de análisis.
o Necesidad de revisar detalladamente los limites de la organización a fin de
determinar las alternativas de los niveles de gastos.
o En algunos casos se tendrá en cuenta la cintura del GG a la hora de emitir un
juicio subjetivo acerca de alguna clasificación.

Aplicaciones del PBC:

- Industria: el PBC no se puede aplicar ni en la producción directa ni en los costos de

fabricación pues no existe relación costo-beneficio; sí puede aplicarse a áreas
administrativas y comerciales y de distribución. Pero a su vez puede adaptarse a todos
los demás gastos en que incurre la industria: los servicios de apoyo a la producción
tales como mantenimiento, supervisión, planeación de la producción, ingeniería
 industrial, control de calidad, etc. son variables en cuanto a beneficios específicos que
se identifican con el aumento de gastos:

o Aumento de gastos en mantenimiento preventivo

o Niveles variables de supervisión que afectan la rotación y productividad del
personal
o Ingeniería industrial y los esfuerzos de planeación de la producción
o Otras no industriales que se presentan como gastos generales a nivel genrel o
divisional tales como: Mercadotecnia, publicidad, contabilidad y control,
procesamiento de datos, capacitación, personal, impuestos, seguridad,
investigación, etc.

En el PD se pueden identificar los gastos de capital relativos a instalaciones y equipos.

El proceso de clasificación en estos casos se facilita al considerar el rendimiento y el
período de recuperación de las inversiones correspondientes. Es una herramienta útil
para modificar las utilidades, como p.ej.:

o Las funciones generales y de servicios podrían variar significativamente con

cortos periodos
o Los gastos de capital en I y D, ingeniería industrial, planeación de la
producción, etc. podrían tener impacto directo en la tecnología y en los
procesos de fabricación, además de influir en los costos directos de
producción
o Reducción (no arbitraria) de gastos en los servicios auxiliares de la empresa
o Programas de mercadotecnia y de I y D

PROBLEMAS Y BENEFICIOS DE IMPLANTACION DEL PBC:

PROBLEMAS DE IMPLANTACION:

Para que el PBC funcione se necesita:

- Apoyo de la alta gerencia

- Diseño eficaz que satisfaga las necesidades de las organizaciones que lo van a utilizar
- Administración adecuada del sistema

El PBC priva a los GG de un escudo protector: los obliga a tomar decisiones importantes y
difíciles; y además identifica exactamente qué y en que forma se desempeña cada actividad.

1) Temores y problemas administrativos:

o Aprensión a cualquier proceso que obligue a tomar decisiones y que requiera

revisión detallada de sus funciones
o Participación de mayor numero de gerentes que en otros procedimientos de
planeación o presupuestos.
o Supuestos formales sobre política y planeación son inexistentes, inadecuados
o desconocidos por los GG de niveles inferiores que preparan los PD.
 o Tiempo requerido para el primer año exceda el lapso normal empleado
anteriormente en otros procesos.

Para evitar todo ello es necesario que los GG:

o Decidan que actividades y funciones deben realizar a fin de desarrollar los PD

o Identifiquen y evalúen las alternativas y los diferentes niveles de esfuerzo y
seleccionen el mejor método
o Analicen los índices de capacidad de trabajo y las medidas de efectividad que
se van a aplicar con el fin de evaluar el desempeño real contra dichas medidas
o Decidan sobre la importancia relativa de cada paquete
o Establezcan un presupuesto al seleccionar los paquetes que puedan financiar y
los que son imprescindibles para la empresa

En este proceso participan más personas que en otros procedimientos de planeamiento y que
no tienen experiencia en la elaboración de presupuestos: técnicos y especialistas tales como
ingenieros, médicos, inspectores de control de calidad, etc., que nunca consideraron el costo o
efectividad administrativa de sus tareas.

El PBC ayuda a detectar faltas de coordinación entre las diferentes actividades y ausencia de
supuestos o hipótesis de planeación. Los GG encargados de elaborar el PBC deberán tenerlos
en cuenta, aunque surgirán tres tipos de inconvenientes:

o Antes de la revisión de los PD, como los GG de cada área elaborarán sus
propios supuestos, se deberán informar para luego comparar con los que sean
más adecuados.
o Debe existir un método formal que ayude a crear y revisar dichos supuestos.
o Los GG tenderán a no considerar alternativas demasiado diferentes a las
políticas actuales, por falta de visión o por temor a perder prestigio o
responsabilidad (“temor al cambio”).

El tiempo que se invertirá en el primer año del PBC para su implantación será mayor
debido a la superación de estos problemas y la revisión de las actividades actuales y la
generación de otras nuevas, lo cual implicará tiempo y esfuerzos adicionales a los rutinarios.
Una vez resueltos dichos inconvenientes ocurrirá que:

o Se reducirán los problemas de comunicación y administración al intervenir la

experiencia de los GG
o Los GG analizarán sus operaciones de manera continua
o La instrucción y supuestos de la alta gerencia mejorarán por esta revisión
constante de actividades, que a su vez reducirá el número de revisiones para
los PD y su clasificación.

Problemas de la formulación de un paquete de decisión:

o Determinar las actividades, funciones y operaciones que requieren que se

elabore un PD.
 o Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio por parte de
cada gerente y esta sujeto a discusión.
o Reducir el costo al mínimo en el PD y conservar el personal al nivel presente.
Puede existir rotación de empleados al revisar o generar nuevas actividades,
pero no despidos.
o Identificar medidas de trabajo y datos de evaluación para cada actividad.
o Desarrollar paquetes de costos y de auditoria a fin de determinar el nivel de
gastos para cada actividad propuesta. Se elimina la sobreestimación (colchón)
de costos de cada GG de área y por ende la eliminación de actividades o
proyectos que no están contemplados en el PD.
o Dar énfasis a la reducción de costos dentro de cada actividad.

Problemas del proceso de clasificación:

o Determinar quien hará la clasificación, a qué nivel de la organización será

clasificado cada PD y cuál será el método de revisión y clasificación
o Evaluar las funciones que no son semejantes
o Clasificar los PD considerados de gran importancia. Los GG aquí deben evitar
concentrarse en los PD de mayor prioridad, sino hacerlo en las funciones
discrecionales y en los niveles de esfuerzo.
o Manejar grandes volúmenes e PD.

