V CONCEPTOS Y ENFOQUES INTEGRADOS PARA LA

PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

.1 Presupuesto Maestro

[ CITATION JOR11 \l 3082 ] Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y
objetivos de la administración para los siguientes periodos, o como en algunas
empresas, solo para el periodo fiscal siguiente. La preparación de presupuestos va desde
los planes estratégicos y objetivos, hasta la proyección de la utilidad y de los estados
financieros, y permite tomar decisiones y definir políticas en cuanto a los precios de
venta, distribución y logística de la empresa, publicidad, impacto ambiental y niveles de
inventarios y proveedores. Cosiste además, en pronosticar sobre un futuro incierto,
porque cuanto más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentará el
proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la empresa.

El presupuesto maestro le brinda arios beneficios a la organización, aunque también

tiene algunas limitaciones.

Beneficios

1. Define objetivos básicos de la empresa.

2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de los procesos y las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo
6. Permite que la empresa sea administrada con eficiencia, eficacia y efectividad.

Limitaciones

1. Solamente es un estimado, por tanto, no establece con exactitud lo que sucederá

en el futuro.
2. No sustituye a la administración. Por el contrario, es una herramienta dinámica
que se debe adaptar a los cambios de la empresa.

1
 3. Su éxito depende del esfuerzo que sea aplique a cada proceso actividad.
4. Enfatiza los datos provenientes del presupuesto. En este sentido, puede limitar
un poco la administración.

El presupuesto maestro es un modelo a seguir por las características de su aplicación y

de obtención de resultados; es directo, medible comparativo; permite el logro de los
objetivos con el cumplimiento de indicadores que llevan al logro de utilidad y el retorno
de la inversión. Son estimados que en forma directa determinan cada uno de los
elementos que conforman el presupuesto, como:

1. La proyección de las ventas, en las que se determinan las unidades de venta de

cada uno de los productos, tiempo de ventas, distribución, precios de venta; y la
recuperación de cartera.
2. La producción, incluyendo las necesidades de insumos, niveles de inventarios,
estándares de producción, necesidades de mano de obra y costos indirectos de
fabricación.
3. Costos de venta.
4. Gastos operacionales de venta y administrativos.
5. Otros ingresos y otros egresos.
6. Proyección y planeación fiscal.

El término presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones cuando se habla de

los planes operativos y financieros a futuro para un período de un año, los cuales se
materializan en el presupuesto anual.

El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados:

 Balance general o estado de situación financiera.

 Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias.
 Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo.

En otras organizaciones, le agregan estos dos estados financieros:

 Estado de cambios en la posición financiera, estado de origen y aplicación de

fondos o estado de flujo de fondos.
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  Estado de cambios en el patrimonio.

En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma.

El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como las
previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se
centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de
financiar las actividades de la operación y de las inversiones del negocio.

5.2 El PPBS: Sistemas de presupuestos planificados por programas

[ CITATION JOR11 \l 3082 ] PPBS es la abreviatura en inglés de Planning Programming

Budgeting Sistem, que en español se denomina sistemas de presupuestos planificados
por programas. Es una técnica presupuestal propuesta en la década de los sesenta, que
inicialmente se aplicó en grandes empresas estadounidenses como General Motors y
Rand Corporation. Posteriormente la administración central y municipal de Estados
Unidos la perfeccionó y puso en práctica, siendo una de las aplicaciones más conocidas
el Programa de Defensa de los Estados Unidos de 1963, bajo la responsabilidad de
Robert McNamara. Este programa se extendió a toda la administración pública
estadounidense a partir de1965 en el gobierno de Lyndon B. Johnson. En la actualidad
algunos gobiernos la siguen utilizando, ya que les ha permitido el desarrollo de planes,
programas y proyectos.

El PPBS se define como un sistema para alcanzar los fines, metas, propósitos y
objetivos propuestos y constituye la integración de las políticas y la asignación
presupuestaria de recursos:

3
Proporciona un medio para que el análisis de sistemas se efectúe periódicamente en la
determinación de políticas y en la asignación de recursos del presupuesto asignado.
Representa un enfoque informativo que permite escoger los programas que optimizan
los criterios: costo-beneficio/costo-eficacia/costo-efectividad/costo e impacto. Permite
mostrar en tiempo real el avance de los programas mediante el monitoreo seguimiento y
acompañamiento, con el fin de reorientarlos y darles un norte, de acuerdo con los
propósitos establecidos; las correcciones necesarias se introducen ya sea por la
variación de prioridades o del entorno de la realidad trabajada.

Una característica sobresaliente del PPBS, radica en que su método de análisis de la

ejecución de programas y proyectos se encuentra por encima de la limitación del tiempo

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o período presupuestado, con lo cual supera al presupuesto tradicional, cuya tarea
principal era la de controlar la actividad presupuestaria en un tiempo determinado, sin
mirar el nivel de eficacia del gasto y, más aún, el efecto sinérgico que se genera
trabajando programas estratégicamente planeados.

5.3 Presupuesto base cero (PBC) Zero Base Budgeting (ZBB)

[ CITATION JOR11 \l 3082 ] Los presupuestos base cero (PBC), o Zero Base Budgeting
(ZBB), aparecieron por primera vez en un artículo de Peter A. Pyhrr, publicado en el
número de noviembre-diciembre de 1970 de Harvard Jimmy Carter quien, con Pyhrr,
implementó el proceso cuando era gobernador del estado de Georgia y lo aplicó
parcialmente en el gobierno federal. Sin embargo, este proceso también en práctica en la
industria y en otros tipos de organizaciones, tanto en Estados Unidos como en otros
países, con resultados satisfactorios. Hasta el momento, este instrumento ha sido clave
para la toma de decisiones por parte de las directivas en muchas organizaciones del
mundo, en los cuales aún presenta resultados favorables.

Pyhrr definió el PBC o ZBB como un proceso presupuestario que requiere que cada uno
de los directivos justifique todas las solicitudes de fondos. Cada uno de ellos debe
demostrar que los gastos y costos que propone son realmente necesarios. Para esto, se
identifican todas las actividades que se realizan en la organización y se evalúan
sistemáticos, ordenándolas de acuerdo con su importancia.

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5.4 ETAPAS BÁSICAS PARA IMPLEMENTAR EL PBC

1. Identificar unidades de decisión.

2. Analizar cada unidad de decisión dentro de un paquete de decisiones.
3. Evaluar y dar prioridad a iodos los paquetes de decisiones para elaborar la
solicitud del presupuesto y el estado de resultados.
4. Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los paquetes de
decisiones aprobadas en el presupuesto.

1. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Identificar unidades de decisión. En esta etapa se

realiza la identificación de las unidades de decisión o centros de negocios o de
gestión, que se agrupan de acuerdo con la actividad o gestión que desarrollen.
Un ejemplo puede ser:

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 Arca administrativa y financiera: Área comercial:
Tesorería Investigación y desarrollo de mercados
Contabilidad Diseño
Jurídica Publicidad
Sistemas de información logística y distribución
Créditos Ventas
Recursos humanos Otros
Servicios generales

2. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Analizar cada unidad de decisión dentro de un

paquete de decisiones. Proporciona la descripción y evaluación de cada unidad
de decisión para que los directivos propongan, analicen y determinen las
alternativas y tomen las decisiones. La forma del paquete o grupo de decisiones
está concebida para presentar una evaluación de cada unidad de decisión y debe
describir los siguientes elementos.
Propósito y objetivo
Descripción de las acciones: ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
Costos y beneficios
Medidas de desempeño y de las cargas laborales para cada uno de los
participantes
Medios posibles para cumplir los objetivos
Distintos niveles de esfuerzo: ¿Qué beneficios se pueden obtener a distintos
niveles de financiamiento?

3. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de

decisiones para elaborar la solicitud del presupuesto y el estado de
resultados. Una vez se hayan organizado los paquetes de decisiones,
debidamente clasificados y ordenados de acuerdo con la prioridad que les fue
asignada, la dirección revisa y aprueba los presupuestos de acuerdo con la
prelación de necesidades, asegurando que han sido previstos todos los recursos
de los grupos o paquetes de decisiones que tienen prioridad dentro de la
organización para obtener los resultados esperados.

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 4. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Preparar los presupuestos operativos detallados que
reflejen los paquetes de decisiones aprobados en el presupuesto. Después
que el presidente o director general tome las decisiones finales sobre la
asignación de fondos y establezca el estado de resultados de cada una de las
divisiones o centros de gestión, los presupuestos son elaborados al detalle y
calendarizados.

5.5 ELEMENTOS CLAVE DEL PBC

[ CITATION JOR11 \l 3082 ] Identificación de los objetivos:

 Evaluación de los medios alternativos para llevar a cabo una actividad.
 Evaluación de los niveles alternativos de fondos.
 Evaluación de desempeño.
 Establecimiento de prioridades.

Decisión de implementar el PBC

[ CITATION JOR11 \l 3082 ] Presupuestos tradicionales frente a presupuestos base cero.
SECUENCIA DEL ENFOQUE ENFOQUE BASE CERO
PLAN DE TRADICIONAL ORIENTADO A LA
PRESUPUESTO ENFOCADO A OTRAS ADMINISTRACIÓN Y
E INCREMENTAL RESULTADOS
1. Desarrollar plan Establecer objetivos y Establecer objetivos y metas
mediano y largo plazo metas
de dos a diez años.
2. Desarrollar el Establecer costos y gastos Evaluar las actividades actuales
presupuesto del plan de las actividades actuales y sus posibles opciones
Identificar y evaluar nuevas
operativo a un año.
actividades y sus opciones
Estimar costos de las
nuevas actividades
Establecer prioridades

Establecer los
presupuestos detallados
3. Evaluar y revisar el Comparar presupuesto en Comparar con el plan propuesto
presupuesto dinero/metas propuestas.

