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PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización. Características Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos del Presupuesto Base Cero

Evaluar a fondo. manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. así como los métodos alternativos para desempeñar esa función. Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático. tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir. por cada gerente de actividad o centro de costos. Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas. Paquetes de decisión Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no. Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia. tendencias de costos. incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función. Identificar cada actividad y operación al cien por ciento. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: . todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección. y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función.Página 2 de 12 Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias. la reducción se extiende a las actividades de prioridad media. En caso de requerirse economías mayores. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización.

acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará. se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002.Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. 5. o Gastos y personal 2001/2002. Recursos requeridos. Fecha de preparación. razones. Incluir efectividad de costos. Decisión. 3.. 2) 4.. 11. cómo se hará) 6. o Gastos Brutos. Clasificación.Página 3 de 12 Fecha de preparación Información que debe contener el paquete de decisión: 1... 7.Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser posible). 1 es más importante que el paquete No. 2.Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas. Descripción de las actividades (operaciones). Medición (evaluación cuantitativa del paquete).. 8.En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año. División. 9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete. Departamento.gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del año. o % 2003/2002. haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. costo unitario..Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos y personal para 2002..Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la elaboración del paquete. Clasificación de paquetes de decisión Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. Propósito. objetivos).. 10. De incremento. 2...Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad.Describir los métodos. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de ... Logros y beneficios. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n)..Número de empleados asalariados o por hora que se requieran. Nombre del paquete.Nombre descriptivo de la función o actividad. De eliminación mutua. tendencias en los problemas. costo del paquete ( en miles de pesos).Gastos netos menos cargos o Personal.Costo total para dicha actividad o Gastos netos. excluyendo los paquetes restantes. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad. (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.. eligiéndose la mejor.Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr o efectuar.

Definir la unidad de decisión.. La técnica del PBC comprende cinco etapas: 1. que puede por sí evaluar la marcha de aquellas. uno mínimo y uno óptimo). Primera Edición: 1977.El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión. incluyendo al superior inmediato dela organización y al director de la división. Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión.Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones. 2. evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual.Página 4 de 12 importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales.Editorial Limusa. se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas. y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción. Presupuesto Base Cero. y consiste en identificar una actividad.. su costo y beneficio.. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria. especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. Peter A.De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión.Una vez redactados los paquetes de decisión. A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia.la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades. 5/ Pyhrr. México . se establece un orden de prioridades entre ellos... 3. 5. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. 4. evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo. Formular los paquetes de decisión.

dada nuestra experiencia administrativa.U. pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral. y cuando fueron obtenidas. puesto que se han utilizado. ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A.U. se observó que no eran necesarias. ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno. tomando en consideración las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social. Pyhrr. deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales. como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho. aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente. por parte de Departamento de Agricultura de los E. propias de su natural desarrollo. con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles. que lejos de ayudar perjudicaron. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo. INTRODUCCION En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resolver la problemática económico-financiera. Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero. A pesar de lo expuesto. que hoy en día se presenta en las empresas como consecuencia no sólo de la elevación desmedida de sus costos de operación. entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad. etc. o por costumbre se habían presupuestado. de intento de este presupuesto. dado a conocer por Peter A. puesto que resultó extremadamente laborioso. es aconsejable en algunas entidades adaptar en lo posible. en nuestro medio. por lo que se erradicaron. la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes: . con obtención de cifras extemporáneas. supuestamente a ese tipo de presupuestos. improductivas. La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia. para el año de 1964.Página 5 de 12 Novena Lectura Presupuesto Base Cero Resumen del Capítulo VI El Presupuesto De: Cristóbal del Río Editorial ECASA I. II. basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto. ANTECEDENTES Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero.E. etc... apareció un método presupuesta¡. además de la serie de obstáculos que presentará. debido básicamente a ser imprácticos y costosos. para nada sirvieron. por haber retardado todo. y que al aplicar el Base Cero. el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades. Existe un antecedente sobresaliente. que fue un verdadero fracaso. sino también de exigencias de cambio. y en las partes en que accionaría. Pyhrr. sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia".

La acepción. sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión". a tomar decisiones de operaciones necesarias. a fijar metas y objetivos. en forma jerárquica y de consolidación. evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso. para tomar decisiones. 1V. V. es decir. ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión. los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere. se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa. mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente. y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización. Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional. en "Paquetes de Decisión". de ahí su denominación. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas. III. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. es en términos generales. 3. se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados. ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad? 2. 2. en conjunto. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa. se fijan metas y objetivos. es necesario conceptuar qué se entiende por ello: Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda: . Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costosbeneficio o en forma subjetiva.Página 6 de 12 1. simple y llana que utiliza Pyhrr. ¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela lógica para una presupuestación con base cero es: 1.