BENEFICIOS:

El PBC requiere de la participación de los GG de todos los niveles de la organización. El

beneficio principal del PBC es el de poder manejar los criterios y habilidades de los mismos.

1) Mejores planes y presupuestos:

o Los GG evaluaron la necesidad de cada función y consideraron las diferentes

formas y niveles de esfuerzo necesarios para cada actividad.
o La alta gerencia tiene amplio criterio para reasignar recursos debido a la
clasificación consolidada de las actividades.
o El eliminar algunas actividades existentes (ABM) se pueden financiar nuevos
programas de alta prioridad
o La combinación de la planeación, el establecimiento de objetivos, la
elaboración de presupuesto y la toma de decisiones en un solo proceso, que
requiere de una revisión detallada de cada actividad, da como resultado un
enfoque integrado de la organización en total, en su búsqueda por una
asignación mas eficaz de recursos.
o Para eliminar o centralizar las funciones se debe identificar la duplicación de
esfuerzos entre las áreas de la organización.
o La falta de planeamiento eficaz y una mala coordinación entre las actividades
afines de diversas organizaciones podrán ser identificadas de inmediato, lo
cual permitirá corregir estas situaciones.
 o Una vez que se identifican los PD y clasifican según orden de importancia, se
sabrá cuales se deben agregar o eliminar para lograr el nivel de gastos idóneo.
o Los GG podrán identificar los PD afectados por los cambios en los supuestos de
planificación y podrán revisar selectivamente las unidades específicas.
o Los modelos de planeación o los objetivos iniciales de gastos están sujetos a
modificaciones porque los GG determinaran que se hará y que no a dichos
niveles: que PD se van a aprobar y cuales no.
o A todos los niveles de la organización los GG tienen la misma información
básica y los análisis que les proporcionan los PD y su clasificación
o Los PD aprobados ofrecen las bases para la realización de un presupuesto
detallado, controlar y establecer variables dentro de las actividades de
producción y de la preparación de otros documentos. El PBC fortalece los
datos básicos y los procesos de evaluación de los que se toma la información
para elaborar estos documentos detallados, lo cual puede dar como resultado
la eliminación de algunos pasos sin perder control por ello.
o La identificación de la carga de trabajo y de los costos impuestos por las
políticas generales, los procedimientos, los requerimientos de información y
las necesidades legales del gobierno, ayudan a la alta gerencia a tomar
medidas para eliminar o aliviar las limitaciones que se impusieron a los GG de
operaciones. Se les debe alentar a que desarrollen sus paquetes de decisión y
clasificaciones con base a los meritos de cada uno, dando énfasis a todo
cambio que sea recomendable e indicando a la alta gerencia la necesidad de
realizarlos.

2) Beneficios continuos:

o Los GG seguirán evaluando detalladamente sus operaciones, eficiencia y

efectividad de costos durante el año operativo
o La eficacia de los GG puede ser evaluada si se compara con las finalidades, la
efectividad y los beneficios con los cuales estos se han comprometido, según
se hayan identificado los PD y los presupuestos.
o La lista de los PD aprobados y clasificados pueden usarse durante el año
operativo como punto de partida para identificar las actividades que se deben
reducir, eliminar o aumentar en caso de que haya cambios en el nivel de
gastos.
o Las actividades mal operadas o mal administradas se pueden identificar
mediante el PBC

3) Desarrollo del equipo de administración:

La identificación y evaluación de cada actividad en la forma que requiere el proceso de

clasificación del PD es un concepto elemental del proceso. Los GG evalúan
continuamente la efectividad de su planeación y operaciones. Los GG pueden ocupar
puestos en diversos comités dedicados a clasificar los paquetes de diversas
 organizaciones y asi lograran comprender las demás actividades y problemas de la
empresa.

Donde deben elaborarse los paquetes de decision:

Este paso identificara a los gerentes que deberan participar en la preparación de los PD y
determinara los niveles a los cuales se realizara el proceso de clasificacion.

Se hace hincapie en varios aspectos:

1) mayor efectividad
2) diferentes formas de realizar la actividad
3) niveles minimos de esfuerzo
4) clasificacion de los diferentes niveles de esfuerzo
5) magnitud de cada paquete de decision

Consideraciones:

- los paquetes de decision deben ser significativos tanto para los que preparan como
para los que revisan y evaluan
- el mejor metodo es identificar la diferentes actividades en que queremos basar
nuestro análisis desarrollando PD para las mismas y hacer resumenes cuando el
numero de los mismos sea nayor que la capacidad de la AG para evaluar cada uno.
- Para determinar el nivel mas significativo de una organización en el cual se debe
desarrollar un PD se debe tener en cuenta:

o Tamaño o magnitud de la operación: debemos elaborar los PD expresados en

individuos y años-hombre de esfuerzo completo para que de esta manera se
pueda tomar una decisión. Al analizar los PD se consideran más las diferentes
actividades en las grandes empresas que en las pequeñas, aunque ambas
desempeñan las mismas actividades. Esto se debe a que se cuenta con mayor
numero de alternativas reales.
o Alternativas disponibles: los compromisos o contratos legales ya adquiridos
pueden inhibir o retrasar las recomendaciones que normalmente se
aceptarian.
o Nivel en donde se toman las decisiones mas significativas: el organigrama sirve
como base fundamental para esto. El desarrollo de los PD al nivel de centro de
costos puede dividir ese centro en funciones diversas y preparar PD para cada
una.
 o Limitaciones de tiempo: el tiempo varia entre las organizaciones dependiendo
del tamaño de la misma, la competencia de los GG que preparan y clasifican
los PD y el tiempo asignado a la confeccion del PBC (los días-hombres
disponibles y el tiempo normal del calendario). Cuando las empresas no
realizan habitualmente analisis financieros y a tomar decisiones a niveles
inferiores el tiempo puede transformarse en factor limitante al determinar el
nivel en el cual se prepararán los PD.

CONTENIDO DE LOS PD:

Pautas para los contenidos:

- “diferentes actividades”
- Temas y materas a incluirse en el PD
- Selección de los temas (criterios)

Temas a incluirse:

- personal involucrado:

o costos relacionados con el personal

o diversas tareas o funciones para las cuales se pueda identificar un nivel de
esfuerzo personal
o las funciones que realicen ciertos individuos y que se puedan financiar o
eliminarse.

Un problema que pueden tener los GG que hace los PD es cómo presentar las
actividades en las cuales el personal realiza diversas tareas, el cual se agrava si se
usa fracciones de año-hombre de esfuerzo en una misma funcion o bien si varias
personas participan en cada una. Por ello las funciones deberán combinarse para
indicar cifras de personas y años_hombre de esfuerzo.Si varia personas dedican un
esfuerzo fraccionado a un funcion y si esta ultima se eliminara, se podria hacer lo
mismo con una de la personas reasignando las funciones entre el personal
restante

- proyectos o programas: aquí los costos son el resultado de personal, capital y otras
areas sujetas a erogaciones. Este item es el unico tema o area donde por lo general es
importante la aplicación de personal fraccionado (mes-hombre o año-hombre de
esfuerzo)
 - servicio brindado o recibido: es importante cuando se pague en concepto de costos a
fuentes ajenas al area de la actividad del GG; dichos servicios pueden provenir de una
entidad interna de la organización o de un proveedor externo. El GG que reciba los
servicios debe identificar estos costos en PD aparte preparados por o con la
colaboracion del GG que prestó el servicio o bien incluir dichos costos en otros PD. En
el caso de servicios prestados la actividad debe identificar para sus clientes aquellos
costos y alternativas que se refieren directamente a los servicios asi como las
funciones generales y discrecionales que deben sujetarse a la revision de los clientes y
de la AG. Los procedimientos que utiliza la empresa para revisar los gastos pueden ser
de asignaciones generales o cargos directos por servicios recibidos. Los GG no son
responsables directos por la asignación de gastos generales pero sí por los servicios
recibidos. La unidad de servicio debe ayudar al usuario a evaluar sus necesidades asi
como identificar alternativas y diversos niveles de servicio y costos ya que cuenta con
el conocimiento tecnico necesario para evaluar. Una vez hecho esto sera
responsabilidad del usuario seleccionar el nivel de servicio que desea intercambiando
los servicios recibidos por el costo que esta dispuesto a pagar. Una forma práctica es
que el mismo proveedor identifique los PD correspondiente a sus servicios.
- renglon de gastos: se definen en los planes de cuentas o en la clases de objetos:
publicidad, viajes, suscripciones, honorarios, arrendamientos, etc. Deben identificarse
algunos e ellos en ciertos paquetes individuales.
- reduccion de costos: es posible preparar PD para actividades de cualquier area en los
cuales los costos erogados no se recuperan en el mismo periodo presupuestado (el
costo es mayor a los beneficios). Estos PD deben exhibir el costo neto de la actividad
correspondiente durante el periodo presupuestado, el costo total menos el ahorro. Si
durante el periodo del presupuesto hay algun beneficio neto la reduccion debera
incorporarse en el paquete correspondiente y no sera necesario identificarla por
separado.
- erogaciones de capital: se consideran individualmente por proyecto. Por lo comun
existe una diferencia entre el total de gastos o el flujo de efectivo y los gastos por
concepto de depreciación en la industria se puede modificar la forma del PD
correspondiente a proyectos de capital, de manera que indique ambos costos. La
identificación y clasificacion de proyectos de capital como parte del PBC son
especialmente utiles cuando:

o los PC son al largo plazo

o los beneficios no se logran en el primer año del presupuesto
o las tasas de gastos son variables
o los proyectos son postergables
o los problemas de flujo de efectivo requieren de ajustes entre las erogaciones
presupuestadas por concepto de gastos generales y de gastos de capital

FORMA DE LOS PD:

La finalidad de esto es informar a la AG sobre los analisis y recomendaciones hechos por cada
uno de los GG en su area de actividad y operaciones para que esta a su vez los revise y
clasifique.
Consideraciones:

1) información necesaria para tomar una decisión: el PD debe incluir una analisis basico
de costos y beneficios a los fines de la financiacion o no del mismo
2) tipo de analisis requerido: los gg deben asegurarse que los gg de cada area (inferiores)
hayan efectuado un analisis de las mismas individualmente
3) analisis especiales y de apoyo: se presenta como un apoyo adicional a cada paquete
que se pueden anexar al mismo
4) información adicional luego de la decision de financiar el paquete: como ser: el detalle
de costos (su depuración y verificación final), la terminacion de la estructura y
actividades del programa, etc.
5) Tipo de comunicación y magnitud de la organización: se puede hacer en forma verbal
entre los GG de las areas se ahorra tiempo y se hace un resumen corto de los análisis,
recomendaciones y conclusiones arribadas. Si la empresa es mas grande se utilizara la
comunicación escrita, aunque preferentemente en grado sumario. Dada la cantidad de
paquetes bajo análisis los GG deberan confiar necesariamente en el contenido de los
mismos dado que es casi imposible revisar uno por uno 8no hay tanta comunicación
con niveles inferiores).

El tema de darle forma a los PD implica inversion de tiempo y dinero para los GG que preparan
y revisan los mismos. Se debe buscar la forma que la burocracia no se fagocite a la
productividad del PBC.

FORMA Y CONTENIDO DE LOS PD:

Informacion general:

- nombre o titulo del PD: se describe la actividad a desarrollar por el PD

- clasificacion: identifica el orden de importancia del PD en relacion a los demas PD
- fecha de preparación: a los fines de determinar la vigencia del PD
- identificación dentro de la organización: datos de las personas involucradas en el PD y
sus responsabilidades.

Descripción del proposito y programa:

Indica la relacion que cada actividad tiene con respecto a la organización en general y sus
objetivos globales: las metas de la actividad, el problema a resolver y el servicio a ofrecer.
La descripción del programa debe detallar los metodos, actividades, operaciones y el personal
y equipo que se recomienda para llevarlo a cabo.

Costos:

Existen dos niveles basicos de información de costos para determinar los datos a incluir en la
“forma2 del PD:

- cual es la información indispensable para que la GG haga la evaluación y tome una

decisión con respecto a cada PD
- cual es la información adicional necesaria para la gerencia de operaciones para la
implantación, información y control detallados (presupuestos detallados, relaciones de
cuentas, asignaciones mensuales, etc,)

+ ventajas de detallar la información de costos en los PD:

o los GG deben hacer sus calculos en forma detallada

o la AG confia en una estimacion detallada de los costos
o la AG puede realizar modificaciones mas fácilmente sobre los costos
o toda la información necesaria se puede obtener de un solo documento

- desventajas.

o Algunos paquetes no seran financiados y se habra perdido el tiempo

habiendolos analizado
o La infomacion detallada se puede proporcionar a cada unidad solamente, en
vez de resumir toda la información de cada paquete
o Los GG hacen modificaciones luego de decidir los financiamientos por ende
deberan modificar los detalles de costos de los PD

En esta decision el punto clave es la cantidad de detalles adicionales que se requieren.

Las clasificaciones de costos que debe revisar la GG para comprender los costos que implica el
PD: serían:

1) información minima: total presupuestado en pesos

 2) total presupuestado en pesos desglosado por clase de gastos: operativos, de capital,
alquileres, etc.
3) Suma presupuestada en pesos incluyendo los mecanismos internos de costos:

- costo bruto: total de costos de cada actividad, incluyendo cargos de otras areas de
actividad dentro de la misma empresa
- cargos: costos cargados a las actividades usuarias por concepto de servicios directos,
proporcionados por otra area de actividad.
- Costo neto: costo bruto menos cargos

4) contabilidad según el origen de los fondos: federales, estatales, etc.

5) Detalle de costos: Sueldos, prestaciones, viaticos, arts de oficina, mantenimento,
publicidad, renta, procesamiento de datos, etc.

Al tomar una decision se requieren los datos al capital en si y también la información sobre el
personal o los puestos. Por ende el PD se puede diseñar de modo que proporcione dicha
información:

1) información minima: total de personal (puestos) presupuestado

2) principales categorias: empleados asalariados, jornalizados, etc.
3) Clasificaciones detalladas: (aperturas por categorias A B C de los anteriores)

Beneficios.

Las secciones sobre beneficios constituyen las secciones cualitativas “beneficios” y “logros de
estas actividades” y las cuantitativas “parámetros de operación” y “medidas cuantitativas del
paquete”, respectivamente. La descripción de beneficios debe identificar los resultados
tangibles de la realización del PD e indicar la forma en que el mismo lograra el proposito
estipulado en el mismo

Alternativas:

Debe contemplarse:

- diferentes formas de realizar la actividad

- diferentes niveles de esfuerzo
- consecuencias de la desaprobación del PD
De las tres la mas indispensable de llenar es la forma; la identificación y evaluacion de las
diferentes formas en las que se puede realizar la actividad. Esto hace que los gerentes se vean
obligados a considerar diversos metodos y permite que la AG revise dichas alternativas. Con
frecuencia la administración a niveles mas elevados puede tomar medidas para cambiar el
metodo de operación que los GG de niveles inferiores no pudieron ver o identificar.

Aunque se prepara un PD para cada nivel de esfuerzo de una actividad, es de gran utilidad
incluir en cada uno una breve descripción de los otros niveles ya propuestos. Cuando se trata
de muchos PD la persona que efectua la revision de uno de ellos debera examinar tambien los
otros PD propuestos a fin de entender mejor la relación de ese paquete en particular con la
actividad en total.

La seccion separada del PD correspondiente a las “consecuencias de desaprobación del

paquete” es opcional. Esta seccion puede detallar el impacto que la desaprobación tendrá en
las demas actividades a fin de llevar a cabo la actividad en la forma en que se recomienda. Y
proporcionará a la AG una base para decidir si el ahorro de costos que significaria la
desaprobación del PD es mayor que las consecuencias que esto implica.

PROCEDIMIENTOS PARA UN METODO EFICAZ DE CLASIFICACION:

Consiste en hacer una lista de los PD en orden decreciente de beneficios o de importancia para
la organización de modo que la GG sepa cuando y donde invertir sus recursos. En la decisión
final cada gerencia debe determinar la cantidad de dinero que la organización pueda financiar
y la cantidad de PD que pueda prescindir. La hoja de clasificación puede servir a los efectos de
la revisión de los PD:

o Identificar los niveles acumulativos de financiamiento a los efectos de la

aprobación de cierto numero de PD
o Apreciar tipo de actividades, monto en dinero y personal interviniente
o Identificar tendencia entre el nivel de esfuerzo del año en curso y el NE
identificado para el año presupuestado
o Proporcionar una hoja de trabajo para que la AG pueda tomar decisiones de
financiamiento entre las distintas clasificaciones y se hagan ajustes de los
niveles de financiamiento durante la toma de decisiones al variar el numero de
pd subvencionados en cada clasificación.

Resolución el problema del volumen:

- Concentración en lo PD de menor prioridad: se puede establecer un nivel de reduccion

