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PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización. Características Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos del Presupuesto Base Cero

y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir. Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia. Evaluar a fondo. la reducción se extiende a las actividades de prioridad media.Página 2 de 12 Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias. Identificar cada actividad y operación al cien por ciento. Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas. todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección. Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático. tendencias de costos. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. por cada gerente de actividad o centro de costos. Paquetes de decisión Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no. a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función. así como los métodos alternativos para desempeñar esa función. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: . tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. En caso de requerirse economías mayores. incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función.

Nombre del paquete. 2) 4.gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del año.. eligiéndose la mejor. objetivos). excluyendo los paquetes restantes. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de . División. 9.Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. cómo se hará) 6. Departamento.En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. razones. Fecha de preparación. acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará.. De incremento.. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n).Número de empleados asalariados o por hora que se requieran.. Incluir efectividad de costos. Recursos requeridos.. o % 2003/2002. Clasificación de paquetes de decisión Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1... Logros y beneficios.Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas. 2. costo del paquete ( en miles de pesos)..Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la elaboración del paquete.. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.. Descripción de las actividades (operaciones).Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos y personal para 2002.Página 3 de 12 Fecha de preparación Información que debe contener el paquete de decisión: 1. costo unitario. se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002. 7.Costo total para dicha actividad o Gastos netos.Nombre descriptivo de la función o actividad. 11. 8. 5.Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año. o Gastos Brutos. De eliminación mutua. 3. tendencias en los problemas. Propósito. Decisión..Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser posible).Describir los métodos.. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad. o Gastos y personal 2001/2002. 2...Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad.Gastos netos menos cargos o Personal. Clasificación. 1 es más importante que el paquete No. (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete. medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr o efectuar. 10. Medición (evaluación cuantitativa del paquete).

5.Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones. especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. su costo y beneficio.la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC. se establece un orden de prioridades entre ellos. 3. que puede por sí evaluar la marcha de aquellas. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión.Página 4 de 12 importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales. Primera Edición: 1977. se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.. y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión.. A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia.Editorial Limusa. 2. evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual.. uno mínimo y uno óptimo). Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades. Definir la unidad de decisión. Presupuesto Base Cero. 4. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. La técnica del PBC comprende cinco etapas: 1. México .. y consiste en identificar una actividad. incluyendo al superior inmediato dela organización y al director de la división.Una vez redactados los paquetes de decisión. Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión. Formular los paquetes de decisión. evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria.De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto. 5/ Pyhrr. Peter A..

de intento de este presupuesto. aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente. propias de su natural desarrollo. y en las partes en que accionaría. Pyhrr. pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral. es aconsejable en algunas entidades adaptar en lo posible. tomando en consideración las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social. para nada sirvieron. por haber retardado todo. etc. sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia". INTRODUCCION En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resolver la problemática económico-financiera. con obtención de cifras extemporáneas. entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad. supuestamente a ese tipo de presupuestos. que fue un verdadero fracaso. apareció un método presupuesta¡. puesto que resultó extremadamente laborioso. por parte de Departamento de Agricultura de los E. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo. improductivas. ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno. y que al aplicar el Base Cero.. Existe un antecedente sobresaliente. la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes: . el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades. dado a conocer por Peter A.. basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto. deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales. en nuestro medio. debido básicamente a ser imprácticos y costosos.Página 5 de 12 Novena Lectura Presupuesto Base Cero Resumen del Capítulo VI El Presupuesto De: Cristóbal del Río Editorial ECASA I. con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles. dada nuestra experiencia administrativa. etc. II.E. y cuando fueron obtenidas.U. ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. que hoy en día se presenta en las empresas como consecuencia no sólo de la elevación desmedida de sus costos de operación. para el año de 1964. A pesar de lo expuesto. o por costumbre se habían presupuestado. por lo que se erradicaron. La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia. que lejos de ayudar perjudicaron. sino también de exigencias de cambio. puesto que se han utilizado.U. Pyhrr. además de la serie de obstáculos que presentará. se observó que no eran necesarias. ANTECEDENTES Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero. Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero. como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho.

1V. ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad? 2. se fijan metas y objetivos. sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión". a fijar metas y objetivos. a tomar decisiones de operaciones necesarias. es necesario conceptuar qué se entiende por ello: Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda: . evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso. ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión. y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. V. en "Paquetes de Decisión". es decir. 2. La acepción. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costosbeneficio o en forma subjetiva. se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa. mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente. para tomar decisiones. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados. Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema. en forma jerárquica y de consolidación. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas. en conjunto. III. de ahí su denominación.Página 6 de 12 1. simple y llana que utiliza Pyhrr. es en términos generales. y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización. 3. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa. los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere. ¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela lógica para una presupuestación con base cero es: 1.

Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto b. así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan. controlar la frecuencia de esas revisiones. eligiéndose la mejor. calculando su costo. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales. aumentos de sueldos y salarios. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año d. políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: a) b) c) d) e) Metas y objetivos Consecuencias de no aprobar la actividad Medida de rendimiento Otros posibles recursos de acción Costos y beneficios Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos. incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a vigente. c. Mantener detalle de la revisión de suposiciones. La descripción completa de cada actividad. siguiente. preliminares. . El proceso de formulación de los paquetes. ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad. excluyendo los paquetes restantes y 2. lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas.Página 7 de 12 Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y B) Decidir si la aprobará o desaprobará. son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado. De incremento. se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área. puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite: a. Planear y establecer las actividades para el siguiente período. I. Para determinar los costos del año siguiente. y e. Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión. De eliminación mutua. el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente. Revisar las suposiciones. prestaciones al personal. los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión. o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad.

para ser juzgada por la alta gerencia. formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores: . Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad. el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales. mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos. los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal. e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final. Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos. donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. aumento de sueldos y salarios con base anual. anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. de acuerdo a sus tipos de actividad. estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos. Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural. que se identifica perfectamente con el nombre base cero. identificados y evaluados en cada nivel de gastos. ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad. que aquél que se ha colocado en su lista. en muchos casos no es aplicable. Como se observa. ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad. se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente. Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión.Página 8 de 12 las operaciones del año próximo. Al ser analizadas las actividades vigentes. resultándose casi imposible hacerlo. revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad. sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base. basándose en sus paquetes de negocios rutinarios. Posteriormente. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad. porque además de costoso. a quien le representaría una gran cantidad de trabajo. pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente. permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.

para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos. Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso. Necesidad de revisar ampliamente. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades. 3. 2o. VI. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo. que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores. De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados. sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo. es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando. El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria. sucesivamente superiores. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO . permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta. la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional. 3o. Número de paquetes involucrados.Página 9 de 12 1. atravesando límites organizativos. 3. En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior. Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE "CORTE" Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores. Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos. en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea. se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa. Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar. tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: lo. 2.

d) La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES. planeación de la producción. e) Esta técnica presupuesta¡ no provoca cambio especial en la contabilidad normal. c) Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. buen puede determinarse la relación costo-beneficio. ingeniería industrial. Por lo expuesto. de división. o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio. En el Gobierno. Sin embargo. puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio. etc. y justificación de las actividades propuestas. B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes. o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio. protección y seguridad. función u operación donde sea posible determinar esa relación. control de calidad. industriales. consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. mercadotecnia. publicidad. es decir no existe relación costo-beneficio. evaluación.Página 10 de 12 El Sistema de Presupuestos Base Cero. VENTAJAS A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS. considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad. por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos. VII. b) Debido a la jerarquización consolidada de actividades. b) C) a) Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son. y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental. únicamente consolida las bases de información y control. es aplicable tanto a las actividades comerciales. de costo-beneficio. el Presupuesto Base Cero. investigación y desarrollo. se obtiene una aplicación más justa de los recursos. etc. personal. Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación. a) Identificación. sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento. Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad. como ha quedado expresado. supervisión. contabilidad y control. como por ejemplo. VENTAJAS E INCONVENIENTES 1. aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril. .

B) PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) Determinar las actividades. b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo. c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores. d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada. d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión. VIII. CONCLUSIONES 1. d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones. b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas. Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos". como la de cualquier otro sistema: . debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación. qué métodos y procedimientos se utilizarán. lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión. b) c) Evaluar las distintas funciones. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva. c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. tanto de la Presupuestación Base Cero. funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia.Página 11 de 12 2. que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño. especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y. se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio. C) PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) Determinar quién hará la clasificación. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. A) INCONVENIENTES PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.

y con base en lo resultante. 6. por sus fanáticos. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala. y no vaya a pasar. que era lo máximo.Página 12 de 12 A) B) C) Apoyo de la alta gerencia. Dirección y supervisión efectiva del sistema. asignar recursos de manera más efectiva. que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo. que se introdujo. . puesto que contando con esta herramienta de operación. sino más bien viene a ser un complemento. proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial. 7. y sus objetivos. muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades". 2. como un apéndice. de utilizar más información para evaluar. Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización. es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos. el "nivel cultura¡" de la misma. mediante un enfoque adicional. o sea un complemento. como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable. puesto que es un simple método. tomar decisiones. 5. y borraba prácticamente todo lo anterior. que permite todas las ventajas citadas. y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente. tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto. o el tradicional. no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases. como algo de tanto alcance. 3 El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización. 4 Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado. y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente. en forma integral. El método de Planeación y Presupuesto Base Cero. Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente. puede ser Por Programas y Actividades. tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones. pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar.