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PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización. Características Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos del Presupuesto Base Cero

y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. la reducción se extiende a las actividades de prioridad media. a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. En caso de requerirse economías mayores. Identificar cada actividad y operación al cien por ciento. Evaluar a fondo. por cada gerente de actividad o centro de costos. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: . Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. tendencias de costos. detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir. Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático. Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia. tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. así como los métodos alternativos para desempeñar esa función. Paquetes de decisión Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no. incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función. todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección. a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función.Página 2 de 12 Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias. Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas. manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida.

. acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará.Gastos netos menos cargos o Personal.. Incluir efectividad de costos. 7. División.Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. tendencias en los problemas. Clasificación de paquetes de decisión Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. Fecha de preparación... Nombre del paquete. Clasificación. medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr o efectuar.Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.. Logros y beneficios.gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del año. 1 es más importante que el paquete No. razones. objetivos). cómo se hará) 6.Costo total para dicha actividad o Gastos netos.En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No.Número de empleados asalariados o por hora que se requieran. 2. costo unitario. Decisión.. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.. Descripción de las actividades (operaciones). 10... Propósito.Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la elaboración del paquete.Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas. o Gastos y personal 2001/2002. Recursos requeridos. haciendo énfasis en los resultados cuantitativos.Página 3 de 12 Fecha de preparación Información que debe contener el paquete de decisión: 1.. 3. eligiéndose la mejor. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n). De eliminación mutua.. 2) 4.. 8. 5.Nombre descriptivo de la función o actividad.Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. 9. 11. 2. o Gastos Brutos. gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año. se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002. Departamento. Medición (evaluación cuantitativa del paquete). costo del paquete ( en miles de pesos)..Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos y personal para 2002. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de . excluyendo los paquetes restantes. (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete. De incremento.Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser posible). En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad..Describir los métodos. o % 2003/2002.

5/ Pyhrr. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades. 2. Definir la unidad de decisión.. Peter A. evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual. evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo.Una vez redactados los paquetes de decisión. Primera Edición: 1977..De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto. 3. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. Formular los paquetes de decisión. La técnica del PBC comprende cinco etapas: 1. uno mínimo y uno óptimo).Editorial Limusa. su costo y beneficio. se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión.la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC.Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones. y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.. 5. incluyendo al superior inmediato dela organización y al director de la división. y consiste en identificar una actividad.Página 4 de 12 importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales. Presupuesto Base Cero. Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión. se establece un orden de prioridades entre ellos. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión. 4. que puede por sí evaluar la marcha de aquellas. A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia. México .. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria.. especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad.

sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia". en nuestro medio. que fue un verdadero fracaso. con obtención de cifras extemporáneas. etc. supuestamente a ese tipo de presupuestos.. o por costumbre se habían presupuestado. II. y que al aplicar el Base Cero. se observó que no eran necesarias. dada nuestra experiencia administrativa. INTRODUCCION En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resolver la problemática económico-financiera. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo. y en las partes en que accionaría. que lejos de ayudar perjudicaron. debido básicamente a ser imprácticos y costosos. Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero. Pyhrr. ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho. propias de su natural desarrollo. etc. con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles. por haber retardado todo. el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades. para nada sirvieron. A pesar de lo expuesto. apareció un método presupuesta¡. de intento de este presupuesto. Pyhrr. además de la serie de obstáculos que presentará. improductivas. dado a conocer por Peter A. deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales. ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno.U. es aconsejable en algunas entidades adaptar en lo posible.. Existe un antecedente sobresaliente. y cuando fueron obtenidas.Página 5 de 12 Novena Lectura Presupuesto Base Cero Resumen del Capítulo VI El Presupuesto De: Cristóbal del Río Editorial ECASA I. por lo que se erradicaron. por parte de Departamento de Agricultura de los E. pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral. tomando en consideración las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social. la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes: .U. basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto. que hoy en día se presenta en las empresas como consecuencia no sólo de la elevación desmedida de sus costos de operación. aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente. puesto que se han utilizado. puesto que resultó extremadamente laborioso. sino también de exigencias de cambio.E. entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad. La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia. para el año de 1964. ANTECEDENTES Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero.

mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente. evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso. a tomar decisiones de operaciones necesarias. y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. ¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela lógica para una presupuestación con base cero es: 1. simple y llana que utiliza Pyhrr. es necesario conceptuar qué se entiende por ello: Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda: . ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad? 2. y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional. en conjunto. en forma jerárquica y de consolidación. para tomar decisiones. ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión. es en términos generales.Página 6 de 12 1. 3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. a fijar metas y objetivos. III. en "Paquetes de Decisión". se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa. es decir. sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión". 2. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa. se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados. se fijan metas y objetivos. V. de ahí su denominación. La acepción. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costosbeneficio o en forma subjetiva. 1V. ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas. Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema.