de gastos en cada nivel de la organización a fin de reducir el numero de PD que revisan
los GG de niveles superiores, donde el numero de PD aumenta al consolidarse los de
niveles inferiores, para concentrarse en analizar los PD de niveles inferiores: el nivel de
reducción puede establecerse como porcentaje del nivel de gastos o del presupuesto
 para el año en curso o por un monto total en pesos; este nivel no debe expresarse en
base al numero de PD, dado que estos poseen variaciones de gastos entre sí. Ya que el
numero total de PD que se revisan aumenta conforme se asciende de nivel en la
organización, el nivel de reducción de gastos también requiere un aumento en cada
nivel superior para que el numero de PD a clasificar en cada nivel se mantenga dentro
de los limites controlables; se deben establecer primero al máximo nivel de la
organización y sucesivamente en los mas bajos. Al establecer el nivel de reducción de
gastos por debajo del nivel esperado de financiamiento también se identifican los PD
menos importantes dentro de ese nivel los cuales tal vez la AG decida no financiar.
Cuando los PD son muchos, se pueden clasificar todos juntos según orden de
importancia en los niveles mas bajos de la organización o a través de varios niveles de
la misma. La AG revisa los paquetes de mayor prioridad, los evaluaría detalladamente
y clasificaría los PD restantes de baja calificación, y los más discrecionales en una
clasificación consolidada que debería pasar al nivel inmediato superior de
consolidación. Si durante el proceso de clasificación un PD queda por debajo de algún
punto de reducción esto no significa que el PD no será financiado aunque sí aumenta
esta posibilidad. El orden en que se enumeran los PD dentro de cada nivel de
reducción es arbitrario y los PD se presentan normalmente en un agrupamiento
organizacional natural. Este procedimiento de clasificación permite realizar grandes
compensaciones entre las unidades organizacionales. Si no se incrementan los niveles
de financiamiento por arriba del nivel del año en curso, se financiarán nuevos
programas y actividades de mayor prioridad mediante una mayor eficiencia o
mediante la eliminación o reducción de algunas actividades ya existentes. Es
importante que los niveles de reducción se establezcan al estimar el volumen de los
mismos para que la AG pueda determinar los niveles de la organización para la
consolidación final; este procedimiento no se necesita cuando el número de PD es
menor a 100. Este procedimiento indica la necesidad de una planeación eficaz y
establecimiento de metas, ya que el establecimiento de reducciones se funda en las
reducciones establecidas en el nivel de consolidación final que esta un poco por
debajo del financiamiento esperado.

- Limitación del numero de niveles de consolidación: es el método mas fácil para reducir
el volumen de los PD en el proceso de clasificación. Existen agrupamientos naturales
de actividades o unidades organizacionales que utiliza la AG para el análisis y la toma
de decisiones: divisiones, agencias, deptos, centros de productos o utilidades, etc. Si el
número de niveles de consolidación es limitado, la AG tiene responsabilidad de asignar
los fondos a estos. La AG puede tomar estas decisiones al revisar las clasificaciones
consolidadas de los PD y determinar la reducción de financiamiento en cada
clasificación.

MECANICA DEL METODO DE CLASIFICACION:

La clasificación inicial de los PD debe hacerse al nivel organizacional donde fueron preparados
para que cada gerente pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades. Esta
clasificación se revisará a niveles superiores y se utilizará como guía para fusionar estas
clasificaciones. En niveles inferiores, una persona puede hacer las clasificaciones si tiene un
conocimiento detallado de todas las áreas en cuestión. A niveles superiores es más fácil
encontrar en un comité la pericia que se requiere para clasificar los PD. El comité sigue la
estructura de la organización y está formado por los gerentes cuyos PD se están clasificando y
por el GG con quien se reportan y que es responsable de la organización consolidada. La
desventaja del comité es el tiempo extra para hacer el análisis, dependiendo del nivel de
experiencia que tengan sus integrantes a la hora de las revisaciones y la votación de los PD.

Mecánicas de votación: Cuando el número de PD es mayor a 50 es difícil clasificarlos

físicamente, por lo que se asigna una ponderación o voto por cada PD cuando se revisan y
luego se hace una clasificación en base a la misma. Tres alternativas de votación:

- Cada miembro tiene un voto en una escala fija, donde se utiliza el promedio o el total
de puntos para determinar la clasificación
- Cada miembro vota conforme a varios criterios, con valores iguales o ponderados; se
utiliza el total de puntos para determinar la clasificación.
- Una combinación de ambas anteriores: el primero para una clasificación preliminar y la
segunda para la detallada respecto al nivel de reducción establecido.

Procedimientos de clasificación y revisión que hace el comité:

Cada comité debe tomar algunas decisiones básicas en lo relativo a sus procedimientos de
clasificación y revisión:

- Paquetes a clasificar
- Criterios de votación
- Método de presentación
- Procedimiento de presentación
- Revisión y finalización de la clasificación

El comité puede concentrarse en los paquetes discrecionales o de menor prioridad respecto de

los cuales se determinaran los niveles de financiamiento (límite superior). Se puede establecer
un límite inferior para paquetes de menor prioridad cuya oportunidad de financiamiento es
menor.

Tres métodos para presentar los PD al comité a fin de su revisión, análisis y clasificación:

- Dar a cada miembro del comité una copia de los PD y de las hojas de clasificación
- Hacer una presentación visual de los PD y sus clasificaciones
- Combinar los dos anteriores

Procedimiento tipo:

- a los miembros del comité se le dan copias de las hojas de clasificación para cada una
de las organizaciones, antes de las sesiones de revisión
 - para revisar y clasificar a cada organización se le asigna un tiempo en proporción al
número de PD por clasificar; todos los PD de cada organización se revisan y clasifican
antes de comenzar a revisar la siguiente organización.
- Cuando hay muchos PD es mejor que no los presente la persona que los haya
preparado ya que el número de PD acarrearía el mismo número de personas.
- La presentación de cada organización se inicia con una revisión de PD de mayor
prioridad que están por arriba del nivel de reducción del 70%.
- Cada GG de depto. presenta en forma breve los PD que están dentro de la reducción
del 70% y luego presenta los PD que quedan entre el 70% y el 110%.
- Los miembros del comité votan después de la presentación y el análisis de cada PD.
- Después de votar respecto a los PD de las organizaciones se realiza la clasificación
consolidada con base en el numero total de puntos y esta clasificación se le entrega a
cada miembro del comité para su revisión
- El comité se reúne nuevamente para revisar la clasificación consolidada. Los votos de
cada miembro en realidad con cada PD se dan a conocer, se filtran las interpretaciones
erróneas de los contenidos de los PD y se establece la clasificación final.
- Luego se numeran otra vez los PD, se colocan en orden de importancia y se preparan
las hojas de clasificación final.
- Presentación al presidente y comité para la decisión final y se haga el financiamiento.

