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PRESUPUESTO BASE CERO

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PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización. Características Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos del Presupuesto Base Cero

a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función. la reducción se extiende a las actividades de prioridad media. así como los métodos alternativos para desempeñar esa función. Identificar cada actividad y operación al cien por ciento. Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia. y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas. En caso de requerirse economías mayores. Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático. Paquetes de decisión Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. por cada gerente de actividad o centro de costos.Página 2 de 12 Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias. manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección. detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: . Evaluar a fondo. a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función. tendencias de costos.

Decisión. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de . costo unitario. Departamento. 2. cómo se hará) 6. razones.Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. Propósito.Describir los métodos. De eliminación mutua.Página 3 de 12 Fecha de preparación Información que debe contener el paquete de decisión: 1.Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo.Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos y personal para 2002.En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. 3. 2) 4. Medición (evaluación cuantitativa del paquete). o Gastos y personal 2001/2002. De incremento. Logros y beneficios.. Incluir efectividad de costos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad... Clasificación. tendencias en los problemas.Gastos netos menos cargos o Personal. 8. 5.Costo total para dicha actividad o Gastos netos.. o % 2003/2002. Recursos requeridos.. acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará.Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas. 2.. costo del paquete ( en miles de pesos). eligiéndose la mejor. 9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete..gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del año.Nombre descriptivo de la función o actividad. Nombre del paquete. División.. gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año.. haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. excluyendo los paquetes restantes. Descripción de las actividades (operaciones). o Gastos Brutos. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n).. 11. Clasificación de paquetes de decisión Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1.Número de empleados asalariados o por hora que se requieran. medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr o efectuar. 1 es más importante que el paquete No.Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la elaboración del paquete..Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. objetivos).Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser posible).... 7. se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002. Fecha de preparación. 10. (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.

Peter A. uno mínimo y uno óptimo). incluyendo al superior inmediato dela organización y al director de la división. Primera Edición: 1977.. evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual. La técnica del PBC comprende cinco etapas: 1. A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia. Formular los paquetes de decisión. 3. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión. su costo y beneficio. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades. y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción. Definir la unidad de decisión. se establece un orden de prioridades entre ellos..la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC. Presupuesto Base Cero.Una vez redactados los paquetes de decisión.Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones.Editorial Limusa. 5.. 5/ Pyhrr.. evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo. y consiste en identificar una actividad. se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión.Página 4 de 12 importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales.De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto. especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. México . 4. 2. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria.. que puede por sí evaluar la marcha de aquellas.

además de la serie de obstáculos que presentará. el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades. aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente. debido básicamente a ser imprácticos y costosos. se observó que no eran necesarias. con obtención de cifras extemporáneas. basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto. sino también de exigencias de cambio.. Pyhrr. Existe un antecedente sobresaliente. que hoy en día se presenta en las empresas como consecuencia no sólo de la elevación desmedida de sus costos de operación. Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero. que lejos de ayudar perjudicaron. por parte de Departamento de Agricultura de los E. ANTECEDENTES Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero. ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno. dada nuestra experiencia administrativa. Pyhrr. deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales. etc. supuestamente a ese tipo de presupuestos. la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes: . A pesar de lo expuesto. improductivas. o por costumbre se habían presupuestado. que fue un verdadero fracaso. de intento de este presupuesto. puesto que resultó extremadamente laborioso. II. tomando en consideración las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social. sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia". La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia. y cuando fueron obtenidas. como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho. y en las partes en que accionaría. etc. ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral. INTRODUCCION En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resolver la problemática económico-financiera. en nuestro medio.Página 5 de 12 Novena Lectura Presupuesto Base Cero Resumen del Capítulo VI El Presupuesto De: Cristóbal del Río Editorial ECASA I.U. entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad. propias de su natural desarrollo.E. con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles. dado a conocer por Peter A..U. apareció un método presupuesta¡. para el año de 1964. y que al aplicar el Base Cero. por lo que se erradicaron. por haber retardado todo. es aconsejable en algunas entidades adaptar en lo posible. para nada sirvieron. puesto que se han utilizado. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo.

mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente. III. es decir. en forma jerárquica y de consolidación. los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa. es en términos generales. para tomar decisiones. a tomar decisiones de operaciones necesarias. en "Paquetes de Decisión". evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional. ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad? 2. 3. se fijan metas y objetivos. 1V. ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere. es necesario conceptuar qué se entiende por ello: Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda: .Página 6 de 12 1. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas. se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa. en conjunto. ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión. a fijar metas y objetivos. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización. sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión". 2. La acepción. Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema. de ahí su denominación. simple y llana que utiliza Pyhrr. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costosbeneficio o en forma subjetiva. ¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela lógica para una presupuestación con base cero es: 1. V.