son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. De incremento. Planear y establecer las actividades para el siguiente período. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales. El proceso de formulación de los paquetes. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite: a. preliminares. La descripción completa de cada actividad. De eliminación mutua. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año d. o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. siguiente. así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan. absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos. siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado. c. .Página 7 de 12 Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y B) Decidir si la aprobará o desaprobará. controlar la frecuencia de esas revisiones. ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad. políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. I. Mantener detalle de la revisión de suposiciones. Para determinar los costos del año siguiente. puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades. se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área. prestaciones al personal. Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión. función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: a) b) c) d) e) Metas y objetivos Consecuencias de no aprobar la actividad Medida de rendimiento Otros posibles recursos de acción Costos y beneficios Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. y e. Revisar las suposiciones. lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas. calculando su costo. aumentos de sueldos y salarios. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto b. eligiéndose la mejor. excluyendo los paquetes restantes y 2. el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente. incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a vigente. los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión.

basándose en sus paquetes de negocios rutinarios. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente. Como se observa. que aquél que se ha colocado en su lista. A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos. Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores: . estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos. aumento de sueldos y salarios con base anual. permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad. Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión.Página 8 de 12 las operaciones del año próximo. mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso. los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal. a quien le representaría una gran cantidad de trabajo. anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. de acuerdo a sus tipos de actividad. Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural. revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. porque además de costoso. identificados y evaluados en cada nivel de gastos. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos. se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente. resultándose casi imposible hacerlo. e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final. formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base. en muchos casos no es aplicable. para ser juzgada por la alta gerencia. que se identifica perfectamente con el nombre base cero. el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales. los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad. Posteriormente. pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes. Al ser analizadas las actividades vigentes. ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad. donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad.

tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos. 3. en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE "CORTE" Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores. Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar. De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica. 2o. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo. 2. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO . para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional. sucesivamente superiores. Necesidad de revisar ampliamente. Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel. que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando. Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso. que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores. permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta. En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior. atravesando límites organizativos. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa. Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: lo. 3. sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo. Número de paquetes involucrados. es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos. 3o. se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria. VI.Página 9 de 12 1. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados.

y justificación de las actividades propuestas. Por lo expuesto. aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril. control de calidad. se obtiene una aplicación más justa de los recursos. consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. como ha quedado expresado. b) Debido a la jerarquización consolidada de actividades. b) C) a) Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son. por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos. sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento. e) Esta técnica presupuesta¡ no provoca cambio especial en la contabilidad normal. publicidad. a) Identificación. función u operación donde sea posible determinar esa relación. Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad. puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio. mercadotecnia. únicamente consolida las bases de información y control. . En el Gobierno. d) La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad. planeación de la producción. ingeniería industrial. B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes. es decir no existe relación costo-beneficio. como por ejemplo. de división. DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES. contabilidad y control. personal. c) Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad. o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio. buen puede determinarse la relación costo-beneficio. industriales. protección y seguridad. Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación. etc. y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental.Página 10 de 12 El Sistema de Presupuestos Base Cero. de costo-beneficio. etc. Sin embargo. evaluación. o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio. es aplicable tanto a las actividades comerciales. VENTAJAS A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS. VENTAJAS E INCONVENIENTES 1. investigación y desarrollo. VII. el Presupuesto Base Cero. supervisión.

funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones. A) INCONVENIENTES PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones. que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva. debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia. b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas. especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y. CONCLUSIONES 1. d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión. d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada. lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión. VIII. b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo. como la de cualquier otro sistema: . c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores. Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos". C) PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) Determinar quién hará la clasificación. c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. B) PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) Determinar las actividades. tanto de la Presupuestación Base Cero.Página 11 de 12 2. b) c) Evaluar las distintas funciones. qué métodos y procedimientos se utilizarán.

proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial. 2. muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades". Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala. en forma integral. tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto. por sus fanáticos. y sus objetivos. o el tradicional. 6. y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente. que era lo máximo. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr. Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente. puesto que es un simple método. que permite todas las ventajas citadas. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones.Página 12 de 12 A) B) C) Apoyo de la alta gerencia. no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases. y con base en lo resultante. puede ser Por Programas y Actividades. el "nivel cultura¡" de la misma. mediante un enfoque adicional. como algo de tanto alcance. que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo. como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable. es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos. y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente. asignar recursos de manera más efectiva. puesto que contando con esta herramienta de operación. El método de Planeación y Presupuesto Base Cero. . y no vaya a pasar. sino más bien viene a ser un complemento. Dirección y supervisión efectiva del sistema. como un apéndice. 5. que se introdujo. pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar. de utilizar más información para evaluar. 4 Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado. 3 El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización. tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto. y borraba prácticamente todo lo anterior. 7. o sea un complemento. tomar decisiones.

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