DECISIONES SOBRE FINANCIAMIENTO Y REVISION TOMADAS POR LA AG:

Las clasificaciones finales consolidadas se revisan por la AG para establecer los niveles de
financiamiento de cada organización al determinar el nivel de reducción en cada clasificación.
Las decisiones de financiamiento se efectuarán mediante la comparación subjetiva de las
clasificaciones separadas y no haciendo clasificación consolidada. Ejemplo de niveles de
financiamiento:

- Nivel 1: nivel mínimo de financiamiento recomendado. Si todos los organismos

aprobaran el nivel mínimo, el financiamiento total seria menor que los ingresos
previstos.
- Nivel 2: El nivel tentativo de “casos hipotéticos” dentro del rango recomendado de
financiamiento. Este nivel es el que se aprueba para todos los organismos una vez que
se han revisado las necesidades de estos.
- Nivel 3: nivel máximo de financiamiento recomendado. Si todos los organismos
aprobaran el nivel máximo, el financiamiento total excedería los ingresos previstos.
- Nivel 4: total de peticiones de los organismos. Este nivel podría estar limitado de
antemano conforme a ciertas directrices para las erogaciones.

Al revisar cada organismo se establecen los niveles máximo y mínimo al identificar los defectos
de diversas operaciones y programas implementados por cada organismo identificado.
Durante esta revisión se establece un nivel de financiamiento (nivel 2) para cada organismo.

Plan de utilidades:
Las decisiones finales sobre financiamiento para estas actividades del PBC se determinan al
establecer el nivel de reducción en cada clasificación (ej. Se consolidan los PD del 1-100 y del
101 de menor calificación no se consolidan). Para tomar decisiones finales sobre
financiamiento la GG debe incorporar el análisis del PBC al contexto de los costos totales, para
así desarrollar su plan de utilidades:

Ingresos por ventas

Menos: erogaciones: MP + MOD + GG directos = costo estándar (Fijos)

Mantenimiento y servicios de producción

Gastos Generales de la división y depto. = PBC (variables)

Gastos Generales de la empresa

El plan o pronóstico de ventas y los presupuestos de la MOD, la MP y los GG son los primeros
en ser finalizados. Debido a una habilidad especifica en el proceso de producción, la relación
existente entre las ventas y los costos directos de producción es fija; los niveles de inventarios
constituyen la única variable de importancia que la GG puede modificar para influir en las
utilidades. Por lo tanto la variable principal con que la gerencia puede influir en el plan de
utilidades está representada por las actividades que aparecen en las clasificaciones de los PD
en las que las utilidades a plazo mas largo reciben una gran influencia de los PD aprobados
para mercadotecnia, I y D, ingeniería industrial, etc.

El plan de utilidades de la corporación se puede integrar al consolidar los planes de muchas

unidades organizacionales. Por lo general estos planes se establecen para centros de
utilidades, líneas de productos o deptos. Junto con ciertos GG de la división estos planes se
consolidan en el plan de utilidades de la división; a su vez junto con algunos GG de la
corporación los PU para todas las divisiones se consolidan en el PU de las utilidades. Esta
consolidación es un proceso iterativo para la toma de decisiones donde la gerencia puede
guiarse por modelos o tendencias anteriores al establecer niveles de utilidades para cada
unidad organizacional, comparándolos con las necesidades de utilidades de la empresa y con
los objetivos de utilidades de cada depto. la adaptabilidad y los casos hipotéticos del PBC
ayudan a la GG a tomar estas decisiones y a evaluar las consecuencias derivadas de la
reducción del presupuesto. La GG puede revisar los presupuestos al verificar el nivel reduccion
de cualquiera o de todas las clasificaciones, siempre que las reducciones hayan eliminado o
reducido las actividades menos importantes para la empresa; también puede revisar sus
objetivos de utilidades si las consecuencias relativas a las posteriores reducciones del
presupuesto son inaceptables o por reales.

DINAMICA DEL PROCESO:

Potenciales del PBC:

- Los PD se pueden modificar o suprimir sin perjudicar a otros.

 - En cualquier momento se pueden preparar PD para nuevos programas o actividades y
agregarlos con sus posiciones adecuadas en la clasificacion
- Las clasificaciones se pueden revisar fácilmente conforme a los cambios en las
prioridades
- La AG puede revisar los niveles de financiamiento en forma continua

Es un instrumento para que la GG se ajuste a cambios en el medio ambiente a través de:

1) REVISIONES DE LOS SUPUESTOS DE PLANEACION:

En las organizaciones que trabajan en un medio ambiente inestable (donde la planeación

y el presupuesto se hacen a largo plazo) los supuestos en que se basan los GG que
preparan los PD son variables (ej: revisiones de las áreas de servicios de auxilio a la
producción ante cambios en los volúmenes de la misma): muchas veces la gerencia no
tiene un procedimiento para identificar las partidas que requieren cambios. Un
procedimiento que solucione este caso sería:

1) Revisar los supuestos de planeación e identificar los cambios ocurridos,

comparándolos con los supuestos que utilizan los GG para elaborar los PD y las
clasificaciones
2) Identificar PD en que influyen los supuestos revisados y hacer las modificaciones
que merezcan
3) Desarrollar nuevos PD y otorgar servicio y mantenimiento adicional; suprimir los
PD correspondientes a servicios que ya no se requieren
4) Hacer los cambios necesarios en las clasificaciones, incluyendo cambios
monetarios y de personal en los PD revisados.

Este procedimiento permite concentrarse en los cambios que requieren los supuestos
revisados, en vez de revisar todos los presupuestos que se presenten, proporcionando a la
gerencia una clasificación revisada que se puede utilizar para tomar las decisiones finales sobre
financiamiento.

2) REELABORACION DE PRESUPUESTOS

Durante el año efectivo se deben efectuar constantes revisiones de los presupuestos para
hacer ajustes por la existencia de problemas y necesidades no previstas, lo cual puede requerir
incrementos o decrementos del presupuesto para operaciones aisladas o para toda la
organización. Pasos para su revisión:

- Si se debe reducir el nivel presupuestado de financiamiento, suprimir los PD

financiados en orden ascendente de importancia hasta llegar al nivel deseado de
financiamiento
- Si se dispone de fondos adicionales, añadir paquetes que no se hayan financiado
comenzando por los de mayor importancia hasta agotar los fondos adicionales.