I. controlar la frecuencia de esas revisiones. Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto b. prestaciones al personal. De eliminación mutua. c. siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado. o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. El proceso de formulación de los paquetes. función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: a) b) c) d) e) Metas y objetivos Consecuencias de no aprobar la actividad Medida de rendimiento Otros posibles recursos de acción Costos y beneficios Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan. puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades. siguiente. políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes.Página 7 de 12 Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y B) Decidir si la aprobará o desaprobará. Mantener detalle de la revisión de suposiciones. calculando su costo. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales. Para determinar los costos del año siguiente. ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad. . los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión. lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas. y e. el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente. Revisar las suposiciones. eligiéndose la mejor. incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a vigente. absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite: a. Planear y establecer las actividades para el siguiente período. excluyendo los paquetes restantes y 2. De incremento. se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área. aumentos de sueldos y salarios. La descripción completa de cada actividad. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año d. son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. preliminares.

pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes. e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final. a quien le representaría una gran cantidad de trabajo. para ser juzgada por la alta gerencia. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad. porque además de costoso. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente. Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión. Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural. permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.Página 8 de 12 las operaciones del año próximo. ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad. sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base. donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. aumento de sueldos y salarios con base anual. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos. Como se observa. revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. resultándose casi imposible hacerlo. Al ser analizadas las actividades vigentes. ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad. A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad. que se identifica perfectamente con el nombre base cero. el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales. Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores: . de acuerdo a sus tipos de actividad. Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio. mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso. que aquél que se ha colocado en su lista. Posteriormente. basándose en sus paquetes de negocios rutinarios. los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal. los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. identificados y evaluados en cada nivel de gastos. anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos. se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente. estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos. en muchos casos no es aplicable.

2o. Número de paquetes involucrados. Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO . En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior. Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE "CORTE" Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores. De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica. en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea. El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria. sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo. sucesivamente superiores. se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. atravesando límites organizativos. Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos. 3o. tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos. VI. permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta. es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo. Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos. que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando.Página 9 de 12 1. la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: lo. 2. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa. que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores. Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel. 3. Necesidad de revisar ampliamente. 3. para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades.

como por ejemplo. En el Gobierno. sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento. a) Identificación. Sin embargo. etc. e) Esta técnica presupuesta¡ no provoca cambio especial en la contabilidad normal. DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES. Por lo expuesto. b) C) a) Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.Página 10 de 12 El Sistema de Presupuestos Base Cero. VII. únicamente consolida las bases de información y control. es aplicable tanto a las actividades comerciales. se obtiene una aplicación más justa de los recursos. es decir no existe relación costo-beneficio. por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos. b) Debido a la jerarquización consolidada de actividades. Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación. control de calidad. VENTAJAS E INCONVENIENTES 1. de división. publicidad. o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio. consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. ingeniería industrial. o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio. investigación y desarrollo. supervisión. VENTAJAS A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS. d) La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad. c) Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad. personal. contabilidad y control. etc. función u operación donde sea posible determinar esa relación. como ha quedado expresado. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad. planeación de la producción. buen puede determinarse la relación costo-beneficio. B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes. de costo-beneficio. y justificación de las actividades propuestas. evaluación. mercadotecnia. el Presupuesto Base Cero. . aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril. protección y seguridad. y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental. puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio. industriales.

Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva. especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores. tanto de la Presupuestación Base Cero. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. C) PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) Determinar quién hará la clasificación. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia. CONCLUSIONES 1. Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos". VIII. b) c) Evaluar las distintas funciones. se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio. B) PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) Determinar las actividades.Página 11 de 12 2. a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y. lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión. d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión. qué métodos y procedimientos se utilizarán. d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones. debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación. b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo. que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño. como la de cualquier otro sistema: . c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada. A) INCONVENIENTES PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones. b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas.

y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente. 6. o sea un complemento. puede ser Por Programas y Actividades. proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial. El método de Planeación y Presupuesto Base Cero. tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto. Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización. en forma integral.Página 12 de 12 A) B) C) Apoyo de la alta gerencia. o el tradicional. muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades". tomar decisiones. como algo de tanto alcance. 2. puesto que es un simple método. sino más bien viene a ser un complemento. Dirección y supervisión efectiva del sistema. por sus fanáticos. pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar. que se introdujo. . el "nivel cultura¡" de la misma. que permite todas las ventajas citadas. 4 Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado. 5. como un apéndice. asignar recursos de manera más efectiva. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr. de utilizar más información para evaluar. y sus objetivos. y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente. no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases. es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones. Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente. 3 El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización. tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto. mediante un enfoque adicional. 7. y borraba prácticamente todo lo anterior. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala. que era lo máximo. como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable. y con base en lo resultante. puesto que contando con esta herramienta de operación. y no vaya a pasar. que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo.

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