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PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización. Características Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos del Presupuesto Base Cero

Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia. Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático. todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección. por cada gerente de actividad o centro de costos. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: . detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir. Evaluar a fondo. a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. tendencias de costos. incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función. tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.Página 2 de 12 Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias. Identificar cada actividad y operación al cien por ciento. manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función. así como los métodos alternativos para desempeñar esa función. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. Paquetes de decisión Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no. Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas. la reducción se extiende a las actividades de prioridad media. En caso de requerirse economías mayores.

.En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. razones. medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr o efectuar. costo unitario.Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo.. División. 3.Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser posible).Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.. 9..Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. objetivos). En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.Describir los métodos.Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos y personal para 2002. 11.gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del año. 10.Página 3 de 12 Fecha de preparación Información que debe contener el paquete de decisión: 1. o Gastos y personal 2001/2002. 7. 8. 5.. acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará. Clasificación de paquetes de decisión Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1.. 2.. Nombre del paquete. Departamento..Gastos netos menos cargos o Personal. Decisión. Medición (evaluación cuantitativa del paquete). Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete. Propósito. Descripción de las actividades (operaciones).. De incremento. Fecha de preparación. (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete. excluyendo los paquetes restantes.Costo total para dicha actividad o Gastos netos. tendencias en los problemas.Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas. costo del paquete ( en miles de pesos). gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año. Logros y beneficios. 2) 4. Clasificación.Número de empleados asalariados o por hora que se requieran. 1 es más importante que el paquete No. Recursos requeridos. Incluir efectividad de costos... 2. cómo se hará) 6. eligiéndose la mejor. o Gastos Brutos. se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de . De eliminación mutua. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n). haciendo énfasis en los resultados cuantitativos.Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la elaboración del paquete. o % 2003/2002.Nombre descriptivo de la función o actividad....

incluyendo al superior inmediato dela organización y al director de la división.Editorial Limusa. su costo y beneficio.El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión. que puede por sí evaluar la marcha de aquellas.Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones. Peter A. se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades.. especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. Presupuesto Base Cero.De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto. Primera Edición: 1977. 5. 5/ Pyhrr. Formular los paquetes de decisión. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria. Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión. 2. Definir la unidad de decisión. evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo. La técnica del PBC comprende cinco etapas: 1. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia.Una vez redactados los paquetes de decisión. México . se establece un orden de prioridades entre ellos. y consiste en identificar una actividad. 4. 3.Página 4 de 12 importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales....la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC. y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción. uno mínimo y uno óptimo).. evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual.

aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente. ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno. Pyhrr. que fue un verdadero fracaso. ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero. tomando en consideración las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social. la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes: . improductivas. debido básicamente a ser imprácticos y costosos. entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad. pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral. que lejos de ayudar perjudicaron.Página 5 de 12 Novena Lectura Presupuesto Base Cero Resumen del Capítulo VI El Presupuesto De: Cristóbal del Río Editorial ECASA I. La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia. en nuestro medio. basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto. además de la serie de obstáculos que presentará. etc.. con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles. que hoy en día se presenta en las empresas como consecuencia no sólo de la elevación desmedida de sus costos de operación.U. apareció un método presupuesta¡.E. Pyhrr. dada nuestra experiencia administrativa. A pesar de lo expuesto. etc. Existe un antecedente sobresaliente.U. y cuando fueron obtenidas. supuestamente a ese tipo de presupuestos. el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades. puesto que se han utilizado. para el año de 1964. de intento de este presupuesto. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo. II. como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho. deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales. sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia". se observó que no eran necesarias. puesto que resultó extremadamente laborioso. dado a conocer por Peter A. por haber retardado todo. INTRODUCCION En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resolver la problemática económico-financiera. y en las partes en que accionaría. por parte de Departamento de Agricultura de los E. ANTECEDENTES Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero. y que al aplicar el Base Cero. propias de su natural desarrollo. sino también de exigencias de cambio. para nada sirvieron. con obtención de cifras extemporáneas. o por costumbre se habían presupuestado. es aconsejable en algunas entidades adaptar en lo posible. por lo que se erradicaron..

III. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso. 3.Página 6 de 12 1. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional. en forma jerárquica y de consolidación. ¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela lógica para una presupuestación con base cero es: 1. 1V. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costosbeneficio o en forma subjetiva. y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización. ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa. es en términos generales. simple y llana que utiliza Pyhrr. mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente. a tomar decisiones de operaciones necesarias. La acepción. es decir. se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa. Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema. se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados. 2. sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión". V. a fijar metas y objetivos. ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión. de ahí su denominación. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas. es necesario conceptuar qué se entiende por ello: Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda: . se fijan metas y objetivos. ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad? 2. y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. para tomar decisiones. los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. en conjunto. en "Paquetes de Decisión".