Para la actualización del PBC ante necesidades o cambios imprevistos:

 - Desarrollar nuevos PD para satisfacer necesidades o resolver problemas que no se
previeron en el proceso de presupuestación
- Revisar los PD si existe una diferencia significativa entre las necesidades reales de la
organización y los supuestos de planeación usados para desarrollar los PD
- Modificar las clasificaciones para adaptarlas a cualquier cambio en las prioridades
incluyendo los nuevos PD y los ya revisados
- Después de la actualización del PBC se debe:

 Suprimir los PD financiados en orden ascendente de importancia hasta llegar al

nivel deseado de financiamiento
 Añadir los PD no financiados comenzando por los de mayor prioridad hasta agotar
fondos adicionales

Las revisiones hachas al presupuesto mediante la metodología del PBC permite a la GG evaluar
distintos niveles de reduccion o incremento mediante clasificaciones ya revisadas, identifique
los efectos de los mismos y revisar los objetivos de operaciones y el comportamiento esperado
para cada actividad; además de que la GG determine la fuente de fondos para cubrir excesos
de costos o de nuevas actividades no previstas

3) PRESUPUESTO VARIABLE

Se utiliza esta metodología a fin de ejercer un mejor control sobre los costos generales de las
operaciones debido a:

- Comportamiento diverso de los mismos debido a la heterogeneidad de sus actividades

- Actividades pueden no identificarse con algún producto
- Relaciones complejas entre las actividades generales y las unidades de producto
- Los CG se pueden adelantar, coincidir o retrasar con respecto a la producción
- Los volúmenes de carga de trabajo pueden no tener relación con las actividades de
producción.

De manera tal de no tener que preocuparse tanto por el control de la MP y la MOD dado que
sus gastos y actividades se relacionan con el volumen de producción. El exceso se produce
cuando existen lapsos de baja producción. No obstante, aunque las actividades generales por
separado no tienen relación directa con el volumen, los costos agregados de las funciones
generales guardan una relación general con el mismo. El PBC es un buen complemento y un
suplemento de esfuerzos de presupuesto variable para los gastos generales de producción; es
una solida base para elaborar el PV y los costos estándar e identificar acciones necesarias para
corregir las variaciones de costos, financiar nuevas actividades o excesos de costos o para
incrementar márgenes de utilidades.

Asimismo la GG puede evaluar los cambios en el presupuesto en base al volumen de

producción cambiante, como así también al cambiar el porcentaje de muestra de producto
para hacer el control de calidad y sus consecuencias. La GG también puede evaluar las
actividades generales que no corresponden a la producción y que por lo general están
relacionadas con las consideraciones al largo plazo y no con volúmenes de producción a CP. De
esta manera se verá que estos gastos generales no relacionados con la producción a LP, a
medida que la organización crece, van decreciendo en relación con las ventas y los costos
variables. La GG para establecer y modificar el presupuesto tomara mejores decisiones para
cada actividad que abarcan estos gastos generales, sobre la base del PBC

4) REORGANIZACION

La reorganización se puede realizar mientras el proceso de presupuesto esta vigente al ocurrir

cambios importantes en las organizaciones grandes; a fin de lograr un presupuesto efectivo
para operaciones “reorganizados” se debe:

- Ver que esas actividades ya no se hayan previsto o contemplado en el mismo

- Identificar ahorros de costos al hacer la reorganización e incorporarlos a los
presupuestos a los que correspondan
- Cualquier costo único que surja de la reorganización se asigne al presupuesto al que
corresponda

El procedimiento básico para elaborar este presupuesto reorganizado es tomar los PD y

clasificaciones preparadas conforme la estructura organizacional ordinaria, modificar o
reajustar los PD para adaptarlos a la nueva estructura y revisar los presupuestos. Los PD se
pueden preparar de tal modo que reflejen los cambios organizacionales y que no se anecesario
efectuar ajustes posteriores, si se identifica la reorganización al principio del ciclo de
presupuestación.

Procedimiento para reestructurar los PD y las clasificaciones a fin de obtener los cambios
organizacionales.

1) Determinar en que PD influye la reorganización

2) Terminar el presupuesto para la organización ya existente:

a) Para los PD que se añaden a la organización:

o Modificar los PD según los requisitos

o Modificar otros PD de la organización según se requiera (supervisión,
servicios, gastos generales, etc.)
o Determinar los niveles de esfuerzo adecuados para cada actividad

b) Para los PD que se suprimen de la organización:

o Retirar todos los PD de la clasificación existente

o Modifica otros PD según se requiera
o Determinar los ahorros en los gastos generales, servicios y supervisión
reducidos y por tanto ajustar los PD

3) Desarrollar un presupuesto para una nueva organización:

a) Para los PD del punto 1:

  Modificar estos PD según se requiera identificando los ahorros en
costos, las mejoras en operaciones y creando relaciones con las demás
actividades
 Suprimir los PD correspondientes a los servicios que ya no son
necesarios

b) Desarrollar paquetes para nuevas operaciones, administración, servicios e

mantenimiento, etc.
c) Clasificar todos los PD de modo que se puedan determinar los niveles de
consolidación o juzgar cada actividad por separado

4) Determinar costos o ahorros en costos derivados de la reorganización:

o Incorporar los costos únicos por movimientos y redistribuciones en el

presupuesto adecuado
o Asegurar que todos los ahorros en costos se han incorporado al presupuesto

ADMINISTRACION DEL PBC

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS DE IMPLANTACION

Dónde se debe implementar el PBC: Pautas a tener en cuenta

- Política de la AG: implantación a modo de prueba para observación previa

- Dimensión y ubicación de la organización: el grado de dificultad de la implementación
aumenta con el tamaño y descentralización de la empresa
- Potenciales administrativos: si lo GG acostumbran a analizar y justificar las erogaciones
el PBC puede implantarse mas fácilmente aun con mayor tamaño de la organización
- Envergadura organizacional para el desarrollo de los PD: si los PD se elaboran en
niveles superiores de la organización o se preparan PD sumarios que abarquen
actividades discretas la GG puede ampliar el PBC a organizaciones mas grandes. Al
primer año el PBC se implantara en forma centralizada, en los siguientes habrá mayor
descentralización hacia las operaciones de campo.
- Tiempo: para planear y administrar la implantación efectiva en organizaciones mas
grandes
- Formato de las formas: prueba de varios formatos antes de decidir el definitivo