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 Establecer las transferencias
entre los departamentos o entre
los objetivos.
Presupuesto y plan operativo
establecido

4. Presupuesto final
establecido. Presupuesto establecido Presupuesto detallado

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5.6 EL PRESUPUESTO Y LAS NORMAS INTERNACIONALES
[ CITATION JOR11 \l 3082 ] La Contabilidad, como ciencia, busca el conocimiento de una
realidad económica y está determinada por el objetivo de satisfacer necesidades y
expectativas de la información económica y financiera de una organización.
El papel de estas necesidades y requerimientos concretos, que debe satisfacer todo
modelo de información, es conectar el método científico propio de la contabilidad con la
realidad concreta que se requiere medir. Las normas internacionales de contabilidad y
de auditoría (NICS) indican los requisitos de la información contable y financiera, ya
sea información histórica o proyectada, la cual debe cumplir con los principios y las
normas de Contabilidad.

5.7 PRINCIPIOS PRESUPUESTARIOS Y CONTABLES A NIVEL

INTERNACIONAL
1. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Principios de finalidad del Presupuesto.- En cuanto a
medición contable, los registros deben perseguir de una manera coherente, eficiente,
eficaz y efectiva los objetivos propuestos en la organización.

a. De Funcionalidad.- Recoger con la mayor exactitud posible el conjunto de

funciones que permiten alcanzar los objetivos fijados en la organización.
b. De Integración.- La multiplicidad de objetivos y de funciones debe encauzarse al
cumplimiento de los objetivos principales de la organización.
2. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Principios de comparabilidad. La comparación entre el
presupuesto y la medición contable debe cumplir los siguientes parámetros.
a. De correspondencia de las categorías contables.- Las unidades básicas de medición
cualitativa deben estar en estrecha relación con las correspondientes medidas
cualitativas, de tal forma que las dos sean fácilmente comparables, en términos de
concepto y de tiempo.
b.- De homogeneidad valorativa.- Las unidades básicas de medición deben ser
susceptibles de una comparación homogénea con sus categorías correspondientes. Este
principio se aplica tanto en los valores como el tiempo.
3. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Principio de Responsabilidad.- Se deriva de las
necesidades de control y puede considerarse como la exigencia de que el presupuesto se
ajuste de modo preciso a la estructura de responsabilidades de la organización, teniendo
en cuenta los niveles de la misma.
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4. [ CITATION JOR11 \l 3082 ] Principio de Operatividad.- Su finalidad es aumentar la
utilidad, eficacia, eficiencia y efectividad del presupuesto en una realidad concreta
a. De agregación operativa: La medición presupuestaria debe ser desagregada
siguiendo las líneas de la estructura de responsabilidad, pero debe ser lo suficientemente
desagregada para que su cálculo y aplicación puedan realizarse mirando siempre el
costo-beneficio.
b. De preparación detallada: Se debe tener en cuenta todos los factores que pueden
condicionar la realidad estudiada.
c. De consecución: Consiste en que el presupuesto debe lograrse de manera fácil con
un esfuerzo razonable.

A modo de conclusión. Se puede decir que la medición presupuestaria debe cumplir,

como toda medición contable, con los requisitos y parámetros que se mencionan y se
trabajan en las normas internacionales de contabilidad, financieras y de auditoría.
El presupuesto, como una medida contable más, representativa de la realidad estudiada,
se desarrolla bajo los mismos parámetros y normas que el proceso contable, utilizando
la misma normatividad e instrumentos, lo que da lugar a estados financieros similares a
los estados financieros proyectados.

5.8 EL PRESUPUESTO Y LA CONTABILIDAD ANALÍTICA

[ CITATION JOR11 \l 3082 ] El sistema de contabilidad analítica es el resultado de un

presupuesto basado en los objetivos propuestos por la organización y los logros
alcanzados, registrados en un sistema de contabilidad y presupuesto que cumplen con
las normas de contabilidad internacional.
Objetivos de la organización – realidad alcanzada por la organización=
desviaciones del presupuesto.
De otra parte, la suma de los presupuestos y de las desviaciones es igual a los resultados
reales.
Presupuestos + desviaciones del análisis del presupuesto y ejecución presupuestal =
contabilidad de resultados reales.
Objetivo ± desviación = realidad
En todo sistema, la toma de decisiones tiene un comportamiento en dos tiempos.
Ex ante: De acuerdo con los objetivos propuestos

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Ex post: Determinando las desviaciones o variaciones con respecto a los objetivos
propuestos y la ejecución presupuestal. Esta evaluación ex post es un valioso
instrumento de dirección administrativa.
De acuerdo con los objetivos y las metas propuestas en la organización, las decisiones
más comunes que se pueden tomar son:

1. Determinar de los precios de venta objetivos.

2. Escoger entre las alternativas de comprar o producir, o comprar un producto
intermedio para hacer la producción final, mirando siempre si es competitivo.
3. Racionalizar los centros de gestión o de negocio, se reorganizan la estructura y los
procedimientos para ser más eficientes.
4. Determinar el costeo y la rentabilidad de los productos y clientes, y tomar decisiones
sobre estrategias para lograr la rentabilidad esperada.
5. Otras.

Las desviaciones o variaciones reconocidas en un sistema de contabilidad analítica en

tiempo real permiten la toma de decisiones de forma oportuna, eficiente, eficaz y
efectiva.

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