I. Para determinar los costos del año siguiente. políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. La descripción completa de cada actividad. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite: a. el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente. Mantener detalle de la revisión de suposiciones.Página 7 de 12 Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y B) Decidir si la aprobará o desaprobará. son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. eligiéndose la mejor. aumentos de sueldos y salarios. El proceso de formulación de los paquetes. y e. así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan. lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto b. puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades. los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión. De incremento. Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión. Revisar las suposiciones. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año d. prestaciones al personal. excluyendo los paquetes restantes y 2. c. se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área. función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: a) b) c) d) e) Metas y objetivos Consecuencias de no aprobar la actividad Medida de rendimiento Otros posibles recursos de acción Costos y beneficios Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. calculando su costo. incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a vigente. preliminares. absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos. o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. siguiente. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales. Planear y establecer las actividades para el siguiente período. ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad. . controlar la frecuencia de esas revisiones. De eliminación mutua. siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado.

en muchos casos no es aplicable. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad. A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad. resultándose casi imposible hacerlo. formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad. permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar. que se identifica perfectamente con el nombre base cero. revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. porque además de costoso. los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal.Página 8 de 12 las operaciones del año próximo. Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos. de acuerdo a sus tipos de actividad. Posteriormente. mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores: . sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base. Al ser analizadas las actividades vigentes. Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad. Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural. e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final. Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión. aumento de sueldos y salarios con base anual. que aquél que se ha colocado en su lista. Como se observa. identificados y evaluados en cada nivel de gastos. donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos. se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente. a quien le representaría una gran cantidad de trabajo. anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales. ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos. basándose en sus paquetes de negocios rutinarios. pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes. los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. para ser juzgada por la alta gerencia. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente.

permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta. tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos. Número de paquetes involucrados. Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos. sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo. 3. 3o. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE "CORTE" Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores. En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior. 3. es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: lo. VI. se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo.Página 9 de 12 1. 2. sucesivamente superiores. El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades. 2o. la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional. Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos. Necesidad de revisar ampliamente. que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa. que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando. Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel. en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados. para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO . Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar. atravesando límites organizativos. De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica.

industriales. Por lo expuesto. considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad. contabilidad y control. aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril. Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad. función u operación donde sea posible determinar esa relación. planeación de la producción. únicamente consolida las bases de información y control. supervisión. por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos. protección y seguridad. etc. etc. En el Gobierno. y justificación de las actividades propuestas. a) Identificación. b) Debido a la jerarquización consolidada de actividades. e) Esta técnica presupuesta¡ no provoca cambio especial en la contabilidad normal. de costo-beneficio. como por ejemplo. control de calidad. buen puede determinarse la relación costo-beneficio. Sin embargo. investigación y desarrollo. como ha quedado expresado. sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad. personal. VII. de división. o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio. mercadotecnia. DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES. VENTAJAS E INCONVENIENTES 1. es decir no existe relación costo-beneficio. d) La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. . VENTAJAS A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS.Página 10 de 12 El Sistema de Presupuestos Base Cero. puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio. se obtiene una aplicación más justa de los recursos. es aplicable tanto a las actividades comerciales. Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación. c) Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. b) C) a) Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son. consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. ingeniería industrial. publicidad. y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental. evaluación. el Presupuesto Base Cero. B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes. o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio.

d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada. lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión. b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo. como la de cualquier otro sistema: . b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas. C) PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) Determinar quién hará la clasificación. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos". b) c) Evaluar las distintas funciones. a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y. que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño. CONCLUSIONES 1. especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio. A) INCONVENIENTES PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones. qué métodos y procedimientos se utilizarán. c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión.Página 11 de 12 2. c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia. B) PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) Determinar las actividades. VIII. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva. debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación. d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones. tanto de la Presupuestación Base Cero.

y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala. y sus objetivos. y borraba prácticamente todo lo anterior. muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades". 4 Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado. y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente. es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos. y no vaya a pasar. no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases. tomar decisiones. y con base en lo resultante. . puede ser Por Programas y Actividades. sino más bien viene a ser un complemento. tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto. puesto que contando con esta herramienta de operación. como algo de tanto alcance.Página 12 de 12 A) B) C) Apoyo de la alta gerencia. como un apéndice. 3 El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización. 5. de utilizar más información para evaluar. o el tradicional. tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto. como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable. el "nivel cultura¡" de la misma. Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización. por sus fanáticos. en forma integral. que se introdujo. 6. que permite todas las ventajas citadas. Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente. o sea un complemento. proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial. mediante un enfoque adicional. que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo. pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar. puesto que es un simple método. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr. 7. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones. asignar recursos de manera más efectiva. 2. El método de Planeación y Presupuesto Base Cero. Dirección y supervisión efectiva del sistema. que era lo máximo.

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