son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. La descripción completa de cada actividad. c. excluyendo los paquetes restantes y 2. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales. función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: a) b) c) d) e) Metas y objetivos Consecuencias de no aprobar la actividad Medida de rendimiento Otros posibles recursos de acción Costos y beneficios Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. Planear y establecer las actividades para el siguiente período. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto b. y e. se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área. ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad. prestaciones al personal. absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos. . Mantener detalle de la revisión de suposiciones. I. controlar la frecuencia de esas revisiones. aumentos de sueldos y salarios. Para determinar los costos del año siguiente. lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas. los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión. incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a vigente. o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado. puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades. calculando su costo. De incremento. el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente. políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. Revisar las suposiciones.Página 7 de 12 Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y B) Decidir si la aprobará o desaprobará. siguiente. De eliminación mutua. preliminares. así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año d. Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión. eligiéndose la mejor. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite: a. El proceso de formulación de los paquetes.

Como se observa. para ser juzgada por la alta gerencia. e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final. permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores: . los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos. mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso. estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos. revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. que aquél que se ha colocado en su lista. a quien le representaría una gran cantidad de trabajo. Al ser analizadas las actividades vigentes. se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente. Posteriormente. porque además de costoso. sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base. Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión. anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural. basándose en sus paquetes de negocios rutinarios. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente. resultándose casi imposible hacerlo. en muchos casos no es aplicable. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos. ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad. que se identifica perfectamente con el nombre base cero. Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad. Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio. ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad. de acuerdo a sus tipos de actividad. formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes. A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad. el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales. los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. identificados y evaluados en cada nivel de gastos. donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.Página 8 de 12 las operaciones del año próximo. aumento de sueldos y salarios con base anual.

3. que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando. para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso. tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos. es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. sucesivamente superiores. en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea. El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria. se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados. Número de paquetes involucrados. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo. 3o. En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior. Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO . 2o. la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional. Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar. permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta. que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores.Página 9 de 12 1. Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos. Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos. De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica. 3. VI. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: lo. Necesidad de revisar ampliamente. sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades. atravesando límites organizativos. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa. 2. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE "CORTE" Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores.

mercadotecnia. personal. d) La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. es aplicable tanto a las actividades comerciales. e) Esta técnica presupuesta¡ no provoca cambio especial en la contabilidad normal. Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación. b) C) a) Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son. . es decir no existe relación costo-beneficio. de costo-beneficio. control de calidad. o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio. DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES. supervisión. de división. consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. b) Debido a la jerarquización consolidada de actividades. etc. sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento. como ha quedado expresado. Sin embargo. como por ejemplo. publicidad. VII.Página 10 de 12 El Sistema de Presupuestos Base Cero. función u operación donde sea posible determinar esa relación. únicamente consolida las bases de información y control. puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio. etc. Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad. y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental. buen puede determinarse la relación costo-beneficio. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad. investigación y desarrollo. ingeniería industrial. evaluación. y justificación de las actividades propuestas. VENTAJAS E INCONVENIENTES 1. B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes. planeación de la producción. aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril. el Presupuesto Base Cero. industriales. c) Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. a) Identificación. o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio. Por lo expuesto. VENTAJAS A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS. contabilidad y control. por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos. En el Gobierno. protección y seguridad. se obtiene una aplicación más justa de los recursos. considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad.

d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada. b) c) Evaluar las distintas funciones. VIII. lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión. Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos". qué métodos y procedimientos se utilizarán. B) PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) Determinar las actividades. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva. a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y. tanto de la Presupuestación Base Cero. b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo. que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño. especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. como la de cualquier otro sistema: . debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación. funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia. d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones. d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. C) PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) Determinar quién hará la clasificación. c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores.Página 11 de 12 2. b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas. CONCLUSIONES 1. A) INCONVENIENTES PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.

como un apéndice. y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente. que era lo máximo. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr. tomar decisiones. y sus objetivos. sino más bien viene a ser un complemento. es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos. asignar recursos de manera más efectiva. 4 Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado. 2. puesto que contando con esta herramienta de operación. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala. 7. por sus fanáticos. o el tradicional. como algo de tanto alcance. 3 El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización. proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial. y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente. y con base en lo resultante. tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto. que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo. . y no vaya a pasar. o sea un complemento. puesto que es un simple método. puede ser Por Programas y Actividades. pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones. tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto. el "nivel cultura¡" de la misma. 5. El método de Planeación y Presupuesto Base Cero. que se introdujo. de utilizar más información para evaluar. Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización. en forma integral. como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable. no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases.Página 12 de 12 A) B) C) Apoyo de la alta gerencia. Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente. 6. y borraba prácticamente todo lo anterior. mediante un enfoque adicional. que permite todas las ventajas citadas. muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades". Dirección y supervisión efectiva del sistema.

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