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PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización. Características Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos del Presupuesto Base Cero

Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas. detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir. Identificar cada actividad y operación al cien por ciento. por cada gerente de actividad o centro de costos. En caso de requerirse economías mayores. Paquetes de decisión Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no. y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo.Página 2 de 12 Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias. tendencias de costos. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia. Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático. todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección. la reducción se extiende a las actividades de prioridad media. a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función. así como los métodos alternativos para desempeñar esa función. tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. Evaluar a fondo. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: . manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función.

Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de . razones. objetivos).Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.. Recursos requeridos.Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas. o % 2003/2002. Descripción de las actividades (operaciones).. Clasificación. medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr o efectuar. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002.. Propósito..Gastos netos menos cargos o Personal.. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad. 3.Costo total para dicha actividad o Gastos netos. o Gastos y personal 2001/2002. 7. Incluir efectividad de costos.. haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. De eliminación mutua.. tendencias en los problemas. Logros y beneficios.Página 3 de 12 Fecha de preparación Información que debe contener el paquete de decisión: 1. División. costo unitario. excluyendo los paquetes restantes.. 2.Describir los métodos.Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. De incremento. 2. cómo se hará) 6.Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser posible). Fecha de preparación... Medición (evaluación cuantitativa del paquete). Clasificación de paquetes de decisión Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. eligiéndose la mejor.Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos y personal para 2002. 10.Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la elaboración del paquete. o Gastos Brutos. costo del paquete ( en miles de pesos).gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del año. (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. Departamento. 5.Nombre descriptivo de la función o actividad.. gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año. 9. 8.. 1 es más importante que el paquete No. 2) 4. Nombre del paquete.Número de empleados asalariados o por hora que se requieran.. Decisión. 11. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n). acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará..

De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto. A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión.la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC.El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión. 5/ Pyhrr. que puede por sí evaluar la marcha de aquellas.Editorial Limusa. y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.Página 4 de 12 importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades. se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.. evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo. 2. 5. incluyendo al superior inmediato dela organización y al director de la división..Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones..Una vez redactados los paquetes de decisión. evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual. Peter A. su costo y beneficio. 3. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria. especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión. Definir la unidad de decisión.. se establece un orden de prioridades entre ellos. Primera Edición: 1977. uno mínimo y uno óptimo). y consiste en identificar una actividad. La técnica del PBC comprende cinco etapas: 1.. México . Presupuesto Base Cero. 4. Formular los paquetes de decisión. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.

aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente. por lo que se erradicaron. para el año de 1964. INTRODUCCION En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resolver la problemática económico-financiera. con obtención de cifras extemporáneas. etc. es aconsejable en algunas entidades adaptar en lo posible. además de la serie de obstáculos que presentará. Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero.U. que hoy en día se presenta en las empresas como consecuencia no sólo de la elevación desmedida de sus costos de operación. y que al aplicar el Base Cero. ANTECEDENTES Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero. y en las partes en que accionaría. por haber retardado todo. como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo. ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. dado a conocer por Peter A. A pesar de lo expuesto.E. con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles. deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales. supuestamente a ese tipo de presupuestos. por parte de Departamento de Agricultura de los E. Pyhrr. en nuestro medio. sino también de exigencias de cambio. improductivas. apareció un método presupuesta¡. sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia". Pyhrr. para nada sirvieron. y cuando fueron obtenidas. La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia. de intento de este presupuesto. ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno. Existe un antecedente sobresaliente.Página 5 de 12 Novena Lectura Presupuesto Base Cero Resumen del Capítulo VI El Presupuesto De: Cristóbal del Río Editorial ECASA I. pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral. puesto que resultó extremadamente laborioso. tomando en consideración las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social.. basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto. que fue un verdadero fracaso. o por costumbre se habían presupuestado. entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad. la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes: . propias de su natural desarrollo. se observó que no eran necesarias. dada nuestra experiencia administrativa. etc. el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades. puesto que se han utilizado. II. debido básicamente a ser imprácticos y costosos. que lejos de ayudar perjudicaron..U.

se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados. V. a fijar metas y objetivos.Página 6 de 12 1. los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. de ahí su denominación. y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. 2. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. se fijan metas y objetivos. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa. simple y llana que utiliza Pyhrr. y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización. ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere. ¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela lógica para una presupuestación con base cero es: 1. en "Paquetes de Decisión". ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión. La acepción. evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso. Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas. a tomar decisiones de operaciones necesarias. en forma jerárquica y de consolidación. es decir. para tomar decisiones. es en términos generales. mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente. sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión". ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad? 2. se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa. es necesario conceptuar qué se entiende por ello: Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda: . 1V. III. en conjunto. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costosbeneficio o en forma subjetiva. 3.

políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. c. siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado. La descripción completa de cada actividad. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite: a. siguiente. De incremento. calculando su costo. prestaciones al personal. ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad. función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: a) b) c) d) e) Metas y objetivos Consecuencias de no aprobar la actividad Medida de rendimiento Otros posibles recursos de acción Costos y beneficios Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: 1. absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos. aumentos de sueldos y salarios. . controlar la frecuencia de esas revisiones. los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto b. Revisar las suposiciones. o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad. excluyendo los paquetes restantes y 2. I. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año d. Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión. son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas. eligiéndose la mejor. el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente. puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades. De eliminación mutua. El proceso de formulación de los paquetes. y e. incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a vigente. preliminares. se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área. así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales.Página 7 de 12 Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y B) Decidir si la aprobará o desaprobará. Planear y establecer las actividades para el siguiente período. Mantener detalle de la revisión de suposiciones. Para determinar los costos del año siguiente.

resultándose casi imposible hacerlo. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad. porque además de costoso. a quien le representaría una gran cantidad de trabajo. identificados y evaluados en cada nivel de gastos. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos. se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente. permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar. Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad. A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad. revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. que aquél que se ha colocado en su lista. estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos. Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural. aumento de sueldos y salarios con base anual. ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos. que se identifica perfectamente con el nombre base cero. en muchos casos no es aplicable. Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente. de acuerdo a sus tipos de actividad. Como se observa. Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión. Al ser analizadas las actividades vigentes. los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. Posteriormente. el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales. mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso. para ser juzgada por la alta gerencia. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores: . sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base. pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes. ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad. donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final. basándose en sus paquetes de negocios rutinarios.Página 8 de 12 las operaciones del año próximo. los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal.

que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando. permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades. 2. para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos. sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo. 3o. la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional. 3. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados. En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa. Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos. 2o. sucesivamente superiores. es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. VI. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo. Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar. atravesando límites organizativos. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: lo. De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica. 3. tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos. Necesidad de revisar ampliamente. Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO . PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE "CORTE" Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores. Número de paquetes involucrados.Página 9 de 12 1. que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores. en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea. Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel. El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria.

b) C) a) Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son. planeación de la producción. investigación y desarrollo. Por lo expuesto. considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad. ingeniería industrial. puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio.Página 10 de 12 El Sistema de Presupuestos Base Cero. y justificación de las actividades propuestas. y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental. En el Gobierno. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad. aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril. o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio. se obtiene una aplicación más justa de los recursos. es decir no existe relación costo-beneficio. control de calidad. B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes. protección y seguridad. Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad. d) La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos. consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento. Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación. como por ejemplo. etc. de costo-beneficio. VENTAJAS A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS. personal. o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio. contabilidad y control. VENTAJAS E INCONVENIENTES 1. e) Esta técnica presupuesta¡ no provoca cambio especial en la contabilidad normal. función u operación donde sea posible determinar esa relación. mercadotecnia. VII. Sin embargo. únicamente consolida las bases de información y control. supervisión. DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES. c) Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. como ha quedado expresado. b) Debido a la jerarquización consolidada de actividades. es aplicable tanto a las actividades comerciales. etc. a) Identificación. de división. el Presupuesto Base Cero. evaluación. industriales. buen puede determinarse la relación costo-beneficio. . publicidad.

tanto de la Presupuestación Base Cero. b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas. se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio. VIII. C) PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) Determinar quién hará la clasificación. d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. A) INCONVENIENTES PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.Página 11 de 12 2. d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada. lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión. c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva. a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y. que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño. c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia. funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. como la de cualquier otro sistema: . CONCLUSIONES 1. b) c) Evaluar las distintas funciones. debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación. qué métodos y procedimientos se utilizarán. especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo. d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones. Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos". B) PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) Determinar las actividades.

que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo. como un apéndice. puesto que contando con esta herramienta de operación.Página 12 de 12 A) B) C) Apoyo de la alta gerencia. tomar decisiones. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones. mediante un enfoque adicional. 3 El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización. que permite todas las ventajas citadas. como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable. el "nivel cultura¡" de la misma. puede ser Por Programas y Actividades. y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente. Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente. proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial. sino más bien viene a ser un complemento. Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización. tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala. pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar. que se introdujo. asignar recursos de manera más efectiva. El método de Planeación y Presupuesto Base Cero. no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases. o sea un complemento. es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos. de utilizar más información para evaluar. o el tradicional. Dirección y supervisión efectiva del sistema. 2. 5. . y sus objetivos. y con base en lo resultante. 4 Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado. y borraba prácticamente todo lo anterior. puesto que es un simple método. 7. 6. muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades". Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr. y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente. tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto. como algo de tanto alcance. que era lo máximo. y no vaya a pasar. por sus fanáticos. en forma integral.

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