Es lógico que la implementación del PBC se realice primariamente en forma experimental;

problemas que pueden surgir:

- Se debe probar en forma conjunta para motivar a los demás GG de áreas a aplicarlo
- Temor a la reducción de las partidas presupuestarias futuras
- Curva de aprendizaje posiblemente lenta a todos los niveles

Administración y comunicación: Pasos

1) Organización y planeación:
 a) Desarrollar procedimientos de PBC, manual de instrucciones, formas y calendarios
de actividades para las fechas en que el área estará lista para revisión de la AG
b) Reunir personal centralizado para implantar y coordinar el proceso entre las
organizaciones y dar a la AG el apoyo y el análisis realizado por el personal
c) Que cada GG de área delegue en una persona la implantación del proceso y de
formar sus grupos organizacionales
d) Revisar con los directores de división y los grupos de PBC los principios,
procedimientos e instrucciones para el PBC
e) Los grupos de división determinan el nivel organizacional en sus divisiones donde
se desarrollan los PD y los niveles en que se clasificarán los PD
f) Los grupos establecerán directrices de erogaciones o planificación necesarias para
los GG a los fines del armado de los PD
g) Las divisiones preparan su calendario interno para clasificaciones, revisiones y
fechas de presentación para cumplir con los requerimientos generales de
calendario establecidos por la AG

2) Implantación:

a) Los grupos de división distribuyen los manuales de PBC y las formas entre los GG
que preparan los PD
b) Los grupos organizan juntas para explicar y analizar los procedimientos y las
formas con los GG que preparan los PD
c) Los grupos trabajan con los GG que preparan PD para:

 ayudar a determinar el costo e cada función

 Prestar ayuda para hacer los análisis financieros
 Reevaluar el nivel en que se preparan los paquetes

d) Los grupos y la AG de división se mantienen informados del progreso y los

problemas, participan de las revisiones de los niveles inferiores, identifican las
áreas con problemas para actuar en el momento y se evita la elaboración de
paquetes innecesarios.

Requerimientos de tiempo o calendario de actividades:

El tiempo que se requiere para implantar el PBC depende de la naturaleza de cada

organización. Los requerimientos de tiempo indican el rango de semanas de calendario
asignadas a cada categoría pero no indican el tiempo real que los GG que intervinieron
emplearon en el proceso. Los requerimientos de tiempos se pueden ajustar, abreviando el
tiempo de clasificación que se asigna y reduciendo el número de niveles de consolidación. Se
debe conceder tiempo adicional para hacer revisiones en los niveles inferiores.

Dos etapas:
 1) Fijar la fecha en que los gerentes deben aprender los principios y procedimientos del
PBC y fijar las fechas, clasificaciones y PD que se presentarán a la revisión de la AG.
2) Dentro de estas fechas de principio y fin, cada organización que elabore una
clasificación consolidada debe establecer su calendario interno para las sesiones de
revisión y clasificación para cada uno de los niveles inferiores de consolidación.

DECISIONES SOBRE POLITICA

Costos del año en curso:

Los PD se preparan para establecer el presupuesto del siguiente año y se laboran antes de que
termine el año en curso. Por tanto se debe determinar que cifras o métodos se utilizaran para
calcular el costo al año en curso. Tres alternativas:

1) Costo real mas pronostico: se toma el costo real en el mes o trimestre en que se inicie
el proceso del PBC y se le suma el costo pronosticado para lo que resta del año
presupuestal en curso. Este es el más recomendado pues refleja el panorama más
autentico de lo que sucede en el año en curso (se debe definir bien el periodo de
ambos).
2) Costo presupuestado: para cada actividad durante el año en curso
3) Costo real mas presupuesto: se toma el costo real en el mes o trimestre en que se
inicie el proceso del PBC y se le suma el costo presupuestado para lo que resta del año
presupuestal en curso.

Si durante el proceso de presupuesto ocurren cambios significativos en los costos

pronosticados comparados con los reales pueden actualizarse los PD y las cifras de costos en
una base selectiva (también se puede hacer sin revisar los PD si los costos presupuestados son
precisos). Se pueden usar los costos presupuestados para cada unidad presupuestal o centro
de costo, asignando estos costos a las actividades adecuadas para preparar los PD. Para
facilitar las gestiones administrativas se pueden usar los costos presupuestados en lugar de los
pronosticados, si es que hay pocas variaciones presupuestales.

Aumento de sueldos y salarios:

Los ascensos importantes de grupos o personas pueden constituir una decisión independiente
y por tanto se deben indicar en un o varios PDs independientes.

Ajustes de costos:

Cerca del final del ciclo presupuestado normalmente se necesitan hacer ajustes en los costos.
Si se necesitan muchos PD con ajustes o si se detallan los costos a nivel de unidad presupuestal
(de tal manera que no se sabe cuales son los paquetes de la unidad presupuestal que
necesitan ajustes), es más fácil hacer un ajuste al nivel de la unidad presupuestal. En el PD se
indicará un “costo negativo” si se asignó un sobrecosto a los PD y un “costo positivo” si se le
asignó un costo por debajo del ordinario. Es frecuente que los presupuestos incluyan un
“factor tiempo” que indica una reducción presupuestaria derivada de un número promedio de
puestos vacantes. Después que se aprueban los PD se puede preparar un PD para el “factor
tiempo” indicadno un monto negativo de pesos, esto es, el monto de los fondos que se
retiraron del presupuesto. En muchos casos se debe aplicar el factor tiempo en función de una
mayor unidad organizacional debido a las fluctuaciones de rotación registradas a nivel de la
unidad presupuestal.

Reducciones de personal:

La AG debe decidir con las actividades y personal no financiados. Tres alternativas.

1) De ser posible reubicar el personal en otros puestos financiados

2) Seguir la rotación normal de personal (esto es temporal hasta que la AG decida como
financiar la prorroga)
3) Despedir los empleados (ultimo recurso)
4) Combinación de los anteriores. Esto es lo que normalmente hacen las organizaciones